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社群遊戲發展多年，使用者付費的觀念好不容易開花結果，讓應用程式開發商均嘗到甜頭。然而，若談到進入中國市場，與「免費」打一場硬仗的心理準備，仍是基本原則。

美 國《華爾街日報》（The Wall Street Journal）引述上海軟體開發商Kwestr首席產品官法蘭克．游（Frank Yu）說法，開發社群遊戲所需資本、人力、物力門檻極低，只要幾百美元、一部電腦和五至二十人的團隊就綽綽有餘，因此非常適合中國團隊。

事實上，中國也已是為蘋果（Apple）手機設備及臉書（Facebook）等社群網站製作最多網路遊戲的國家之一，但廠商往往只將銷售或廣告收入的四○％至五○％回饋給創作團隊，遠不及其他國家的至少七○％。

於是，當地的開發商不得不跳出利潤微薄的中文平台，接觸中國以外的使用者，以提升能見度。值此時刻，西方許多社群遊戲開發公司從iTunes的發展看見有利可圖，正希望迅速切入中國市場，兩方因此一拍即合。

外 商積極布局　收購在地公司搶商機 今年五月開始，北美最大社群遊戲公司Zynga便已動作頻傳，不僅收購了北京社群遊戲開發商希佩德（XPD Media），七月時與日本軟體銀行（Softbank）成立合資公司Zynga Japan，八月更推出繁體中文版的《德州撲克》（Texas Hold'em）。

而曾開發《寶石迷陣》（Bejeweled）和《植物大戰僵屍》（Plants vs. Zombies）等遊戲的美國西雅圖社群遊戲公司PopCap，也與中國社交網站「人人網」計畫共同推出中文遊戲。

美 國《彭博商業週刊》（Bloomberg BusinessWeek）報導，曾推出《惡靈古堡》（Biohazard）系列、《洛克人》（RockMan）、《快打旋風》（Street Fighter）、《魔物獵人》（Monster Hunter）等電視遊戲的日本軟體公司CAPCOM，已與中國一家「大型」遊戲開發商洽談合作中，惟目前拒絕透露其名稱。

不論是收購或合作，殊途同歸，就是不能放過全球社群遊戲大戰中規模最大的中國戰區。然而，所有開發商其實都心知肚明，談到進入中國，盜版問題就是家常便飯。

PopCap公司亞太區副總裁格爾茲曼（James Gwertzman）便不諱言，該公司的植物大戰僵屍遊戲，正是透過盜版而風行。

市場專家表示，遊戲開發商想從中獲利必將困難重重，但在大環境機制成熟，或能有效規範一群已習慣免費玩遊戲的人之前，即使冒著被盜版的風險，也不能放緩腳步。這恐怕是現階段所有前進中國社群遊戲淘金的業者，不足為外人道的苦。

「有沒有什麼問題，現在讓你晚上睡不著覺？」這是二○一○年十二月中旬，國際動態競爭理論大師陳明哲向台下一群國內知名大型金控高階經理人的提問。他喜歡用簡單易懂的問題，帶領聽眾思考：「什麼是競爭？」

商場如戰場，問什麼是競爭，對每天都要思索如何與競爭對手打仗的企業領導人來說，豈不是太過簡單？

問題簡單，解答卻不容易。這個讓陳明哲花了整整三十年，尋求答案的問題，使他成為近年最紅的策略學說「動態競爭理論（Competitive Dynamics）」的先驅研究學者，不僅成為國際間第一位三度獲得國際策略管理學會最佳論文獎，以及頂尖學術期刊《管理評論》最佳論文獎的人，目前更擔 任全球有兩萬名會員的國際管理學會（Academy of Management）準主席（即將在二○一二年上任）。

就像是武俠小說中，一個名不見經傳的小子在苦練多年後成為一派宗師，這位在台東出生長大，自稱「野孩子」的台灣學者，以一家之言站上國際學術殿堂的崇高地 位，成為全球著名的企業策略專家，他經常應邀與大前研一、朱利安尼（Ruby Giuliani）等國際級的名人同台演講，並應全球五百大企業之邀提供諮詢。

第一課 如何辨識競爭對手？ 想拉開差距，反招新敵人

動態競爭理論，是過去二十年來，策略管理學說最重要的三大研究主軸之一，之所以受到重視，在於它突破了一九八○年代，以策略競爭大師麥克．波特（Michael Porter）為主流，以產業與優勢競爭為核心的分析方法，將動態競爭的概念，引入研究領域。

如果說，波特在相對靜態的產業環境下解答了，「企業面對競爭對手，怎麼做得更好，或更不一樣。」那麼，陳明哲鑽研的動態競爭理論則進一步回應了，在急遽變 遷的商業環境之下，「企業可以怎麼做，來快速回應環境與對手。」因而重新定義了企業競爭最核心的三堂課：「如何辨識競爭對手」、「如何分析競爭對手」以及 「如何掌握競爭對手動態」， 追求最後的成功。

二○一○年十二月二十三日，陳明哲難得回到台灣，接受《商業周刊》獨家專訪，為讀者講授動態競爭策略的三堂課，第一課就是：「如何辨識你的競爭對手？」 陳明哲拿知名的刮鬍刀品牌吉列（Gillette）在九○年代面臨的兩場商戰為例，說明競爭對手並不經常如企業所設想的，那麼容易辨認。

吉列刮鬍刀在一九八○到一九九○年初期，因為發明可抽換刮鬍刀刀片的明星商品Mach，而成為市場贏家。當時它的主要競爭對手舒適牌（Schick）刮鬍 刀，只能扮演市場後進者。這場戰役，看來吉列是占了上風，然而，吉列沒有想到，當它決定在一九九六年購併金頂電池（Duracell）後，卻為它引來事前 完全沒有想到的競爭者──勁量電池（Energizer）。

一九九六年正是吉列最為賺錢之際，當時全球一年要用掉兩百億片的刀片，其中的三○％是吉列公司生產的，滿手現金的吉列公司開始思索多角化經營，以七十八億 美元收購金頂。當時的吉列年報指出，兩個品牌有高度國際市場互補性，購併案可以擴大兩個品牌的銷售通路，帶來更大的經濟規模優勢。

有趣的是，這一回合的競爭，在吉列的設想之中，無非是拉開與對手舒適牌的實力，所下的一手棋，不料，卻引來金頂電池的競爭對手勁量的疑慮。勁量接著回頭購 併了舒適牌刮鬍刀，第二回合捉對開打的，變成了吉列與勁量，本來是單點競爭的局面，頓時變成了多點競爭，完全是料想之外。

陳明哲再以台灣面板廠遭到歐盟重罰，南韓三星卻全身而退的事件為例。

第二課 如何解讀競爭對手？ 站在對方角度思考是關鍵

○九年十一月鴻海購併奇美電時，當時媒體報導的焦點都是對友達的影響，鮮少有人注意到，鴻海購併奇美電在價值鏈整合上，直接威脅了三星。站在三星的角度看，是它被打了一拳，日後勢必要反擊，問題只是何時反擊，在哪裡反擊。

有趣的是，如果回顧二○○九年十一月十四日，群創與奇美電合併記者會，鴻海董事長郭台銘談起合併效應時，曾經表示：「李在鎔（三星集團第三代接班人，現任 三星電子總裁）明天一定會送e-mail給我。」顯示鴻海並不是沒有預料到，三星從此之後會將奇美電視為競爭者，然而卻沒有料到，三星回擊的方法，竟然是 向歐盟告密。

陳明哲指出，動態競爭理論講的就是，競爭是你來我往的，有動態與相對性，「當我打一拳出去，對手會不會回擊，如何回擊，是一拳？還是一拳加一腳？是打同一部位？還是不同部位？是現在反應？還是以後反應？」

三星與奇美電帶給CEO的啟示是，不僅要自問，是否已經成功辨認出競爭對手；更要問，你是否成功解讀了對手。

就像外界直接將奇美電與友達視為對手，一般說來，企業辨認同業的競爭對手，遠比辨認潛在的競爭對手來得容易。

然而，「如果從資源的角度來看，FedEx的對手，不只是UPS，或是DHL（知名快遞業者）等，而是在物流系統具有全球優勢的沃爾瑪（Wal-Mart）。」陳明哲說明，隨著觀點不同，競爭者定義自然也有所不同。

因此分析對手的第一步，是先就市場的共同性，以及資源的相似性，界定出競爭者。

第二步則是針對競爭者做捉對的分析，就驅動競爭行為的關鍵因素「對手是否覺察到競爭？」「對手是否有動機競爭？」「對手是否有能力競爭？」這三個要素，是驅動對手採取行動的關鍵，缺一不可。重點是，分析這三大要素時，必須站在對手，而非自己的角度來思考。

接下來，第三步才是分析對方發起攻擊，以及己方做出反應的可能性。最好，能夠在這個過程裡，降低對方的競爭意識，或建立起自己的反擊能力，換句話說，就是 建立「反擊障礙（Response Barriers）」，讓對方低估你的實力，或高估競爭的困難，而降低回擊意願。

有太多成功企業，都是利用「反擊障礙」，降低對手敵意，為自己爭取建立競爭優勢的時間。

第三課 如何掌握對手動態？ 讓強者沒動機回應最高招

陳明哲指出，一般說來，廠商對於直接競爭對手的察覺程度很高，例如，可口可樂與百事可樂，賓士與BMW，對實力差距很大的企業，不會投以太大關注。然而， 美國最大的市調資料庫Market scan曾經詳列各個產品別主要廠商的市占率， 結果發現，原本市占率小到僅有○．五％到五％，被列為「其他」、連名字都不受關注的小廠業者，經常在幾年之後，大廠才忽然發現，其他類中的市占率已經達到 二○％。

像是全球零售巨擘沃爾瑪，在一九六二年創立初期，到一九八○年中期，有長達二十年的時間都避開K-mart等主要零售商布局的大城市，不直接衝突，同時， 著力於物流與資訊系統的實力。等到K-mart等競爭對手注意它時，沃爾瑪已經憑藉資訊與物流的優勢，建立了對手無法趕上的「每天最低價」競爭門檻。

「不管是Apple（蘋果電腦）的第一代iPhone或是宏達電的阿福機，一開始推出時並沒有受到主要手機大廠立即而重大的回應，原因並不是沒有察覺，或 是沒有能力回應，而是沒有動機去回應。因為當時智慧型手機並不是市場主流，但是Apple一推出第二代iPhone，卻打破了高階與低階手機的疆界，引爆 了一場原本就一觸即發的產業競爭。」陳明哲以企業案例說明，企業在實力較弱時，如何壯大競爭實力的心法。

他的動態競爭理論 融合東方思維、西方實證法

聲東擊西、避實擊虛、暗渡陳倉……，陳明哲分析企業競爭的思維，帶有中國人的競爭策略觀。這套不同於西方的觀點，讓他得以在中國市場崛起的今天，成為東西管理學界的橋梁。西方企業常向他求教東方觀點，而在兩岸的企業，則借重他對西方思維深入的闡述。

「競爭讓我著迷，」生長於台東海邊小鎮，陳明哲愛上打棒球時，正是紅葉少棒小球員崛起之際。在物質貧乏的鄉下揮棒練習的他，大學搬到台北，常著迷的看著球場的大燈一盞盞亮起，又一盞盞熄滅， 「成王敗寇、優勝劣敗，」然而，隔天又是新的比賽開始。

大學畢業之後，陳明哲到美國念書，選擇自己最喜歡的競爭領域做為研究主題。一九八四年，他的博士研究指導教授Frank T. Faine啟發他進入動態競爭研究，兩個月後，指導教授中風，他卻要與同事上台報告這項研究，而他手上握著的，僅有一頁的摘要。

之後近三十年的時間，他繼續投入動態競爭領域研究，從沒有改變方向。為了從學術新鮮人的邊緣地位打入學術殿堂核心，整整七年，不管是下雪還是雨夜， 他每天凌晨三點起床，利用三點到中午十二點的時間專心投入思考與寫作。「我每天都必須說服自己去做這件事，」陳明哲回憶，這是他研究生涯中，最為挑戰的 事。

他伏案用美國航空業累積二十年的資料庫，建構動態競爭理論架構。用的雖是西方實證科學法，然而在大學時，蹺課去上的國學課，四書五經、諸子百家，卻悄悄發酵，「年輕時不懂，但現在我覺得，談組織變遷，沒有比董仲舒的《春秋繁露》更好的了。」

「我現在可以感受到潮流，但以前沒有，我只是在摸索，就是相信，這是我要走的道路。」學術研究是一條寂寞的路，對陳明哲來說，熬過研究初期被退稿、批評， 到成為西方學術界接受的一家之言，就如同他描述那些原本不見經傳，後來厚植實力的企業一般；舞台，並不光來自客觀環境變化帶來的機會，更多是來自己身的求 勝意志。

【延伸閱讀】向自己發問！ CEO必學8道練習題1.我有多了解自己? 認識對手前先定義自己，界定你的營運範疇與主要市場。

2.我認識自己的競爭對手是誰? 有相同市場或相似客戶的企業才會捉對廝殺？看看麥當勞賣咖啡讓星巴克措手不及，再想想自家企業的對手是誰！

3.我有多了解自己與對手的市場? 已占據的市場或想進去的市場，先分析每個市場的重要性，接著把每個對手拿來與自己做成對的兩兩比較。

4.我和對手掌握的資源有多相似？ 與競爭對手要比的不只是有形資源，更要比品牌、知識、創新、產業關係等無形資源，並盡可能量化。

5.競爭對手跟我有多接近? 市場與資源重疊性高，是最明顯的對手，而資源相似、市場重疊性少的可能是潛在對手；資源與市場重疊性都低，即使處於同一產業，也不見得就是競爭對手。

6.對手了解我多少？ 當對手看不見、看不懂或看不起你時，你的競爭行為比較不會引發反擊。

7.當我採取某一行動，對手會如何反應？ 把你和對手兩兩捉對，分析洞察力、動機與能力，除非對手具備這3項驅動要素，否則它不會採取競爭行動。

8.對手如果反應，我應該如何回擊？ 保持低調，跳出對手視線或與競爭對手合作、開拓新市場。目的在讓對手忽略自己時，建立己身優勢。

資料來源：改編自陳明哲教授《動態競爭與華人企業的永續發展》

一月十日，誠品信義店展演廳，瞬間擠進近六百人，為了的是參加「誠品生活」（簡稱誠生）上櫃前業績發表會。人數之多，也讓誠品董事長吳清友，一度站起來，跟外面無法進入的股東、券商，說抱歉。

談到誠品書店虧損十五年，去年切割出通路、餐飲事業成立的誠生登錄興櫃，股價一度站上兩百元，成為興櫃之后，接著，將於一月三十日上櫃。吳清友哽咽的說：「感謝台灣，才有誠品，才能走出海外。」對比父親感性，誠品生活總經理吳旻潔顯得理性。業績發表會上，舉凡營運數字、方向，由她上陣回答詢問。反倒是吳清友提醒：「別講得好像上課一樣！」

誠生是吳旻潔投入家族企業後重要的成績單。書店包裹商場的策略，加上去年八月香港開出第一家海外店，法人預估，去年營收達百億元，每股盈餘（EPS）預估可到八元，相較遠東百貨高出許多，也難怪成為法人追捧對象。

如果說，書店包裹商場策略是父執輩的交棒；那麼，預計今年第三季開幕，位於松山文創園區，內含電影院、文創旅館，主建築共有地下四層、地上十四層，由日本建築大師伊東豐雄設計的誠品園區，則是吳旻潔主導。

切入旅館業，意味誠品競爭對手，從金石堂、轉成Sogo，擴大成W飯店、寒舍艾美等五星級飯店。「誠品旅館只有一百零四間，要靠台灣味，如阿原肥皂、台灣特有的陶藝、竹藝品等生活設計風格，走出競爭差異化，」吳旻潔分析。為增強戰力，請來退休多年、迪士尼亞太區消費商品部前總裁劉靖文，坐鎮旅館事業群。

旅館可望再挹注一成營收

翻開誠生財務訊息，截至去年第三季，敦化和信義兩店營收約三十三億八千萬元，占整體營收約三分之一比重。加入旅館戰局，企圖吸引陸客逛書店、商場後，留下來過夜。法人預估，旅館事業加入，將可再提升一○％到一五％的營收。

只是，隨著競爭對手群不斷擴大，也挑戰著業態轉換經營能耐，以及人才養成。屆時誠品是否還能挾帶著固有「誠品文化」四個字，突破信義區五星級飯店一級戰區的包圍，也考驗著小當家的經營思維！

不怕蹲得苦、等得久，為升電裝工業董事長尤山泉堅信通用型胎壓感測器（ＴＰＭＳ）一定會有市場，從十年前研發至今，果然做到世界級水準。為升一套系統就能對應車輛市場九八％型款的涵蓋率，由於幫車廠、輪胎廠大幅節省庫存，客戶訂單追著他跑。

撰文‧林麗娟

從彰化縣彰鹿路轉進日新國小旁的鄉間道路，舉目所及是大片的水田，為升電裝工業就置身於稻田中央；在其後方大片的土地，九月起即將動工拓建新廠。如果未來所有生產線全開，一年要生產四五○萬個胎壓感測器（ＴＰＭＳ）。

一整個ＴＰＭＳ配備的大小差不多就像一支手機。為升董事長尤山泉信心十足地表示，四五○萬個ＴＰＭＳ，就可以把美國洋基棒球場的座位區全部占滿，但投入偌大市場可能還是會供不應求。

ＴＰＭＳ新制打開出貨商機尤山泉的自信不是憑空而來！二○○五年，美國修法將ＴＰＭＳ列為汽車配備以防爆胎，並於○七年開始實施。以產品壽命五至七年左右進行預估，新一輪的「換機潮」將自一三年進入高峰，「在美國，有三‧五億個輪胎正在跑著呢！」尤山泉以此形容市場規模。

事實上，除了美國之外，歐盟、韓國以及台灣，都已立法將ＴＰＭＳ列為汽車標準配備。

而有別於一般產品僅能用於有限的車款，為升的ＴＰＭＳ系統能通用於將近五百種型款、不同年分的車輛，涵蓋率超過九八％。這個「通用」優勢，拉大了為升和其他對手的競爭差距。

反映潛在長期利多，為升的股價從去年八月至今漲幅近倍，外界不免稱羨：「為升真是賭對了！」但旁人有所不知的是，為升從○三年起就投入ＴＰＭＳ的研發，長達十年研發的過程中，一路上忍受各界對他「會把公司拖垮」的冷嘲熱諷，直到今天才算撥雲見日。

「這不是靠賭運，是靠眼力，看準了就必須堅持到底！」回想起這十年的蟄伏練功，尤山泉語氣中略帶霸氣。

事實上，這位在田間工廠與汽車零組件關鍵技術死命拚搏的董事長，也曾年少輕狂過。尤山泉出身傳統農家，因為不願務農一輩子，中學時代就離家北上，到台北拜師學習木雕；雖然叛逆，不過他當時已經展現某種「不服輸」的精神，只用短短一年時間，就已學成出師。

或許還不到「浪子回頭」的程度，但尤山泉是這麼說的：「身在台北，腦袋裡還是常浮現爸媽在半夜拿著鋤頭巡視田地的模樣。」退伍後，他先到老家表哥開設的汽車零組件公司從基層做起，跑業務也接觸技術，結交不少人脈。

「好生意往往是在壞時機做成的。」這是尤山泉的名言之一，也是他工作以來幾番跳躍成長的真實體悟。

贏在「什麼都能做」

一九八○年，尤山泉發現來自中東地區的汽車零件訂單驟然增加，「原來是因為伊朗和伊拉克開打，兩伊戰爭讓當地的車輛損耗驚人。」他回憶，當時雖然急著調度生產線日夜趕工，但源源而來的訂單也讓他攢下創業的儲蓄金。

一九八五年政府推動汽車工業發展方案，台灣汽車普及率自此大增。價格便宜、供應迅速的台製零組件，也在市場上愈來愈受歡迎。眼見機不可失，尤山泉一九八九年就在田間整地，創立了為升。

談起創業初期，除了受惠於國內市場蓬勃發展之外，尤山泉認為，為升也贏在「什麼都能做」。他回憶，當時許多汽車零組件必須仰賴國外進口，價格偏高，於是總有貿易商拿著樣品問他：「這個東西你能不能做？」他通常一口答應，且報價便宜許多。隨後，他乾脆不等貿易商詢問，而是主動成立貿易部門，隨時注意還有什麼值得開發生產的零組件。

隨著產品質量提升，為升不僅在「售後服務(After Market，AM)」市場大有斬獲，也陸續打入美國底特律汽車大廠的「原廠授權生產(Original Equipment，OE)」市場，包括通用汽車、克萊斯勒等，都是它的客戶。至此，為升在售後服務及原廠授權的市場比率約為一比一；然而，「眼力」一流的尤山泉，也在這時看見了新危機。

「其實從十年前開始我就覺得怪怪的，每次坐飛機到底特律，在夜間從空中俯瞰這個城市，燈光好像一次比一次黯淡。」尤山泉當時自然無法預知底特律最終走向破產的命運，但立即有所警覺。

「原廠授權市場的利潤乍看不錯，但訂單可能會隨著大客戶走下坡而受到衝擊，反倒是維修廠、汽車百貨量販店等售後市場，相對穩定。」當下，他決定以「拉高售後服務市場」為未來主要策略。

五年之後，美國爆發金融海嘯，新車市場景氣低迷，但也因為消費者「寧可修車也不願換車」，讓ＡＭ市場反倒逆勢上揚，為升的外銷ＡＭ市場占營收比重一舉超過九成。

尤山泉回想自己十年前對底特律的觀察，除了讓他決定主攻ＡＭ市場外，也讓他興起開發高附加價值汽車零組件的念頭，開始了ＴＰＭＳ開發計畫。

然而，ＴＰＭＳ的研發並不是一蹴可幾的，一開始還被唱衰，等到技術完全成熟的第三代產品問世，已經過了足足十個年頭，尤山泉也歷經畢生最艱苦的一場挑戰。

時光推移到○三年，水箱溫度、車輛速度等電子感應器原本就是為升的眾多產品之一，尤山泉到底特律與通用汽車洽談合作研發產品時，有感而發：「各家車廠的汽車型款每年不斷地增加，我現在做的ＴＰＭＳ也只能對應到十幾種車型。如果ＴＰＭＳ是通用的，像一把萬能鑰匙，可以打開絕大部分的鎖，不就很省事嗎？」尤山泉廣泛地與汽車業界的友人溝通意見，大家果然都很無奈：「對啊！規格真的很亂，我們幫車主維修車子，各車種的ＴＰＭＳ都不同，我就像身上必須配置幾百把鑰匙才能解碼開鎖的鎖匠，又重又累。」業者所比喻的「配置幾百把鑰匙」，反映在現實世界裡，就是修車廠往往要準備大量、多種的產品庫存，而技師在替換新的ＴＰＭＳ時也得「因車制宜」地花上很多時間進行設定，費錢又費力。

這些意見聽在尤山泉的耳中，他立刻解讀：「要開發能夠通用的ＴＰＭＳ很難，但絕對會有大商機。」尤山泉找來業界四名老師傅成立研發團隊，前往上海廠的研發基地，研發新產品。不過，為升的一、二代產品涵蓋車種比率雖比市售產品來得高，卻還不符理想。

於是，他重整團隊，納入ＲＦ（無線電波）通訊協定專長的八名資深工程師，回到彰化本廠繼續研發，只要解碼一有突破，他就搭機到美國實際測試成效。那段時期，尤山泉的員工們最常聽到他下達的指令就是：「好，拿這個去開模。」不惜重本、不停開模，直到第三代ＴＰＭＳ以雲端空白燒錄方式達到解碼涵蓋四八○款車種，光是測試費用就花了快要一千萬元。

尋找對的路走下去

在這過程中，「各種冷嘲熱諷也從來沒停過。」為升高級主管們隨口舉例。

「田中間的一家小工廠，怎麼拚得過世界第一的英國Schrader、第二的德國西門子大廠。」「再繼續陷進去研發ＴＰＭＳ，會不會拖累公司啊？」為升副總經理洪元通回憶往事，吐露出那時無比煎熬的心情：「等到雲端解碼技術終於有所突破的時候，連涵蓋率算是挺高的敵手也主動上門與我們簽約，變成了為升的客戶。」除此之外，在為升對外發表研發成果之後，別人求之不得、得捧上簽約權利金才能進一步合作的全球前兩大ＴＰＭＳ診斷器製造大廠BATEC、ＡＴＥＱ，則是主動找上為升談策略聯盟。

不過，一向看得遠的尤山泉，還是在為產品尋找別人尚未發覺的新商機。

當同業的目光都集中在北美、歐洲時，尤山泉已經把ＴＰＭＳ結合ＧＰＳ、手機、後視鏡，並且開發點菸頭式接收螢幕系統，甚至與北歐車種的冬季輪胎、雪地輪胎型款作結合，「找到對的路，堅持走下去，這就是為升的核心價值。」

胎壓感測器（TPMS）

英文名稱：Tyre Pressure Monitoring System 運作原理：TPMS裝置在汽車輪胎內，即時偵測輪胎的氣壓及溫度，以RF（無線電波）方式將特定的通訊碼傳輸至車內的接收器，顯示數據於儀表上，駕駛由此能得知車胎狀況，提高警戒，避免發生爆胎、車禍等意外。

尤山泉

出生：1956年

現職：為升電裝工業董事長座右銘：願意學習、改變的人，不會被社會淘汰

為升電裝工業

成立時間：1989年成立為彪公司，2004年更名為升電裝工業，同年設立上海廠

負 責 人：尤山泉

資 本 額：6億元

主要業務：汽車開關等電裝品、胎壓感測器（TPMS）近年獲利：2012年每股純益4.11元2013年前6月每股純益2.8元