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德國工業大城斯圖加特的市郊，衛柏林根（Waiblingen）小鎮上，坐落著一家全世界電鋸市占率第一名的企業。這家公司今年三月，才登上了美國《時代雜誌》（Time）的報導。 「製 造電鋸並沒有什麼特殊的技術……，中國人已經開始製造電鋸了。但是這並沒有阻止德國電動工具製造商斯蒂爾（Stihl），在全世界行銷電鋸，即使它的頂級 產品是市場上最貴的。」《時代雜誌》如此形容這家公司，並以它為例，解釋德國如何成為高品質產品中的「歐洲的中國」。 斯蒂爾，在全球電鋸市占率三分之一、電動切割機市占率超過五○％。它最頂級的專業電鋸，在德國要價新台幣七萬元，是市面上普通電鋸的十五倍之多。 留住最好的人！ 用「時間帳戶」，保障工作權 可 賣好價錢，是因最專業的產品，全都在德國由最專業的工人生產，品質保證。相對一般德國企業的產品自製率約在二○％，斯蒂爾的自製率可高達六○％。該公司須 使用的一千八百個塑膠零組件，九○％都自行在衛柏林根生產。「在德國，我們只生產專業產品，」帶我們參觀工廠的銷售部主管伯克（Jochen Burke）強調。 因為幾乎全程在自家工廠生產，不隨便外包，斯蒂爾反而達成了競爭對手難以取得的經驗和效率，因為魔鬼就在細節裡。 「很 多跟製程有關的好的解決方案，是因為我們在自家工廠製造，而發展出來的，」斯蒂爾執行長肯希爾拉（Bertram Kandziora）對我們強調，「有一段時間，產業間大家都希望減少製造的深度。我們當時並沒有這麼做。現在大家再次學到，製造的深度是可能替我們賺錢 的……，如果你有know-how，把這個能力留在自家廠裡，然後可以靠這樣的能力賺錢。」 於是，斯蒂爾建立起了一個好的循環圈，在德國生 產最專業的產品，透過高技術、專業生產得以賣到好價錢，公司也才能負擔得起德國高昂的工資。「我們提供最好的產品、最好的服務。所以我們需要最好的員工。 我們也必須找到最好的人。所以這意味著我們得給他們好的薪水，」肯希爾拉強調。 為了留住「最好的人」，斯蒂爾即使在二○○九年金融海嘯、出 現十八年來的首度營收衰退（衰退四‧九％），成為二十億三千八百萬歐元（約合新台幣八百五十六億元），仍然做下一個重大決定：不減薪、不裁員，改採「時間 帳戶」（time account）管理員工，並且保證到二○一五年前，不會裁員。 當時的斯蒂爾有兩種選擇，一是「縮短工時法」，員工工時減少、薪水也減少，部分差額由政府支付。另一則是「時間帳戶」，薪水不減少，不足工時記入帳戶裡，待景氣回溫員工再加班補回。 最後，他們選擇了當下看似對公司成本壓力較大的「時間帳戶」制度。「我們送出的訊息是，如果你是好員工，在斯蒂爾，就會有安全。你必須在最壞的時機送出這樣的訊息，」肯希爾拉強調。 二○一○年前八個月，斯蒂爾營收大幅成長一六．九％，證明當時不妄下決定，保障員工的工作權，對斯蒂爾來說，反而達到了日後的效率。當我們去參觀斯蒂爾工廠時，當時某些生產線已經回復一天三班、且週末要加班的水準（金融海嘯時最糟一天只有一班）。 懂 得保護人才！ 不讓工人扭傷手，流程自然縮短 這裡大部分員工，都是由學徒訓練起，在肯希爾拉眼裡，是「優秀的工匠」，「我們的工匠都是由我們的訓練中心訓練出來的……，我們有自己的訓練中心。我們持 續有二百一十個學徒在我們這裡訓練。」為了確保這些從基礎培養起的優秀工匠能持續替公司工作，斯蒂爾就要更能確保在德國生產能持續獲利。 因此，公司花費極大的力氣與時間研究如何簡化流程、同時保護員工，一舉一動都不浪費力氣，這種「以慢擊快」的策略，重新定義了效率，許多打底的工作流程設計，短期看似讓企業成長較慢，其實卻在累積長期的競爭效率。 在這個工廠裡，處處都是精密的自動化設備，連電鋸後面抽拉引擎的繩子，都有專門的打結機器。高度自動化，才能讓斯蒂爾達到高效率。 「因 為我們的薪水很高，我們得要更降低成本。降低成本不可能跟員工說，請你們做快一點！這不是解決之道，」肯希爾拉強調。舉個例子，他們發現，電動螺絲起子在 停止使用時，會形成一道扭力，傷害工人的手腕。於是就設計了一款護具，包在電動螺絲起子的外面，扭力會直接加到護具上，員工就不會受傷。這樣的設計，看似 與效率無關，保護了有經驗的資深員工，公司才可能生產高品質的產品。 斯蒂爾就是透過詳細研究每一個動作、每一個流程，讓組裝的過程更有效率。但重點是，這得先花時間徹底研究，工程師得要詳細計算，「降低成本的方法是，找到正確的解決之道，讓一個人可以很正常的完成他的任務，不需要趕。然後我們的生產流程就可以自然縮短。」 這種先看清問題本質的思考模式，造就了斯蒂爾的德式效率，也是這種以慢擊快的德式思維，讓它得以在廉價勞工競爭激烈的今日，仍能維持市占率第一。 |
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