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前阿里執董鄧康明：創業早期必須要“獨裁”

i黑馬：12月21日-22日，首屆黑馬創交會在北京國家會議中心盛大召開。21日下午，在由創業家傳媒和周伯通招聘聯手舉辦的“前人萬企招聘大集”上，原阿里巴巴人力副總裁、福道誠壹管理咨詢公司首席顧問鄧康明為各位創業公司創始人、HR、求職者們做了分享。

以下為鄧康明分享整理：

很開心，看到這麽一個事兒辦成嘉年華一樣的活動。我估計大家心里著急，今天就交流三點。

一、做出選擇後，你就被這個選擇所決定

我有一個看法：每個人都是一本書，這個書里面可能波瀾壯闊，可能清澈如小溪，但這些都不重要。今天無論大家是找工作還是找人，關鍵這本書是你自己寫還是別人寫。有很多事情的出發點會決定了你今天過得好不好，和兩三年以後過得好不好。在這個過程中，在今天這麽一個狀況之下，你自己的選擇是什麽樣，你就被這個選擇所決定。

你要去創業，就去創業，做了這個決定，那你就被這個決定所決定了，沒有其他的事情。你選擇了創業，自然就面對要去融資、要去開發產品，要去找合作團隊，有無窮多個不快樂的地方。但你選擇了，就得走下去。

找工作的人也是一樣。國家在開放，大學生可以停薪留職去創業，今天也有很多機會找到那些創業者一塊合作，機會成本都很低。所有門檻都很低，政策的門檻、技術的門檻、錢的門檻都很低，今天我看了很多東西，隨便一個企業，不管有沒有產品出來，有兩三個人，估值可以隨隨便便就到一個億美金。剛才在聊天時，那個投資方說今天創業的人如果融資不融兩千萬美金，都不好意思跟人說，所以這是一個門檻很低的時代。由於技術的進步、互聯網的進步，在資本和人本之間發生了根本的變化，創業者成為了一個資本追逐的對象。

但無論你走哪個路，你一旦決定了這個以後，轉移成本就很高。一旦走上這個路以後，你做了這樣一個選擇以後，這本書要寫下去的時候，它可不像你最初那個選擇的時候那麽簡單了。成本低，代價一定要很高，這世界是公平的。想清楚這些東西以後，堅定的往前走，不要去猶豫，可能在未來幾年里是一個關鍵。所以你自己這本書你自己要怎麽去寫，還是讓別人左右了你書的基調，這個沒有幫你。牛社搭了一個很好的平臺，黑馬營搭了一個很好的平臺，但這個演員怎麽扮演、你能成為什麽樣的角兒，這是沒人能幫你的。

我有二十多年的工作經歷。第一個十年我為跨國公司工作，我工作的公司，今天好像沒那麽好了，比如微軟，但十年里面，他們是那一票風光的企業。第二個十年，我選擇不再為跨國公司工作，一定要為中國本土公司工作，所以十年前碰巧幸運的見到了一個長得很好看的人，叫做馬雲。這十年來，我一路看著阿里從一千多人的公司，從只有B2B的公司，一路發展成從50萬起家到現在2300多億美金的市值。在這個過程中，我在民營企業經歷了很多的故事，我也面對不同的選擇。2010年，馬雲發了一個信，我很生氣，公司出現了客戶欺詐的事情。我那時候是上市公司的執行董事，後來一票處理事件，上市公司CEO李旭輝離開，我當時已經在集團，我做集團所謂的CPO首席人才官，但最後把我也拿下，叫降職另用。當時我也面對選擇，很多人說你要麽就退了算了，別搞了。我那時候沒工作，降職另用，我還天天去上班，這個過程讓我對人性有了很多理解。看了很多當年追著你要吃飯的人不認識你了，當年把你當兄弟的人還是把你當兄弟的人還有，所以人性的很多東西在這個選擇中間讓我汲取了另外的營養。

長話短說，每個人都有自己選擇的權利，今天你做任何一個決定的成本都很低，但是這個選擇作出以後，你就被這個選擇所決定。

二、 創業公司在早期階段，要獨裁，並分享有價值的東西

公司就是一出戲，組織就是一出戲，這個戲要好，就必須要有幾個角兒，公司里組織里創業初期階段，必須有一個老大。這個老大得說了算，這個老大得帶著這個團隊堅定的往前走，所以這樣一個所謂民主、所謂商良，所謂協商，在創業期是不存在的。

你用互聯網的技術享受了所謂的互聯網創業這樣一個民主的氛圍，你就必須用獨裁的手段去做，才有機會能夠把這樣一個民主的紅利變成一個實際的利益。所以創業公司在早期階段里面，不要期待有民主，不要期待有協商，也不要期待集體做決策。只能有一個人做決策，其他的人只能做配角去執行。早期創業團隊里面如果太多的角兒，不管是合夥人也好、選擇你們的搭檔也好，如果他不服你，他有他的主意，那麽你們最好在早期就一拍兩散掉。前期必須有一個喝茶論道的人，也必須要有一個只能夠把喝茶論道那個茶葉落在地上種出花來的人。在選擇的過程里面，這也是另外一個選擇，不要聽那些民主、協商、合夥人要共同尊重，不存在這個問題。要想清楚這個這個民主的殘酷。

獨裁是什麽?獨裁是一種力量，是拍板的力量、做決策的力量、不受幹擾的力量，在痛苦的黑暗孤獨之下，還能夠按下這個按鈕，說let’s go，不放棄，團隊需要這樣的力量。在創業前期階段里面，我看著阿里巴巴的成長，我看著這個公司怎麽從小到大的一個過程，在早期所有的東西，阿里最大的一個特點，但有一個最大的特點是執行。

馬雲說一個東西，哪怕說的是狗屎，團隊能把它做出一個花來，執行。不要去質疑，這個世界在今天所有的東西都是模糊的，所有的東西是想不清楚的。產品也好，運營的模式也好，只有堅定的往前走一步，才知道清晰成功的可能性存在不存在。坐在房間里喝茶論道討論爭論，是不可能在今天這個狀況之下產生任何東西的。創業者本身需要一個強大的內心，需要這種孤獨感背後強大的力量，也不要試圖把自己這個孤獨痛苦分擔給你的團隊，不要讓他們去扛這個東西。你選擇的合作夥伴里面是在專業里面很強的，把你的東西落地的，不需要尋找和你一起喝茶論道的人。你尋找的那些投資人可以，尋找的另外一票咨詢的人可能可以，但是團隊在早期一兩年里面，你必須承擔起這樣一個孤獨的責任。在這個過程中沒有民主，如果你不是這個料，請把這個料讓出來，找出敢於傻乎乎做決定的人。不是科學的決定有多好，而是決定的速度和執行的力度，讓一個公司跟另外一個公司作出重大的分別。

企業就是一出戲，這個戲早期里面必須有一些角兒，這些角兒就是所謂的領導力，就是這麽一回事。所謂的民主，必須要在前面生存下來以後，才有機會去建立所謂的決策機制，所有的制度、體系、法治的建設。沒有這個起步的階段，你就沒有這個機會。老祖宗有很多智慧，倉廩實而知禮節。所有創業者在組織建設里面，最重要的一點是，你要問自己能不能承擔起做決策的責任，如果沒有人能夠幫你分擔後果這樣一個場景，你能不能往前走。

今天成就一番戲是，需要多點不同的利益相關者，才能成就一個戲。周伯通也好，在線教育也好，周伯通今天是需要牛社的這樣一大票尋找人的這個機會上線的，很快可以估值三倍五倍的走。很多創業者別覺得自己有多牛，你必須把跟你利益相關的人伺候好。

這里面有一個重大的問題，就本著互聯網的精神，分享、透明。你有什麽東西可以分享?自己的隊伍面分享最大的兩個東西：一是你自己的股權，你能不能真的去分享你自己的股權;第二是你能不能把你的賬本攤開來，分享給你的核心團隊，給你十個二十個跟你打天下的，把你的夢想變成現實的團隊。分享、透明，打開來，你才有機會把把要做成這件事的生態系統建立起來。

所以一是堅持做決策，二不要分享那些自己的孤獨跟痛苦，要把自己能夠分享的那些有價值的東西信息，包括公司經營的狀況、賺錢沒有、有多少用戶、怎麽來的，是少數幾個人知道還是跟你打天下的二十個人三十個人都知道，這是在前期一個組織要形成核心文化的DNA最佳的場景。

組織一大以後，你想變，你想找到那個東西，是沒有的。很多人問我文化怎麽做，文化不是做出來的，文化就是在早期我就這麽幹的。比如今天所有人郵件溝通，早期的時候能不能線下溝通，辦公室內部一定也要O2O，不用郵件溝通，三五十個人喊一嗓子，推開門踢他一腳是最理想的，別用郵件溝通。等你大的時候，你才適合用那樣一個技術手段去溝通。

早期的時候，人跟人的文化的形成需要信任和默契。信任、默契的前提是，需要你們在早期知道互相的秉性德行，秉性德行是在這個過程中打出來的。早期這個環境里面必須要線下去工作，人貼人互搏的工作，你才知道誰是你的團隊，誰是你的兄弟，誰可能在背後捅你刀子的。坦白、透明的分享，這是前期組織建設中間，建立種子最重要的一點。

三、懂得放棄

人生本來就是一個驛站，人在堅持自己的夢想很可貴，堅持自己的團隊很可貴。但是在堅持的基礎上，更可貴的是還能有所取舍和放棄。同時更要懂得拒絕誘惑，有人找你投資，要懂得拒絕誘惑，要懂得拒絕放棄，有人跟你合作的兄弟，你要懂得把他砍掉殺掉。

沒辦法，人生本來就是一個驛站，他在你這受罪受苦幹嗎呢，放掉他，他可能跟你一樣牛。所以堅持的同時也要懂得放棄，人從一個驛站走到下一個以戰去，不是一個死的東西，不是一個傻乎乎死扛的東西。

阿里也放棄過很多的東西，到阿里第一個看到的是水池，水池里我們上百個死掉的產品，沒辦法。團隊也一樣，我們當時要去做中小企業的軟件，四五百人的隊伍，阿里軟件做到最後不行，最後這個團隊也死掉了，這個產品全部放棄掉。堅守和放棄之間，堅守是前提，但是懂得放棄是另外一個智慧。

創業者不要糾結，所有東西都是流動的，流動的東西才可以變得柔軟，柔軟的東西才有包容力，你才能海納百川，吸引不同的東西進來，這個生態在你早期就已經有機會建立雛形，文化也有機會建立最早的DNA。謝謝!

本文為i黑馬版權所有，轉載請註明出處，侵權必究。

眾海投資鄧康明：複盤阿里的團隊觀 創業早期民主是對所有人的殘酷

投資人說 2017-02-28 09:19

本文由投資人說（微信ID：touzirenshuo）授權i黑馬發布。

投投看到這樣的文章總是非常有觸動。在幾年前的創業中，投投曾親眼看到項目在剛剛走上正軌的時候，巨大的麻煩如海嘯般襲來，溝通協作機制預警、利益分配十分模糊、決策權時放時收……最終將大家的歸屬感耗盡。

1 CEO的作用

公司就是一出戲，這個戲要好，就必須要有幾個角兒。創業初期階段，必須有一個老大，帶著這個團隊堅定的往前走。要想成為這個老大，第一，你有巨大的熱情跟感情投入到所做的事情中間。第二個你對於困難、不確定，敢於冒風險前進。

除此之外，你更需要獨裁，堅持做決策，才有機會把互聯網創業這個民主紅利，變成一個實際的利益。獨裁是什麽?獨裁是一種力量，是拍板的力量、做決策的力量、不受幹擾的力量，在痛苦的黑暗孤獨之下，還能夠按下這個按鈕，說let’s go，不放棄，團隊需要這樣的力量。

為什麽要獨裁？因為在這個階段，生存是最重要的。決策速度和執行力度會讓一個公司和另一個公司立刻產生不同。

公司的發展是一個不斷試錯的過程，無人能夠說清和準確規劃未來，這個世界在今天所有的東西都是模糊的，所有的東西都是想不清楚的，產品也好，運營的模式也好。而當公司陷入爭論時，世界已經發生變化。所以，創業早期，公司就像一個團夥，必須有一個拍板的夥頭，大家應有一個江湖的信任和感情。

這也就意味著創業公司在早期階段里面，不要期待有民主，不要期待有協商，也不要期待集體做決策。只能有一個人做決策，其他的人只能做配角去執行。如果太多的角兒，不管是合夥人也好、搭檔也好，如果他不服你，他有他的主意，那麽你們最好在早期就一拍兩散。

因為此時，民主是對所有人的殘酷。所謂的民主，必須在生存下來以後，才有機會去建立所謂的決策機制，完成所有的制度、體系、法治的建設。沒有這個獨裁的起步階段，你就沒有這個機會。

當然這也要求創業者本身也需要一個強大的內心，不要試圖把自己的孤獨痛苦分擔給你的團隊，不要讓他們去扛這個東西。

那麽該分享什麽？要分享那些有價值的信息，包括公司經營的狀況、賺錢沒有、有多少用戶、怎麽來的，這些信息是少數幾個人知道還是跟你打天下的二十個人三十個人都知道，結果是不一樣的。這也是一個組織在早期要形成核心文化DNA最佳的場景。

很多人問我文化怎麽做？文化不是說出來的，在阿里早期我就這麽幹的。人跟人之間的信任、默契的前提是：你們在知道互相的秉性德行。

2 從團隊到公司

當創業團隊發展至9～18個月時，組織元素開始出現。這時資金進來了，產品上線了，有了一定客戶基礎，員工規模增加到了近百甚至數百人，工作開始變得複雜起來，難以處理。

這是組織建設的重要時期。業務流程如何改造；協作溝通機制如何確立；決策權和利益如何分配；新老員工如何融合；用什麽人，不用什麽人；怎樣訓練人，怎樣考核、評價、激勵、晉升、淘汰等。建立這些機制，既要繼承，也要揚棄，既要保持剛性，又不能官僚化，既要解決今天，還要適應明天。這是個艱苦和充滿樂趣的過程。

而且創業到這一階段，矛盾多發，涉及老人、新人、早期創始人、自己培養的隊伍、外面引進的人才等。創始人需具戰略眼光，應在戰術上明辨階段性重點，準確做出取舍。不要試圖讓所有人都滿意。

這個階段，創始人應在三年內解決組織矛盾，逐步去掉創始人、空降兵、老人、新人等群體標誌。這是完成團夥向團隊或公司轉變的最關鍵時期，你需要學會化解和融合幾股不同的真氣。如果不能很好地完成這一步，很難想象後面的路。很多公司死在這個地方，黨同伐異、權力爭鬥、決策盲目，不一而足。

三年中，你應該讓不同群體在不同階段成為你的關註重點。

第一個重點，通常是新人、外來的人，他們具備的能力往往是你的組織缺乏的，同時他們此刻是弱勢的，理應得到更好的對待。

第二個重點，對於創始團隊要一視同仁，行就行，不行往後退一點，要敢於讓一些阻礙企業發展的早期創始人退出，讓新來的人有一定的呼吸空間和利益空間。人都有弱點，一定要建立相應機制予以彌補。這一過程，牙打碎了吞下去，也得完成，否則組織很難長大，很難健康。

BAT中，好像只有阿里是這麽走過來的，與騰訊、百度不同，騰訊、百度很早就形成了「空降職業經理人+創始人」這一模式。這或許跟兩家公司的基因有關，他們是產品、技術驅動，比較硬，仁者見仁、智者見智的扯淡會少一些。對於初創公司創始人來說，到底該選擇哪種方式，首先你要想想看，你的特色是什麽，你到底準備以何取勝。

3 合夥人團隊的搭建

合夥人制度是個很有趣的話題。眾所周知，阿里所謂的非同股同權的合夥人制度，曾被港交所拒絕，幾經周折才完成上市。

現在，中國很多創業公司也在尋找合夥人，那麽合夥人到底是什麽，大家想象中的合夥人和現實中的合夥人到底有什麽差別，創業企業合夥人制度的形成有哪些好的經驗可以分享？這是我要跟大家探討的問題。

最早的合夥人誕生於10世紀前後的意大利、英國等國。當時海上貿易很賺錢，有人說，我想做這事，但我不懂航海，我可以出錢，另有人說，我懂航海，但我錢不多，我可以出力。於是，兩者展開了合作，利潤各半。自然而然地，這就逐步形成了資源互補下的利益共同體。

無論是原初合夥人還是有組織合夥人，都離不開以下兩點：第一，利益共享；第二，各有所長。

那麽創業公司能不能招一些合夥人進來？不行。不能這麽簡單地去想問題：第一，合夥人是剩下來的，不是招進來的，他們是跟著你打出來的，已不斷證明了自己的能力，並通過長期磨合，相互建立了感情和信任；第二，合夥人不是選出來的，是自己跑出來的，業績說明一切；第三，合夥人不是固化的，而是變動的，流水不腐、戶樞不蠹。

就阿里經驗而言，合夥人隊伍的形成是需要相當長的一段時間。一般說來，初創團隊，經3年左右，會有一部分人突出出來；創業3～5年時，要策略性地引進人才，開始進行組織機制建設，使內部人才滾動起來；發展到第七年時，人才機制應可以在內部跑起來，誰上誰下、誰進誰出，培養和訓練體系可以自然滾動；到了第九年，一定會沈澱下一些你所需要的、靠得住的核心人員。

現在，這一周期可能會更短，估計五年左右就得完成這一過程。此中核心在於，每年需沈澱下來一兩個人，這樣五年後可沈澱下來7個人左右。這些人你不要想著去買、去找、去空降，沒有，你必須在你的企業內部完成。同時，你要做好砍掉一些人的準備，包括與自己一起創業的兄弟，以及從外面招進來的人。這一過程無法回避。

阿里第一批合夥人大概十幾個人，到2014年9月紐交所上市前，合夥人已發展至30人。這30個人，是由各種各樣的人組成的：有來得早的，有來得晚的；有負責產品和運營的，有負責技術和服務的，也有負責人事、法務、財務的；有總裁級別的，也有總監級別的。和馬雲一起創業的十八羅漢，最終只有7個人成為了合夥人，阿里自己培養的子弟兵有近20人，還有一票外來的。這個合夥人團隊是多元的、有組織的。

另外一個與合夥人關聯度很大的事情就是融資。初創企業需要融資，而融資後由於股份被稀釋，合夥人團隊可能會逐步喪失或減弱控制權，這時團隊或將與投資方博弈。傳統方式是同股同權，而今天，出力的人往往左右企業和產品的發展，所以大家要謹記：不管我的股份被稀釋到什麽程度，我的團隊必須能夠把握住航船前進的方向，以及組織夢想和企業文化的傳承。

雖然阿里團隊只占10%多一點的股份，但合夥人擁有董事提名權，9個席位中可提名5個。同時，獨立董事由合夥人指定，而且，雅虎和軟銀已簽署文件，做出了對投票權的安排。

谷歌也一樣。谷歌上市後，他們用ABC股解決了這一問題：B股的投票權是A股的十倍，C股沒有投票權。這完全是一個算術方法。雖然谷歌兩位創始人並非絕對控股，但通過ABC股的方式，他們擁有的投票權在53%左右。

我在過去的兩年，也接觸了八萬個創業者，他們面臨的一個重要的問題就是股權的問題。股權怎麽樣分配？大部分創業者都會擔心：我給員工股份，萬一他不努力怎麽辦？我不給他股份，萬一他走了怎麽辦？我仔細研究了互聯網的優秀企業，上市公司的新貴，像馬雲、馬化騰、李彥宏、周鴻祎、梁建章等，試圖找到規律——市值與創始人以及所持股份之間的關系，在這個過程中，我發現了一個有趣的現象：市值目前最大的是阿里和騰訊，其中馬雲在所謂的上市公司中所持有的股份是最少的，我看到的市值的大小跟創始人持股的比例剛好是成反比。

4 用人之道

我原來工作的幾家單位，都有著所謂的「最佳雇主」的光環，但事實上，我在過去很長的時間里，對雇主這個稱謂非常反感。我已經逐漸感覺到，在今年這樣變革的紛亂時期，如果我們的立足點不對，企業不能從雇主和雇員關系轉變到合夥人或泛合夥人的關系的話，那麽可能會滿盤皆輸。

今天的擇業者和創業者、工作者和所謂的企業家之間的界限，由於新技術的廣泛應用，由於新一輩人對新的思想的快速接受，已經變得相對模糊了。人們有無窮的選擇，但不管怎麽選擇，作為個體和企業本身，這個趨勢是不可避免的，舊的時代會漸行漸遠，雇主和雇員之間的關系會打破，工業時代留下來的足跡也會逐漸淡化。

現在只要你的想法好，資本自然會追逐你，這是人本與資本的抗衡。在過去五年左右的時間，人本的力量逐漸在超越資本的力量，這就是時代發展的必然的趨勢。

至於采取什麽商業模式、什麽管理模型，都要在解決根本問題的基礎上。我是60年代的人，我看80、90後，跟我們沒有什麽區別，找到人性本身具有的我要奮鬥，我要學習成長進步的基因，找到了人性里積極共性的一面，那麽就不存在80後、90後管理難問題了。

你給他一個空間或者舞臺，跟他分享、共享，他必然願意共同奮鬥。這或許是一個虛擬的時代，但人心仍然是肉長的，90後的心也不是化學的，也不是虛擬的。所以所有的企業主，如果有系統建設、組織建設、再加上科學的理念，原來始終困擾的，企業人員不忠誠、不奮鬥、不吃苦的問題，就不再成為困擾，這些問題是一定可以解決的。

鐵打的營盤，流水的兵，這是過去組織建設遵循的原理，會逐漸被顛覆，會逐漸轉變。錯誤的管理是一個怪物，這個怪物本來是違背人性的，崗位、編制，都是虛的，不能激發個體的能力和活力，所以傳統的依據編制設定崗位的時代一定會過去，典型的責權利時代會逐漸消亡，未來必然是因人設崗或因人設職。

2004年我離開微軟，決定不再給跨國公司打工，為什麽？我想要當老板。但是在跨國公司沒有這樣的機會。我也曾問過自己：我能創業嗎？我能取代比爾•蓋茨嗎？我評估了一下自己，覺得創不了業。所以想要加入中國本土企業。我決定要加入民營企業的時候，阿里巴巴還沒有一點名氣。

當時的聯想、TCL都很好，為什麽決定加入阿里，是因為馬雲跟我談了三次，最後一次跟我說，給你二個選擇，一個是做我的HRBP，第二你可以去中文網站，跟中文網站總經理學習怎麽做產品和網站運營。這對我是個極大的震撼，因人設崗，他可能覺得我還有點潛力。我覺得這是家特別獨特的公司，就是因為這個小小的因素，觸動了我。在那個時代，因人設崗是非常少見的。

十年里，我在阿里做過五個完全不同的工作，管過市場銷售、管過產品、管過教育培訓，比如阿里的教育，你要做，就拿出2億給你做，如果你不做，這塊我們就不做了。這是典型的因人設崗的過程。

所以在我看來，未來企業就只有三層架構：一層是自組織的5-7個人團隊；第二層所謂副總裁以上的人，第三層是董事會或股東的架構。這些目前都在悄然發生著變化，從而實現企業跟企業在組織上的競爭。

老子說：治大國惹烹小鮮，正是這樣的場景。組織要回歸人性的根本，是要激發個體的自我活力，使之各展其能、各用其功、各得其所，是一個和諧的場景，而不是靠傳統的管理和政治思想工作去完成的。組織應該是自然的、流動的、柔軟的、包容的，讓每個個體都找到自己的一畝三分地，最大限度地發揮人的效能。人的問題解決好，企業文化自然會提升，企業的競爭力與彈性自然會長盛不衰。

最後，我要說，ＣＥＯ應當最關心的永遠是人，因為業務的完成最終要靠人。

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