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雖然中國經濟成長陷入停頓，前景不明，但是內需市場依然是中國的救星。

不僅中國企業轉型搶入內需通路，台商也積極布局中國消費市場，兩岸老闆紛紛祭出高薪搶通路店長人才，台灣小店長要如何才能變身中國超級店長？

製作人‧周啟東 撰文‧林讓均剛到江蘇地區巡視完六家店，經過一個禮拜的風塵僕僕，卡通尼營運總監熊振揚好不容易回到上海辦公室喘口氣，但隔天一早，上海還有十家店等著他巡查。

四十二歲、身形高大的熊振揚，原本在桃園住家附近的台茂購物中心，擔任室內遊樂場品牌卡通尼的台茂店分店長，只管一家店就讓他忙得不可開交；二○○八年， 他跨海到中國自我挑戰，四年後，職涯另創高峰變身為「超級店長」，舞台也放大十四倍，他在中國管的店，年底就會達到十四家。

熊振揚本來是航空公司地勤人員，換跑道後不僅成了管理多店的「超級店長」，身價也比當地勤時翻漲了二倍！「還好當初做了西進的大膽決定。」他說。

熊振揚不是特例，像他一樣從台灣「小店長」到中國找到舞台，升級「超級店長」的案例，近幾年愈來愈多。

「現在開始，就是台灣通路人才進軍對岸的紅火十年！」中華兩岸連鎖經營協會理事長王國安說，最近甚至有中國地產商找他「要人」，一要就是一百人！

原來，對岸的地產商受到房地產市場宏觀調控的影響，紛紛從蓋房子轉型為蓋大型購物中心，亟需懂通路的人才來幫忙策畫與開發商場，而通路經驗豐富的台灣人才，這時就特別搶手。

由於目前全球經濟陷入不景氣，中國官方正試圖由製造導向經濟「轉軌」為服務導向，在對岸產業轉型的關鍵時刻，台灣的角色顯得特別重要！

不只中國企業搶人，台商也開始嗅到商機，大舉招募赴大陸工作的人才，台灣服務業發展協會祕書長李培芬也常受託幫忙尋找赴中國的儲備幹部。

「錄取率高達八、九成，因為太缺人了！」李培芬說，四月時她面試了近六十個人，錄取超過五十人。可惜現在年輕人太缺乏「登陸」勇氣，確定要到中國上班的人只剩下十多位。

然而人力需求一波一波湧來，怎麼解決？近日，李培芬甚至找退輔會談合作，希望讓退役的軍職人員過了登陸禁止年限後，再到對岸幫台商管理分店。「這些人的抗壓性比年輕人高，又有管理經驗，雖然得從頭培養服務觀念，卻是穩定的人才來源！」她說。

中國通路業鬧人才荒

拚內需市場 消費力大爆發五月中，一○四人力銀行的調查「大陸工作機會前十大職缺」指出，儲備幹部（ＭＡ）首次擠進前十名，而且前三名的業態就是餐飲、連鎖服務與零 售。「這表示台商服務業的人才缺口正在擴大中，而且他們要的，就是與店務經營有關的管理人才！」一○四人力銀行協理陳力孑觀察。

一九九三年，中國開放台灣服務業赴陸，當時台灣第一波登陸試水溫的服務業尚且不多，規模也不大。一直到近十年，諸如王品、八十五度Ｃ等餐飲連鎖品牌才紛紛赴陸卡位，可說是服務業西進的第二波。

去年，中國啟動十二五規畫，定調為「內需黃金五年」，重點就是發展內需市場，要把服務業從目前占ＧＤＰ（國內生產毛額）只約二五％的比率，在五年內拉抬至四成以上！為了刺激內需，也包括讓中產階級所得翻倍，全面提升消費力。

在十二五規畫的帶動下，中國的內需市場規模已經超越出口，這也造就了第三波服務業西進風潮。

不只服務業搶著到中國市場插旗，在這新一波西進潮中，仔細看也會發現，還有不少主動到中國冒險找機會的台灣通路人才。

四十二歲的張智永就是一例。「中國有十三億人口，八十五度Ｃ在台灣可以開三百店，那在中國至少能多出十倍吧！」在上海擔任八十五度Ｃ店長的張智永，之前在台灣擔任過近十年的速食業主管，這幾年和老同事聚會時，總是常把中國市場規模換算為職涯機會。

去年，他終於採取行動前進中國，就算現在只是一家店的店長，但光是去年，八十五度Ｃ就開了一百家店，今年還將拓展一百家店。展望未來，張智永的管理位階至少有三級跳的潛力。

魔法一：組織團隊

不是當店長 而是超級店長到中國冒險，不只舞台放大，志氣也要放大。「不要只想來中國當一家小店的店長，應該要有當區域主管的能耐與企圖心！而且這個『區』可不是『大安區』這種規模，而可能是『華東區』，一管好幾個省！」兩岸咖啡副總李國彥說。

因為工資成本考量，對岸的店長大多已是當地人，但企業在不斷展店的同時，更亟需可以管理幾十家店的區域級主管。

一○四人力銀行副總晉麗明也表示，如果要前進中國，管理難度較複雜的「加值型」通路人才較受歡迎。「什麼是『加值』？就是要麼管理一個大區，成為一個區域主管；要麼就管「百貨」這種大店，變成總經理級的店長，這兩種都堪稱是『超級店長』！」他指出。

「在中國，人手好找，但人才難尋！為了補足管理know-how與人才缺口，敢砸錢的大陸老闆乾脆整批挖角，像粽子一樣整串拔走！」在中國十年，熟悉兩岸服務業動態的一勢企管諮詢資深顧問洪家宜觀察。

為了鞏固管理階層，不少台商企業開始自己養才，而且速度比在台灣快上兩、三倍。

魔法二：快速融入

大陸受訓 用在地頭腦管店旗下擁有特力屋、和樂等家居量販品牌的特力集團，就在去年啟動「特力特快車」百人精英培訓計畫，在台灣面試了一批千人生力軍，再從中挑選出二十多位儲備幹部，「整批輸出到中國」，目前他們正在中國各地受訓，將在一年半內培訓為種子店長。

剛退伍的范敦宇與放棄中華電信安穩工作的歐徽諭，就是其中的兩位儲幹，不到一年，他們都已經升上「課長」職位。「我本來已考上研究所，但為了來中國而辦休學，不回去念也沒關係！」范敦宇說，既然要做服務業，就要趁早了解中國的消費者在想些什麼。

「讓這些年輕人在中國學到第一樁銷售經驗、第一堂管理課，他們才能用在地的頭腦去管店！」兼任上海區經理的特力和樂副總翁斯建指出，搭著台商的儲備幹部計畫「快車」去中國，「陣亡率」會低很多。

魔法三：系統管理

從招商到賣場規畫都要整合正式上陣後，中國超級店長不只要能衝到第一線，隨機應變調兵遣將，更要懂得站上制高點，具備整合化的管理能力。因此，凡是招商、行銷、賣場規畫，甚至是導入新的商業模式，樣樣都要會。

去年才到任的百腦匯上海浦東店總經理魏嘉均，就是這樣的加值型超級店長。十年前，他為潤泰集團旗下的便利商店「喜士多」到上海規畫超商體系，四年前回台，則曾到三立電視擔任管理部副總，管理經驗豐富。

「３Ｃ加上Sports（運動）的創新模式，將能牢牢綁住十六到三十歲的男性族群！」四月底走在百腦匯浦東店，魏嘉均興奮地介紹即將入住的「房客」：日系的運動休閒品牌專門店「XEBIO」，這也是他花了半年時間才招商進來的心血。

「想來中國當超級店長，先問問自己管不管得動？有沒有執行力？畢竟所有的細節，到這裡難度都放大好幾十倍！」目前督導三家店的百腦匯華東區總經理柯慶陽提醒。

魔法四：彈性移動

保持機動性 入內地開疆拓土場景轉到中國大西南、有「天府之國」稱號的四川成都市，站在豎立著毛澤東巨大銅像的天府廣場，環顧四周，盡是一座座正在大興土木的購物中心建築工地。

「今年成都正在蓋的購物中心約有三十個，附近就有一座總面積達十萬平米（約三萬坪）的賣場，比遠百天府店大了將近一倍！」站在去年底開幕的遠東百貨天府店門口，遠百成都地區總店長陳中信指向遠方一處工地，密切注意著未來敵人的動態。

十年前到中國的他，一直是遠百體系中的一級戰將，去年締造年營收超過六十億新台幣的遠百中國「店王」──重慶江北店，就是他創下的紀錄。

魔法五：因地制宜

跨省如跨國 定ＳＯＰ建共識「在這裡跨省如跨國，風俗民情大不同，你光是用說的會造成許多誤解，你要實地做給他看！」陳中信說，來到中國有許多經驗必須改寫，像是他每 到一個地方，必定先站在路口觀察人群、發掘商機；而對內，他每到一處先做兩件事，一是凝聚團隊默契，二是制定標準。

「訂定制度、導入ＳＯＰ（標準作業流程），往往是在大陸管通路一開始最重要的任務，而這也正是對岸服務業現在最缺乏的！」李培芬觀察。

到中國發展近二十年的孫景生，原本擔任企管顧問，後來在輔導中國足浴大王家富富僑籌備上市的機緣下，被延攬到集團擔任總經理。初期他最重要的任務，就是制定出十二大本的服務ＳＯＰ，以制度補足掌握四、五百家店的系統管理能力。

魔法六：臨場決斷

速度至上 績效強才能存活然而中國機會多、舞台大，但是挑戰也很大，今日的戰將，可能明天就淪為敗將！

「中國老闆或許很敢給，卻也很現實！」「台幹經常完成階段性任務，就被用完即丟！」「人脈、經驗都在中國，想回台灣反而變得不可能！」上半年，一○四人力銀行舉辦台商聚會，擠上三十多位台幹的現場，傳出不少嘆息聲。

「在對岸，臨場決斷能力很重要，隨時要調整管理、行銷戰略，不夠快，績效就出不來。這是做通路管理最現實，也是老闆最關切的問題！」晉麗明觀察，如何組織團隊、因地制宜，是台幹最直接的挑戰。

「台灣人才很敬業、挺專業，但我可沒有非台灣人不用喔！現在在中國，要哪一國的人才沒有？」擁有「果留仙」等多個餐飲品牌的陸商「巴貝拉」董事長陳韋興說，畢竟現在中國餐飲服務業最重要的就是拓點、卡位，誰能以最快的速度幫他打天下，誰就是好人才。

此外，一勢企管創辦人、一○四人力銀行前任中國總監黃至堯也提醒，中國現在工資上漲、薪資在地化，台幹切勿再抱持「西進淘金」的錯誤認知，「有能力以及想 證明自己能力的人，才能在中國存活下來！」做好準備再動身，在中國這個舞台放大、機會加倍的市場，也許你就是下一位超級店長！

修煉6大魔法，

登陸當大咖店長

1.組織團隊

2.快速融入

3.系統管理

4.彈性移動

5.因地制宜

6.臨場決斷

當超級店長，小心誤觸５地雷！

1. 以為台灣領先中國，處處表現優越感。

2. 就任前，沒搞清楚工作角色與職涯路徑。

3. 以為台灣的管理經驗就夠了，未能因地制宜。

4. 以為同文同種，低估各地的民情差異性。

5. 以為中國錢好賺，抱持「撈一票」心態。

三大超級教練現身說法

百腦匯華東區總經理 柯慶陽在中國帶人謹記，「但求用心，別奢求交心」。一定要讓自己有被利用的價值，否則容易被「用過就丟」！

一勢企管創辦人 黃至堯

西進之前，最好先找到自己的角色是什麼，否則「這個市場再大，都不關你的事！」最後回台灣也找不到位置了。

家富富僑足浴總經理 孫景生空降中國企業、有改革任務的人，目標要明確，但動作勿激進，並先得到老闆支持，避免被保守勢力吞噬。

Uniqlo創辦人柳井正曾說：「店長是Uniqlo的靈魂。」店長也是內部升遷的基本門票，不管要從事行銷、設計或研發，都先必須從店面做起。隨著Uniqlo在台快速展店的擴張計畫，不到3年已經開36家店，店長人才需求大增。如何培養出獨當一面的店長，Uniqlo自有一套考核制度，店長考核的3個關卡如下：

第1關 業務檢查表有6個主要項目：顧客對應、部下育成、賣場、銷售計畫、人員安排╱人時安排計畫、管理。主管依據員工實際工作狀況和達成度來評分。

第2關 筆試針對店長手冊的內容及店鋪實際運營上的事項做測驗。如：建構賣場須依據哪些標準、Loss率（盤損率）、迴轉率的計算方法、損益分析方法。另，對Uniqlo的23條經營理念，以及對集團的主張、使命、價值觀、行為準則的理解，也是一大重點。

第3關 口試由Uniqlo台灣營運長與營業部部長親自面試。針對應試者實際發生的問題和當下的狀況發問，沒有固定考題，常見問題如下：1.請問你目前的店鋪遇到什麼樣的課題、困難？你做了什麼樣的事情去改善它？ 2.你是否做到帶領你的店鋪同事一起發現問題、解決問題？3.你目前遇到了什麼樣的課題？你會怎麼樣改善？4.請問你想成為什麼樣的店長？5.要成為這樣的店長，你還缺少什麼？6.請問你未來3年╱5年後的目標為何？

六月十二日，端午節上午，沉潛多時的王建民，重新站上久違的美國職棒大聯盟投手丘。他的背水一戰，台灣球迷感同身受；其中，有一位特別不同，他是與王建民相識二十四年、一起長大的好朋友，永慶房屋南京建國店資深店長蔡孟龍。今年，對王s建民和蔡孟龍來說，都是再起的一年。

連字都不太會寫》兩百字開發信要花一小時

第一季，永慶房屋各店業績揭曉，蔡孟龍率領的南京建國店以二八○％的達成率、總銷超過五億的成績，首次登上二百五十家直營店第一，讓他成為實至名歸的冠軍店長。但很少人知道，十年前，他放棄棒球、在房仲業從零開始，這條路，走得不比王建民輕鬆。

十三年前，懷抱著對王建民的祝福，蔡孟龍看清自己在棒球界的發展有限，選擇離開，投入房仲業。但進入永慶房屋的第一天，他便發現，打了近二十年棒球的自己，和現實社會已經脫節。

「我那天才知道，中華民國竟然有《民法》這種東西！」課程上，蔡孟龍幾乎是「鴨子聽雷」。更慘的是，對過去只顧打球、不習慣寫字的他來說，就連一、兩百字的客戶開發信，他都要花上一小時完成。

「那時，很多同學都已經是職棒選手，什麼都還沒做就有一百萬的簽約金入帳，而我卻只是到處按電鈴的無名小卒……。」蔡孟龍坦言，那是人生中最辛苦的時期：白天，當別人選擇用最省力的方法開拓業務時，他只懂得土法煉鋼；例如，挨家挨戶按電鈴、找屋主時，其他業務通常試了幾次，沒有回應後就放棄，他卻會一直站在門口，一路「往上按」，按到其他樓層有回應為止。寫開發信時，針對同一位屋主，其他業務能寫三封就算勤奮，不擅寫字的他卻寫到近二十封。

連寫十八封信》誠意攻下七成老闆級客戶

他不鬆手放棄，也因此等到生命中的貴人。

「沒有人寫過十八封信給我，只有他！而且每封內容都不一樣！」十年間，將金額超過十億、近二十個物件都交付給蔡孟龍處理的林清曜，便在他的「誠意」攻勢下大受感動。

蔡孟龍的老實與虛心受教，不只打動林清曜，也因此接觸到許多上市櫃公司老闆，現在，客戶中仍有七成是買得起六千萬起跳豪宅的企業主。光靠這十幾二十位的VIP客戶，就足以讓他在三十歲前成為永慶房屋業績前三名的經紀人，年收入達三百萬。

但是，要讓有錢人滿意、持續回流，當然不是容易的事情。蔡孟龍說，VIP客戶資訊多、時間少，挑選房仲的標準也嚴格，所以，第一次接觸時，他就把對方需求如預算、偏好、是否重視風水、工作地點等資訊都掌握好；甚至透過到家拜訪，理解客戶喜歡的格局、朝向，並觀察拖鞋數，了解家庭組成，「我遇過一家七口，想找三房，但一直沒看到滿意的；直到我建議買兩房各兩戶，他才驚覺這更適合他們！」「不只客戶想要的，你連他『需要』的都要準備好。」

因此，在實際帶看前，蔡孟龍除了針對需求尋找物件，還會先把附近預售屋行情、同棟成交價全部整理清楚，豪宅客在意的「鄰居名單」也一併備齊。除此之外，他還會額外帶看其他行政區不同價格的類似物件，讓客戶比較優缺點，「服務有錢人一定要功課做足，把所有可能被問的問題都準備好，因為他們最討厭聽到『我不知道』，而且，介紹物件，一定要先說『缺點』！」

林清曜分析，許多經驗豐富的買方早就看清業務員的把戲，所以，他們需要是透明的資料、誠實的服務，但很多房仲卻做不到，只想「高來高去」，顯得更不專業。

一度迷失揮霍成性》長官深夜懇談救了他

不過，不到三十歲就迎來人生「好幾桶金」的蔡孟龍，卻也在財富自由的同時，開始迷失自我。

「那是我人生遲來的叛逆期，」蔡孟龍說，由於從小在絕對服從的球隊裡長大，所以，當名利、自由一應俱全時，他突然失去了努力的動力，「買賓士、月花二十萬、一年出國四、五次，覺得『反正我是明星，有什麼不可以！』」

蔡孟龍透露，那段時間，他的業績剩不到三分之一，高層甚至有意讓他離開永慶，但都被當時的店長、現任永慶房屋店面事業部經理鄭朝鶴一手擋下，「直到我財務出現狀況、店長不只一次深夜到宿舍樓下懇談，我才慢慢清醒過來。」

半年後，他重回第一線按電鈴、寫開發信，並在鄭朝鶴引薦下晉升店長、開始為別人負責；學會從球場上的MVP，變成冠軍隊伍的總教練。

「如果要說我從王董（王建民）身上學到什麼，絕對是『不放棄』的精神，」他說，回首過去十年，如果他放棄寫第十八封信、店長放棄開導他，便不會成就現在的自己，一如王建民為了爭一口氣，要在大聯盟拚戰到最後一刻一樣，只要不放棄，什麼都可能發生。

週末清晨六點半，星巴克（Starbucks）重慶門市的店員Kane，騎機車從新北市樹林區趕到台北市上班，隨後又趕去學校參加救生員考試，近午又衝回店裡上班，因為店長Vicky（林書羽）拜託他，協助今日剛報到的新夥伴。打破一般對於一九九○年以後出生年輕人（八年級生）難管理的刻板印象，Kane對店長的期望，使命必達。

請Kane描述店長的領導風格，他回答：「Ohana!」我們愣住，以為是原住民語言。他解釋：「這是迪士尼卡通史迪奇裡的一句話，代表『家人』的意思。」

這是一個會說出驚訝答案的新世代，他們已成為服務業職場生力軍，要當稱職的店長，如何管理九○後，是最重要課題。

秘訣一：抓住他們的感性薪水是其次，工作上的Fu更重要

「這是一個比較注重右腦思維的世代，」一○四資訊科技集團代理招募暨派遣人才事業處副總經理吳麗雪說。九○後是更為感性的一群人，最明顯的例子就是，吸引他們進入企業的主要原因，不再是高薪或是優渥的員工福利，「是一種Fu（感覺）」，包括工作氣氛、同事相處、工作環境等。

和上一代的任務導向不同，要管好九○後，必須重視其心理需求；並理解九○後最大特質：勇於表達意見、自我意識強、服從性低。

秘訣二：讓SOP更彈性達到六十分，就開放自由發揮

吳麗雪認為，隨著兩岸交流日益頻繁，「中國」這個參數的影響性也逐漸變大，八○後世代剛接受此衝擊，九○後的學生已在潛移默化中受到影響，產生質變。傳統台灣「溫良恭儉讓」的個性特質，逐漸降低，中國「敢秀、敢衝、敢要」的風格漸凸顯。

他們進入服務業，帶來的第一個衝擊就是：打破SOP（標準作業流程）。

林書羽舉例，曾經有一位九○後的夥伴，在打烊的清潔過程中，沒有按照既定程序走，她指正對方，對方卻回應：「我有把事情做好就好了！」她第一個感覺是被冒犯、頂撞，但還是耐著性子去了解，後來發現對方的做法更有效率，於是把原本程序加以修正。

「六、七年級生常常都是別人怎麼做，我們就跟著做，但這群新鮮人有自己的想法，也勇於表達。」她觀察。九○後因為生活多元，常有不錯的點子，與其強迫他們一切照規定，不如參考他們的意見，有時會有更好效果。

曾任乾杯燒肉多家店店長，現為乾杯黑毛屋鍋物專門店店長的王斯楷，也有相同經驗。曾有九○後員工跟他反映出餐流程不順，想要改變，「以前很少有不同的聲音出現。」他給該員工出了一道考題：「如果你能想到更好的，就以你的名字來命名（出餐流程）。」

結果，那位九○後員工利用下班時間去規畫，花了幾天工夫，提出新方法被店鋪採納，現在內部溝通語言就稱之為「×××流程」，不但讓他很有成就感，上班氣氛也更加活潑有趣。

此外，九○後討厭無聊、一成不變的工作內容，王斯楷讓他們在標準作業流程之中，加入個人化的東西。例如服務客人的用語，可以有自己專用語或口頭禪，「○到六十分按照公司規定，六十分以上就自由發揮。」

吳麗雪分析，九○後幾乎可說是「賈伯斯世代」，追求的是個性化、差異化、展現創意，因此，適度讓他們秀自己，他就會更賣力。

臉書、Line已成為最常使用的溝通工具，因此，要融入他們的世界，必須善用這些工具，例如林書羽在臉書、Line上都有設立門市專屬的群組，不僅可以藉這工具關心大家，也常分享好文章和影片。

秘訣三：用示範取代說教善用網路社群工具，開啟心房

但，也因是網路世代，九○後缺乏實際人際互動，「他們在臉書裡會分享很多自己的想法，但常常見了面就不知道要說什麼。」林書羽說，不知道如何和客人講話、聊天、想要急於結束對話，是九○後常見狀況。

對此，最好不要直接斥責、強迫，最好先示範，再逐漸引導。例如王斯楷會把幾個不愛和客人講話的九○後同仁拉出來外場，自己先和客人聊天，再把他們拉入對話、介紹給客人，「從先做球給他開始。」

「示範」就是管理九○後的關鍵字。他們是被父母「伺候」長大的一群，如今要他們來服務人，需要更多的教導。林書羽說，九○後不愛被說教，要和他們溝通，示範、以身作則最有用。

「先讓他接受你，才有可能為你做事。」這是多位店長的共同心得。看來，服務業店長面對這群新世代，得要和服務顧客一樣用心才行。

【延伸閱讀】新世代5地雷，小心別踩

1、說一套做一套：九○後最愛質疑「你自己做不到，憑什麼要求我？」2、命令式管理：對於權威、紀律無法信服，不能只告訴他怎麼做，要讓他了解為什麼。3、老說「你去做什麼」：用「我們一起來……」，更能打動九○後。4、永遠在講工作的事：九○後更注重工作與生活平衡，如果主管也是生活上的良師益友，更能讓他們信服。5、僵化沒彈性：九○後追求新鮮感、喜愛變化，如果全部照SOP、照規定，他們容易厭倦，也難以服從。 整理：黃玉禎

我其實上過大學，是重考一年後才考上的。我用「上過」這個講法，不只是因為我沒畢業，也因為我自己幾乎沒去上課。離開愛媛縣到東京，開始在麥當勞打工後，「轉正職」的念頭便在心中根深蒂固，因此大學生活在我看來顯得毫無意義。

我當初也想聽從爸媽的意見乖乖去上學，「等畢業之後再就業，」但當上計時經理、了解工作的快樂後，我再也不想為學生生活尋求一個目的了。

我退學進麥當勞工作的心意已堅，希望讓雙親理解我的想法後再參加入社測驗。

「我想退學進麥當勞工作。」我心一橫說出這句話，結果收到超乎想像的答覆。

「這樣啊……你要去做麵包啊。」父親說這話時的表情和語氣有多悲傷，我現在還記得一清二楚。

結果父親沒說什麼帶有反對、批評意味的話，反而開門見山的說：「既然你為了做麵包捨棄地位和名譽，起碼要成為能賺大錢的男人啊。」

在這同時，我心中確實也浮現了強悍的念頭：「好！我要賺錢、賺錢，賺到一大筆錢讓老爸刮目相看！」

呃，不過實際轉正職後，那份毫無根據的自信就被徹底粉碎了……。

總而言之，我在一九八九年四月成為麥當勞正職員工，初嘗出社會工作的滋味。

從埼玉縣調到群馬縣分店的那陣子，我鑄下了一個大錯。從埼玉縣搬家到群馬縣的那天，我開著塞滿家當的車子行駛在關越自動車道上，結果因為超速被捕，駕照遭吊銷。

我的新職場是有得來速的分店，就算不考慮通勤，處理其他事情時也不可能不用車。但我無計可施，也只能硬著頭皮就任。

無法開車不只帶來精神負荷，工作時也有很多不便之處。

有一個問題最棘手：我無法將漏給的商品送到客人手中，食材不足時也無法去其他分店借調。

我當時想成為店長的心情非常強烈，卻觸法受罰，執行業務時綁手綁腳，上司對我的評價越來越差。起先我只會不斷碎碎念「傷腦筋啊」，心情苦悶到了極點。

不過我後來開始覺得，光在這裡咳聲歎氣，情況也不會有改變，決定努力思索自己能從這個劣勢中學到什麼教訓。

到底要怎麼做才可以扭轉這個局面？我才不會一直造成店裡的困擾？

結論是「確實防堵漏給餐點的狀況」，還有，「付出無人能比的心力清查下訂狀況、管理下訂程序」。有車可用時，就會有「出錯的話立刻開車出去解決就好了」的依賴心理，但我既然都沒車了，也就只能排除最根本的失誤原因。

我在店內推出「向漏放餐點說不」的活動，尤其把重點放在得來速漏餐情形的改善。

另一方面，我也盡全力提高下訂量的精準度。

駕照被吊銷，我才終於開始講究下量的準確性。

正因為我有弱點，我才有提高自我要求的機會；正因為我有弱點，不得不請求旁人支援，我才有機會和他們變得更加親近。我發現「弱點」是可以轉變成「強處」的，只要我們從適切的思考角度來看待它，並採取對應的行動。

我在山形縣主導新分店籌備工作的成績受到肯定，如願晉升店長，調往仙台的分店。

我接掌的一番町店位於仙台最熱鬧的街上，地點位置極佳，店前人車通行量是東北第一。業績雖好，但店內狀況卻慘不忍睹。

每天傍晚客人排隊排到店外的狀況已成慣例，兼職人員見狀，連「唉，又來了」這種話都說出口了，基本上根本不懂得如何做生意。

看到目前悲慘的狀況，我的鬥志反而被激發了出來。換個角度想，我隨便做都可以讓業績大幅成長呀！「好，我一出手就要讓這間店改頭換面！」我決定了，第一件事就是以店長身分向大家宣布我的方針。

我就這樣犯下了無法挽回的重大錯誤。

我對剛碰面的正職員工、船員說的第一句話是：「大家聽好了，這間店的每一個環節都不合標準。從現在起，我就是你們的標準。如果有誰跟不上我的腳步，辭職也沒關係。」

發表完演說隔天，我開始拚命工作，想從根本改善整間店的營運狀況，讓它脫胎換骨、符合我心目中的理想。

然而，大家就是不肯聽我的話走上正軌。

我在店裡從早到晚挑員工毛病，完全否定周遭的人，自以為眾人皆醉我獨醒。狀況持續一段時間後，店內出現了變化──工作氣氛逐漸變差。到後來我朝氣十足的向船員們打招呼，他們也不回應了。

那陣子還有更糟的狀況頻傳，像是有員工在店內隨便做漢堡來吃，把收銀機內的金錢帶回家等等的。我下定決心一定要防堵這種事，因此開始懷疑每個工作人員。搞不好是他幹的，又搞不好是他──滿腦子想著要揭發員工的不當行為。

上任十個月，漸漸變成默默炸薯條的店長

到了上任的第十個月左右，我自己也產生了變化。我在店內要大家「這樣做、那樣做」，結果工作人員說也說不聽，都不把我的話當一回事。後來我自然而然變得寡言，成了一個從早到晚默默炸薯條的店長。

某天，了解狀況的督導從總公司來到我這裡，告知一個消息：「鴨頭，你調離這裡吧，因為我們要在青森展店了。」這句話讓我非常不甘心。我認為自己工作非常盡心盡力，也非常認真的在規畫執行種種措施。

但實際上我卻降低員工士氣、讓客人失去對我們的信賴、害業績一落千丈，留下爛攤子走人。

幸好青森的新分店還要一段時間才會開幕，我在等待的期間才得以不斷思考：我到底有沒有用心在傳達自己的想法？

我「自認為有」，但我「不信任」所有店員也是事實。我終於對自己吐露了真心話。

我在心中暗自發誓，到青森縣弘前市的新分店後，一定要做到在仙台時沒能做到的事，那就是「信任店員」。

我轉任青森新分店的店長。就任前我立下一個誓言：不要考慮員工值不值得信任，去信任就對了。

當時青森的速食店以摩斯漢堡為主流，麥當勞的布局晚了一步。而我接管的店竟然在開店初期創下了全日本業績最差的紀錄。

這家「全日本業績最差分店」的對面就有一家生意很好的摩斯漢堡和一家肯德基。其實呢，那家摩斯漢堡當時的業績大約是我們的兩倍。

大力支持員工的提案，營收大成長

我們不能只做店內的工作，還得想出打響名氣、吸引當地顧客來店想法的企畫，把這些訊息發送出去才行，否則業績是不會有起色的。

而大家在此時相當積極的想了許多能讓客人用餐愉快、提高業績的活動提案。

有位主婦的企畫發揮了極大的成效。

她有次問我：「店長，你知道弘前的主婦都在禮拜幾買蛋嗎？」

「咦？蛋在哪天買都行啊，有差嗎？」

我完全不明白這主婦為什麼提這件事，不過她還是繼續說下去：「其實弘前的主婦都在禮拜一買蛋喔，這是因為弘前所有的超市都會在禮拜一降價。」

「喔──我不知道耶。」我聽了只發出一聲感嘆。

「店長！我是要說，如果我們推出禮拜一照燒堡半價的活動，那全弘前的主婦就會養成禮拜一到超市買蛋，然後到麥當勞買照燒堡的習慣啊！」

我們試著推出了這樣的活動，結果禮拜一的營業額……比先前多了六倍！

這件事帶給我莫大的衝擊。

是的，我來到這家店後才終於明白這點：真正握有顧客情報的不是我這個正職員工，而是和客人過同樣的生活、每天接觸客人的兼職人員。

主打一個活動會耗費大量精力，因為必須要訂物料、撤換店內POP廣告、訓練員工，所以一個月主打兩、三個活動是麥當勞的常識。

然而，當時我們店一個月推出的活動約十二個。

為什麼我們能推出這麼多活動？是因為我們有很多正職員工嗎？不是的。當時這間店的正職員工只有我這個店長，其餘三十五名員工都是兼職人員。

那我們為什麼一個月可以推出這麼多活動呢？答案是，由一個制度產生的。這個制度就叫「讓提案者追求成果」。

假設有個船員提出了一個好企畫，我這個店長的工作就是告訴他：「提案很好耶，你去做吧！」

多虧了優秀的兼職人員，這間店的月營收在兩年內就成長了二．四倍，不只將開店初期的虧損彌補回來，還搖身一變，成為影響麥當勞企業全體的「奇蹟分店」。

弘前店不只達成月營業額增加二．四倍的紀錄，就連「員工滿意度」、「顧客滿意度」、「營業額成長率」這三項也都拿下日本第一。（本文摘自第二章、第三章）

大學畢業後在咖啡店打工，做四個月就離職；金融海嘯後轉戰證券業，不到一年，因業績壓力又請辭；六年前投身餐飲業，沒想到第一天竟把湯灑在客人身上。這次，她決心不放棄，二年四個月後，她成為瓦城晉陞最快的店長，年薪更高達二百萬元以上。

撰文‧劉育菁

「哎呀！怎麼把湯灑在客人身上？」後方傳來資深服務員的驚呼，語氣充滿責備。才上班第一天的廖慧雯，不知所措地嚇呆了幾秒鐘，隨後只有一個念頭閃過腦海：「完了，今天非離職不可了！」二○○九年一月四日，二十五歲的廖慧雯結束瓦城泰統集團總部的新人訓練，正式投入第一線工作。儘管為期七天的訓練課程很紮實，但廖慧雯始終放不下心裡那顆石頭：一年前，她還是一位天之驕子般的大學生；不久前，更是「套裝、高跟鞋、公事包」不離身的證券公司營業員；而這一天，她依舊足蹬高跟鞋，只是身份大不同，在外人眼中，她像是走下坡地變成跑堂小妹。

放不下莫名的自尊，廖慧雯一到班就心情低落；讓她不斷地懷疑自己的選擇，也許是心不在焉，送菜時還不慎滑了一大跤。總總「抬不起頭」的畫面充斥腦子，她又動起了離職的念頭。

上班族端盤子

躲後巷偷哭，第一天上工就湯灑客人好不容易捱到休息時間，終於按捺不住情緒的她，偷偷跑到消防通道低聲啜泣，然後打電話向媽媽尋求安慰：「我覺得自己低就了，這份工作和我的專長不合，一起上班的同事，都是不到二十歲的小妹妹，我在這裡格格不入……。」電話那頭，媽媽傳來溫柔的聲音：「不要想那麼多，不要氣餒，給自己一個機會，行行都能出狀元。」晚餐時段，廖慧雯收起了眼淚，回到崗位，但內心仍翻騰不已，她端著托盤小心翼翼地遞送一盅湯品，雙手卻止不住顫抖，「我人生的第一碗湯，就這樣不偏不倚地灑在客人身上。」沒想到，客人不僅沒有責難，反而問她是不是有被燙到，貼心的舉動，讓她領受到人與人的相處是服務業最迷人之處。這份感動，加上母親「給自己一個機會」的勉勵，讓她決定化挫折為奮進的動力，繼續走下去。

很快地，廖慧雯只花了二年四個月時間，就從菜鳥服務員升到店長，平均比一般店長提早了八個月，成為瓦城晉陞最快的女店長。若以她連續二年過年創下歷史業績紀錄，推估年薪（含基本底薪、獎金及股票）大約在二百萬元之譜。

在職場初嘗甜美的成果，廖慧雯體悟：「生命的難關可以一直逃避下去，直到你無處可去；但如果要成功，就只有勇敢面對、全力以赴一途。」當然，這條職場進化之路，也是一連串跌跌撞撞的歷程。

○七年六月，廖慧雯從朝陽科技大學保險金融管理系畢業後，找不到適當的工作，只得暫且到咖啡店工作。隔年一月，廖慧雯終於有機會進入心儀的金融行業，然而，她隨即發現，金融海嘯後不管自己怎麼努力跑客戶，業績總是掛零。才六個月，她就對金融業的不確定性心懷恐懼，又興起了轉行的念頭。

金融本業受挫

放不下身段，不讓家人看到制服但離開金融本科系到餐廳端盤子，這落差也大了點，「在當服務員的那八個月裡，我不敢參加任何一場同學會，甚至不敢讓婆婆知道我換工作了。」「我都是半夜等到長輩就寢後，才到陽台偷偷用手洗工作制服，一大清早再趕緊收起來。」惶恐、不安的情緒，讓廖慧雯每每在夜深人靜洗制服時，邊洗邊告訴自己，「我只能洗八個月，八個月後我一定要當上主管（領班），把套裝再穿回來！」廖慧雯不僅八個月後就換上了套裝，不到三年就晉陞為店長。瓦城泰統集團行銷企畫部公關副理許瀚云指出，能在短時間當上店長，就表示在領班、副理及經理三個晉陞過程，都是一次考核就過關。

一路看著廖慧雯成長的瓦城桃竹區主管Faye，對廖慧雯的「目標計畫管理法」印象深刻。Faye說，很多幹部從副理晉陞到經理前，經常會因達不到公司業績目標而「卡關」，但廖慧雯在接任店長前，針對公司設下的關卡，總是能提早達標。從副理晉陞到經理的「資格考」，公司給予的目標天數是六十天，她卻硬是在二十三天內就達標。

除了面對挑戰的決心外，懂得把目標化為計畫表，也是廖慧雯年輕就能坐大位的絕招；其實，這是在金融業摔跤時學到的慘烈教訓。

當年由於沒有經驗與人脈，對主管要求的開戶額度，廖慧雯總是抱著一天拖過一天的心態，因此她的名字總是被列在牆上的黑名單上。有一回，主管再也看不下去，向她撂狠話：「再做不到的話，就不用來上班了！」這才讓她驚覺自己的漫不經心。

進入瓦城，廖慧雯謹記教訓，把公司或主管交辦的任務，化為一張張的計畫表。「這是快速達標的要領。」廖慧雯打開密密麻麻的筆記本，裡面有業績目標、讀書計畫及人員管理等不同種類的表單。

以業績目標為例，如果今天結算業績目標少了二萬元，「明天一定要補回二萬元來。」廖慧雯語氣堅定地說，把長期目標切割成幾個中期目標，再進一步設定短期目標，「這樣，就不會老是被目標追著跑。」而且，她並不以達標而自滿，而是要求「提前達陣」。

定下目標，設法追趕，不放過任何客源，讓廖慧雯連續二年在過年除夕夜，創下開店以來當日營收超過四十八萬元的最高業績。

這可不是一件容易的事，因為在新竹竹北市光明一路與縣政二路，方圓五百公尺的街廓，集結竹北市九成的知名連鎖餐廳，這裡的餐飲業競爭不亞於台北市復興北路的一級戰區，包括王品集團的舒果、原燒、聚、夏慕尼，還有乾杯、和民、鼎王、無老鍋、太和殿等約二十五家品牌進駐。

瓦城進入竹北不算早，二層樓、二百坪的建築物，地點也不算絕佳，在廖慧雯接任店長前，週末中午一輪加上晚上一輪，平均單日業績不到二十萬元。

勤於開發客源

主動邀熟客，被罵也要追出去道歉曾經輪調過八家分店的廖慧雯發現，因為竹北店面臨十米寬的大馬路，附近只有小公園，不像百貨店客人等不到位子，可以先逛街、看電影或看書，因此，第一步她決定改變消費者到現場候位的情況。

早在擔任領班時期，廖慧雯就培養出主動和客人換名片的習慣，只要新菜單上市，她都會致電熟客回來用餐；碰到雨天客人懶得出門，她也會一一打電話問候，順道邀請來用餐。雨天生意較為冷清時，廖慧雯會改變策略，以衝客單價為主，讓業績不要下滑。

就這樣，竹北店的週末業績一下子衝高為三十萬元，「一年下來多好幾百萬元。」但廖慧雯卻認為，把業績拉到該有的水準只是基本盤，「服務業不是靠冷冰冰的制度，而是要主動關懷。」站在第一線，廖慧雯想帶給顧客無懈可擊的溫暖，「這一點，她下了一百二十分的工夫。」負責公司客訴服務的許瀚云，就曾接過客人「讚美」廖慧雯的來電。

從客人變朋友的黃媽媽，對廖慧雯也讚譽有加，「她很懂得察言觀色，我女兒年紀小無法吃辣，她會主動詢問是否要把涼拌菜的番茄另外用小碗裝，第二次再訂位時，番茄早已準備就緒；後來連家人喜歡吃的菜色、用餐習慣，她都能牢牢記住。」然而，即使用最高標準接待顧客，但碰到中午尖峰時刻，仍免不了突發狀況。一對母女就因不耐久候而開罵離去，當時顧不得高朋滿座的客人，廖慧雯手拿二杯招牌奶茶就往外衝，想挽回客人的心。

也許有些精明的店長會盤算，這對母女頂多消費一千多元，損失這樣的客戶似乎不必太在意；但廖慧雯想的卻是，只要顧客產生抱怨，就會對品牌失望，「在我的字典裡，沒有人可以向瓦城say no。」所以即使穿著制服、掛著名牌，必須尷尬地追到其他餐廳，向這對母女低頭道歉，她也沒有一絲猶豫。

共同打造績效

不懲罰責罵，以高ＥＱ協助同仁成長廖慧雯律己甚嚴，她每天提早一小時上班不打緊，連午休都要事先規畫出晚餐須達到的業績，提醒員工現場剩下多少位置，距離目標剩多少。

只是不斷地向前衝，難免讓心態一般般的員工跟不上腳步。那一天是母親節，在極度高壓狀態下的廖慧雯，見到一名慣性遲到的員工，忍不住破口大罵，而這位員工甚至向上反映，且當天就辭職不幹了，「那是我看過她最沮喪的時刻。」Faye 說。

畢竟體力、能力都能靠時間與努力去累積，「人員管理」卻是另一門學問，「如果一名員工是因為你的關係而離開，那豈不是跟客訴一樣嗎？」思考過後，廖慧雯當天就打電話向這位員工道歉。這一次她學習到，要打造高績效的團隊，主管得有高度的ＥＱ。

漸漸地，廖慧雯找到管理的訣竅。比如說，對於習慣性遲到的員工，她會捨棄懲罰，親自打電話把員工叫醒；對於菜單怎麼背都背不熟的員工，她會把菜單做成一張張的字卡，讓員工可以隨身攜帶背誦。

為提高團隊績效，廖慧雯事前會利用計時器輔助，佈置餐桌平時可花一分鐘，但過年就要四十秒完成，「只要每天練習三次，一個禮拜就能駕輕就熟。」從逃避到面對，廖慧雯現在絕對有資格說：「端盤子也能出頭天！」前一陣子，她把昔日半夜偷偷清洗、已洗到變淺綠的制服，送給另一位年輕新秀員工，無非是希望把「永不放棄」的精神傳承下去。

廖慧雯

出生：1984年

現職：瓦城竹北店店長

經歷：咖啡店店員、金融證券營業員學歷：朝陽科技大學保險金融管理系家庭：已婚，育有一子每分每秒都要衝，

廖慧雯的達陣絕招

以年底尾牙宴銷售200組的目標計畫管理為例目標 換算單月目標 換算單日目標

時間

計畫 2個月達成200組 1個月100組 每日至少4桌→平日至少3桌，假日至少5桌

行動

計畫

列出

關鍵行動 【人】

目標顧客 ‧先確認企業員工人數，至少6人以上公司，才符合10人尾牙宴的客群‧確認上述企業行號的數量

‧確認公司地點

【事】

拜訪顧客 ‧依照公司地點安排路線

‧採沿線拜訪以節省時間

【物】

宣傳單、人力 ‧準備DM，顧客回店用餐時攜回，以統計回流績效‧支援人力，2人/日【時】 設定每家公司拜訪停留時間，計算

‧一天應拜訪幾家

‧一天共花費時間‧共需幾天的拜訪步驟1.

先設定應達成的期限，訂定「月」目標，由「月」目標分配「日」目標達成率，再拆解周間與週末達成率，並以「天」來檢視完成度。

步驟2.

列出可達標的關鍵行動。比如說，【人】要找出可達標的關鍵人、【事】定義可達標的必要行動、【物】規畫的物料資源用量及計算派遣人力、【時】訂定每日行動時間。

年輕店長必學管理 10招對主管：展現實力！

1.達到目標業績本來就是基本盤，更要自我要求「破紀錄」。

2.用數字管理，把月目標化為周目標及日目標，並每天檢視進度。

3.培養員工提早準備的習慣，儘量超前進度。

對員工：將心比心！

4.自己做得到的事情，不代表員工能跟得上，要解決而不是製造問題。

5.就算是工讀生的事情，也要視為自己的事。

6.和員工一起準備考核，甚至休假也可協助同仁演練。

7.遇到自己發生的難題，要勇於認錯與承擔。

對顧客：服務至上！

8.第一時間處理客訴，不要讓客人帶著情緒回家。

9.若客人無法久候，也要坦白並安排到其他店家，避免讓客人空等。

10.主動關懷，把每一位客人當成家人用心款待。