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渣打为何在金融危机中幸存

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http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/200906/t2397369.htm


　以小博大的艺术

??渣打的成功之处在于，不断巩固以资金管理和贸易融资为核心的对公业务，进而成为吸引其他大型金融机构合作的平台，使对公业务成为公司持续增长的动力。
渣 打一度将零售金融业务作为业务拓展的重中之重，甚至曾因此怠慢了对公业务的发展。尽管零售金融业务在最初的7-8年中贡献了高增长，但当新兴市场的信用卡 泡沫、抵押贷款泡沫逐个破灭后，渣打不仅承受了信用危机的损失，还面临更多全球化大银行的竞争，加上规模劣势，渣打遭遇了零售金融业务增长的天花板，甚至 被迫退出了一些市场。但在几次金融风暴中，核心对公业务担当了抵抗危机的中流砥柱，2008年重新将发展重心转向对公业务的渣打，不仅在次贷危机中免遭灭 顶之灾，还获得了新的成长机会。
??渣打的发展模式对国内地区性商业银行有一定的样本意义。目前的地区性银行虽然能够暂时享受零售金融业务高成长 的喜悦，但这个过程并不会很长。那些找不到自身定位、一味效仿全国性银行拓展信用卡、住房抵押贷款等零售金融业务的银行，将成为未来中国信用卡和住房抵押 贷款泡沫中的“重灾区”，并在长期面临零售金融业务的成长“天花板”。

　　渣打银行是欧美大型银行中唯一能够在金融危机中独善其身者。2008年，欧美大型银行纷纷出现巨额 亏损，而渣打营业收入增长了26%，达到140亿美元，经营利润增长13%，达到45.7亿美元，使其一跃成为英国市值第二大的金融机构，超越了苏格兰皇 家银行、巴克莱银行等许多规模比它大得多的金融机构。
与花旗、汇丰、瑞士银行、德意志银行等拥有万亿美元资产的金融巨头相比，渣打并不是一家 大银行。2008年底，渣打总资产为4350亿美元，是苏格兰皇家银行的12%、巴克莱银行的14%、德意志银行的15%、汇丰的17%、花旗的22%、 瑞士银行的25%、工商银行的30%（表1）。而且，渣打的主要业务在亚太、中东和非洲等新兴市场地区，在欧美等发达国家的业务较少。从这个意义上讲，渣 打是全球化市场上的一家地区性银行，而且是新兴地区的银行。那么，面对众多金融巨头，渣打如何在完全市场化环境中找到自己的独特定位？研究表明，渣打寻求 和确立自身发展模式的经验值得中国地区性商业银行借鉴。

　　地区性银行躲不过零售业务的天花板
　　分析渣打银行的发展历程，我们发现，地区性银行在全球化的竞争中，必然面临零售业务的增长天花板。

　　从快速增长到问题频出
　　自1993年转型以后，到2000年，渣打零售业务在并购的推动下快速增长，利润贡献比重从30%上升到58%（1999年68%的高比例是对公业务拨备政策调整的非正常结果），达到了顶峰。
但此后，零售业务的增速就开始减缓，对集团的利润贡献比例也下降到30%（图1）。尽管公司进行了多次并购，大力引入各种创新产品，但占总客户贷款额45%（图2）、占总客户贷款拨备额42%（图3）的零售贷款却只贡献了总经营利润的30%。

2001年，渣打零售金融业务开始出现问题，随着马来西亚经济的下滑和香港个人破产的增 加，抵押贷款业务的坏账快速攀升。2002年，信用卡业务也开始出现问题，公司把信用卡的正常计息天数从150天缩短到120天，以加强风险监控，但坏账 拨备支出还是从2000年的1.2亿美元上升到2001年的3.3亿美元，2002年进一步上升到6亿美元。其中香港地区的坏账拨备支出从2000年的 8300万美元上升到2001年的2.6亿美元，2002年进一步上升为4.3亿美元。坏账的上升抵消了收入的扩张，利润几乎没变，2002年还较 2001年略有下降，从6.38亿美元减少到6.23亿美元。2003年，为渣打贡献了1/3利润的香港市场，更是出现了十年来收入的首次下降。
尤其是信用卡业务，自2001年发卡量达到600万张以后，渣打的这一业务就进入了缓慢增长阶段。从2001-2004年，年均收入增长仅为3%，此后 渣打虽然通过并购使信用卡收入规模得到扩张，但内生增长依然缓慢，回报率也在降低。公司的抵押贷款业务也是如此，在一些地区还出现了下降趋势。
为了挽回市场，渣打于2004年开始了新一轮扩张，以33亿美元收购韩国第七大银行“韩国第一银行”，同时收购的还有泰国Nakornthon银行 25%的权益和印尼Permata银行，并成为中国渤海银行的战略投资人。这些收购使公司零售业务的利润贡献比重回升到47%。
但并购并没能 改变公司零售金融业务的命运。2005年，渣打信用卡业务依然停滞，收入按年仅增长3%，新加坡的零售金融业务也开始出现问题，随着地产泡沫的破灭，抵押 贷款大幅下降。此外，其在中国台湾的坏账率大幅攀升，坏账拨备支出从上年的2600万美元上升到9800万美元。公司在印度抵押贷款和信用卡市场的收益也 在下降，除了竞争导致的利差下降外，个人信用贷款本身的增速也在下降。只有在零售金融业务拓展较晚的马来西亚、中东、非洲等国，其零售金融业务仍在上涨。 但从总体看，如果剔除新收购的韩国银行，抵押贷款业务的收入从上年的6.4亿美元下降到5.6亿美元，总零售金融业务的坏账拨备支出从2004年的 2.42亿美元上升到了4.25亿美元，其中包括中国大陆和台湾地区在内的亚太其他地区（香港、新加坡、马来西亚和韩国之外的亚太市场）的坏账支出从 6600万美元上升到1.66亿美元，印度的坏账拨备支出从2700万美元增加到5600万美元，还有新收购的韩国银行也使坏账拨备增加了5600万美 元。
2006年，渣打启动了新的零售金融业务战，包括新运通卡推广，并在泰国、韩国、印度等地开展消费信贷业务，在中国台湾和巴基斯坦各收购 了一家银行，希望通过新的资本投入来改善信用卡和住房抵押贷款的不佳表现。但是，收购“贡献”了更多坏账，2006年渣打台湾地区的收入下降了27%，坏 账拨备支出进一步上升到2.45亿美元；泰国、印尼的个人信用贷款也都处于警戒状态，结果，亚太其他地区（不含香港、新加坡、马来西亚和韩国）的坏账拨备 上升到3.9亿美元，较上年大增135%，并出现了1.06亿美元的经营亏损。在渣打的主要市场上，香港的信用卡和抵押贷款出现双降，即使加上财富管理业 务和中小企业金融业务，零售金融部门的整体收入也仅增长4%；新加坡抵押贷款下降13%，信用卡增长停滞；马来西亚增长停滞；印度抵押贷款下降8%，渣打 开始退出一些不盈利的零售业务；韩国坏账呈上升趋势，坏账拨备支出增加了3200万美元。
2007年，台湾地区、马来西亚等地终于从信用危机 中复苏，但危机开始在新的地区蔓延。韩国的信用危机进一步深化，渣打韩国的零售金融业务收入仅增长3%，利润却下降46%，并被迫食言，放弃了当初并购韩 国第一银行时“不更换原来管理团队”的承诺，决定对韩国业务进行重组；泰国的坏账支出上升了1800万美元，个人信用贷款的违约率大幅上升—渣打亚太其他 地区的零售金融业务在2007年再次遭遇亏损，税前亏损额高达1.15亿美元；而在中东和巴基斯坦地区，由于个人信用贷款坏账率的上升，导致坏账拨备支出 从6800万美元上升到1.29亿美元。
2008年，情况进一步恶化，渣打零售金融业务的收入按年仅增长3%，其中，信用卡、个人信用贷款的 收入增长1%，抵押贷款和汽车金融业务的收入增长2%，财富管理业务收入增长6%，中小企业融资业务增长8%。但坏账拨备支出却从上年的7.36亿美元增 加到9.37亿美元，增加了27%，导致经营利润下降33%。而随着信用风险在亚洲各市场重新蔓延，渣打在泰国的个人信用贷款收益下降；在台湾地区的财富 管理业务快速下降，刚下降的不良贷款率在出口下降的压力下可能重新抬头；在中国大陆的零售业务则持续亏损，并且亏损额从上年的2500万美元上升到1.1 亿美元；在新加坡、马来西亚的个人信用贷款不良率上升；韩国重组过程中整体的坏账拨备从9600万美元上升到1.61亿美元，上升了68%；香港零售业务 的坏账拨备增加了一倍，经营利润下降32%。中东和巴基斯坦地区的信用风险也在上升，尤其是巴基斯坦，渣打在这一地区的零售金融业务坏账拨备从1.29亿 美元上升到1.78亿美元，上升38%，致使经营利润下降51%。
总之，无论是并购还是引进新产品，都无法扭转渣打的信用卡和个人住房抵押贷款业务遭遇增长天花板的事实。

　　规模效应和来自大型银行的竞争
形成零售业务天花板
　　零售金融业务遭遇天花板的根本原因之一，是作为地区性商业银行，渣打面临来自国际金融巨头的竞争压力。
渣打是最早布局新兴市场的银行之一，它在香港、新加坡等地区已经有着上百年的发展历史，是最早将信用卡、抵押贷款、消费信贷引入这些市场的外资银行。作 为先驱者，它享受了这些市场上零售金融业务早期成长的喜悦，在香港信用卡市场上的份额曾一度达到30%以上。但作为先驱，它也无可避免地承受了这些市场第 一轮信用泡沫破灭的冲击，自2001年以来就不断遭遇来自香港地区、新加坡、中国台湾、韩国、印度等地的信用危机冲击。尽管今天在中国大陆、中东、非洲等 地的零售金融业务仍在快速成长，但这主要是由于上述市场的零售金融业务起步较晚，还处于风险积累的过程—一般来说，一国或一地区的信用卡、抵押贷款业务， 在推出7-8年后才进入风险释放的高危时期，而这些地区正逐步步入这一“危险地带”。
渣打的业务范围遍及亚太、非洲、中东上百个国家地区，可 以用分散的地域组合来对抗风险。因此，个别国家地区的信用危机还不至于对公司整体生存构成威胁。但对于那些集中于单一地区的中小银行来说就没那么幸运了， 很多银行成为零售业务创新的牺牲品，这在亚洲金融危机中已得到充分证明，韩国、泰国、菲律宾都有大批银行倒闭、接管或被出售。
同时，能够挺过 信用危机的渣打，也并不代表它能在危机过后分享市场成熟的果实。研究显示，危机过后，花旗、汇丰等国际金融巨头都开始盯准新兴市场—危机的爆发使新兴市场 消费者更加成熟，零售业务的风险得到初步释放，达到了大型金融机构规模化进军的标准。而这些大银行虽是后来者，却因其享誉全球的声誉、更强的产品设计能力 及更广阔的成本分摊网络而后来居上，逐步侵蚀渣打等银行的市场份额。结果，作为这些市场最早的进入者，渣打用十年时间耕耘了市场，完成了消费者的普及教 育，承受了信用卡泡沫和抵押贷款泡沫破灭的首次冲击，而当市场逐步成熟后，其市场份额却被瓜分，逐步下降。
零售金融业务是一项规模效应显著的 业务，大银行可以把营销费用、产品设计费用、网络维护费用在更广泛的客户基础上分摊，而更低的成本收入比也使它们敢于进行更激烈的价格战，将很多地区的零 售金融业务利差和手续费收入推低到地区性商业银行的盈亏平衡点以下，从而迫使地区性银行主动退出—渣打就是这样被迫从印度等地的抵押贷款市场退出的。结果 是，从2000年到2003年，渣打零售金融业务在集团整体的利润贡献比重从58%下降到44%。
所以说，对于地区性银行，无论是一国之内的 地区性银行，还是像渣打这样全球范围内的地区性银行，在面临规模更大的竞争对手时，除非有政策保护，否则必将遭遇零售业务的天花板。当然，这一天花板并不 会在业务开展初期显现，但这种隐蔽性使“天花板”的危害更大，因为在成长的初期，地区性银行通常会被高增长所吸引而忽视了原来的优势业务，全力投入零售业 务，甚至完全放弃一些优势业务，当天花板开始显示时，再想回头为时已晚。
实际上，渣打在1993-2005年间把大部分金融资源配给了零售业 务，但幸好它一直都没有放弃资金管理、贸易融资、现金托管等核心业务的发展。2001年，渣打正式成立财富管理部门，启动了针对中小企业的资金管理和融资 服务。为了寻找新的增长点，2005年渣打重启中小企业融资业务，加速零售贷款的增长。但即使如此，在过去4年中，零售信用贷款（含中小企业信用贷款）的 年均收入增速也只有17.2%，零售抵押贷款（含中小企业抵押贷款）的年均收入增速为9.8%（图4），显著低于资金管理、托管等对公业务30%以上的增 速，如果剔除并购因素，内生增速更低。

 
零售业务的出路:借助对公平台，
拓展财富管理业务与中小企业金融
　　在信用卡和住房抵押贷款遭遇增长瓶颈的背景下，渣打的策略之一是，拓展新的零售金融业务，借助对公业务平台，大力发展财富管理和中小企业金融业务。
作为亚太、中东和非洲地区资金管理业务的领袖，渣打为许多富有的家族企业（相当部分来自于其对公业务部门的家族企业客户）提供服务。2005年，通过与 家族财富管理组织Fleming Family & Partners Limited (FF&P)的合作，渣打将对公服务延伸到私人银行部门，从而推动了财富管理业务的进一步拓展。此外，虽然公司将中小企业金融划入零售业务部门， 但无论是资金管理服务、结算托管服务，还是中小企业融资服务，它都更多借助对公业务的核心能力，并因此获得了强有力支持。于是借助对公业务平台，公司的财 富管理业务和中小企业金融业务快速成长起来。
2006年，渣打推出230个新的财富管理产品，使财富管理部门收入按年增长34%，其中香港的 财富管理业务收入增长18%，新加坡财富管理业务收入增长30%，理财产品销售增长了40%。2007年，公司将私人银行业务推广到7个市场，建立了11 个分支机构共118名客户经理，资产管理额增长28%达到100亿美元。2007年9月收购美国运通银行后，渣打的资产管理额从100亿美元增加320亿 美元，客户经理则增加到238名。结果，到2007年末，财富管理业务已取代信用卡业务成为公司零售银行部门的第一大子业务，贡献了部门收入的45%。
在中小企业金融方面，2006年渣打开始为亚洲、非洲和中东地区的中小企业提供“快递融资”，这一创新使印度和中东地区的中小企业金融业务增长强劲，其 中中东地区中小企业账户的增速是目标增速的3倍，而香港地区的中小企业金融也增长41%。2007年，公司又在香港设立了两个中小企业金融中心，在迪拜设 立了中小企业银行，在马来西亚设立了7个中小企业金融中心，而其香港地区的中小企业金融业务逆市再增36%。
实际上，仅2007年一年，渣打 就在财富管理和中小企业金融方面推出了1500多个新产品，推动了这两项新业务的快速成长。数据显示，过去几年，渣打的财富管理业务和中小企业金融业务得 到了快速发展，截至2008年底，财富管理业务仍然是其零售金融部门的第一大子业务（图5）。

不过，2008年，渣打财富管理业务遭遇次贷冲击，部分地区中小企业融资业务的不良贷款率 也大幅上升，未来这两项业务能否健康发展，仍取决于它们能在多大程度上借力对公业务平台。但幸运的是，渣打银行对公业务部门贡献了稳定的收益，充实了银行 的资本金，增强了客户信心，使公司的存款额非但没有减少，还因为其他银行客户纷纷涌入而大幅增加，财富管理业务也因此逃过了一场客户大规模赎回的灾难。至 于中小企业金融业务，则更多是借助公司的王牌业务资金管理、贸易融资、现金管理和托管的能力，它是零售客户与对公平台对接的产物。

　　另辟蹊径，发展对公中间业务
　　渣打的另一个策略是，逐步将战略重心重新转向了对公业务。对公业务在渣打的新兴市场扩张中起到了重要作用，在新兴市场不良贷款率高和资本市场直接融资渠道挤压的双重威胁下，渣打专注于那些大型金融机构难以超越的对公中间业务，不断强化自身优势。

　　聚焦策略下
发展核心优势业务
　　分析显示，渣打的对公业务并非全面扩张，而是聚焦于三个领域：贸易融资、以资金管理为主的资本市场业务、现金管理及托管业务（其中托管主要指为其他金融机构提供代理行服务，它是由前两项业务优势派生出来的）。
作为公司的基础业务，渣打一直很注意维护自身在贸易融资上的优势。如2004年，渣打收购了一家印度银行以打通印度与日本之间的贸易融资通路，并在中东 和非洲地区进一步放大贸易杠杆。2006年，渣打注意到中国加入世贸组织后，亚洲内部的贸易大幅上升，已经达到亚洲－美国贸易的两倍，于是公司一方面将贸 易融资部门的重心转向整合供应链融资，以支持亚洲内部的贸易往来，一方面积极建立中非贸易融资通道，并把握“金砖四国”崛起的机会，拓展在印度的对公金融 业务。结果，2006年公司对公业务收入增长29%，其中，贸易融资增长14%。
除贸易融资外，其他两项业务都属于服务客户的中间业务。2001年时，渣打对公中间业务占到对公业务总收入的60%，而到2008年时，这一比例已经上升到80%。发展对公中间业务是渣打得以稳健成长的关键（图6、图7）。

不过，很多银行将对公中间业务简单理解为“资本市场业务”。为了回避企业贷款的高风险和重 资本，上世纪80年代以来欧美各大银行纷纷转向资本市场业务，资本市场业务也成为这一时期金融系统发展最快的业务。但正是这项业务最终导致富通银行、苏格 兰皇家银行爆出巨额损失。那么，同样发展了“资本市场业务”的渣打为什么能够躲过金融危机？
研究发现，渣打的资本市场业务与其他金融机构并非 一个概念。其业务范围相对狭窄，主要是通过汇率掉期产品、利率掉期产品帮助企业管理汇率风险、利率风险，以及实现资产负债结构的期限匹配。在公司持有的表 内金融资产中，客户贷款占了58%，加上银行间贷款，客户导向的贷款类资产占总金融资产的3/4，而自主投资性资产仅占1/4，从而限制了证券化投资的损 失（图8）；而在表外资产方面，在公司持有的衍生金融产品中，汇率产品占了名义金额的47%，利率产品占了名义金额的52%，信用衍生品和商品期货衍生品 的名义金额加起来只有450亿美元，不到总名义金额的2%，而股指类衍生品的名义金额更是只有10亿美元（表2）—本轮金融危机中贬值严重的信用衍生品和 证券化产品在渣打的资产结构中占比很小，这也是为什么渣打能够在金融危机中损失额较小的原因（2007年3亿美元，2008年5亿美元）。所以，渣打能够 躲过金融危机，原因很简单，就是它只聚焦于具有核心优势的少数业务，只持有与核心业务密切相关的资产和衍生品，而较少涉及其他复杂多样的金融产品。

2008年，渣打对其对公业务部门进行了重新组合，划归为三大业务集团：贷款和组合管理、 交易银行、全球市场部（表3）。其中贷款和组合管理业务主要是传统的对公业务，它在集团对公业务中的比重一般较低，在10%左右。而交易银行业务，包括贸 易融资业务和现金管理及托管业务，主要是面向渣打的长期往来客户，提供以贸易为主的金融服务，一般情况下这部分业务贡献了对公业务总收入的40%左右。新 组建的全球市场业务则包含所有与资本市场直接相关的业务，包括以汇率和利率风险管理为主的金融市场业务、资产负债管理业务、公司金融业务及自主投资业务， 这部分业务的共同特点是客户可能并非长期的，在正常情况下占对公业务总收入的50%左右，业务收入也会随金融市场变化而产生较大波动，如2008年，随着 次贷危机深化，全球金融市场的波动进一步加剧，公司的全球市场业务收入也从上年的27亿美元增加到43亿美元，增加了60%，其中金融市场业务和资产负债 管理业务都几乎翻了一倍。
在新的框架下，贸易融资、现金管理及托管、资金管理（金融市场和资产负债管理）业务仍是公司的核心业务，一般贷款和自主投资业务则是附属业务，收入贡献不到公司总收入的5%，而公司金融业务则是新发展的核心业务。

为了推动公司金融业务的发展，渣打曾先后收购项目融资公司、融资租赁公司，以强化自己在银团贷款安排、融资租赁、项目融资和结构化融资安排方面的能力（详见附文）。

　　对公中间业务，对抗危机的中流砥柱
　　除了业务聚焦 外，渣打对公业务有较好抗风险性的另一个重要原因是，其资本市场业务是以客户服务为主、自主交易为辅的中间业务，保障了其稳定性。渣打银行的金融负债中近 80%都是客户账户，包括客户存款和客户委托管理账户，12%是银行间存款，仅有10%是自主投资产生的金融负债，其收入的80%也都来自客户收入。以客 户服务为主的中间业务使得公司在历次危机中非但没有受到冲击，还总能获得更好的回报—每次金融市场波动加大时，客户管理风险的需求就会增大，结果公司风险 管理产品和风险管理服务的收入也就更高。在每次金融危机中，渣打对公业务整体利润贡献比例都要比平时高出10个百分点（图9）。

2007年渣打对公业务的整体收入增长了34%（非利息收入增长37%），利润增长27%，其中，贸易融资收入增长23%，资金管理收入增长60%，现金管理和托管业务的收入增长31%。
其实，危机中，对公业务不仅贡献了业绩稳定性，还贡献了流动性。渣打通过现金管理和托管业务吸收了大量存款，到2008年底对公业务的存款额已达640 亿美元，比零售金融部门400亿美元的存款还多，其中，中小企业部门存款是贷款的两倍—与一般银行对公业务贷款需求大于存款吸收不同，以对公中间业务为主 的渣打吸收了大量存款。良好的流动性也为公司提供了更多逆市收购机会。2007年，次贷危机中，渣打逆市收购了美国运通银行，使公司的美元清算规模翻倍， 并可以直接进行日元与欧元之间的结算，公司的交易服务国家也从57个增加到70个。2008年，渣打收购了韩国的互惠储蓄银行、台湾地区的亚洲信托和投资 公司、雷曼的巴西分部、JP Morgan Cazenove的亚洲分支。
可以说，对公中间业务成为渣打转危为机的重要支撑。实际上，自2001年以来，渣打的对公业务比重逐步上升，到2008年，利润贡献比例已经达到70%，恢复到了上世纪90年代初的水平。
危机中的2008年，渣打再次调整业务战略，将金融资源配置重新向对公业务倾斜—公司在零售业务上的资本支出从上年的4.28亿美元降到3.75亿美 元，而对公业务的资本支出则从2亿多美元上升到12.07亿美元。结果是，2008年渣打对公业务收入继续保持43%的高增长，剔除成本费用后的运营利润 （Working Profit）增长53%，虽然坏账拨备和资产减值增加了近7亿美元（其中，不量贷款拨备增长3.59亿美元，私人股权投资的资产减值1.71亿美元，证 券化资产减值4100万美元，债券拨备6000万美元，其他策略性投资拨备5500万美元），但经营利润仍增长28%（同期零售金融业务的利润下降 33%）。其中，贸易融资的收入增长了46%—尽管全球贸易量萎缩，但渣打的市场份额却在上升，并在中非之间“贸易通道”中，为非洲的150家中小企业安 排了与中国企业沟通的直接通道。现金管理及托管业务的收入也增长了23%。新组建的全球市场部收入大增60%，增长主要来自于资金管理业务—在金融市场的 波动中，资金管理业务再次受到避险企业追捧；资产负债管理（ALM）业务的收入也大涨84%；只有自主投资部门的收入下降37%，计提了1.7亿美元的资 产减值损失。
总之，特色化对公中间业务，是渣打抵抗和度过危机的关键。上世纪90年代以前，特色化对公业务是渣打的核心竞争优势；在随后的多 元化过程中，这一业务几次成为对抗危机的中流砥柱；而在零售业务遭遇天花板时，它又成为推动新一轮增长的主力。实际上，对公中间业务不仅能够推动长期业绩 增长，还能够吸引其他大型金融机构的合作，就像渣打凭借自己在资金管理和贸易融资方面的优势成为众多大型金融机构的代理行一样。相比于金融杠杆，对公中间 业务的经营杠杆是一个更安全的优势放大器。

　　国内地区性银行向渣打学什么？
　　渣打展示的发展逻辑也适用于国内的地区性商业银行。在当前的零售业务拓展中，各城商行和股份制银行都尝到了“甜头”，大力发展信用卡和抵押贷款等零售业务，获得了快速发展。
从国内几家上市城商行2008年的分业务营业利润增长情况来看（表4），资金业务受降息后债券升值影响，普遍取得了100%以上的利润增长。剔除外部环 境影响后，在对公和零售业务方面，宁波银行和北京银行的零售业务都取得了40%以上的业绩增长，高于对公业务的利润增长；南京银行虽然零售业务利润下降， 但2008年零售业务资产增长了55%（表5），显示公司未来在零售业务上的重点布局。

但这种高增长的时期不会很长，5-7年后中国也将经历一次零售业务的信用危机，这是各国信 用卡和抵押贷款等新兴业务发展的必然过程，而信用卡泡沫和住房抵押贷款泡沫的破灭将首先冲击地区性银行，因为它们的业务集中度更高，风险的分散度更低，并 且通常为了达到规模效应降低了贷款发放的门槛。
即使地区性银行能够挺过首轮冲击，随着工、农、中、建等全国性银行和外资银行的市场渗透，价格战将更加激烈，在零售业务上成本收入比更高的地区性银行也将面临无利可图的尴尬境地，甚至可能被迫撤出零售业务。
与渣打相比，目前大多数中资银行的对公业务仍集中于企业贷款，所谓创新也只是中小企业贷款和简单的贸易融资业务（信用证等）。但实际上，对公业务有着丰 富的内涵，尤其是对公中间业务，与零售中间业务一样有着广阔的成长空间，而且不受资本市场直接融资渠道的冲击，甚至会随资本市场的发展而拓展出更广泛的业 务空间。从渣打的发展历程不难看出，作为一家地区性银行，在信用卡、住房抵押贷款等零售创新业务面前，必须聚焦于少数可以形成持续竞争优势的核心业务，而 非四处拓展。跟随不是出路，地区银行需要在对公中间业务上走出自己的创新之路。
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　　公司的金融业务
地区银行的新亮点

　　除了传统的优势项目，为了满足企业更多样化和精细化的融资需求，渣打一直努力培育公司金融业务（财务顾问、银团贷款、结构融资、项目融资、债券 发行等）。2004年，渣打收购了ANZ项目融资公司，以加强结构化贷款能力；2006年又将新加坡对公业务的重点放到结构化融资上；2007年收购了飞 机融资公司Pembroke和石油天然气顾问公司Harrison Lovegrove，以进一步加强公司的对公特色化服务能力。2007年公司金融业务的客户收入增长70%，并计划在未来5年投入80-100亿美元用于 支持新能源产业发展。
多年的培育终于有了回报，2008年是渣打公司金融业务大发展的一年，收入大增64%，年内协助印度TATA化工以10 亿美元总价收购了美国的通用化学（General Chemicals）—渣打担当TATA的财务顾问和结构化融资安排的发起人；旗下飞机融资公司则参与安排了三架波音777飞机的融资租赁业务，总共安排 了10亿美元的飞机融资；公司还在非洲安排了几次大规模的银团贷款，在亚洲，渣打的银团贷款已跻身三甲。而这些标志着渣打的公司金融业务进入一个新的阶段 —新兴市场的公司金融业务有很强的本土化特色，它要求银行与当地企业客户和政府建立长期关系，而这些都是其他大型金融机构在短期内难以效仿的，这也是渣打 为什么在过去十年中一直着力培养公司金融业务的原因。未来，公司金融业务很可能成为渣打继资金管理业务之后的又一项王牌业务。

　　渣打的发展历史 :
从聚焦到多元化到再度聚焦
　　在上世纪80年代，随着证券化、垃 圾债券的发展，西方世界的金融创新进入了一个新的阶段，为了适应这一过程，许多金融机构都在进行多元化扩张，渣打银行也不例外，到80年代末旗下子公司已 包括信托公司Standard Chartered International Trustee Limited、资产管理公司Scimitar Asset Management、本部位于瑞士的私人银行Standard Chartered Bank （Switzerland）AG、商人银行（投资银行）Chartered WestLB、汽车金融公司Charted Trust和商品期货交易公司Mocatta。
但是过度的多元化扩张让公司的风险控制开始失控，并在上世纪80年代末陷入了拉美国家债务危机 中，为此，公司累计计提了近10亿美元的损失，严重影响了盈利能力。1988年渣打开始转变战略，收缩战线、回归核心业务。这一时期，资金管理业务是公司 利润的主要贡献者。所谓资金管理，主要是帮助新兴市场国家的外贸企业或跨国公司，管理汇率风险，同时也通过利率掉期等产品为企业提供资产负债期限结构管理 的服务。
1991年公司进一步强化“聚焦战略”，明确公司的核心业务仅包括贸易融资、资金管理、银行代理三项，其他对公贷款业务、零售银行业 务、投资银行业务均被列入“非核心业务”，公司未来将“只经营自己熟悉的业务”。为了全面贯彻“聚焦”（Focus）理念，1990年渣打对300名高管 进行了集中培训和宣讲，要求他们把精力集中于资金管理、贸易融资等主要业务，1991年又开始对1200名中层管理者进行集中培训。在聚焦的同时，公司开 始剥离出售一些非核心业务，1992年先后出售了东南亚的一些地产投资项目、设在德国的商人银行Chartered WestLB和英国的资产管理公司Scimitar。
在剥离非核心业务的基础上，公司强大的资金管理主业为它吸引来了更多的合作机会。 1992年渣打与当时美国第十大银行First Interstate Bancorp签定合作协议，根据协议，渣打将收购First Interstate Bancorp在海外15个国家的20个分支，这些分支主要从事贸易融资和海外银行代理业务，协议还允许渣打在First Interstate Bancorp位于美国西部的1000多个分支机构内提供增值服务，而渣打则为First Interstate Bancorp提供亚太地区的代理服务。除了与欧美银行的合作外，渣打还与日本的14家银行也签定了合作协议，允许渣打为这些银行的公司客户提供补充服 务。在贸易融资方面，公司也开始研究以项目融资为代表的结构性贸易融资。
总之，聚焦战略强化了公司的资金管理和贸易融资主业，使它能够吸引众 多大银行合作，利用这个庞大的代理行网络，渣打将自己的核心能力进一步放大。从渣打后来的发展看，这一时期的聚焦战略具有重要意义，它巩固了公司在对公中 间业务上的核心优势，正是这一优势帮助公司多次对抗金融危机并保持持续增长。
聚焦战略一直持续到1992年，在这一年发生了一件影响公司战略 的重要事件，渣打在印度的证券交易业务发生了重大违规，为此公司计提了2.72亿英镑（相当于总头寸80%）的拨备，这一事件最终导致了时任董事局主席 Rodney Galpin的离职，而新任主席Patrick Gilliam对公司战略进行了重大调整。在印度事件后，一些从花旗、巴克莱跳槽过来的高管接替了原来的管理层，新任管理团队不再强调业务聚焦战略，转而 强调地域聚焦战略，提出要成为立足于新兴市场的金融集团。在新的业务战略下，渣打开始努力拓展零售银行业务，并在此后的七年中享受着来自于零售业务的高成 长。到1996年时，零售业务的利润贡献比例已从1993年的30%提升到50%。
2000年，渣打通过收购Grindlays在中东和南亚 的业务以及它的私人银行业务，成为印度最大的信用卡发卡行，并凭借240万零售客户成为当地最大的外资银行；然后又以13.2亿美元收购大通香港的零售金 融业务，成为香港地区最大的信用卡发卡行，并使信用卡部门利润上升40%，成为零售金融部门的最大利润贡献者。总之，并购使零售业务在集团总经营利润中的 比重上升到58%。
但是2000年以后公司的零售业务增长开始出现瓶颈，香港、韩国、台湾、印度等地相继爆发信用危机，尽管公司进行了多方努力，并尝试借助对公业务平台开展财富管理和中小企业金融业务，但零售业务的利润贡献比例仍在不断下降，到2008年时已下降到30%。
对公业务，尤其是对公中间业务再次成为公司的成长重心，并帮助公司顺利度过了次贷危机。■

幸存者偏差（Survivorship Bias）

來源: http://xueqiu.com/1460633374/26811285

1941年，第二次世界大戰中，美國哥倫比亞大學統計學沃德教授(Abraham Wald)應軍方要求，利用其在統計方面的專業知識來提供關於《飛機應該如何加強防護，才能降低被炮火擊落的機率》的相關建議。沃德教授針對聯軍的轟炸機遭受攻擊後的數據，進行研究後發現：機翼是最容易被擊中的位置，機尾則是最少被擊中的位置。沃德教授的結論是“我們應該強化機尾的防護”，而軍方指揮官認為“應該加強機翼的防護，因為這是最容易被擊中的位置”。沃德教授堅持認為：（1）統計的樣本，只涵蓋平安返回的轟炸機；（2）被多次擊中機翼的轟炸機，似乎還是能夠安全返航；（3）而在機尾的位置，很少發現彈孔的原因並非真的不會中彈，而是一旦中彈，其安全返航的機率就微乎其微。軍方采用了教授的建議，並且後來證實該決策是正確的，看不見的彈痕卻最致命！這個故事有兩個啟示：一是戰死或被俘的飛行員無法發表意見，所以彈痕數據的來源本身就有嚴重的偏誤；二是作戰經驗豐富的飛行員的專業意見也不一定能提升決策的質量，因為這些飛行員大多是機翼中彈機尾未中彈的幸存者。  俗語“死人不會說話”很好的解釋了這種偏差的重要成因。當我們分析問題所依賴信息全部或者大部分來自於“顯著的信息”，較少利用“不顯著的信息”甚至徹底忽略“沈默的信息”，得到的結論與事實情況就可能存在巨大偏差。這樣的例子在我們身邊也有很多。   比如常言說“老婆都是別人的好”。這話有很多生理和心理層面的解釋，讀者可以參考渡邊淳一的《男人這東西》。筆者認為還有幾個跟生存者偏差相關的原因：一是你看到的別人老婆有很多，但你往往記住那些漂亮優雅賢惠的少數人，自覺不自覺的忽略大部分；二是你記住的別人老婆的樣本信息並不完整，你看到的更多是淡妝華服而不是睡衣素顏、是溫柔體貼而不是嘮叨抱怨，而後者可能只是她老公下班回家後才看到的。   比如媒體調查“喝葡萄酒的人長壽”。一般是調查了那些長壽的老人，發現其中很多飲用葡萄酒。但還有更多經常飲用葡萄酒但不長壽的人已經死了，媒體根本不可能調查到他們。   甚至面向全部用戶的公開性調查，也往往存在較大的偏差。比如互聯網上要是有調查“你認為北京出租車起步價從10元提高到13元是否合理？”，看似樣本是隨機的，但認為“不合理”甚至憤怒的人更願意去回答這個問題，而覺得“合理”甚至無所謂的人可能更多會忽略這個調查。   回到投資領域，在投資理財類電視節目里，我們經常看到取得成功的投資者談論其投資經驗和方法，但觀眾往往會忽略了一個事實：采用同樣經驗和方法而投資失敗的人是沒有機會上電視侃侃而談的。生存者偏差現象可能導致以下的結果：（1）投資成功者上出書出名，失敗者將默默無聞，導致電視上大量專家在傳經布道、市面上充斥著太多投資成功學類的書籍，可能會讓觀眾或讀者高估了通過投資獲得成功的概率；（2）由於條件限制或者心理因素，投資成功者難以保證理性和客觀，容易誇大自己能力、忽略運氣因素、弱化當時所承擔風險等。  另外，在投資領域，存活者偏差還具有明顯的時間周期。股市具有系統性波動特點，導致樣本特征產生時間分布偏差，很明顯例子是我國2006、2007年的“股神”要比2008年多的多。巴菲特說：“如果你是池塘里的一只鴨子，由於暴雨的緣故水面上升，你開始在水中上浮，但此時你卻認為上浮的是你自己，而不是池塘里的水。” 如果你我本身就是“幸存者”的一分子，就很麻煩，因為就算成功純屬偶然，你我也可能會不自覺的發現自己與其他成功者的共同點，並將它們詮釋為“成功因素”。@方舟88

奧蘭多槍擊案幸存者的恐懼：美國為何盛產“獨狼”

來源: http://www.yicai.com/news/5026792.html

“當時，我們以為有好多槍手，因為槍聲非常響，而且一直在響，聽上去就像許多人在同時開槍，我感覺自己就像在阿富汗那樣糟糕。”當地時間6月12日淩晨，美國奧蘭多的“脈動”夜總會里發生了美國歷史上死亡人數最多的槍擊案，28歲的艾沃里·麥克尼爾因為躲在了露臺上才幸免於難。

但50死53傷的恐懼並沒有因為29歲的美籍阿富汗裔槍手馬丁(Omar Mateen)被警方擊斃而消散，包括麥克尼爾在內的許多幸存者都在問，這起自“9·11”以來死傷最嚴重的恐怖襲擊案為什麽會發生在這家夜總會?為什麽是馬丁?為什麽是6月12日?

夜總會的墻上到處都是子彈孔

根據美國聯邦調查局(FBI)的說法，這是一起“獨狼”式的恐怖襲擊，即襲擊者往往受仇恨意識驅使，在沒有充足外部協助的情況下單獨行動，相比其他恐怖襲擊更難追蹤和防範。以馬丁為例，雖然他曾兩次因為極端言論受到FBI調查，但在事發前並無任何異常。

槍擊案發生十幾小時後，在正面戰場節節敗退的“伊斯蘭國”卻聲明對此負責。蘭州大學中亞研究所所長楊恕對第一財經記者表示：“‘伊斯蘭國’的宣傳範圍很廣，最終(受影響)產生行動的是個別人。所以，更應該看重的是個人所處的具體環境、思想和心理狀況，但這些在事發前很難了解。也就是說，在受到極端思潮影響後，哪些人接受並轉化為行動，是很難預測的。”

槍手學過刑事司法

據報道，馬丁在行兇後撥打了911報警電話，宣稱對“伊斯蘭國”首領效忠，言語中還提到了2013年的波士頓馬拉松爆炸案。然而，根據馬丁身邊人所述，雖然他曾有過暴力行為，但很難與恐怖襲擊掛上鉤。

馬丁的父母雖然是阿富汗人，但他出生在紐約，案發前居住在佛羅里達州，擁有當地兩項合法持槍許可，曾是一家少年管教所的保安。

馬丁的自拍照

美國煙酒槍炮及爆裂物管理局的官員表示，馬丁案發前曾通過合法途徑購買了兩把槍，一把是AR-15步槍，另一把是9毫米半自動手槍。前者是美國最普遍的步槍之一，系美軍M16步槍的民用版，標準彈夾可裝載30發子彈。此外，馬丁申請佛羅里達州的持槍執照時，他的行為記錄沒有任何問題。

AR-15步槍和Glock手槍

馬丁還於2006年在印第安河州立學院(Indian River State College)拿到了刑事司法的副學士學位。畢業後，他還曾向身邊的朋友透露過自己想當警察的願望。

馬丁前妻尤斯菲(Sitora Yusifiy)在接受媒體采訪時表示，2009年結婚後，馬丁一直對她使用家庭暴力，“他有時會因為我沒洗完衣服或其他什麽事對我拳打腳踢。”

2011年離婚後，馬丁對宗教更加虔誠。他身邊的朋友告訴媒體，馬丁曾前往沙特阿拉伯朝聖，過去幾年還一直規律地參加居住地皮爾斯堡(Fort Pierce)的宗教集會。馬丁的家庭成員則表示，雖然馬丁曾對同性戀群體表示反感，但並沒有因此出現過仇恨情緒或做出任何犯罪行為。

馬丁的父親沙迪克對於槍擊案的發生感到震驚，他認為馬丁的作案動機是仇恨同性戀，並非因為他的宗教背景。但《華盛頓郵報》的報道指出，馬丁是阿富汗塔利班的支持者，他還經常在臉書上發布視頻，假裝自己是阿富汗總統。

FBI的情報官員也表示，馬丁曾於2014年被懷疑與一名佛羅里達人前往敘利亞接受恐怖培訓，並在敘利亞實施恐怖襲擊的極端分子有關系，但調查最後以“無可疑信息”而結束;2015年，馬丁又因為在工作期間發表與恐怖組織相關的言論而引起執法部門的註意，但調查同樣無疾而終。

“獨狼”來襲

雖然還不能認定馬丁發動此次恐怖襲擊的原因，但“伊斯蘭國”已在事發十幾小時後聲明對槍擊案負責，並宣稱“‘伊斯蘭國’的戰士發動了此次襲擊”。

美國總統奧巴馬則將此次槍擊事件形容為“一次恐怖活動和仇恨行動”。FBI也明確表示，這是一起“獨狼”式的恐怖襲擊。

事實上，“伊斯蘭國”最近一直都在鼓動那些無法前往中東受訓的支持者在西方國家展開“獨狼”式襲擊。背後的原因很簡單，因為“伊斯蘭國”在中東的戰場已接連受挫。

隨著“伊斯蘭國”在伊拉克、敘利亞和利比亞的幾處主要據點接連失守，該組織正通過其他方式進行報複，比如已在伊敘兩國境內多次制造汽車炸彈襲擊和自殺式炸彈襲擊等恐怖襲擊事件，造成嚴重人員傷亡。因此，針對西方的恐怖襲擊的可能性也隨之增大。

“這是很自然的，他們此前是征召大批人去中東、北非‘建國’，現在被打敗後，從軍事行動的戰略角度考慮，武裝集團對抗正規軍的方法不行了，很自然地就會化整為零，采用分散法。”楊恕對第一財經記者表示。

因此，最難被偵測和防範的“獨狼”式襲擊對“伊斯蘭國”來說是報複西方國家最好的選擇。美國政府也早已認識到了這一點。早在“9·11事件”十周年前夕，奧巴馬便發出了警告，稱美國面臨的更大威脅不再是大規模、高度協調的襲擊，而是“獨狼”式襲擊，應該對此保持高度警覺，奧巴馬還將其解釋為“一名襲擊者在沒有精心策劃的組織協助下展開單獨行動並殺害數十人”，這些“獨狼”受仇恨意識驅使，而且難以追蹤。

哪來那麽多“獨狼”

近年來，“獨狼”式襲擊在全球並不鮮見，在美國也已發生多起。

2012年7月，一名持槍男子在美國科羅拉多州奧羅拉市的一家電影院內向觀眾掃射，造成至少12人死亡;2013年4月的波士頓馬拉松爆炸案同樣是一起“獨狼”襲擊，造成4人死亡，超過180人受傷;今年1月7日，一名自稱效忠“伊斯蘭國”的槍手在賓夕法尼亞州費城的街道上叫停一輛警車並向車內的警察開槍射擊，造成警察受傷。

波士頓馬拉松爆炸案現場

美國非營利性維權組織南方貧困法律中心曾做過一項研究，對2009~2015年由美國極右派和本土滋生的極端分子展開的暴力活動進行了分析，得出的結果是平均每34天就有一起本土恐怖襲擊事件得逞或被挫敗。另外，這些恐怖活動中的74%由“獨狼”策劃或執行，90%的案件背後都只有1~2名策劃或執行者。

美國之所以會出現那麽多“獨狼”，與其對中東地區的幹涉、本土的移民政策，以及槍支管控較松不無關系。

AR-15槍族不僅是美國執法部門的最愛，其在美國民間市場流通量也巨大，不少罪犯和恐怖分子也將其視為首選

第一財經記者粗略統計，今年以來美國發生的主要槍擊事件已達16起。另據統計，2015年美國發生各類槍擊案件超過5萬起，造成1.3萬多人死亡，2.6萬多人受傷。槍支暴力事件在美國已成為常態。

“這種獨狼襲擊造成的傷亡很大，特別是在美國，一個重要原因就是美國的槍支管理很松散，從作案動機來講，這起案件（奧蘭多槍擊案）沒有什麽特殊的，但更主要的應該看重作案手段。”楊恕表示。

此外，美國對中東的幹涉主義行動，不僅讓這一地區動蕩不安，還客觀上造成極端組織崛起，恐怖主義毒膿外溢蔓延。

與此同時，美國雖然是個移民國家，但移民和少數族裔的快速增長與美國白人長期主導政治、經濟生活的矛盾日益凸現。根據新華社報道，美國社會前1%的富裕家庭中，超過96%是白人家庭。且美國白人家庭與少數族裔家庭之間的貧富差距正在擴大。這樣惡化的收入不平等和財富不平等共同造成了機會不平等的惡性循環，使得少數族裔和移民群體對美國的疏離感升高。

自2001年“9·11”以來，美國反恐已過去15年，卻陷入了越反越恐的怪圈。奧蘭多槍擊事件再次給美國的政治家們提了個醒。

周鴻祎：網絡威脅面前沒有幸存者，協同是出路

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0816/158178.shtml

i黑馬訊 8月16日消息，第四屆中國互聯網安全大會在京召開，360公司創始人、董事長兼CEO周鴻祎做了主題為《協同，網絡空間安全的出路》演講。

以下為周鴻祎演講全文：

ISC（中國互聯網安全大會）到今年已經是第四屆了，過去的三屆安全大會，2013年，我講了安全的邊界需要重新定義，判斷隨著移動設備和雲計算的普及，傳統的安全邊界被打破，需要重新定義；

2014年，我講的是萬物互聯時代的安全，認為隨著IOT的普及，我們將迎來萬物互聯安全時代，數據的安全將成為挑戰；

2015年，我講的是看得見的安全，強調在數據驅動安全時代，看見威脅成為安全最重要的一種能力。

現在回頭來看看，這3個技術趨勢都已經成為了現在的行業共識。

過去我更多的從技術角度講安全，這是一種術；今天的安全不能單純的依靠技術，所以今天我希望講幾個故事，從道的層面，講講安全的協同和合作。

政府與企業的協同

第一個是政府與企業的協同故事：

今年是美國總統大選年，總統大選一直是美國大事件，美國人寫美國史一般都是以美國總統大選為主線。這次希拉里所在的民主黨的郵件泄露事件是一個大事件，郵件泄露後曝出的各種醜聞讓希拉里和民主黨很被動，如果最終影響了美國總統大選結果，這對美國和世界都將產生重大影響，所以郵件泄露事件有可能成為載入歷史史冊的大事件。

有關郵件是如何泄露的有各種說法。

一是希拉里自己不嚴謹，曾經使用自己的個人郵箱，這種基於公有系統的郵箱都基於相同的架構和體系，很容易被攻擊，所以郵件泄露不是小概率事件；

二是黑客組織有目的的攻擊造成了郵件泄露造成了最後的後果。

奧巴馬在7月26日發布了一個總統令：PPD-41，建立美國國家網絡攻擊指揮響應鏈。這個總統令中最值得關註的是以附件的形式專門發布了《美國網絡事故協同方案》，制定了政府對網絡事件調查、預防和處置響應的協同原則。明確了政府各部門在網絡安全事件響應的分工和責任，以及響應流程。

總統令規定：首先針對事件成立網絡響應小組，由總統特別助理兼網絡安全協調員；美國司法部直接負責指揮響應針對美國的網絡威脅；國土安全部將按要求立即幫助機構和企業平息網絡或“資產”威脅；政府在網絡事件處理中和民間機構、企業和公眾進行互動和協同。

奧巴馬之所以發布這個總統令，是因為在安全事件處置中需要提高處置的速度，任何一方單獨做都沒有辦法做到很高的效率，任何一方占有的能力和情報都是比較片面的，只有大家一起協同起來才有可能做到更高的效率。

從這個總統令可以看出美國對於政府在網絡安全中的定位和在網絡安全中扮演的重要角色，同時政府應起到一個協調者的作用，通過政府領導和指揮，協同企業等民間安全能力，共同應對網絡威脅。

今天我們國家對網絡安全很重視，當網絡遭遇境內外有組織的攻擊時，應該向美國學習，政府不能只考慮政府部門的能力，也應該把民間的公司、企業、安全企業、科研院所甚至很多個人力量融合進來，才能更好地解決安全問題，所以政府應成為協同國家和民間安全力量的領導者。

在這里我提出三個呼籲：

第一希望政府能重視在網絡安全數據和能力方面與民營企業的合作，在網絡安全中政府起到一個領導者和指揮者的作用，融合政府、國企、民營企業的能力和數據，提升國家網絡安全能力。

第二希望政府大力扶植和重視民營企業，把整個安全產業鏈條都做好做精，形成良性競爭，形成共同目標，更好的保護網絡安全、保護國家安全。

第三希望政府積極推動網絡安全領域的軍民融合，國家在國防裝備發展中大力推進軍民融合。雷神公司是美國的網絡安全國防承包商，它就是一家民營公司，這個公司先後收購了WEBsense 、黑鳥等多家公司，它的安全能力強了，美國國防網絡安全水平自然就會提高。在這點上美國模式很值得我們學習，在網絡安全領域推進軍民融合。

企業與企業的協同

第二故事是有關企業間的協同。

近年來網絡威脅越來越靠近錢，無論是網絡詐騙、勒索軟件還是今年以來連續發生的黑客攻擊銀行事件，目標都直接指向了錢。

今年2月5日，孟加拉國央行被黑客攻擊導致8100萬美元被竊取。

在這個事件中，攻擊者獲取了孟加拉國央行SWIFT跨行交易系統的操作權限，利用惡意軟件篡改了SWIFT報文，向孟加拉央行在紐約的聯邦儲備銀行發出了35筆轉賬申請、總價值9.51億美元，其中雖然被拒絕了30筆；但仍有4筆金額共8,100萬美元轉到菲律賓。

這是一個沒有協同的案例，第一我們通過溯源發現在2013年索納莉就曾經發生過類似的攻擊，而且在孟加拉國央行發生SWIFT案件後，越南先鋒銀行、厄瓜多爾銀行等多家銀行也先後遭受到了類似的攻擊。

這個事件全世界都很關註。銀行被攻擊丟失錢是個問題，最重要的引發公眾對銀行的信任危機，這有可能引發全社會恐慌，造成擠兌等嚴重的社會和經濟危機。

但是如果在13年索納莉銀行第一次發生SWIFT攻擊時就能通過威脅情報共享讓其他銀行有所防範，就不會造成後來的巨大損失。

但所幸運的是，在孟加拉央行攻擊事件曝光後，我們國內的幾個銀行客戶馬上向我們咨詢，希望了解這個事件的真相，大家都很擔心類似的攻擊發生在自己身上。

360在自己的威脅情報系統，也結合了其他合作夥伴的威脅情報，引入國內的多家銀行的業務專家參與，了解了攻擊手法、攻擊使用的惡意軟件和攻擊目標和流程，成功對這個事件進行了溯源，讓我們客戶避免了攻擊和損失。

在這個故事中，由於沒有銀行間的威脅情報共享和安全企業的協同，一家銀行的問題變成了多家銀行共同的問題，其他銀行也遭受了損失。

而另一方面，在事件排查過程中，因為協同將整個事件很清楚地進行了溯源。這是一個沒有企業間協同造成損失的故事，我再講一個因為協同能夠避免被攻擊的故事。

在美國有一個抗DDoS的聯盟服務叫UTRS，這是一個基於信任的基礎網絡攻擊流量清洗協同聯盟，聯盟中目前有140多家全球知名的安全機構、運營商、互聯網企業和大學等，360也是UTRS組織成員。組織中所有機構的網絡路由器都配置了相應的規則，一旦哪家機構遭遇了DDoS攻擊，該機構的路由器就會將被攻擊的IP通過UTRS廣播到UTRS組織中的每一家機構的路由器,實時協同動作，對攻擊流量IP本地屏蔽，進行所謂近源清洗，從而減輕骨幹網絡以及被攻擊目標的壓力，這是對抗DDoS攻擊的全球協同。

通過這兩個故事，我們可以看到企業間的協同對於安全的重要性，這不僅指安全企業間的協同，還有安全企業與客戶之間的協同，以及企業客戶與企業客戶之間的協同合作。

所以我們希望客戶在遭受網絡攻擊時，不要羞於披露，應該及時分享出來，避免其他企業遭受類似的攻擊；安全企業之間也應該打破門戶之見，相互協同，共同提高網絡安全防禦能力和水平，因為，網絡威脅面前沒有幸存者！

360在國內擁有最大的百萬級企業客戶群，我們希望在客戶與客戶之間創造一種合作機制，建立一個基於威脅情報共享的協同體系，誰被攻擊了，發現了攻擊者用了什麽樣本，都應該共享出去，讓其他客戶馬上響應和處置，不要讓更多企業成為犧牲品。網絡安全不應有旁觀者！

安全產品的數據和能力協同

講了很多協同的故事，那到底協同能不能夠在技術和產品層面落地呢？大家如果還記得，去年我講的是看得見的安全，是用大數據方法解決安全問題，但實際數據是基礎，有了數據產生了威脅情報，再加上安全專家和產品體系，才能實現一個完整的防禦體系。

360公司已經和多個合作夥伴共同建立了一套完整的協同防禦體系，這是一個在威脅情報驅動下的預測、檢測、響應、溯源一體化的安全協同防禦體系。

舉個例子：

某政府機構部署了這套協同防禦體系，有一天他們系統中的一個終端異常請求被防火墻攔截了，防火墻將異常攔截數據上傳到了威脅情報中心，生成了威脅情報；

威脅情報中心將這個威脅情報下發到了所有的安全設備中，所有安全設備馬上進行了排查，並將排查信息和相關日誌匯集到了NG SOC系統，安全人員通過NG SOC的可視化系統對這個異常進行了分析，發現是一起利用惡意軟件的攻擊行為，並完成了整個事件的溯源。

溯源後制定了響應規則，再下發到了終端安全設備和下一代防火墻，所有設備協同聯動阻斷了這起攻擊。

目前360在威脅情報和基於威脅情報的產品協同方面已經形成了成熟體系和方法，我們也希望將相關情報和能力與同行分享，其他安全廠商的設備將來也可以協同使用360的威脅情報。

360推出威脅情報共享工程

那作為全球最大的安全公司之一、中國最大的互聯網安全公司，360是目前中國為數不多的有能力建立數據和威脅情報共享體系的公司。

為了更好的解決網絡安全、國家安全問題，我們決定率先走一步，推出360威脅情報共享工程，陸續開放自己的數據和能力，今天首先開放的是360全球網絡掃描實時監測系統，在這個系統中，可以實時了解全網惡意掃描源，然後對這些惡意掃描源封堵處置，降低系統被攻擊的概念。

10年前360開創了免費安全模式，不是為了搶市場，而是為了降低安全軟件使用門檻，讓整個互聯網安全環境更好，極大地促進了中國互聯網產業的發展。

正是在360免費安全理念的帶動下，中國成為全世界第一的，全民享有免費安全和免費殺毒服務的互聯網大國，也是世界上惡意軟件感染率最低的國家。

微軟2015年全球安全感知報告顯示，惡意軟件感染數量指標，中國連續第三年蟬聯全球最低，全球指標為16.9，中國僅為2.6。

今天，我們在企業安全市場開放我們的有價值安全數據，是為了讓安全產業基礎更好，共同提升國家網絡安全能力和水平。

只有協同，才能形成安全的洪荒之力。

哥倫比亞警方：客機墜毀事故現場發現5名幸存者

當地時間11月28日晚，一架載有包括巴西沙佩科恩斯足球俱樂部隊員在內的81人的客機在哥倫比亞麥德林市國際機場附近失事。據新華社報道，當地官方的最新消息稱，救援人員在事故現場發現5名幸存者，幸存者已被送往醫院接受治療。

經歷墜機事故的巴西沙佩科恩斯足球俱樂部球員Alan Luciano Ruschel接受搶救（圖：中新網）

據報道，麥德林國際機場在其推特賬戶上發布消息說，失事飛機載有72名乘客和9名機組成員。客機原定飛往安蒂奧基亞省省會麥德林的何塞·瑪麗亞·科爾多瓦國際機場，但飛行至拉塞哈市附近時與機場失去聯系。

安蒂奧基亞省救災負責人帕羅迪表示，失事客機屬於玻利維亞拉米亞航空公司，是從玻利維亞起飛的。該航班曾於當地時間28日22時(北京時間29日11時)左右，向機場航空塔臺發出警報，稱飛機出現了電路故障。

哥倫比亞麥德林國際機場附近的墜毀客機殘片（圖：新華社）

據哥倫比亞民航局的信息顯示，72名乘客中22人是巴西足球隊隊員，28人是足球隊技術、管理人員，22人為媒體記者。

墜機現場拍攝的巴西足球甲級聯賽球隊沙佩科恩斯的標誌（圖：新華社）

據報道，該球隊原計劃前往麥德林市參加30日舉行的南美杯決賽，獲悉飛機失事的消息後，南美洲足球協會隨即宣布暫停所有賽事活動。

沙佩科恩斯足球隊原定於本周三參加南美杯決賽

紀錄片《二十二》背後：幸存者與時間的賽跑

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0816/164641.shtml

來源 |娛樂資本論（ID:yulezibenlun）

文丨阿寶

編輯丨李忻融

2014年2月，山西盂縣，一位“慰安婦”老人的葬禮上，目之所及，大雪茫茫。

這是今天上映的慰安婦題材紀錄片《二十二》的開篇鏡頭。同時，8月14日為“國際慰安婦紀念日”。

二十二數字背後，其實是導演郭柯與時間的5年長跑。2012年，在他拍攝“慰安婦”韋紹蘭和他日本兒子的故事時，全國公開身份的慰安婦幸存者只有32位，到2年後，開拍《二十二》時，已經縮減到了22。

老人們逝去的速度並未因為郭柯的追趕而放緩。兩天前，隨著黃有良老人的離開，截至目前，片子里所呈現的22位慰安婦老人，僅有8位在世。

更殘酷的是，這個數字隨時都可能變為0。

據資料記載，當年有20萬中國婦女成為“慰安婦”，如今，郭柯希望，能夠有20萬觀眾去看這部片子，並記住這些老人。

從《三十二》到《二十二》

事實上，《二十二》如片子里的女主角們一樣，命途多舛。

2012年，因為一則關於“慰安婦”韋紹蘭的報道：年輕時的韋紹蘭被日軍掠到慰安所，逃出後發現自己懷孕，她自殺未成，生下了兒子羅善學，因為身份原因，沒有女人願意嫁他，70多歲的羅善學一直未婚。被故事吸引的郭柯，想拍點什麽，便有了後來講述韋紹蘭的紀錄片《三十二》。

韋紹蘭老人與兒子羅善學

《三十二》拍攝花了三十多萬，來自於一個老板的投資。本來，一開始這位老板想做部劇情片，但考慮成本太高，就給郭柯說，你先拍個短片看看吧。最終，拍了紀錄片。然而，對方覺得《三十二》太平靜了，不能調動觀眾情緒，說白了，就是大家看了不會哭。僵持到後來，郭柯沒妥協。

不過，《三十二》的運氣並未傳遞到《二十二》上，困於題材、類型方方面面的原因，《二十二》找不到資金支持，拍攝一度運轉不起。另一邊，老人的離開，讓時間變得無從等待。

2014年5月，就要開機了。找遍熟人無果後，郭柯嘗試著找到了四川老鄉，但僅有點面之交的張歆藝，借到了100萬。

幾個月時間，郭柯和30人團隊，飛機、火車、汽車，輾轉了5個省29個地區，一一記錄下了22位“慰安婦”老人的生活狀態。

拍攝結束後，很長一段時間，《二十二》更多流轉於各類電影節上，離上映還很遙遠。直至拿到了公映許可證，郭柯想讓片子走進院線，讓更多的人可以坐下來了解22位老人，以及這個群體。

不難想象到，在當下的中國電影市場，這樣一部紀錄片一旦上映，所面臨的命運，很容易被各種商業影片沖擊得不見排片蹤影。為了推進電影，郭柯在侵華日軍南京大屠殺遇難同胞紀念館的幫助下，為片子發起了眾籌，經過大半年時間，32099人參與其中，100萬宣發費用終於攢夠，雖然這對於總成本超過300萬的《二十二》而言，依然杯水車薪，卻暫時解了燃眉之急。

昨天，宣發公司潤智影業的總經理劉倩羽在朋友圈寫到：各位影院大大，希望可以放完《二十二》片尾字幕再開場燈，因為他們將給予幫助的32099人的名字，悉數放在了上面。

同是影片宣發方的朔果蓮蓮創始人蘇北淇，告訴娛樂資本論，即使湊齊了宣發費用，依然沒有發行方願意接《二十二》，而她之所以選擇的原因是：郭柯一個年輕人，本可以拍一部賺錢的商業片，卻願意花費幾年的時間去做這樣一部題材的片子。

“難道還要問，當初日本人是怎麽強奸你的嗎？”

影片開始陸陸續續的點映，再到今天公映，批評與質疑也紛至沓來。

因為，片中的老人與觀眾固有印象里的太不一樣了。過去，一提到“慰安婦”，大家想到他們每日以淚洗面、只有對日本軍人的仇恨。但是，即使命運沒有給予善待，鏡頭下的他們，依舊生活平靜、樂觀，韋紹蘭老人說：“這世界真好，吃野東西都要留出這條命來看。”而面對當年傷害他們的日軍照片，其中一位老人看了之後，笑著說，日本人也老了，連胡子都沒了。

在拍攝之前，郭柯和大部分觀眾有著相似的印象，真正接觸後，他意識到，這些老人，都是活生生的人，她們要生活下去，她們有著自己掩蓋傷疤的方式。

拍《三十二》時，郭柯還會設置一些情節、擺拍，比如讓韋紹蘭老人走來走去，體現故事劇情。也會按照慣有的思維，去了解當初日軍的暴行，有一次問到這個問題，老人說到痛苦處哭了，郭柯沒有意識到什麽，還是繼續追問，拍完之後，他大哭了一場，“我為什麽要這樣，老人這麽信任我，我為什麽要讓她回憶那些讓她痛苦的事情？就為了鏡頭需要的表現力，這樣去對一個老人，還是人嗎？”

韋紹蘭老人與導演郭柯

到《二十二》的時候，郭柯已經學會把難題留給自己，一旦觸碰到老人傷痛，他就不再問下去，所以，影片中當老人們哽咽說著“不說了，不說了”“我不舒服”“我不想講了”時，就開始出現一些空境。正因如此，很多人批評他不專業、浪費這麽好的題材等等。

“如果她們是你的家人，你就會理解我為什麽這樣拍了？”郭柯說，你可以問“日本人當年過來在村里是怎麽樣的”、“有沒有把你抓走”，但僅此而已。“難道還要問，當初日本人是怎麽強奸你的嗎？如果有人這樣問你奶奶，你一定會上去踹這個人。”

影片里，有這樣一個片段，某雜誌記者問韋紹蘭老人的兒子羅善學：“那誰不是要說給你找一個日本老婆嗎？”，羅善學尷尬地笑了笑。據蘇北淇透露，其實這是對“沒有分寸”的諷刺，刪掉的片段里，還有這位記者“哎，嘖嘖”招呼韋紹蘭的鏡頭。

盡管郭柯知道老人和他們熟了之後，什麽事情都會講，但他不想這樣，靜靜地拍下她們的日常，呈現最真實的狀態，就夠了。“當你的問題問出來後，你看到她那雙眼睛的時候，我相信你們跟我的選擇都會一樣，不會再多問了，你只是一個晚輩而已，你不是什麽導演，至少我把她當做我的親人去問問題，我的問題也有了尺度。”

劇組與毛銀梅老人

另一種指責則是，人們認為郭柯打擾了這些老人的正常生活，又揭開了她們的傷疤。郭柯承認，傷害肯定是有的，所以他花更長的時間和行動去彌補，經常去看望她們。

“不敢正視過去，害怕傷痛的不是她們，是我們。”

《二十二》與紀錄片的宿命

現在，郭柯要面臨的是《二十二》的排片命運。

在離上映還有一些時日前，他和團隊找到很多明星藝人，請求他們能夠為影片錄制一段VCR，讓更多人知道這部紀錄片，只有張一山、管虎等人仗義支持了，“很理解，畢竟對很多不了解情況的來說，他們擔心題材是否敏感、政治是否正確。”蘇北淇說。

還好，央視新聞、人民網、共青團中央等一些列權威媒體的報道為《二十二》做了背書，但這也只是打消了所謂的“顧慮”。

劇組與老人

盡管《二十二》沖到了影片想看榜第一，但也僅有少量影院為其排片，而且鮮少黃金場次。紀錄片在國內排片上已經是普遍現象，縱使今年大熱的《岡仁波齊》上映首日全國也只有3818場。

“紀錄片和藝術電影在國內的發行都特別有難度，這個市場常常上來就看你是什麽樣的導演，什麽卡司，如果我不認識，就不用談了。” 一位業內專業人士如是說道，公映的話，影院即使給了排片，有效場次通常也很少，很多觀眾想看但看不到。“紀錄片應該走堂堂正正走進影院，這個市場應該給創作者應有的回報。”

但是當下的紀錄片市場環境是，當創作者註意到一個社會現象，想要拍攝時，但沒有合適的制片人幫他找錢，通常會變成導演自己借錢創作，但又不知道怎麽發行，也就無法回收成本。“如果有一個好制片人存在的話，情況或許會得到改善。”上述人士告訴娛樂資本論。

昨天，張歆藝給馮小剛寫了信，請對方幫忙在微博宣傳《二十二》，隨後，引起了何炅、吳京、舒淇、李晨等一眾明星藝人的轉發支持，有關《二十二》的話題一度登上微博熱搜。排片也從1%上升到1.2%，截止發稿前，排片已經增至1.5%。

影片結尾，一鎬一鎬的黃土鋪在老人的棺木上，堆起的墳頭，慢慢被白雪覆蓋。

冬去春來，漫山遍野冒出了青色。

当乐网：无线互联“幸存者”

1 : GS(14)@2011-02-09 22:52:37

http://www.cb.com.cn/1634427/20110209/183752.html
    尽管当乐网2009年才开始盈利，规模也只有百万级，但押注Android游戏应用平台的它，有可能是一个“赚未来钱”的家伙。
               
         　　尽管当乐网2009年才开始盈利，规模也只有百万级，但押注Android游戏应用平台的它，有可能是一个“赚未来钱”的家伙
　　“移动增值业务时代，渠道上主要是和运营商搞好关系，产品反而无足轻重;无线互联时代发生了分层，围绕运营商的产业链逐步瓦解，产业链的核心环节将 属于能够为开发者提供有力支持的应用功能提供商。”在eoe首届Android移动峰会上，Frost&Sullivan首席顾问王煜全做出上述 断言。
　　在他看来，对于无线互联时代的手机软件开发商，渠道已非难题，如果软件开发商们的思维仍然停留在SP年代，就太OUT了。
　　他没有注意到的是，身边的肖永泉长出了一口气。6年来，这个生于1979年的甘肃小伙子始终捏着一把汗：如果我错了呢?幸运的是，他赌对了。
　　肖永泉是当乐网CEO、创始人。当乐网号称中国手机游戏第一门户，2004年2月成立于北京，现拥有3600万的注册用户，每日独立用户超过200 万。从最初预判手机网游大规模运营将以wap门户为渠道，到当下布局Android游戏平台，当乐网已经全面打通了从游戏开发商到玩家的渠道。截至目前， 已有EA、Gameloft、GLU、盛大、空中网等500余家手机游戏开发商进驻其中。
　　不过，当乐网的春天，来得是迟了些——播种6年，还未到收获的季节。直到2010年7月份，首轮融资才到位，这是来自启明创投的1200万美元。在此之前，只是零零散散拿到些天使投资，共计不过1000万元人民币。?
　　无线互联尚未兴起已经历了大浪淘沙，诸多风靡一时的企业至死都没有寻至盈利模式。昔日并肩作战的邦邦网、摩网、万蝶移动、小虎在线已尽退公众视野， 当乐网的独立wap网站排名却自2006年起稳居综合行业前五位。易观国际2010上半年的研究报告中指出，手机游戏占据移动互联网收入的11.3%，仅 次于无线音乐(41.2%)与手机阅读(12.6%)，另一方面，第三方平台已经超越电信运营商，成为手机游戏市场的主要收益贡献者。
　　一路走来，当乐网无疑是个“少数派”。尽管2009年才开始盈利，规模也只有百万级，不得不承认，这是一个“赚未来钱”的家伙。
　　2004年初，短信的爆发令长期低迷的互联网起死回生，突然间门户们的盈利模式就清晰了，SP作为代收渠道则大赚了一把。肖永泉嗅到了移动互联网的 前景，他没有选择做SP，倾向于一个更符合互联网精神的产品——独立wap门户，集结分散于运营商、SP之间的手机游戏开发者，“一个交互、分享的社区模 式，比中国移动百宝箱之类的软件货架、商店更有生命力。”
　　这是一个朴素的想法，隐约道出了手机SNS口碑营销的天然基因。不过，方案并没有打动VC，当时已有太多从互联网泡沫破裂中复苏的企业供他们挑选。 当乐网起步资金并不充裕，作为创始人，肖永泉每个月依靠信用卡透支周转。2005年底，中国移动整治SP的一系列举措突然而至，运营商“发难”，VC们也 纷纷打起了退堂鼓。其间一些竞争对手有幸拿到了投资，当乐网是那个没拿到钱的。
　　最艰难的日子，肖永泉坚持了对产业链模式的预判：手机网游大模式运营的形成，将以wap门户为营销渠道。创办当乐网之前，他曾在清科从事互联网和移 动增值投资咨询工作，对这个行业有敏锐的直觉。不过，在PC网游如日中天的2006年，这个预判还是相当冒险的：当时的2.5G终端普及率偏低，手机游戏 产品的设计又相对单一，如果谁说这条产业链上有百分之百的商业模式，外界只会认为他“疯”了。
　　近年来，尽管业内言必称“无线互联”，但是迄今为止，各个企业仍在产业链上游离，寻找属于自己的位置。
　　“我们也在找位置。整个市场是比预期慢的，路坑坑洼洼，不像互联网一马平川——不确定性很大，不只是中国移动，整个行业都处在颠覆性巨变中。中途可 能发现路并不是这条，会把你最基础的东西颠覆掉。”当乐网正是建立在这个不确定的土壤之上。肖永泉对员工、同行们高呼“变革既有思维”：过去令公司成功的 经验，很可能并不适合未来，其中，包括wap门户。
不应该做什么?肖永泉认为链条上“抢钱者必死”。Symbian开源时间太短前途未卜，他不看好Windows Mobile的理由，是对微软公司理念的质疑。2009年赴硅谷听了鲍尔默的演讲，与技术人员进行交流，他觉得这是“一个缺乏互联网基因的团队”：“他还 是卖商业软件的思维，依然在靠售卖License盈利，结果HTC倒戈了，三星也倒戈了。”
　　应该做什么?Android手机客户端，确切说，手机游戏应用商店、用户体验。他觉得Android平台相对iPhone更为开放，更像互联网，给 游戏开发者的机会更多。他将Android比喻为“平民路线”：苹果的App Store高高在上，赚它的利润，Google的Android Market迅速跟进，赚它的市场。2007年底，Google发出了Android系统第一枪。时隔不久，肖永泉赌上Android。
　　“我赌你下一款手机一定是Android系统。”他对记者说。
　　不过，当乐既不是苹果，也不是Google，将二者那套玩转几乎不可能。它表面上是个应用商店，后端在做很多事情，对用户喜好、品位的挖掘，符合 SNS结构的推送方式等等。“用户关心的不是商店本身，而是你有什么特色，最后留在用户桌面上的应用是有限的——这样的应用，价值甚至会超越商店本身。” 当乐网的员工大部分是从玩家培养起来的，在用户体验上自有一套。
　　另一方面，当乐网尽可能选择与反馈系统迅速的手机终端合作，将游戏商店“地瓜游戏”嵌入HTC、三星、联想、天语、华为、酷派等多家手机厂商的应用商店或终端。“这个市场的节奏变化非常快，如果你绑定了一个反馈系统慢的终端，你可能会被它拖死。”
　　还要让游戏开发者在自己的平台上赚到钱。众所周知，Android平台的开发者赚不到什么钱。游戏是个例外——这一点，当乐网从PC互联网的后端收费模式中直接拷贝过来：即单机游戏下载、网游基础关卡免费，虚拟物品、交易道具收费，与开发者分成。
　　谈及Android未来最大的不确定性，肖永泉答曰“速度”。三个月前，芬兰Rovio公司一只《愤怒的小鸟》火爆苹果、Android平台。“很 不幸，把大家都横扫了。需要深思的问题，尤其是早期开发者：一个平台很成熟，有20、30万款游戏规模的时候，你的地位在哪里?会不会被大公司吞并?”
　　这是在警示游戏开发者，也在警示当乐网。事实上，在产业链层出不穷的应用中，尚未诞生一件他视为“杀手级”的产品，恰如互联网BBS时期的纠结：“这个市场的逻辑往往不一样。你之前没看到过的、思考过的，突然就杀出来了，这时候就相当郁闷了。”
　　VC也在看这群链条各个节点上的押注之人：顺势而为，势也要有个分寸，是两三年的事情，还是三五年的事情，结果完全不一样。做Android公司已 经实现盈利，但时至今日，肖永泉难以给公司未来盈利速度预设个目标;他相信Google能通过Android赚到钱，开发者跟着Google也能赚到钱， 孕育出无线互联时代的“盛大”也不是问题，但是在无线互联基础设施、生态价值链铺讫之前，他不敢站出来吆喝“无线互联、Android的春天已经到来”。
　　这是一位无线互联赛道上的长跑者，跑了六年之久，看路、下注、执行，时限问题已非重点。“长跑不是慢慢跑，别像个老人一样，被别人越挤越小。匀速时 要有匀速的淡定，需要加速时要有加速的冲力。”肖永泉欣赏阿里巴巴马云在支付宝五周年庆典上的当头一棒，那次会上，马云用“烂到极点”表达对支付宝用户体 验的不满，他担忧支付宝背后的深层危机，是在外部环境和内部机制双重制约中生出的种种疲态。
　　在无线互联大格局破晓之前，这一棒对于当乐网也是至关重要的。

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当乐网：无线互联“幸存者”

1 : GS(14)@2011-02-20 13:53:43

http://www.iceo.com.cn/chuangye/61/2011/0203/208559.shtml

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