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| 便利商店在台灣發展日趨飽和，尤其受到金融海嘯、經濟不景氣影響，去年整體市場首度出現總店數減少的情況，產業龍頭統一超的展店速度也趨緩，但此際，全家便利商店反而逆勢展店，並帶動業績同步成長，全家董事長潘進丁打的是什麼算盤？他又是怎麼做到的？ 撰文·黃玉禎 有沒有注意到，「你家」附近冒出越來越多的「全家」？ 以「全家就是你家」為口號的全家便利商店，在董事長潘進丁喊出三年開五百家店的目標下，二○○九年淨增加七十七家店，和整體便利商店總店數下降、市場龍頭統一超商首次出現負成長的情況對比，不得不讓人注意到全家便利商店異軍突起的表現。 全家便利商店不但在大環境不佳中逆勢擴充，○九年的營收、獲利表現同樣亮眼。全家自結去年營收為三九二．○六億元，突破歷年新高並首度逼近四百億元大關，前三季稅後淨利達五．八三億元，年增率約五％，每股盈餘二．六一元，同樣創下新高紀錄，交出亮眼的成績。 觀察十多年來便利商店的發展，在二○○○年時達到高峰，當時正好有預購、代收等新服務導入，該年度便利商店總體淨增加店數高達八百家，總數約為四千三百 家，之後便利商店持續發展，隨著銷售品項越來越多，展店的動作也未見停歇，每年淨增加店家至少都有五百家的規模。 擴大市占 景氣不好成加速展店良機 時至今日，全台便利商店已經超過九千二百家，比起十年前多了一倍以上！平均每兩千五百人就有一家便利商店，密度高居全世界之冠。不過這兩年的展店數明顯趨緩，去年更首度出現負成長，對此，統一超商總經理徐重仁就坦言，便利商店的展店已經接近飽和。 除了市場競爭激烈、趨近飽和，○八年爆發的金融海嘯讓消費者緊縮荷包，也是便利商店家數減少的原因之一。大環境不佳，不僅加盟者意願降低，便利商店業者對於開放加盟也更為保守，而一些體質不良、經營不善的門市更在此時慘遭淘汰。 但也有人在危機中看到機會，「景氣不好正是加速展店好時機！」潘進丁在○八年十二月，全家便利商店二十周年慶時做出這樣的宣示。為了證明這不只是精神喊話而已，潘進丁更進一步立下「三年開五百店」的目標，預計在一一年，達到兩千八百家店的規模。 潘進丁表示，全家比統一超晚十年進入市場，要在店數上超越已經不太可能，也沒有必要。但位居市場老二、站在競爭者的立場，還是要有相當的市占率，全家希望達到三○％的市占率，藉以維持並發揮一定程度的規模優勢。 他也指出，過去國內房地產行情高漲，想要擴大經營，店面一店難求且成本過高，不過如今卻有很多素質佳的商圈店面釋出，讓全家有更多的機會去選擇，也進一步去達成擴張計畫。 此外，○九年整體環境不佳，全家的營業額和獲利卻都是新高，潘進丁說：「這給我們很大的啟示，也告訴我們危機即是轉機。一直以來專注本業經營的全家，資金非常充足，對我們而言，現在絕對是個好時機！」他表示，回顧過去一年來的表現，也證明了當初的決策是正確的。 「市場看起來已經飽和，其實還有很多空白的區域！」潘進丁說，對便利商店需求超高的繁榮商圈，以及還沒有便利商店進駐但其實消費潛力足夠的鄉鎮，都是全家未來展店的機會所在，「只要有機會、有潛力，我們就會進去插旗。」 自己的路 營造獨特性，業績逆勢成長「未來便利商店之間互相爭食的情況會越來越明顯。」全家公共關係暨品牌促進室經理林翠娟指出，這也是消費者可以在一個十字路口發現四個轉角都有便利商店的原因，甚至還有開到六家的激烈戰況，「就像下圍棋，業者間都是有策略性的拓點，全家現在已經反守為攻！」不過基於商業機密，無法進一步透露其擴張性拓點的策略。 對於全家積極的擴展，雖然不願意公開評論同業的表現，但統一超內部主管表示，全家便利商店的確展現了強烈的企圖心，「是個可敬的對手。」至於統一超目前約 有四千七百五十家店，徐重仁不只一次強調：「店質比店量重要！」而營運長謝健南也指出，統一超商未來以調整店的體質為重，不再只是追求店數量的增加，而是 要去轉變成讓坪效更高的經營模式。 台灣連鎖暨加盟協會祕書長洪雅齡分析，身為市場第二大的全家便利商店，面對勢力強大的競爭者，卻始終沒停下腳步，以「拉近」而非「超越」為目標，持續地展店，「潘董很積極，面對龍頭，即使難以正面迎擊，卻走出了一條自己的路」。 洪雅齡所謂「自己的路」，也就是全家刻意營造的「獨特性」。○九年全家不僅逆勢展店，業績也逆勢成長，最主要的原因就是全家試圖在品牌、行銷、商品和服務上，營造出專屬的獨特性，而這戰略顯然奏效。 策略聯盟 與霹靂國際合作帶來效益 例如全家和霹靂國際的策略聯盟即是一例。潘進丁表示，面對日益成熟、同質性過高的便利商店產業，要思考的是如何能再開發新服務、提供不一樣的商品，搶攻外部市場。而全家內部本來就有例行的腦力激盪會議，以由下而上的方式，提供經營策略上更多的點子。 「這是我們一位霹靂迷同事的提案。」負責此專案的商品本部協理黃國龍表示，那位同事覺得傳統錄影帶店不太方便，「看片總要配零嘴和飲料，還要多跑一趟便利商店。」因此察覺ＤＶＤ租賃市場似乎有機可乘。 就在此時，其實霹靂國際也有了通路移轉的念頭。董事長 黃強華表示，霹靂國際二十年來都在傳統錄影帶出租店發行霹靂布袋戲影集，近幾年來卻意識到傳統店鋪萎縮，再加上資訊不透明的問題，「就像以前的雜貨店逐漸 被便利商店取代一樣，錄影帶店有一天可能也會消失，這樣戲迷要去哪裡租片？」因此雙方開始進行合作的洽談，黃國龍表示，為了引進霹靂的產品，得重新建置租 片系統，以及流通平台的機制，進一步才談到行銷宣傳等活動，原本籌備期要半年以上，預計今年第一季開始運作，卻因為雙方的高度期待，讓效率不斷提升，竟然 在三個月之內就完成，提前在去年九月正式推出。 黃強華指出，過去影集授權給傳統錄影帶店後，面對盜版拷貝等問題無法管制，且價格也不統一，導致市場混亂。公司規 畫的行銷活動，通路商因為互為競爭者而不願配合，「和全家合作後，因為租片流程嚴格控管，數量從五萬片提升至八、九萬片。此外，他們是行銷專家，我們可以 更專心在節目製作上。」和霹靂國際的獨家策略聯盟不僅成功製造話題，也帶來了額外的來客數，潘進丁保守預估，一年下來會多出五億元的營業額，這數字還不包 括這些來店霹靂迷的其他消費。 此外，不讓對手的CityCafe專美於前，全家也開始大動作搶攻高達四百億元的咖啡市場，設有咖啡機的店鋪數從年初的五百家，一口氣增加至一千兩百家， 並與國內咖啡業龍頭金車共創新品牌「全家．伯朗咖啡館」，再找來當紅藝人趙又廷代言。雖然和統一超較勁意味頗濃，但在品牌策略、合作夥伴、目標客層的明顯 區隔，也是為了加強差異化，創造獨特性。 充分授權 加盟店長有一定的發揮空間至於最能展現便利商店表現差異化、彰顯品牌形象的重點項目「鮮食」，全家當然也沒放過，尤其在消費緊縮及飲食通路轉移的影響下， 便利商店的鮮食商品有了更大成長空間。而全家在鮮食上不僅品項多、口味也豐富，例如麵包就有分各種系列，還不斷研發、推陳出新，並規畫季節性的限定商品， 「所以鮮食部的同事最常加班！」潘進丁開玩笑說。 全家雖然不是市占率最大的便利商店，但加盟比率超過九成，為業界之冠。洪雅齡分析，加盟其實是知識型產業，業主賣的是經營know-how，全家扮演了專 業顧問的角色，同時提供總部資源，卻也很授權，讓店長有一定的發揮空間。而這說法也得到了加盟者認同，在高雄擁有三家店的店長楊晴瀅就表示，像他可以在店 裡辦年菜試吃或送滿額贈禮等活動，吸引消費者上門，若成效好還會被公司引用至其他店鋪，「這在同業間是不可能有的機會。」靠著把握「不景氣的好時機」，創造品牌獨特性，以及與加盟主之間的良好配合，全家逆勢打了漂亮的一役，接下來能否達成兩千八百家店的目標，擁有超過三○％的市占率，將是全家下一個更大的挑戰。 潘進丁 出生：1951年 現職：全家便利商店董事長學歷：日本筑波大學經濟政策研究所經歷：吉野家董事、全家便利商店總經理 全家便利商店 成立：1988年 董事長：潘進丁 總經理：張仁敦 資本額：22億元 近三年營收、獲利： 2006 2007 2008 營業額（億元） 307 334 378 淨利（億元） 6.29 6.32 7.05 逆勢贏家心法 一、 增加市占：景氣不好正是加速展店好時機二、 品牌差異：強化品牌不可取代的獨特性、力求差異化三、 強化管理：加強服務，建立與加盟業者間的良好互動 全家便利商店加盟成本 特許加盟 加盟金 30萬元 保證金 60萬元 裝潢設備費用 120～150萬元 利潤分配加盟主 65% 委託加盟（總部直營店交由加盟者代為經營） 加盟金 30萬元 保證金 60萬元 利潤分配加盟主 30%～40% （視營收調整） 2009年全家 TOP5熱銷鮮食商品 排名 銷售數量 1 現煮拿鐵 3500萬杯2 『超麵包』系列 720萬個 3 涼麵 500萬個 4 現切水果 160萬個5 『Sweet+』泡芙 162萬個 | ||||||
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| 「設計就像是三溫暖，要以它做為 商業策略的企業，必須確認自己做好了準備……。」全球四大設計大獎之一，德國紅點（red dot）設計獎總裁雷克（Peter Zec），四月二十六日接受《商業周刊》專訪時表示。 雷克在國際設計舞台是重量級人物。他曾經在二○○六年到二○○七年擔任全球當前最重 要的設計國際組織「國際設計聯盟」（International Design Alliance，IDA）主席，更曾被德國商業雜誌《經濟新聞周刊》（Wirtschaftswoche）評選為「世界二十位改變企業形象與市場的創意 思想家」之一。 雷克帶領德國紅點設計大賽的研究團隊，自二○○二起，將歷年獲得紅點「年度設計團隊」的企業，例如愛迪達 （Adidas）、蘋果電腦（Apple）、寶馬汽車（BMW）、韓國的LG等，組成一籃子股票，與德國的藍籌股指數DAX，以及道瓊歐洲五十指數 （Euro-Stoxx-50）相比，結果不管是金融海嘯期間的表現，或是景氣高峰，這一籃子的企業股價表現，都高於其他兩者一○％到五○％。 「怎 麼讓設計成為企業的競爭力？」台灣企業無論規模大小，在由製造代工，轉型品牌之際，都在問這個問題。 而雷克是少數夠資格提出客觀見解的國 際級專家。受訪過程中他指出許多企業運用設計的迷思，也指出，設計如果不能為企業創造成功，那設計就沒有存在的價值。以下是專訪摘要： 三 階段，建構設計競爭力 《商業周刊》問（以下簡稱問）：十八世紀之後，西方企業開始運用設計創造差異化，然而對台灣企業來說，將設計視為商 業策略，則是近二十年的事。你怎麼看台灣企業運用設計的競爭力？ 雷克答（以下簡稱答）：在亞洲，包括台灣，許多企業運用設計時只專注在單 一的商品上，有時候，他們連產品家族（product family）這樣的概念都沒有。我們發現有許多來自台灣的好設計，有時你會看到兩、三個很不賴的設計，但是你卻無法分辨，「喔！這些產品原來都是來自同 一家公司呀！」 讓我進一步解釋。企業運用設計發展商品，大概會經歷三個階段，第一，是模仿抄襲，這是最簡單的方式，不過，可不要以為只有 亞洲企業這麼做，這是汙名化，抄襲是處處可見的；第二階段，企業開始懂得在單一產品上運用設計；第三階段才是將設計做為一種有效的商業策略，這個階段通常 也意味著，企業有意用設計建立品牌。絕大多數的台灣企業，目前都還處於第一與第二階段。 到了第三階段，將設計視為企業策略時，企業會發展 出運用設計的規則，而這些規則會放諸所有產品皆準。 亞洲只有很少的企業是這麼做的，索尼（Sony）也許是其中之一。 只 能讓人「哇！」風險太高 問：台灣企業如果希望成功運用設計創造競爭優勢，它們面臨的考驗是什麼？ 答：它們必須更為聚焦在設計的連貫性（design consistency），而不是只有想要差異化。 當企業想進入一個新市場，讓大家 認得時，一定要做一些跟別人不同，甚至看來瘋狂的事。這也是美國市場強調的：「差異化！差異化！差異化！」湯姆彼得斯（Tom Peters，管理大師）就是永遠站在差異化那端的論者，他表示，「你需要能讓消費者『哇！』的商品（You need "wa" products.）。」是的，這沒錯，但如果你只有差異化的商品，風險是很高的。 一旦 商品在市場上取得成功，你就必須開始管理你的設計。成功設計策略的挑戰在於，你必須在品牌識別度（identity）與差異化 （differentiation）之中取得平衡。產品識別度來自設計的統整性，差異化則來自於創新。太過重視產品的差異化，商品容易失去品牌識別度。 企 業推出的設計商品，一定要讓消費者一看就認得，「喔，這是某企業出品。」假使不是這樣的話，那麼企業很難取得長期的成功。 蘋果電腦是成功 平衡商品設計識別度與差異化的案例。 一九九七年，蘋果電腦曾一度瀕臨破產，當時它在兩年間虧損了約二十億美元，市場占有率低於二％，幾乎 要從市場消失了。賈柏斯（Steve Jobs）推出iMac電腦，第一代的設計外形，以幾近挑釁的設計引爆市場話題，這就是「哇！」概念商品；但到了第二代、第三代商品設計，與第一代的差異 性卻是逐代遞減的，而你看它所有的產品線，你一定可以辨認那屬於蘋果。 在亞洲，包括台灣，絕大多數企業卻還只專注在單一的商品上。 問： 以單一的商品快速回應市場需求，許多成功的國際品牌就是這麼做的，這有什麼問題？ 答：問題會在下一個階段發生。當你太過以成本和價格競爭 做為一個品牌的利基時，就無法長期培養品牌。區別具有設計（Design culture）的企業，與使用設計的企業（Design approach），前者運用設計時，不會只專注在產品。蘋果、BMW都有自己的設計文化，企業行事規則，都處在這個文化之中。 企業沒經 營好，別談設計 沒錯，當然成功的途徑不只一種，企業如果善於控制成本，以能製造出夠便宜的Me Too商品做為策略，當然也可能成功。但看看豐田汽車在美國市場發生的事，過於重視成本，犧牲品質，最終品牌信譽受到損傷。 台灣企業在面 對設計時，其實也應該要設法在識別度與差異性之中取得平衡。你應該要有一個五年品牌計畫，而非只是看單一產品在企業季報的表現。形塑品牌有點像是養小孩， 父母如果時時刻刻都在查勤，最終就是毀掉彼此之間的關係罷了。 我有一個「三溫暖理論」。企業運用設計做為商業策略的前提是，必須先把企業 經營好，因為設計會暴露企業的弱點，就像一個人感冒時去三溫暖，那你可能更快昏倒。 曾有個德國知名的烤箱品牌，在面臨經營危機時，企圖以 設計做為挽救方法，結果它成功創造出在同一烤箱內，有不同溫度區域的商品，這個設計大受歡迎。但是，沒想到製造品質出現問題，消費者開始抱怨，三溫暖效應 發作，企業最後居然破產了。 創意夠話題，就會有宣傳 問：台灣許多企業，以為運用設計與消費者溝通，一定要大筆預算才做得 到，你同意嗎？ 答：這是迷思。如果你的創意足夠創造話題，媒體會為你免費宣傳……。 企業的創意流程，總是從一無所有開 始，因為一無所有，所以也沒有什麼好失去的，許多真正瘋狂的好主意，經常就是從這個階段開始。 接著，企業開始有商品取得成功，這時，企業 就會開始避免在創意上太過冒險，而當企業的商品線取得全面成功之後，商品就開始無趣了，接著企業再度面臨銷售量下滑，再創新的挑戰。這是一個循環。 問： 什麼是企業運用設計與消費者成功溝通的關鍵？ 答：要建立品牌，企業就必須建立一套企業識別的語言，與市場溝通，「到底你的產品意義是什 麼？」以華碩推出的小筆電來說，如果要與市場溝通，我會問的第一個問題就是，「小筆電對於消費者的意義何在？」探究為什麼消費者需要它。而藉由這種最基本 問題，去建構、檢視企業所做的每一件事，對消費者的意義。 要跟消費者溝通，「我們的商品是最棒的！」永遠不要強調，「我是最便宜的！」 | ||||||
http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101215/2131822.shtml
每经记者 杨羚强 发自上海
“从世茂某昆山楼盘独家获悉，其在售产品单价将于明年1月1日全线上调10%。”昨日（12月14日）上午，新浪乐居上海站向包括部分媒体记者在内的众多网友群发了上述短信。
《每日经济新闻》记者随后致电上述昆山世茂项目售楼处，售楼员确认了上述消息。不过，世茂集团副总裁卓亚岚则否认了“涨价”消息，“项目对外销售报价上调，仅仅是因为推出了和上一批完全不同的产品，导致了价格的差异，并不是所谓的涨价。”
世茂昆山项目的涨价会不会激起连锁反应，导致其他楼盘跟风，成为了业内关注的问题。对此，中原地产高级经理刘渊根据开发商的资金状况得出结论：涨价潮还没有到可以发生的时机。
被质疑或为促销
昆山房产信息网显示，上述世茂蝶湖湾项目的情况并无想象中那样好。截至昨日，上述楼盘总共6164套批准销售房源中，已销售套数不到5000套，销售率比世茂在昆山的另一楼盘世茂东一号低很多。
上海中原物业顾问有限公司研究总监宋会雍表示，目前情况下的涨价，其实更多的是一种营销方法，制造消费者的“恐慌”，进而使房子卖得更快，这在局部市场紧张的情况下，通常会被开发商所使用。
昆山官方网站数据显示，12月3日～12月10日昆山楼市共实现成交726套，与前一周相比减少了162套，跌幅为18.2%。在这样的情况下，部分开 发商也有意延迟开盘。据搜房网统计，12月昆山仅5家楼盘开盘。一家当地开发商也认为，如果没有新的调控措施，昆山房价有可能继续上涨，这在一定程度上加 强了消费者涨价的预期。
“不会出现涨价潮”
不过，从目前的情况看，世茂蝶湖湾的涨价很可能只是昙花一现。昨日，世茂房地产和世茂股份均否认旗下其他楼盘会跟随世茂蝶湖湾上调售价。
刘渊则从财务角度分析道，目前大部分开发商也不具备跟风涨价的能力，上调售价目前还没有足够的勇气。“开发商的资金仍然在收紧。”刘渊说。
此前，一些上海开发商曾向《每日经济新闻》记者介绍他们资金状况得到了改善，由于新一年的贷款额度又将放开，银行已经主动提出愿意提供更多的贷款。对 此，刘渊认为，这种现象仍然只是个案。据其研究，2010年十家标杆房企业从银行获得的贷款额，从2009年的1000亿元～1500亿元收缩到300多 亿元。尽管整体来看目前房企的财务状况已远远好于9月初，但是资金的缺口依然存在。在这样的环境下，开发商并不敢全面上调房价。愿意上调，并且能够上调 的，只能是那些销售剩余已经不多，公司在当地也暂时拿不到新项目的楼盘。
http://hk.myblog.yahoo.com/warren_li19/article?mid=66
各位投資者對Yahoo!財經和經濟通的股票圖表相信都不會陌生, 但各位有沒有想過兩間公司提供的圖表有很大的差異? Yahoo!的圖表不計算派息等造成的股價調節(拆股除外) , 但經濟通的圖表則計算相關變動。兩種圖表各有好壞, 以下筆者將詳細談論。
Yahoo!圖表的好處和經濟通圖表的壞處:
由於Yahoo!圖表不計算股價調節因素, 所以看到的股價等於各位在大利市機上看到的股價。另一角度說, 此圖表適合投資者用於技術分析(e.g. 移動平均線、雙頂)。
從上述兩圖(左邊的是經濟通、右邊的是Yahoo!), 可以看到中電正確的100MA應是Yahoo!所示的$60以上, 但經濟通顯示的100MA卻是經調節後的$39.1, 出現相當大的錯誤。倘若讀者用經濟通圖表分析, 便會發現與坊間一眾投資專家所說的支持阻力位完全不同。倘若像上述例子的相差很大, 各位仍能察覺, 但相差不大的話則更危險。不過, 謹記經濟通的圖表是一路調節下去, 所以短時期的分鐘圖、日線圖看來問題不大, 但一到長時期的週線圖、月線圖則出現大幅偏差。
經濟通圖表的好處和Yahoo!財經圖表的壞處:
有讀者可能會想想經濟通的圖表是否有價值? 筆者覺得經濟通的圖表絕對有價值, 甚至是致富的關鍵。筆者曾在致富方法分類內的<致富發達, 還看公用股>一文內提到三隻公用股在十多年間升了十倍, 用的便是經濟通圖表。
列出圖表後, 讀者是否有一點不太相信的感覺? 坦白說, 筆者第一次看到時也不相信, 但這是事實。其實, 各位如果計算一下, 中電在2000-2010年間合共派了近$30每股股息, 即是說現價應是$90以上。港燈在2000-2010年間派了超過$20每股股息, 現價應是$70以上。至於煤氣, 它的每股股息不高, 但2000-2010年間6次10送1紅股, 每次的股價調節各位可能不太留意, 但少數怕長計, 回報便很驚人。當然, 股價調節的原理是時間越長越顯著, 持貨2-3年不會享受到這種升幅。
那怎樣才能達到此升幅? 最簡單的方法便是一直以股代息, 公司沒有此制度的話便將收到的股息盡量買回那些股份。這樣做各位得到的回報將會比上述顯示的更多, 因為更多的股可收到更多的股息。
Yahoo!圖表便顯示不出這些好處, 但Yahoo!圖表還有一個小問題, 便是圖表有1天的延誤, 可能影響超短線的投資者。
兩種圖表沒有分別的情況:
答案很簡單! 沒有息派的股份便沒有分別。
上述的是白馬戶外媒體(0100)圖表, 它十多年都沒派息, 所以兩個圖表沒有分別。
現在想比較一些股份的圖表。
左邊的是中銀香港(2388)的圖表, 升幅的確驚人。不過, 右邊載通(前稱九巴(0062)) 圖表上的升幅看來也相近。當然, 載通需要達到此升幅的時間較長, 但各位想想, 哪隻股份能讓投資者晚晚安心? 中銀香港在金融海嘯時遭遇滑鐵盧, 在迷債事件困擾下有多少人自問從未害怕, 但載通相信沒有人會擔心它財困。另外, 載通平均每年有10厘息, 但中銀香港平均只有4厘多息。在這裡, 筆者不是說中銀香港不好, 而載通仍值得吸納。最重要是希望讀者能從多些角度了解所有股份。
最後, 除了三隻公用股筆者長線看好外, 有一隻股份倒是特別想提提, 這便是港鐵(0066)。
坦白說, 港鐵十年來的表現只算不過不失, 但數年前開始它展開「加息」週期, 每年有8%的股息增長, 未來的股息增長速度可能加快, 大家可以想像圖表將來會漸漸形成一條向上彎的曲線,不知讀者是否認同?
如上述內容有任何錯漏之處, 歡迎各位隨時提出。
(這篇文章的股份不一定是筆者看好的股份, 除了中電、煤氣、港燈、港鐵)
圖表來源: Yahoo!財經和經濟通
http://www.p5w.net/newfortune/cy/201102/t3443572.htm
通過在採購上減少中間商，在物流上降低運輸損耗，在商場裡進行精細化管理降低成本，永輝構建了一套供應鏈 控制體系，並由之形成了自身的低價競爭能力。同時，基於生鮮品自營積累的經驗，永輝以「自營+標準化」的模式獲得了快速擴張，10年間從名不見經傳的區域 小超市躋身全國連鎖百強第34名。在擴張策略上，永輝以選定的區域中心城市為核心，採取「以點帶面」及建立區域配送中心的方式向周邊輻射。
儘管在做大規模的過程中，永輝不斷將其社區超市的業態升級為大賣場，但面對網上購物的衝擊，我們認為永輝未來的一個重要盈利點還在專業化的社區生鮮超市。
永輝超市北京六里橋店西側，是步行僅十分鐘、面積更大的卜蜂蓮花和京客隆超市，東側則是面積三倍於永輝、 貨品齊全得多的家樂福。在世界連鎖和本地巨頭的夾擊中，永輝六里橋店開業當月的客流量為12萬人，第三個月達到26萬人次。永輝北京魯谷店開業第二個月客 流量就達31.5萬人次，開業當年即實現盈利（不考慮北京地區管理總部的費用攤銷）。作為後來者，永輝超市緣何在強手林立的北京開拓出一片天地？
數據顯示，成立10年來，永輝一路高舉「生鮮」牌疾速奔跑，截至2010年一季度在全國擁有門店135家（圖1），在中國連鎖百強中的排名也不斷上升，在2004年躋身連鎖百強後一年的時間裡，又躥升至連鎖50強，目前排在連鎖百強第34位。
以生鮮品為核心
形成差異化優勢
從2001年創立之時起，生鮮產品一直是永輝超市的「看家本領」。截至2010年一季度，永輝超市的門店已達135家，但其生鮮品的銷售收入佔比一直穩居50%以上，始終保持在同行業前列（圖2）。
但是，隨著領先超市企業經營網絡的不斷擴張及新進入者的加入，超市行業競爭愈演愈烈，部分一二線城市更是進入「一公里」競爭態勢。為了吸引人氣，幾乎所有的超市都將生鮮品作為食品區的必備，永輝突圍而出的法寶與沃爾瑪異曲同工，都在「低價」二字。
相關調查數據顯示，因為耗損率高等原因，超市生鮮品的價格一般比農貿市場要高，但永輝通過已初步構建完成的供應鏈控制體系，保證相當多種類的產品價格較農貿市場低，從而得以持續推進低價競爭策略，吸引人氣。而這也是永輝保持核心競爭力的關鍵。
以供應鏈控制能力 打造低價競爭能力
直接採購降低成本
在採購渠道方面，永輝建立了 全國性生鮮農產品統采和區域直采體系，包括「基地採購」、「當地採購」、「遠程採購」、「批發市場採購」等四大採購模式，後三種模式都與農超直接對接。同 時，永輝生鮮食品部門還建立了研發中心，通過分析比較全國不同農產區生鮮商品的特點及各銷售渠道的商品質量和價格情況，確定更加經濟合理的採購渠道和品 種。在這一體系的支持下，永輝的直接採購金額佔比約達76%，大大降低了成本。
基地採購則是永輝壓低進貨成本的關鍵。通過「田間定製、訂單農 業」方式，永輝提前將產品需求下單給合作的生產基地，基地再根據訂單種植、生產、包裝生鮮產品。在這一方式下，永輝在下訂單前可以充分考慮當地的農產品特 色，既保證了採購產品的品質，又抹平了供應的波動風險；同時，實施「包銷到戶」還保障了每個生產單位的利益，減少了農民的種植風險，從而保證了農民的種植 積極性。以福建省建甌市為例，永輝與當地農協會合作，提供500萬元專項資金通過農協會預先墊付給農民購買肥料、種子，使農民可以放心種好蔬菜，蔬菜上市 後，遇豐年不好賣時，按保底價收購，遇歉收好賣時按市場價收購，確保農戶利益。目前，永輝在全國建立了約20個農業種植合作基地，涉及乾貨、水果、蔬菜、 肉製品和水產等五大品類的200多個生鮮單品。
「當地採購」是滿足超市所在地消費者特色需求的重要採購方式，也是永輝生鮮農產品貨源的主要採購渠道。其主動尋求當地種植農戶合作，大大減少了流通環節，也進一步降低了採購成本。
「遠程採購」主要是根據生鮮農產品生產和消費的地域差、時間差和季節差，進行調節性採購，使得永輝超市在品種、價格上始終保持相對農貿市場的競爭優勢。同時，以「批發市場採購」作為補充，發揮批發市場的調節和保障作用。
迄今，永輝已建立了超過700人的生鮮採購團隊，形成了頗有特色的生鮮產品「買手」制度和信息網絡，使其能夠及時獲取全國各地生鮮產品市場的價格、產 期、質量信息等，第一時間搶進價格低、品質好、受消費者歡迎的生鮮產品。而永輝經過多年實踐總結出的這套獨特模式，使其在部分生鮮農產品採購中獲取了比批 發市場多25-30%的利差。
精細化管理降低損耗
通過精細化管理，永輝有效降低了 生鮮食品的損耗率。首先是優化配送體系降低生鮮食品的損耗。目前公司的商品配送採用配送、直通和直送三種方式：配送是指供應商將商品送到公司自有的配送中 心，再由配送中心統一配送到門店；直通是指供應商將商品送到公司自有的配送中心，商品不入物流配送中心倉庫而直接配送到門店；直送是指供應商將商品直接送 到門店。根據不同的商品，永輝可以選擇不同的方式，減少商品在途時間。
物流配送環節，永輝針對不同商品嚴格選取高標準的配送車輛，如運用冷鏈 車輛運輸冰凍商品、消毒或檢疫車輛運輸活禽等；配送中心對產地商品進行農殘的快速檢測，冰鮮福爾馬林殘留檢測等；每家門店均配備檢測儀，進一步實施驗收工 作；在儲存方面，其設有防塵、防鼠咬、防蟲蛀、防蠅、防腐和防水的設施，嚴格按照商品的儲存條件進行存儲。
其次，永輝通過精細化管理，從細節 上不斷降低終端銷售的銷售成本。除對陳列台、燈光照明、稱量、保鮮設施、服務技術等進行全面改造升級，營造乾淨、有序、舒適的購物環境外，永輝還不斷完善 生鮮食品的精細化管理，如一品多樣化銷售，即一種生鮮單品的不同銷售策略。此外，通過商品溯源機制，永輝建立了從商品種植、包裝、配送、發貨到銷售過程的 可追溯二維條碼，從商品源頭控制食品安全。2010年10月起，永輝旗下部分門店開始投入食品安全信息查詢系統，消費者可通過網絡或設在超市內的查詢機根 據包裝食品的條形碼來查詢商品的檢測報告、生產日期、生產企業的營業執照以及生產許可證等相關信息。
此外，通過押後生鮮產品到店時間、為粗莖 蔬菜綁上膠帶、減少冰凍產品陳列量以保鮮和設置專門的免費宰殺間等種種細節管理措施，永輝不僅滿足了消費者的需求，同時也大大降低了商品的損耗。通過對物 流和銷售終端的控制，永輝的生鮮及加工食品周轉率高達51.7次（表1），2007-2009年度損耗率也因此只有0.23%、0.25%和0.27%， 這也成為了其低價優勢的重要支撐。
與上游「和諧」合作壓低成本
永輝低價競爭能力的另一 個關鍵點在於，採取了適當的供應商資金佔用策略，相比其他競爭對手更大程度保證供應商的利益，從而獲取更大的談判權，壓低進貨價格。財報數據顯示，永輝佔 用上游供應商的資金比例為10.3%，遠遠低於行業平均32.5%的水平（圖3）。由此，永輝的收入主要來源於銷售產品，而非像其他很多同行企業是收取上 架費，主營業務收入達到95%以上。這種盈利方式與沃爾瑪類似，因此，儘管其單類產品毛利率與行業其他公司相比都處於高水平，但綜合毛利率卻不及其他同行 （圖4、圖5、圖6）。
採取相對「和諧」的供應商合作策略，無疑有助於永輝維護與供應商的關係，並有利於減少採購環節中的灰色地帶，有效控制和降低成本。
「自營+標準化」
雙線拉動高成長
儘管以 生鮮品的低價獲得了差異化的競爭優勢，但也造成了永輝該項業務的低利潤率。受經濟危機影響，2008年下半年，永輝增速放緩。永輝調查後認為，面積較小、 產品種類較少、經營規模較小、規模效益不明顯的社區超市在經濟調整中受影響相對較大。於是，永輝開始加強賣場和大賣場的鋪設，以提升利潤率。
財報數據顯示，永輝近三年來的社區超市門店增幅遠低於賣場和大賣場的門店增幅。社區超市數量由2006年的30家增加到2010年6月底的51家，淨增 21家，增長70%，但賣場和大賣場數量則由2006年17家增加到2010年6月底的84家，淨增67家，增長394%。相應地，來自賣場和大賣場的收 入佔比也穩步提高，由2007年66.4%上升至2010年上半年的78.3%，而社區超市的收入佔比則由2007年的33.6%下降至2010年6月底 的21.7%（表2）。
賣場和大賣場的成功拓展，得益於永輝的商品自營模式。
自營模式給力
在賣場和大賣場中，除了保持生鮮業務的優勢以外，永輝選擇外包服裝等方式減少投 入、降低風險。以男女正裝、男女休閒裝等四個品類為例，永輝採取在全國範圍內定製包銷的「買手」制度，首先根據對未來行情與流行趨勢的判斷，設計出服飾規 格與版型，並在全國範圍內進行招標，選擇具有產能和技術優勢的供應商進行樣本試生產，經反覆修正調整、樣品達標後再根據市場容量預測，小批量下單，以試探 市場需求和消費者的潮流偏好，市場反應好就繼續發出補貨訂單。為了更好地加快服裝產品的存貨周轉率，永輝堅持「多款少量」的訂貨策略，確保第一批訂貨可以 按時銷售，隨後再根據供應商的補貨速度和市場需求，有節奏地後續跟進補貨。目前，永輝的服裝訂貨渠道覆蓋了全國100多家服裝生產基地。
永輝目前旗下三大重要品類—生鮮、食品用品和服裝均採用自營模式經營，2007-2009年通過自營模式所獲得的購銷收入佔營業收入比重穩定在97%左右，高於行業平均水平約10個百分點。
較高比重的自營有助於對門店和商品進行統一管理，有利於通過對成本的控制提升永輝的毛利率水平。這也是其門店迅速複製和擴張的標準化基因之一。當然，較 高的自營比重會帶來庫存、損耗等風險，對其供應鏈控制能力要求比較高。海通證券分析師認為，由於永輝在生鮮食品業務上已積累了豐富的管理經驗，公司將這些 標準化的流程管理移植到服裝商品的定製包銷上，競爭對手通過簡單模仿進行複製並不容易。
以人才培訓體系保證標準化運作
在永輝的快速擴張中， 標準化管理流程起到了准則的作用，保證其已有的成熟經驗可以複製到新開設的門店中。在門店的標準化管理方面，永輝不斷完善採購、排列、促銷、管理等各個環 節，形成了一套標準化運營模式。目前已形成842萬字的採購手冊，配以數千張實物圖片，內容涉及數千種商品品性描述、產區分佈、採購談判、分揀技術、倉儲 環節、上架要點、保鮮維護等方面的描述。此外，永輝將135家門店的店長培養成公司內部的培訓師，常規化地對門店員工進行培訓，以確保標準化的流程由合格 的員工執行。
永輝最初進入重慶、北京等省外市場時，基本都是從福建本部派出管理人員。隨著業務規模的快速提升，公司開始逐步實現區域管理團隊 的本地化，滿足不斷擴張的業務發展需要。2009年，永輝聘請全球最大的人力資源管理諮詢機構—韜睿惠悅（Towers Waston），進一步幫助其提升管理的精細化、科學化、制度化水平，進行全方位的人力資源管理體系建設與優化。
上市以後，永輝將人才培訓標 準化提升到一個新高度。其募投項目之一就是建立企業培訓中心，通過模擬收銀實驗課程、生鮮分割技術操作實驗課程等完善新員工崗前培訓、老員工的再教育，從 而提升公司員工的整體業務水平。據其計劃，未來3-5年內，以培訓中心為平台整合旗下培訓計劃管理部、講師培訓管理部、教材部以及實習管理部等四個事業 部，形成四大技術專業系，加速培養合格人才。
另外，永輝還通過股權激勵綁定高端人才。2008年9月，創始人張氏兄弟和其他8位創始股東將所持有的6.97%股權轉讓給132位核心骨幹及管理層成員持股的匯銀投資。
良好的人才培養體系以及標準化流程有效控制了銷售和管理費用，其費用率明顯低於行業內其他公司，並使永輝在綜合毛利率低於行業平均情況下淨利潤率高於行業平均（表3、表4）。
以點帶面，
以區域配送中心支撐擴張
要進行全國性的佈局和擴張，配送體系也是重中之重。
2004年之前，永輝僅在福州市內進行擴張，從2005年開始出擊福建省內其他地級市。在福建區域的成功經驗，讓永輝形成了「以點帶面」精耕細作區域市 場的擴張策略。重慶市場即如此，作為一個大城市與大農村的結合體，重慶周邊農村地域廣闊，農業資源極具開發潛力，是中國重要的糧食主產區和商品豬肉生產基 地。2004年進入重慶市場以後，永輝不斷深度開發當地市場，到2009年底，重慶區域的永輝門店達到47家，遠遠超過福建省內其他地級市的29家。
特有的「生鮮領先」經營模式，再加上「借助流通環節，整合上游資源」的發展戰略，使得永輝最初的據點要麼接近消費者，要麼接近原材料基地。像重慶這種具 有向周邊有效輻射的區域重點城市，成為永輝選擇擴張據點的對象。同時，永輝通過這些定點，建立物流中心，向重點區域輻射，目前其在全國已建有福建鰲峰、福 建閩侯、福建福州、重慶北陪和江北等四個配送中心或中轉站，正計劃建立四川彭州配送中心，佔地約350畝，可以支撐150億元的銷售規模。
除了成渝經濟圈、海西經濟圈，永輝近年開始在北京和安徽合肥開店，寄希望於開拓環渤海經濟圈、泛長三角經濟圈。截至2010年6月底，永輝在北京和安徽的門店分別只有5家和2家，經營規模和品牌影響力尚處於發展初期，對當地供應商的議價能力有限（圖7）。
在經營模式上，永輝通過輕資產運營減輕資金壓力，主要採取租賃方式開設門店。截至2010年6月底，公司共有135 家門店和4個配送中心，其中僅3家門店是自有房產。不過，租金上漲也可能侵佔一部分主營業務收入。
未來還在「生鮮」
通過一套標準化流程以及人才培養計 劃，永輝近年來超速前行，但這也讓永輝的資金鏈備受壓力。按照永輝現行的固定資產折舊攤銷政策，新開的73家門店將在未來每年平均為公司新增固定資產折舊 和攤銷約9800萬元，而這些門店全部投入運營後平均每年新增收入89.3億元，新增固定資產折舊和攤銷佔營業收入比重約1.10%。除此之外，新開門店 還需要大量的流動資金。
除利用銀行貸款外，永輝在2007年引入匯豐直投，緩解資金瓶頸的壓力，並加速門店的擴張，2008、2009 年門店擴張明顯提速，也快於行業內其他公司（圖8）。
除了資金壓力以外，永輝目前的跨區域擴張，將對其管理能力形成一定挑戰。
值得關 注的是，面對網上購物對傳統零售渠道的威脅，永輝的看家本領「生鮮食品」，是網上購物最不易奪取的業務之一。我們認為，永輝在強化自身在生鮮品上的優勢的 基礎上，精耕細作社區店，是其未來的重要盈利點。一個可參照的樣本，是定位於生鮮及冰凍食物的英國超市Iceland。在零售系統非常成熟的地 區，Iceland以送貨上門、代客加工等增值服務開拓局面，從某種程度上說，這已經是一家初級快餐外賣店。2010財年，Iceland新開了74個門 店，銷售額高達22.56億英鎊，淨利潤上升到了1.35億英鎊。
http://blog.sina.com.cn/s/blog_627a300f0102dw1a.html
以前曾看過一些前輩的文章，通過分析M1與M2的增長差，來看指數的牛熊走勢。我覺得M1-M2的差，雖然與指數並非完全正相關，但確實可以做一個方向性的判斷，至少可以看出指數的大體估值區位，以及判斷出指數的上漲主要是基本面因素推動還是資金面因素推動。
| 月份 | M0(億) | m0同比 | M1(億) | m1同比 | M2(億) | m2同比 | M1-M2 | ||||
| Jan-05 | |
7.8% | |
15.8% | |
14.5% | 1.3% | ||||
| Feb-05 | |
14.0% | |
11.1% | |
14.2% | -3.2% | ||||
| Mar-05 | |
10.1% | |
10.4% | |
14.2% | -3.8% | ||||
| Apr-05 | |
9.0% | |
10.5% | |
14.3% | -3.8% | ||||
| May-05 | |
9.3% | |
10.4% | |
14.6% | -4.2% | ||||
| Jun-05 | |
9.6% | |
11.3% | |
15.7% | -4.4% | ||||
| Jul-05 | |
9.1% | |
11.0% | |
16.3% | -5.3% | ||||
| Aug-05 | |
9.4% | |
11.5% | |
17.3% | -5.8% | ||||
| Sep-05 | |
8.5% | |
11.6% | |
17.9% | -6.3% | ||||
| Oct-05 | |
9.5% | |
12.1% | |
18.0% | -5.9% | ||||
| Nov-05 | |
10.9% | |
12.7% | |
18.3% | -5.6% | ||||
| Dec-05 | |
11.9% | |
11.8% | |
17.6% | -5.8% | ||||
| Jan-06 | |
22.1% | |
10.6% | |
19.2% | -8.6% | ||||
| Feb-06 | |
8.0% | |
12.4% | |
18.8% | -6.4% | ||||
| Mar-06 | |
10.5% | |
12.7% | |
18.8% | -6.1% | ||||
| Apr-06 | |
11.5% | |
12.5% | |
18.9% | -6.4% | ||||
| May-06 | |
12.8% | |
14.0% | |
19.1% | -5.0% | ||||
| Jun-06 | |
12.6% | |
13.9% | |
18.4% | -4.5% | ||||
| Jul-06 | |
12.2% | |
15.3% | |
18.4% | -3.1% | ||||
| Aug-06 | |
13.3% | |
15.6% | |
17.9% | -2.4% | ||||
| Sep-06 | |
15.3% | |
15.7% | |
16.8% | -1.1% | ||||
| Oct-06 | |
14.0% | |
16.3% | |
17.1% | -0.8% | ||||
| Nov-06 | |
13.9% | |
16.8% | |
16.8% | 0.0% | ||||
| Dec-06 | |
12.7% | |
17.5% | |
16.9% | 0.5% | ||||
| Jan-07 | |
-4.6% | |
19.8% | |
15.8% | 4.0% | ||||
| Feb-07 | |
25.1% | |
21.0% | |
17.8% | 3.2% | ||||
| Mar-07 | |
16.7% | |
19.8% | |
17.3% | 2.5% | ||||
| Apr-07 | |
15.1% | |
20.0% | |
17.1% | 2.9% | ||||
| May-07 | |
13.9% | |
19.3% | |
16.7% | 2.5% | ||||
| Jun-07 | |
14.5% | |
20.9% | |
17.1% | 3.9% | ||||
| Jul-07 | |
15.1% | |
20.9% | |
18.5% | 2.5% | ||||
| Aug-07 | |
15.0% | |
22.8% | |
18.1% | 4.7% | ||||
| Sep-07 | |
13.0% | |
22.1% | |
18.5% | 3.6% | ||||
| Oct-07 | |
13.4% | |
22.2% | |
18.5% | 3.7% | ||||
| Nov-07 | |
13.6% | |
21.7% | |
18.5% | 3.2% | ||||
| Dec-07 | |
12.2% | |
21.0% | |
16.7% | 4.3% | ||||
| Jan-08 | |
31.2% | |
20.5% | |
18.9% | 1.7% | ||||
| Feb-08 | |
6.0% | |
19.0% | |
17.4% | 1.6% | ||||
| Mar-08 | |
11.1% | |
18.0% | |
16.2% | 1.8% | ||||
| Apr-08 | |
10.7% | |
19.1% | |
16.9% | 2.1% | ||||
| May-08 | |
12.9% | |
17.9% | |
18.1% | -0.1% | ||||
| Jun-08 | |
12.3% | |
14.2% | |
17.4% | -3.2% | ||||
| Jul-08 | |
12.3% | |
14.0% | |
16.4% | -2.4% | ||||
| Aug-08 | |
10.9% | |
11.5% | |
16.0% | -4.5% | ||||
| Sep-08 | |
9.3% | |
9.4% | |
15.3% | -5.9% | ||||
| Oct-08 | |
10.6% | |
8.9% | |
15.0% | -6.2% | ||||
| Nov-08 | |
9.0% | |
6.8% | |
14.8% | -8.0% | ||||
| Dec-08 | |
12.7% | |
9.1% | |
17.8% | -8.8% | ||||
| Jan-09 | |
12.0% | |
6.7% | |
18.8% | -12.1% | ||||
| Feb-09 | |
8.3% | |
10.9% | |
20.5% | -9.6% | ||||
| Mar-09 | |
10.9% | |
17.0% | |
25.5% | -8.5% | ||||
| Apr-09 | |
11.3% | |
17.5% | |
26.0% | -8.5% | ||||
| May-09 | |
11.2% | |
18.7% | |
25.7% | -7.1% | ||||
| Jun-09 | |
11.5% | |
24.8% | |
28.5% | -3.7% | ||||
| Jul-09 | |
11.6% | |
26.4% | |
28.4% | -2.1% | ||||
| Aug-09 | |
11.5% | |
27.7% | |
28.5% | -0.8% | ||||
| Sep-09 | |
16.0% | |
29.5% | |
29.3% | 0.2% | ||||
| Oct-09 | |
14.1% | |
32.0% | |
29.4% | 2.6% | ||||
| Nov-09 | |
15.0% | |
34.6% | |
29.7% | 4.9% | ||||
| Dec-09 | |
11.8% | |
32.4% | |
27.7% | 4.7% | ||||
| Jan-10 | |
-0.8% | |
39.0% | |
26.0% | 13.0% | ||||
| Feb-10 | |
22.0% | |
35.0% | |
25.5% | 9.5% | ||||
| Mar-10 | |
15.8% | |
29.9% | |
22.5% | 7.4% | ||||
| Apr-10 | |
15.8% | |
31.3% | |
21.5% | 9.8% | ||||
| May-10 | |
15.2% | |
29.9% | |
21.0% | 8.9% | ||||
| Jun-10 | |
15.7% | |
24.6% | |
18.5% | 6.1% | ||||
| Jul-10 | |
15.5% | |
22.9% | |
17.6% | 5.3% | ||||
| Aug-10 | |
16.0% | |
21.9% | |
19.2% | 2.7% | ||||
| Sep-10 | |
13.8% | |
20.9% | |
19.0% | 1.9% | ||||
| Oct-10 | |
16.6% | |
22.1% | |
19.3% | 2.8% | ||||
| Nov-10 | |
16.3% | |
22.1% | |
19.5% | 2.6% | ||||
| Dec-10 | |
16.7% | |
21.2% | |
19.7% | 1.5% | ||||
| Jan-11 | |
42.5% | |
13.6% | |
17.2% | -3.6% | ||||
| Feb-11 | |
10.3% | |
14.5% | |
15.7% | -1.2% | ||||
| Mar-11 | |
14.8% | |
15.0% | |
16.6% | -1.6% | ||||
| Apr-11 | |
14.7% | |
12.9% | |
15.3% | -2.4% | ||||
| May-11 | |
15.4% | |
12.7% | |
15.1% | -2.4% | ||||
| Jun-11 | |
14.4% | |
13.1% | |
15.9% | -2.8% | ||||
| Jul-11 | |
14.3% | |
11.6% | |
14.7% | -3.1% | ||||
| Aug-11 | |
14.7% | |
11.2% | |
13.5% | -2.3% | ||||
| Sep-11 | |
12.7% | |
8.9% | |
13.0% | -4.2% | ||||
| Oct-11 | |
11.9% | |
8.4% | |
12.9% | -4.5% | ||||
| Nov-11 | |
12.0% | |
7.8% | |
12.7% | -4.9% | ||||
| Dec-11 | |
13.8% | |
7.9% | |
13.6% | -5.7% |