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揚昇集團董事長許典雅及執行總監許瑜容，是在業界頗為知名的企業父女檔。

他們不僅是事業上打拚的好夥伴，也是生活中相互關懷的好朋友。

當三年級的爸爸遇上六年級的女兒，兩代不同的成長經驗仍有一脈傳承的智慧。

整理．莊 芳

揚昇集團董事長許典雅與許瑜容這對父女檔，不僅坐擁世界級的高爾夫球場，培養出一流的高爾夫選手——台灣之光曾雅妮，在房地產事業上也是經營得有聲有色。 早期雖然以經營、建設商辦為主，光從北市南京東路一段至四段，至少有二十多幢建物出自許典雅之手；近年轉開發台北市區豪宅、度假別墅，同樣也是一鳴驚人。

外界估計超過上百億身價的許氏家族，對於孩子教育頗有一套想法。《今周刊》選在父親節之際，邀訪這對父女檔，分享他們的人生、職場與教育觀念。以下為重點 摘錄：許典雅（以下簡稱「父」）：早期我和太太一起創業，那時大約三十多歲，每天都在工廠工作，非常忙碌。由於我們只有兩個孩子，一直很希望他們能有好的 教育，有機會和國際接軌，至少結交的朋友會不一樣。所以大概在女兒六歲、兒子五歲時，就把他們送去新加坡一年。後來覺得當地氣候太熱，才改送美國，換到全 美語的環境生活。

談教育——

讓孩子獨立，培養國際觀許瑜容（以下簡稱「女」）：我小時候對離家在外沒什麼感覺，也不太會想家。從小待在英文的環境，自然而然就會講，語言上並不困難。那時我記得一年大概回來四次，分別是寒暑假、復活節與感恩節，只要有五天以上假期就會飛回台灣。

父：我記得那時媽媽也有陪你們待在那裡吧？

女：媽媽大概一年來一個月，也算是陪喔？你說算就算嘍！我知道父母親很忙，小時候只有保母陪我們。就像現在的父母也都忙著上班，怎麼可能每天接送小孩？都是阿嬤、保母，或是課輔老師來帶。

我們小時候，從來不知道家裡有多少財富，但至少是過著不愁吃、不愁穿的生活。看到周遭同學都去打工，我們也會跟著去試試。我曾和朋友一起到百貨公司幫模特兒換衣服，還去賣過冰淇淋，結果挖沒多久雙手就凍得受不了，現在回想是滿好玩的經驗。

父：有這樣喔？這些事我都不知道呢……。

女：我和弟弟在美國的生活，幾乎就像是「小鬼當家」，兩人過得很好，完全沒人管！我想早點養成獨立的個性，總比有些父母親老是擔心子女、過度保護他們，結果變成什麼都不會來得好。

只是讀完大學、研究所，再回到台灣工作，爸爸卻像要把以前沒管到的時間補回來一樣，一到晚上六點就打電話，問你要不要回家吃飯？七點問你怎麼還沒回家？八點問你到底在幹麼？九點就問你跟誰在一起？開始大聲小聲起來。

父：其實我也沒有特別計畫、安排他們接手家中的事業，只是隨著年紀愈來愈大，就比較有強烈的想法，希望能有圓滿的家庭，大家聚在一起，這樣不是很好嗎？

談職場——

社會經驗比學校成績重要

女：我記得爸爸好像沒有非要我們回來，大概是覺得在外面找不到工作，就回家裡上班。其實我畢業後，在美國已經找到工作了。

父：本來我希望他們能進入大型企業工作，但後來想想不要勉強，只要孩子高興就好。

女：我那時可到保德信證券公司上班，但是才二十多歲的年紀，從沒有比較過，也不知道什麼是好、什麼不好，總覺得未來人生有無限的可能。不過我想也知道，自己做事業的爸爸一定會說：那種工作有什麼好的？

像我朋友的女兒，大學三年都讀醫藥系，但到了第四年才決定要轉系，爸媽也拿她沒辦法，只好全部從頭來過。所以我覺得二十來歲的年輕人，還在嘗試階段，無法完全肯定自己將來的路。

父：我覺得學經濟的孩子，腦筋都動得很快，回來上班，一開始喜歡球場的經營，後來看到不動產覺得有趣，又想要嘗試看看。

女：我當然會觀察，看哪個生意賺的錢比較多，哈哈！你知道學經濟的人，都會懂得opportunity cost︵機會成本︶，付出同樣的時間，當然希望能賺更多的錢啊！

我爸媽從來不在意我們的功課，只要讀一家還不錯的學校回來就可以了。因為人家只會問你是讀U.C. Berkeley︵加州大學柏克萊分校︶，或是ＵＣＬＡ︵加州大學洛杉磯分校︶畢業，沒有人會在乎你是考七十分還是五十分。

我爸覺得光會考試、拿高分，並不代表什麼，要懂得運用所學、靈活應變，才是爸爸比較在意的事。

父：對呀！我覺得考試成績並不重要，學識才比較重要。很多事情，要等出社會後學得才多。

女：我回來和爸爸一起工作十多年了，最大的心得就是：不要凡事向他報告。例如我今天和某客戶有約，爸爸知道了以後，大概每三分鐘就會問一次：約好了嗎？約幾點？非常緊迫釘人的方式，總覺得好像一有事情沒完成，就會被他追殺。

談經營──

做生意要誠實，知錯必改爸爸是很有耐心的人，碰到很難搞的地主，往往可以花上五個小時，甚至十個小時以上，和對方不斷周旋，直到生意談成為止。換成是我，ＥＱ不好，可能三分鐘就談不下去，有時直接送客，把人家嚇了一跳。

我覺得這就是新舊作法的不同，老一輩的人往往會先想，怎麼談判才能達成交易？新一輩的人則會先想，要或不要做這筆生意？當人有很多選擇時，總會想了老半天 還做不出一個決定。但是當你只有兩個選擇，蓋或不蓋房子？一下子就能做出結論，再往下一步邁進。但無論如何，爸爸都教我們做事一定要誠實。

父：我從小就很規矩，從來不會為了賺錢做出不對的事。到現在去自家開的餐廳吃飯，一樣都會掏錢埋單。今年公司的春酒，有三百多位球場的員工在場，我告訴他 們，無論是球場也好、房子也好，我們什麼都大，但是一定要注意：千萬不要為了錢，做出不對的事情。如果這樣規規矩矩做事，保證這二十年內，絕不會有人被減 薪、資遣。

女：老爸也常說做錯事情就要認錯，並且趕快想辦法修正。我之前在自家餐廳時，就曾遇過員工不小心把湯灑在客人身上的經驗。當下我立即向對方道歉，並且幫她將套裝送洗，結果客人不但沒生氣，換上我為她準備的休閒服後，滿意地離去。

父：我覺得我的子女在做人、做事方面，已經完全不須我操心。因為我小時候家中很貧窮，家裡一個枕頭、草蓆也沒有，就連稀飯也沒得吃，所以只要有人資助我，我都心存感謝。因此，我希望他們要有經營者的理念，不只是自己過得好而已，還要懂得盡力付出、幫助別人。

許典雅

1944年生，員林實驗中學畢業。現為揚昇集團總裁，曾任得成家具負責人。平日最大興趣為打高爾夫、培育高球新秀。

許瑜容

1972年生，美國柏克萊經濟系、加州大學洛杉磯分校商業研究所畢業，現為揚昇集團執行總監。喜愛美食與打高爾夫、網球及滑雪等。

台大副校長湯明哲（以下簡稱湯）：管理有沒有一定絕對的做法？回顧過去這些討論，好像有，又好像沒有！（笑）〈管理相對論〉談的都是兩難的抉擇，雖然都有結論，事實上，結論並非就是真理，只是對的機率比較高。

聯強總裁暨執行長杜書伍（以下簡稱杜）：其實管理是一種藝術，就像煮菜，材料都在那裡，但你把它加起來的時候，哪一種材料配多少，什麼不能加，你要拿捏。

台大管理學院副院長李吉仁（以下簡稱李）：配菜是很好的比喻，因為煮菜不只有配方的問題，還有煮的人的功力，同樣的材料、食譜，不同的人會煮出不一樣的。

第一課　制度或人才哪個重要？　

回顧與挑戰：過去對談中，東西方企業看法最分歧的主題是：外商企業重制度，東方企業強調情理法。在重視人甚於制度下，台灣企業文化有國際包容性嗎？

湯：你去問西方企業，他們總說，當然制度重要。可是從我們過去幾期來看，（台灣企業家）很多都說，人才重要，沒有人才，什麼事都不要做，到處都跟我講說「因人擇事」。你的看法呢？人才重要？制度重要？

杜：二選一容易陷入零跟一百的假設；我習慣用「五十一」跟「四十九」的假設，人才五十一，制度四十九。

湯：這「五十一」鄉愿一點（笑）。

杜：為什麼？五十一在股權控制上來講……

李：（應和）也重要了！贏你二就贏不少了。

沒人才，好制度也會變差！

杜：制度重要是因為，我找一萬人，不可能每個人都是人才，即使你願意付（高價）也找不到。所以，用制度的話，本來是三十分的馬上變六十分。但是，沒有人才，制度根本創造不出來。

我們說制度僵化，我的經驗是，假使制度設計得很好，但執行的人資質不夠，不會融會貫通，就容易把制度用「硬」，大家就排斥制度。

湯：西方說制度重要，是因為制度是以前人才的智慧結晶。

舉個例，台塑制度約有八○％是王永慶創造的，所以你可說，人才重要，因人才創造了制度，王永慶的聰明才智全部灌到制度裡面去了。這個制度有它的聰明性，雖然人才不夠，不知其所以然，但執行的人一樣可以去做。

杜：沒有，我們再講細一點，它（台塑）的總管理處有一票人不斷修改制度，制度就有生命力啦！

湯：所以有好制度才能吸收好人才啊！制度不好，亂七八糟，你說要找什麼好人才？好人才在爛制度底下要怎麼做事呢？還是說，找到好的人才設計制度之後，這些人才就可以走了？

杜： 我自己觀察，有兩種情況，一種是本身企業還不大，創辦人可以全面性指揮、衝鋒陷陣，「我就是制度。」接著，企業不大不小時，制度很難建，一方面是還沒有概 念，也沒有規畫制度的能力；另方面是，你建一個制度給給十個人用？那成本很高的。另外一種，是規模大到一種程度了，想要建制度，但找不到可以建的人，所以 一直失敗。 （停頓）所以要看你是在哪個階段，在初始階段，好人才設計好制度，你後續還要引進人才，來維護制度；最後變成很大時、制度也多，能真正操盤的是人才。

李：就說制度與人才是個雙生循環，制度是人創造的，所以你一定要有菁英人才創造好制度，或演化這制度，讓制度接下來能吸引更好的人。但這些人可不用像創業期那麼優秀，只要能在制度上去改進就好。

第二課　強勢領導非改變不可嗎？

回顧與挑戰：以創業老闆為中心的領導形態，策略形成集中、經理人被要求具有高度執行力，但創新與興業能量因此被弱化，不利於公司未來的成長？

李： 我們滿大比例是強勢領導者，通常第一個破壞制度就是老闆。強勢領導人常有三種身分，創業者、CEO與企業真正的所有人。制度就看他一個人。這會啟動一種循 環，老闆越英明就越不可取代。等到有天他想改變，讓下面的人接班，但因下屬過去都不做決定，接班也變得很困難，不曉得你是不是有觀察到這種現象（笑）？

杜：其實某種程度，我好像就是這樣子，哈哈哈！我們從一個小企業開始，創辦者帶著衝啊，你開始建立制度，同時還主導……。這裡面有一個有趣的心理轉變，就是組織膨脹得太快，下面的經理人被強迫成長！廖化也要當先鋒，你必須要給他們時間趕上來，只好還是強勢領導。

這時很重要的是，領導者要把自己的手插在口袋裡，不要手伸出來又這邊抓那邊抓。你必須培養一種耐性，我看到你現在好像有點走歪了，但是我不要講，等你有感覺自己調回來。

另外你要改變做法，過去所有事都來問你這個老闆，你也因事情很急、講求效率，你問，我就回答，但是他變成依賴，不會獨立思考，所以你必須要改變，「你沒有想法？回去想好了再來跟我談吧（苦笑），」這個叫作沒有效率，但你必須要接受。

領導得接受必要的沒效率！

李：必要的沒有效率。

杜：對強勢的領導者來講，「口很癢、手很癢，」但領導人自己要收歛，你必須忍耐這個癢，（眾笑）所以這七、八年來，我很痛苦啊！

湯： 戴勝益（王品集團董事長）跟你講的一模一樣，老闆不能手癢。到店裡巡視，什麼話都不敢講，就說謝謝、謝謝夥伴幫忙。他說他碰到一個店長，愛端盤子什麼的， 結果，他在這店長手上寫字，他說，「現在是十一點半，兩點（前）這個字不能掉，你不能去洗碗……。」（笑） 他說，手癢就自己寫字（在自己手上）。可是當老闆不手癢很難哎！忍不住總要指導一下吧？

杜：改變習慣就是痛苦啊（笑）。我有一個小東西在提醒自己（指手上的戒指），這個戒指，我把它轉過來（掌心）的時候，因為是凸的，我很不習慣，所以當我轉過來的時候，我是在忍！我用它提醒自己，不該生氣，今天不要罵得太兇，哈哈哈（眾笑）！

第三課　如何培養繼任者接班能力？

回顧與挑戰：過去一年八○％以上對談的CEO都是思想家，對於企業為什麼要走這一步、怎麼走下一步，有明確的概念，因為沒有獨立決策能力，絕不可能攀上領導人位置。然而，獨斷的思想家卻讓下屬無能，該怎麼辦？

湯： 一九○○年道瓊指數的十家公司是美國最大的公司，現在全部煙消雲散，只剩GE（奇異）和美國鋼鐵兩家。其他指數成分公司全垮了。什麼意思？這些公司靠著多 角化而能夠永續，但是多角化接班要有將，如果碰到像我們這種，不是靠制度，是靠個人腦袋瓜，兵隨將轉，這樣管理的方式，可以看到的是，接班會變得非常困 難。

再講下來，就是繼任者的問題。尤其是家族企業接班，因第二代基本上非常富有，擔任公司董事長，所有責任都是董事長在背，賺錢有股東們跟 我分，也是很累，會問為什麼？拚勁從何而來？巨大（集團執行長羅祥安）講的最有意思，他說，「我們專做別人不做的事情，做別人不會做的事情，」然後加一句 話，「我們用生命去做。」第二代會拚命嗎？別人拚命你不拚命，過個二十年會怎樣？所以我們看強勢領導，短期有優點，長期看起來好像……，台灣企業的現實情 況讓我擔心。

杜：不要那麼悲觀（眾笑）！接班一換手，絕對有一段的……。

湯：混亂？

杜：不能講混亂，叫作一個 平的，甚至一個往下一點的過程。我們要分兩階段講，一個是創辦人的後段，跟所謂的繼任者，繼任者必須定位為整合者，他不必像創辦人（那樣會）十八般武藝。 怎樣把創辦人功能加以拆解，先讓某個功能的最高主管可獨當一面，一個個培養起來後，CEO只做整合。這樣某個程度就從創辦人時代轉成共治時代。

上下共治，有助獨立思考！

湯：「共治」這事情，我們還沒看到它發生。

杜：是內涵上共治啦！表面上我是CEO，有絕對權力，但部門主管一起開會，後來我接受了你的意見，做了決定，你說這個決定是誰做的？這個想法源頭是你啊！假使是創辦人領導形式，會是你們都沒意見，但現在是你們會提供意見。我稱這是「共治」。

李：這是說，CEO是整合者，下面的經理人也開始從執行走向獨立思考。但我們也看到很多企業，資深經理人行為都被制約，因老闆思維長期傳遞到資深經理人身上，即使集體開會決策，其實最後出來的東西不會跟老闆的差到哪裡。

杜：創辦人在他後半段須去追求，那些一○○％不去想的人，提升到二○％，原來思考六○％的，可提升到八○％。 你講，同一個醬缸出來的，想法容易與原有的一樣，但當你有八○％的思考力後，後續他自己會再延伸。

創辦人還在領導的公司，有一個現象，下面的高階主管其實是跟他年紀都很接近，所以他（退休）下來時，幾乎是一起下來的。下面的這一層中階主管，比較年輕，當他們開始去思考，經驗也累積了，後面他自己就會開花，制度要支持他們去想，組織才能變形，體質才會變，才有人來接班。

李：所以你認為要隔代接班，從中層開始找人，不是直接跟你的第一層。

杜：第二任後，就不需要隔代接班了，第一任因為那都是創業夥伴，年齡很接近，所以要退的時候也都差不多要一起退了。

第四課　多角化看能力或機會？

回顧與挑戰：多角化與購併是過去一年CEO們自選最多的主題，面對中國市場與區域經濟興起，台商追求大格局經營，到底要先建立核心能力靠內部能力成長？還是靠購併與多角化策略，追求外部成長？

李： 過去談很多「公司持續成長要靠內在，還是外在加乘的力量？」這在管理學理上也有很多辯論。一個是說，因組織慣性，它本來的思維邏輯只能做A，你讓它跑出去 做B，那很困難。或說，你小的事業單位，因既有的績效管理方法，可能活不了，因此要有新成長動能，大部分要靠外部；另一派說法則是，內部成長不了，外部怎 麼有辦法管，所以要先有制度，再做購併……。

湯：可是呢，有趣的是，（對談企業家）談購併，都講「等機會」，要買目標公司，等它犯錯嘛，主動去買的話，太貴了，根本就划不來。他們的講法基本上是乘人之危。

接 著，我們看到企業購併時都有個主軸概念。讓人印象最深的就是統一超商總經理徐重仁說，它開發新事業的主軸都是「生活方式」。晶華做購併，潘思亮（晶華集團 董事長）的多角化就是輕資產、重品牌，有個主軸在那裡，很有意思。 所以，這個成長主軸該怎樣拿捏？多角化的成長，應該根據本身的資源，還是市場上的機會？

掌握一半能力，再做延伸！

杜：我認為不該看機會，而該看你本身的主軸，你掌握到核心能力再去延伸。最起碼，要跳進去前，我已經懂一半了。

李：就算可以買低賣高，也不該進去？

杜：我們就不喜歡買低賣高，你前兩年return（報酬）會很好，但把心力拿去搞那個東西，只賺那一票，把心力放在本業，打下去的才可靠。突然跳去不同地方，思考會亂掉的。

李：再延伸一下，中國市場是未來十幾年，沒有企業不去看的機會。但這過程，企業可能沒辦法說，我現在做A是A。理論上，製造業與服務業是兩件事，會做鞋，不見得會開鞋店，但現在很多做鞋的也去開鞋店。是否要從零建立這能力？

杜：我還是認為，你本身要掌握主軸，然後再延伸。當然延伸有分，你有了九十，再加上十，你就到了；也有那種，你只有十，還要加九十，才能延伸過去的，後者的成功機率相對低，就看各個公司的能力在哪裡。

李：這公司的哪一方面能力？

湯：一個是管理能力，一個是技術。技術還好辦，我大概只掌握三十，其他七十，我把它研發出來；難的是那七○％的管理能力，這很難搞，不同的商業、不同的人、不同的思維、不同的心態，這是最大的挑戰。

杜：沒錯。

李：可是很多廠商可能也想，在中國市場，有時不是比誰最好，是比誰比較沒那麼爛，因為它存在很多賺錢空間。像這種還在快速成長，或變動、不成熟的經營體系，學理上是有辯論的。

杜：這個議題，背後有幾個因素。比方說，有個企業本業很賺錢，投個十億（元），只是小意思，試試看。這的確是一個機會的情形，也是創投的概念。

李：創投是如果投九中一的話，其他八個都可彌補過來，但你講的是，企業該保留一部分能量來做這事，還是它是在做事業，不該用創投的概念？

杜：高風險，成功率很低的部分，就是用創投概念。

湯：但我們看到的情況是，領導人說很好，就投了。投了之後你想的不是一○％（成功機率），而是非把它搞起來不可，結果CFO（財務長）就說，不行，現金流怎麼樣……，因你擁有的企業有ROI（投資報酬率）要看。你用這套標準，所有的創投都過不了關。

杜：那是很爛的CFO啦！你不應該只有一套（標準、方法），應該是，這一個設立十年的（企業），要賺十億的，只賺九億，那你的表現很爛；但一個剛設立，本來要虧一億的， 只虧五千萬，你的表現很好。目的不同，給的ROI要不一樣。

湯：一般說來，西方企業建立制度，和杜總裁講的，整個過程很相像。目前台灣企業慢慢走在建立制度的路上， 但是，很多都還是兵隨將轉，一朝天子一朝臣。我們還是希望台灣有百年企業。

結論：台灣企業要永續經營，還有很多的挑戰。希望藉由更多討論，創造更多的思辨空間，這是這次鼎談會回顧的目的；下一期，我們將邀請國際管理學會準主席陳明哲，站在國際視野，為台灣企業診斷未來的管理大趨勢。

這對父子檔，皆出自日本早稻田名校，父親是改寫台灣零售業的「流通教父」；兒子還擁美國柏克萊學位，三十二歲出任統一時尚（PLAZA），是當時統一流通集團最年輕的營運長。

父親徐重仁，現職商業發展研究院董事長。兒子徐安昇，除了是麵店、花店老闆，也同時身兼兩家管理顧問公司的總經理。不管是頂著名校光環或經營事業，與「成功」形象畫上等號，是他們過去給外界的印象，但這回，在《夢想的修練》（天下文化出版）這本父子人生對談的新書出版前夕，兩位首度話「失敗」。

徐安昇坦言，收掉虧損上億的PLAZA，是他人生最大失敗，也因為被逼到沒路，反而有做自己的勇氣。徐重仁則第一次在兒子面前，談去年六月，無預警離開統一超的感受。對於失敗，父子都認同，即使失敗，也要用整個生命力，去面對、去思考、去檢討，這樣的失敗才會開出美麗的花朵。以下是對談內容紀要。

談最大失敗結束PLAZA，被逼到沒路

《商業周刊》問（以下簡稱問）：過去外界常看到，都是你們成功的那一面，但其實，人都有兩面。對你們個別來說，最大的失敗是什麼？

徐安昇答（以下簡稱子）：如果是以經濟規模來看，最大失敗當然就是PLAZA那件事情（編按：PLAZA曾為統一流通集團子公司，二○○六年由徐安昇籌備並出任營運長，三年後清算結束，共計虧掉一億八千三百萬元資本額），因為它是以公司賠錢、清算收場，也有人員必須因此離開，所以對我而言，確實它就是一個失敗。

徐重仁答（以下簡稱父）：我常常在想什麼叫作失敗，有時候覺得那也只是一個過程。譬如說我賣咖啡，三十年前剛開始做7-Eleven的時候就有，但不被接受，因為那個timing（時間點）太早；後來我們把星巴克（Starbucks）的文化引進來，才又重出江湖，也帶動在超商門市賣City Cafe 的最終成功。

問：安昇你也同意，PLAZA的失敗，回頭看也是一個關鍵的過程嗎？

子：PLAZA的經驗非常可貴，它讓我知道現金流的重要性，因為那時我們很多資金都壓在存貨上，賣不好的東西一直在那邊，沒有現金進帳，賣得好的東西你也沒多的錢能再進貨。這也是為什麼，我後來選擇做有現金收入的餐飲業。

PLAZA結束那個過程滿慘痛的，我應該要負責任，對我來講也是一個很好的timing，所以知道要清算的時候，就提出辭呈離開統一超商。其實我本來就一直很想自己出來試試看（笑），但每次跟他（指當時擔任統一超商總經理的父親）溝通後，就覺得算了還是先留在這邊。直到收掉PLAZA，那時我覺得在超商沒有其他的路，自己必須要出來了。

父：當然這對安昇來講是失敗的，因為他覺得說這個事業是在他手中結束的，但是我要詮釋的是，整個經營決策過程，他是受命於我，我是他的上司，所以他必須要遵照指示去做，所以講起來失敗的是我，不是他失敗（笑）。

問：超商這麼多事業體，留下來怎麼會沒有路？當時沒希望安昇繼續留在統一超商嗎？

父：當時他的心情我知道，他想要做自己。我也沒有去跟他講，你接下來應該要做什麼。他說他要做餐飲，我說那還OK，只要你有差異化，它就是一個現金的生意，顧客也滿容易接受的。

子：對，所以我把橋拆掉。

父：他確實是想做自己，因為那時他也跟他太太講說：「如果有一天我去開計程車，你會不會跟著我？」

子：那時候你很生氣。

仁：我很生氣？有嗎？（相視而笑）

談做人處事無預警離職，淡定的放手

問：一個比較麻辣的問題。去年六月，父親無預警解任統一超商總經理，安昇也在這家公司待過，你們父子談論過這件事嗎？

子：我從來沒有啟齒過，真的沒有問過他。

問：為什麼？

子：就是因為它很麻辣吧！我不知道（笑），可能因為它有點痛，也許在不講的過程中，讓我們能彼此去療傷。

問：你（安昇）不會好奇嗎？

子：我會wonder（好奇）他的感受是怎樣，也有點想跟他講說：「I told you??（我早跟你說過了??）」。其實，有關退休的風波，我比他更早就有深刻體會，但因為父親那時都是在高處。

父親從小告訴我們待人要真誠、言行要一致，但到了職場你發現，譬如某人才在跟我講說那個同事怎樣怎樣，可是你卻發現這兩人，隔天開開心心一起去唱卡拉OK，中間的落差對我而言impact（衝擊）非常大。一開始，我也會因此對人性有一些失望，但經過很多次之後，包括去年六月發生這件事情，我就慢慢的學習比較不是那麼shock（震驚）。

父：其實，對我來講是很OK的，我很淡定的。

因為整個人生過程，三十五年來我就是在這個領域這樣子走過來。不是說這樣我很偉大，而是說我對一件事情的看法，不是像有些人以為的，這很可惜啊，你一定很生氣呀、很懊惱，我從來沒有這種感覺。不是任何事情都要掌握在你手中，也不要一直在想，失掉那個東西很痛苦，反而都是我，在安慰那些替這件事抱不平的人。

談人生價值觀失敗跌倒，學會正面思考

問：聽起來，對於父親所認為的價值觀、人性觀，安昇未必完全認同？

子：父親從小也常會灌輸我們，你什麼事情都要「一生懸命」，你一定要非常的熱情，我當然受這個的影響也很大。他常常灌輸的觀念還有「有念則花開」。

我那時候詮釋的層次，是好像什麼事只要你夠努力，就一定會成功，沒有不可能的，後來發現這樣的一個想法是失敗的，因為成功必須很多要素同時存在，但當你有這樣的想法的時候，你跌倒就會很挫折，覺得我都非常努力了，怎麼還會這樣，不然就是認為，我的努力人家都看不到等等，這樣的現象產生。

現在我的體會是，重點是你失敗後，有沒有再去想清楚，到底為什麼失敗？然後爬起來，觀察下一次該怎麼做，不斷循環改進，就會累積出不同的決策層次。

父：如果你只會一直一直「一生懸命」，只知道一直做而沒去想為什麼會失敗，當然到最後，你不一定會成功。因為努力不一定成功，但是你不努力根本不會成功。

子：我覺得一生懸命還是必要，你對於自己的人生、投入的事業，還是要一生懸命。但一生懸命不是代表你在那個事情上的用力程度，而是你一生懸命的去看待這整件事情，去接受挑戰、面對失敗，「一生懸命」的跌倒，「一生懸命」的爬起來，「一生懸命」的去思考，怎麼才不會再跌倒。這樣，父親所說，心念的那朵花，才會開出來。

問：這本書一開頭有寫到，安昇怎麼看待父親在心目中那個很難超越的成功形象。要如何走出這樣的「失敗」？

父：這個問題出在，做父親的第一要兒子跟他一樣，再來要兒子比他更好，所以各方面要求都很嚴格，特別是台灣的企業家，我發現大概都有這種問題，我也常對企業家朋友說，你們對小孩的期望都太高了，你自己以前都沒有這麼優秀。

子：如果是以父親創造出來的企業規模，那很難超越，可是我不曉得他在我這個年紀，他比較快樂還是我比較快樂（笑）？或是過幾年之後，我會比他快樂還是他比較快樂？對我而言，我比較沒有這個負擔，我的目標是要做能夠符合信念的事情，在這件事情上表現卓越，這件事也會讓我繼續活下去，感覺到幸福。

何以一場演講可以吸引上百萬，甚至上千萬名網友上網點閱？為了一探究竟，透過TEDxTaipei創辦人許毓仁的安排，《今周刊》獨家專訪ＴＥＤ創辦人理查．伍曼。

他期待透過各種方式，讓更多創新想法被聽見。

編按：風靡全球的ＴＥＤ論壇，在一九八四年由建築師理查．伍曼︵Richard Saul Wurman︶創立，起心動念只是要開創一個知識的匯流平台。伍曼是一位極簡大師，主張把阻隔演講者和觀眾的物品移除，因此也樹立ＴＥＤ論壇的舞台上沒有演講台、用耳掛式麥克風騰出講者的雙手，讓演說人毫無束縛地呈現在觀眾面前的獨特風格。對於演說這檔事，伍曼更有其獨到的見解。以下為︽今周刊︾越洋專訪的精采摘要：︽今周刊︾問（以下簡稱問）：您創辦的ＴＥＤ論壇席捲全球，也顛覆了傳統的演講、簡報方式。當初您的創新概念是什麼？

理查．伍曼答(以下簡稱答)：我主辦ＴＥＤ十八年，在二○○二年將ＴＥＤ售出。現在ＴＥＤ和當初已有所不同了，我們先重溫一下ＴＥＤ的最初樣貌。

只聚焦一個重點 且不能有推銷行為ＴＥＤ成立前，演講大多是一種特定的題材，例如：最新醫藥技術、新的投資企業等，台上都是政治人物、企業家，他們都站在固定的講台前，清一色的男性，穿西裝打領帶，引言人用冗長乏味的方式介紹主講人，主講者的演說，至少兩小時；坐在台下第一排通常也是穿戴整齊的ＶＩＰ，或許因為連觀眾都是設定好了的，大家都想要趕快結束演講，好去打高爾夫球。重點是，過去的演講總是「無法說實話」。台上的政治人物，本來就習慣不說實話；而企業家更是「合法地說假話」，畢竟上市公司的執行長被「規定」不得透露公司實際經營狀況。所以講者大多躲在講台後，無法投入，只是照本宣科。

我想顛覆這些窠臼，讓每位講者在有限時間內，只聚焦一個重點，而一整場ＴＥＤ演講，由不同的講者講不同的主題，豐富又有趣。禁忌是，講者不能有推銷、販賣的行為。

回頭看三十年前ＴＥＤ影片，你看到的是兩位年輕人熱血地與大家分享新網路概念，他們後來成為谷歌創辦人，當初他們只純粹在分享idea，而非找金主。

問：您認為一場精采的演講，應具備什麼條件？

答：我會說，從兩位傑出人士身上，聽到真誠的精采對話。這無須任何多媒體、講綱或投影片輔助，只是單純思考的對話。就像是古希臘時代，蘇格拉底、亞里斯多德等哲學家，光在廣場上的對談就能激發出許多精采哲理和思想。一場好的演講，可以不局限在演講的場域，它可以是未事先安排的隨興對談，沒有過度包裝，偏偏又能讓演講者與聽眾感受到真實、精采、有深度的對話。

激發血液裡存在的好奇心

因此，真正好的演講，真誠是必然要素。在講者和聽者的交流中，我能了解有多少是我未知的世界，激發出我血液裡存在著的好奇心，一場演說或對話下來，驅使我想要知道更多，追求更多我好奇的知識。

問：對於人生的疑問，您如何找到正確解答？

答：答案很簡單，就是得問對好問題！畢竟一個好問題，勝過精采的解答！但偏偏做起來很難，因為一個好問題不容易問，能夠問對問題的人，就會持續進步。我認為，人應該花更多時間在「問對問題」。

問：除了ＴＥＤ之外，您也創新出許多不同的論壇形式。目前正進行的「五五五論壇」將如何進行？

答：我的人生一直往前看，現在讓我更有興趣的是﹁五五五論壇」。我一直在做的是，將過去的推翻，重新創造，拿論壇的形式來說，我不相信只能有一種模式。我的新作法是，在連續的「五」個周一進行一整天論壇，每場有「五」位講者， 每位講者針對專業領域，藉由視覺或聽覺的呈現，進行一小時的演說，最重要的是，必須預測未來「五」年的趨勢。而這會在世界五個不同城市舉辦，目前計畫從澳洲開始，再到上海、印度、中東、歐洲。一個巡迴下來，就會累積二十五個在不同領域，對於未來五年的趨勢預測。

然後，我會在第六周，將這二十五位講者集合在紐約，進行跨領域對談，討論社會將如何應變他們所預測的未來五年趨勢。從明年九月開始進行，從第一周開始到最後總共六十天，到最後我會集結成一本書，你可以想像這將會多麼有趣。

問：您在邀約講者時有沒有遇到困難或挑戰？

答：沒上台的人就是最難邀請的人。但我認為，惟有信任我可以讓他在台上說出真心話的講者才會上台，也才能確保台下的人是願意聆聽的。過去ＴＥＤ影響社會最大的，不是因為有精采的演講，而是台下的聽眾，畢竟一場論壇能影響他們的人生才是重要的。

因此我常想，要如何結束我的人生？答案是，在一場像五五五論壇中，聽盡真實的對談，度過最有趣的一天！

理查．伍曼

出生：1935年

現職：建築師、資訊建構大師、五五五論壇、WWW論壇創辦人經歷：TED創辦人、TED MED 學歷：賓州大學建築系碩士

撰文‧許瓊文