布丁酒店的商業邏輯：鎖定用戶 ，定制產品，經營用戶
來源: http://news.iheima.com/html/2014/0917/145729.html
i黑馬：就在如家、漢庭受困於盈利和入住率的時候，中國還有一家經濟型酒店在穩健成長。布丁酒店在經濟型酒店一片唱衰聲中快速突圍，其商業邏輯是：鎖定用戶，為其定制產品，然後經營用戶。這一切都基於互聯網來完成。
創立於2007年的住友酒店集團，2014年上半年營收同比增長50％，利潤同比增長300％，預計2014年收入將突破10億元。該集團旗下的布丁酒店店面數達到350家、智尚酒店6家、漫果連鎖公寓2家（均含籌建）。而在2013年，該集團門店數228家，年收入5.1億元。
更為重要的是，布丁酒店的REVPAR（每間可供出租客房收入）仍同比上漲了3元左右。這一衡量酒店經營質量的重要指標，在華住酒店（漢庭所屬上市公司）的二季度財報上從2013年的167元下降為164元。如家當季投入運營的酒店入住率亦持續同比下降0.3％，平均每日房費同比持平，其結果是REVPAR同比下降1.8％。但與此同時，華住和如家的門店數卻急劇上升，分別達到1669家和2374家，當季新開分別137家和133家。
經濟型酒店已進入了國美、蘇寧走過的階段，即：只有通過大規模開店才能獲得持續的收入增長。其原罪在於，犧牲了單個門店的經營質量。如今國美、蘇寧陷入轉型困境，實際已給予經濟型酒店行業以啟示。看起來，布丁酒店似乎找到了突圍之路。
精準定位控制成本
2007年，絕不是發展經濟型連鎖酒店的最佳時機。
早在1996年錦江之星便開出了第一家經濟型酒店，2002年如家的出現就已將經濟型酒店正式推入快車道。到2007年，中國經濟型酒店已是遍地開花，七天、漢庭、速8等諸多品牌湧現，以至於住進去的顧客都分不清究竟選擇的是哪個品牌。
2008年之後，經濟型酒店果然陷入全行業虧損的恐慌，直至2012年真的出現了全行業虧損。如家到2013年二季度方才扭虧。至今，經濟型酒店幾乎成為了一個只賺流水、不賺錢的行業。
正是在2007年這個微妙的拐點，朱暉決定勇闖經濟型酒店。此前他曾是速8的第一個加盟商戶，在酒店行業已摸爬滾打了近十個年頭，真的是眼見著這個行業起高樓，也眼見著這個行業廝殺成紅海。
那時，他開始思考一個更深的問題：中國經濟型酒店發展五年之後，酒店的布局已不符合客戶的一些需求，因為需求越來越多元，而經濟型酒店提供的服務卻是單調乏味的。
朱暉認為，只要找到更加細分的人群重新做一個經濟型酒店，就能找到藍海。布丁酒店應運而生，並將目光瞄了1985年以後出生的人群。這是一群剛剛走向崗位、甚至還在學校讀書的人。
這群人有四個特點：第一，生於、長於互聯網；第二，愛玩、新潮、理性；第三，對房間面積並不是特別在意；第四，可以接受新品牌。
布丁酒店便是基於這四個特點建立起來的。布丁原意POD，就是豆莢，小的意思。布丁酒店的布置除了照顧功能性之外，更在意體驗的營造，顏色都非常跳躍，有蘋果電腦，有高速WiFi，有不一樣的設計。相反，在房間面積上則相對縮小，甚至有上下鋪的設計。
這是一家外表肆意張揚，卻又處處節制的酒店。
住友酒店集團副總裁章蔚向《財經》記者介紹，布丁酒店的租金成本會低於其他連鎖，“一是在物業面積的選擇上，其他連鎖都要在2000平方米以上，我們的只要800－1500平方米就可以；二是地段位置的選擇上，其他連鎖都會選擇金角銀邊的位置，但我們會選擇整體交通比較便利，不一定是沿街的物業。”對於“85後”來說，繁華熱鬧並不是第一需求。他們有很多愛好，但很宅。
目前，布丁酒店的人房比是1∶7.5，其他連鎖一般在1∶4.5。相較於其他經濟型連鎖酒店，布丁的總體運營成本低10％－15％。
低成本的運營使得布丁從一開始就是賺錢的生意。朱暉認為，這是實體生意得以持續發展的前提條件。
經營用戶到90後身邊去
布丁酒店的商業邏輯是：鎖定用戶，為其定制產品，然後經營用戶。
“我的客戶喜歡什麽，我們就到哪里去。”和朱暉一起創業的史央清現擔任住友酒店COO，她的宗旨就是，真正地服務好“85後”、“90後”這群人，“他們愛用小米的產品，那麽我們就成為第一家可以在小米電視上下單的酒店”。
因為“85後”、“90後”是互聯網的原住民，所以布丁酒店不僅提供他們需要的住處，更知道利用互聯網工具吸引他們來，黏住他們。
布丁是第一家免費高速WiFi全覆蓋的經濟連鎖酒店，第一家與淘寶旅行社合作，第一家使用NFC技術自助Check-in，第一家與微信合作，提供微信訂房功能，在百度地圖上第一家上線集團直銷，第一家上線支付寶錢包公眾賬號服務的酒店等。
利用互聯網吸引用戶，也是史央清始終強調的用戶思維，這是做好商業的首要因素。僅次於它的是產品思維，“將用戶吸引來了，一定要用超預期的產品體驗黏住他們。”從而誕生了第三個關鍵因素——口碑思維，讓用戶覺得好，並讓他有通道去參與、去傳播、去說。按照小米合夥人黎萬強的理解，這三個層次恰好就是互聯網思維的內核。
從某種意義上來講，布丁酒店一直是在用這種思維經營實體產業。
2012年11月12日，布丁建立微信公眾號。這個公眾號不僅可以下單、“零秒退房”，更有趣的在於它的互動性。人工操作的“阿布”卡通人物，每天會發布一些主題以調動用戶的參與感。
“阿布”發了一條“阿布失戀了419求安慰”，半個小時內竟有5萬人次參與，收到千條回帖。“阿布”上傳了一個門店前臺妹子的照片，並寫上“放開那妹子”，隨後便有1000人去酒店找這個妹子。在布丁微信公眾號內，用戶甚至自發建立了“聆聽微電臺”，上傳好聽的音樂等，實現了社區UGC模式。
布丁微信公號已經有106萬粉絲，粉絲活躍度35％，每天產生500單左右的訂單，重複購買率達45.7％，推廣費用則為零。史央清稱，微信和布丁鎖定的用戶天生是匹配的，所以才有那麽多的活躍用戶。
在移動互聯網領域，住友酒店集團已形成了一個產品群，布丁、智尚、漫果各自有各自的微信公眾賬號，用以細分品牌，但還有一個獨立的APP客戶端，所有移動端的流量都會匯流至此。目前，來自移動端註冊用戶為140萬，每天的訂單量已達5000多，同比增長12％，占整個在線訂單量的65％左右。
看起來很紅火的移動產品，實際上並沒有一個完整的運營團隊，而是內部自發的虛擬團隊。主要是市場部和信息技術部對接，以項目制來運營。市場部下面設有移動互聯網總監，由他來設計和發動項目，信息技術部會根據項目派去技術人員，市場部亦會派相關內容運營人員、UI（user-interface）人員。以微信公眾號項目為例，虛擬團隊共有內容運營人員1個、UT人員1個、技術開發人員1個、客服3個。
這種零散的自組織方式，恰好又是互聯網企業平臺架構的最佳體現，同時也適應了移動快速叠代的需求。
用移動互聯網產品經營用戶，並將用戶導流至實體門店，這是典型的O2O特征。但住友酒店更大的理想是：在O2O的時代做好布局，最後過渡到C2C的時代，讓用戶自己來維護產品、吸引其他用戶。
品牌延展尋找更大空間
布丁酒店實際上是在以酒店產品為核心平臺，服務並經營用戶。這與BAT、小米等諸多互聯網公司的互聯網思維如出一轍。但即便將移動產品運用得爐火純青，布丁酒店也難敵實體市場的飽和速度和用戶群的成長速度。
北京、上海、江蘇、浙江、廣東和山東地區經濟酒店數量已經超過當地的一二三星級酒店的客房數。但相反的是，互聯網端經濟連鎖型酒店預訂漲幅已經低於全國酒店預訂漲幅平均水平。以暑期市場為例，出行選擇客棧類新型酒店的人群較往年明顯增加（去哪兒網酒店頻道數據）。
另一個相悖的現實是，物業租金比10年前翻了一倍，員工的月平均工資也從800元上升到2400元，而多數經濟型酒店的REVPAR都在下降。
布丁酒店逆周期增長的態勢能持續多久？而且它還需要面臨自身客戶群成長的問題。2007年定位的年輕人群，七年後已經步入“而立”之年了。他們還會蜷縮在只有上下鋪的小隔間里面嗎？
從2013年開始，住友酒店集團向中高端人群延伸出一個全新的酒店品牌“智尚”（Z-Hotel）。同時為寬泛地滿足“90後”的需求，著手打造一個連鎖公寓品牌“漫果”（Man&Girl）。
在經營“智尚”和“漫果”時，住友酒店同樣運用了互聯網思維。努力營造出超預期的產品體驗，同時主動開展活動讓用戶獲得參與感。
“智尚”講究健康，住友酒店便成立了健跑俱樂部，每周四由美女領跑，帶領用戶跑起來。值得一提的是，美女領跑是從顧客中選拔出來的。此外，還聘請首席攝影師、首席體驗師，均從顧客中挑選。這些活動都是為了獲得更多顧客的參與和互動。
史央清認為，一個豐滿的產品，不僅有酒店硬件、服務，還應該有顧客的參與。
相對於中國其他經濟型連鎖酒店來說，住友酒店集團在互聯網思維上確實先走了一步。今年8月，如家CEO孫堅在“第七屆世界酒店論壇”上曾坦承：“在過去的9個－12個月，我內心一直非常焦慮。”他的焦慮，一是中國酒店業面臨市場下滑的巨大挑戰，二是不知如何服務好互聯網的原住民們。
2014年夏，布丁酒店在美國洛杉磯以合資的形式，開出了第一家分店。在經濟型酒店十分豐富的美國，布丁酒店並沒有特別之處。朱暉說：“我們只是先用這家店感受一下美國市場，以後該怎麽做美國市場，還沒有形成具體計劃。”
與有著百年歷史的歐美酒店業來說，住友酒店集團和朱暉、史央清才剛起步。
年入5億的定制淋浴房龍頭企業如何煉成？
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2002年，德立涉足淋浴房。這個市場如同中國的其他制造業：沒有技術的中國公司互相抄襲，比拼價格。物理教師出身，做過塑料廠的潘小東決定跟其他人不一樣。普通人購買的淋浴房大多是標準品，即便他的浴室更適合安裝一個5平米的淋浴房，他也很可能會買一個3平米的。
潘小東告訴i黑馬，他在1996年做淋浴房零部件，2002年開始瞄準了非標準品定制這個價值含量較高的領域。
淋浴房的主要材質是不銹鋼、玻璃、鋁合金等，每個產品配件至少50-60個，多的上100個，整體小環節加起來1000多個。它的定制主要體現為面積的大小。由於面積的不同，所需的物料長度、種類、物流等環節都會不同。
德立系統中，能顯示每個訂單所需的物料（長度、顏色）
比如拆單。一塊玻璃800cm，另一塊是801cm，那麽其它對應的鋁材、不銹鋼是不是都要變化?具體尺寸是多少?這個信息不出來，物料沒法生產。
比如物料生產。一塊180cm的玻璃，需在160cm的位置打孔;一塊200cm的玻璃，需在170cm的位置開孔。這些若靠人腦記憶，出錯率將不可控。
比如組裝。每個訂單的玻璃長度均不同，若是10000個訂單，就會有10000塊玻璃，工人要在10000塊玻璃中，跳出屬於自己的那一塊，怎麽操作?
再比如物流。哪個單會先來，哪個單會後來，哪個單缺物料堵上了… …把物流順序理清，也是一個頭大的問題。
德立從零開始研發生產設備，經過10余年的探索，將其定制系統初步打磨成型。用戶下單後，德立的員工上門測量，根據戶型、面積，重新設計圖紙。德立的車間沒有流水線，每個工人獨立操作，各自負責一環。
德立每個淋浴房的生產環節如下：研發標準化產品——重新設計圖紙(根據客戶戶型、面積)——拆單(哪些物料、具體尺寸等)——物料生產(玻璃、鋁材、鋁合金)——加工(電鍍、拋光)——齊料組裝——物流發貨。
一個訂單一種工序，每道工序的操作、銜接方法不同。每天又有成千上萬個訂單在車間流轉，要區分每個訂單的操作信息、了解每個訂單進行到哪一步了，再考慮到非標品的龐大原材料倉庫，德立若想做到規模化，只能依靠IT系統提供具體信息，工人照著執行。
德立的系統是二次開發，向第三方購買一個基礎平臺，其余所有程序、數據都是自己寫，之後與硬件對接。目前德立的系統構成是：OA+ERP+訂單組合軟件。
目前這套系統支撐的是每年約20萬套淋浴房的產能。根據《福布斯》中文版的報道，德立2012年的營業額已達5億元，在這個150億的市場中占據了3%的份額。
以下是德立創始人及高管對i黑馬&《創業家》的口述。
非標品生產的難點
口述|綜合自德立技術總監何偉洪、IT經理龍傑豐
由於是非標，德立每塊玻璃的尺寸都不同，若沒有IT系統，員工齊料都是個大問題。)
德立的每套產品的物料不一樣，比如一個型號出來，物料標準長度是800cm，他這個要801cm，就這麽一公分，會導致鋁條會長、玻璃會長。除了螺絲、拉手不變外，其余都會變化。
03-04年時，我們用的還是那種“山寨方法”——Excle表，記錄是哪種款式，有哪些配件，每個物料長、寬填進去，工人就按照這個單子生產。
它只解決了40-50%的問題，各種參數輸入後，會自動生成一張紙，整張紙跟著流水線走，做完一個環節，在前面打一個勾，一個一個走下去。整個環節不受控制，客戶要加減個東西，就非常困難。或者用戶催貨了，工人就到處找這張紙，蓋個紅印後才能加急。
而人腦承受的工作量是有限的，這種方式搞個10套、8套，出錯率很低，來個幾十套，所有人的腦子都暈乎乎。錯了你都不知道，經常漏執行。
因此，那時我們一個月的產能僅4000-5000套，最關鍵的是出錯率不可控，一錯錯一批，比如某塊玻璃參數標錯，玻璃廠不會管你，東西生產出來，發現尺寸不對裝不上，報廢重新來過。
為解決訂單分解、流程清晰等問題，2005年開始，我們就沒用Excle了。我們開發了一個ERP系統,但實質上，它是模仿Excle表做的一個東西，著重解決的是接單與拆單，即生產前的物料準備問題。
接單方面，我們以前用的是傳真機接單，客戶要訂什麽，傳真確認。2006年時，我們開始網絡接單，通知代理商，不接受傳真，一定要在網絡上做。客戶都是搞建材出身，起初對網絡都有點害怕的感覺，到後來才慢慢習慣。
拆單方面，我們重新調理了流程。我們采取的是家居情景式設計，代理商會發來一個設計圖，里面有淋浴房的布局，繼而生成訂單。訂單出來後，系統會自動拆單：需要哪些物料、物料長度、顏色等。然後對應物料組織生產。這樣，90%的環節不再需要人工幹預。
因某個物料發生變化時，系統會自動計算其它物料的變化情況。物料無非幾種變化，一個是數量的變化，一個是屬性的變化，一個是尺寸的變化。你把變動的物料參數輸進去，長寬高多少，什麽顏色，系統根據這個進行一系列計算，其它物料多長，需要配什麽顏色。
總體來說，這個系統一到生產階段，問題就來了，產能方面提升有限。
首先是物料生產問題。
玻璃有一個要素：拉手位、孔位、合頁。一旦尺寸發生變化，開孔位置就變了。如180cm高的開孔160cm(中間孔)，200cm高的開孔170cm，坐標是變化的。都要事先畫好圖紙，每個訂單一個圖紙，每個圖紙一種操作方法，這工作量就大了。
鋁材類似，也有鉆孔環節。技術部設計時，會有圖紙出來，上面有標註，應該怎麽去算，然後畫線、畫孔。計算環節，一些有經驗的，腦子一轉就出來了。新手就得拿計算器，還有一些不懂的，就拿著圖紙去抄。這些環節對人的依賴太高。
然後是組裝問題。正常情況下，一個單一個單過來，按照順序組裝，一到放假時就堵住了，大量的單都堆過來。有些物料沒齊，堵在那兒。有些物料齊了，但車間沒地方放了。
再就是物流問題。組裝一堵，訂單全部無序，齊了的就直接發貨，插一根鋁材的，就必須在原位置。誰先發誰後發，不太好決策。
2009年，我們開始思考，老板覺得系統缺點太多，於是一起規劃。
很偶然，當時我玩了一個網絡遊戲，可以買電視機、買冰箱，然後拼湊到家具里面。我就想，能不能把這些變成車間的數字，把各種物料拼湊起來，組裝成一個淋浴房。
沿著這個思路，系統開發了四五年。2011-12年，我們著重解決流程的控制，讓大家別亂來，從測量、下單、轉單... ...都有一個過程在控制，數據傳回公司後，會生成數據庫。
2013年，我們解決了“審單”問題(以前只有接單、拆單)。比如代理商下單了，我們根本不能做，東西配不過來。你的非標長度是1米，我標準是1.8米;我最高做到2.1米，玻璃廠爐就那麽大，就是做不了。有了系統後，這些單都被剔除了。
也是在去年，主線流程基本打通：工人不太需要記任何信息，每個環節系統都有提示，各種各樣的標簽一套一套出來，工人去執行就行了：普通工序3分鐘能上手。
這套系統很複雜，是個雜種，我也不知道該叫什麽名字，是OA，U8，圓方、ERP的組合。我們采用了條碼技術，將第二階段的問題解決了。
物料生產。我們在每塊物料上都印有條碼，上面記錄了加工參數，且物料到了哪一個環節，狀況是什麽樣子，都能通過條碼獲知。
(每根鋁材都有條碼，類似於身份證，包含各種加工信息等。)
組裝。之前會遇到物料擁堵問題，現在會根據條碼自動分架、齊料。如一塊鋁材回來後，條碼錄入系統後，能知道是哪個訂單的物料，然後給它派位。車間里都有貨架，貨架有編號。
物流。以上兩個環節一解決，系統會把訂單自動排序，物流也理順了。
我們現在大規模生產，主線的信息化基本沒大問題了，產能也有所提高。在上個階段，一個月做8000-9000套就卡住了，現在每月40000-50000套都沒問題，還不用加班。
接下來，我們會對系統局部優化，把績效加上：跟蹤每一個崗位，A環節給你8小時，B環節給你4小時，若有延誤會有績效考核，以此發放工資。
還有一些關起門開發的功能，現在不便透露。
德立前傳
口述|綜合自德立創始人潘小東、市場總監張延華
我是恢複高考後(77年)的第一屆大學生，曾在一所示範學院念書，學的是物理。畢業後成了中學教師，教的還是物理。1989年，我辭職想去當官。沒當成，我選擇了下海。當時在制造行業，有學歷的不多，所以中山附近的老板一出現什麽問題就找我。我也因此學了不少東西，什麽行業都摸。
我打了兩年工，後來開了個小廠，但我都是一路虧本。直到1996年，那時淋浴房行業很火。淋浴房有一個重要配件——膠條，一個密封的磁膠條售價很貴，從歐洲賣過來，長度185cm賣150元。這是天價，它的材料費不過6元。我那時開塑料廠，一些工廠就找到了我。
我一看這東西難度很高。沒書、沒師傅，只是想，異想天開，我一共試了十幾個方案，終於成功。我拉著一輛小貨車到處賣，成本5元，售價15元，一個月最多賺10萬元。這已經很高了，那時我一個月生活費才100多元。
隨後幾年，我就喝酒打麻將，每個月自動十萬塊錢進賬。那時一塊地幾萬塊元，我一月能買兩塊，我高興得很。我沒管工廠了，叫了幾個徒弟看著。很快，我的徒弟、徒孫自己出去也開了個廠，搶我的生意。他們賣12元，我也降到12元……最後降到了8.5元，已經沒多少利潤了。2002年，我說不幹了，你們拼個頭破血流吧。
那我再做什麽?我對淋浴房有感覺。衛浴分為陶瓷(浴缸)、龍頭、掛件，剩下就是淋浴房了。國內淋浴房有兩條線，一條是仿歐洲，一個老大去歐洲買樣品回來仿，到國內後，10-20家又跟著去仿他。還有一個企業是獨立開發，下面有10幾家企業盯著他仿。一共加起來約30-40家。國際品牌這塊，一線的科勒、TOTO沒有這個品類，覺得產值太小、麻煩，所以不重視。
但我認為，這個行業在高端領域還沒有競爭。所以德立不做便宜的生意，專註高端市場。2003年，我設計了一款產品，在廣州一展覽，十幾個業務經理都接待不過來。客戶覺得這產品太新穎了。當時有個“磁封條”概念，很多老板蹲在那里，把門推過去，居然有吸力，但一看是鋁材(里面包著一塊鐵)!他們就這個問題琢磨了一天。
很明顯，他們初中物理沒學好。磁力封閉，含鐵才能封閉磁力線，鋁沒有鐵，磁力線是可以透過去的：在鋁里放磁條，外面看不見，但磁力可以透出來。2004年，公司開始賺錢了。
2005年，我又有個小發明，引起了行業震動。歐洲人不喜歡帶框淋浴房，人進去好像監獄囚犯一樣。我就把框拆開，將軌道從上面放到下面。
其中涉及一個滑動摩擦問題。花了半年時間，把它做了出來。之後大家都去模仿，他們說這個跨時代。其實也是初中幾何沒學好，兩個輪子，一個走兩厘米，一個走一厘米，周邊跟圓心走的距離就是一倍。好簡單，初中幾何。
我想，這個世界也奇怪，學好初中物理就可以混口飯吃。
2006年起，德立的銷售開始領先全國，名氣很響。大家都知道我們是高端定制。但人一到40歲，就覺得完了完了，黔驢技窮了。之後幾年，我去拜訪各地代理商，人家都問我：你為什麽沒有05年的輝煌(創意)?我說真得沒有了。一個人在行業里面，能做的劃時代產品其實沒多少。
我什麽都是自己來：定位、設計、策劃、銷售... ...客戶越來越多，精力管不過來。最重要的是，我沒有解決非標問題。
以前每個鋁材都是拿尺子量的，產量大了後就不知怎麽弄，全靠死記硬背，錯了就錯了。我年紀大了身體也一堆病，什麽高血壓、高血脂，有時兩天睡一天，有一天完全睡不著。我老婆看了就說，這樣你還有命?企業沒做大人都死了。
我後來就想幹脆把企業賣掉。美國衛浴品牌科勒來談收購。樂家也來談過。都沒賣成。怎麽辦?還是要辦下去。我就學習、翻書，還外請很多人來考察。最後得出的結論是，要建立一個團隊，要分享，願意把錢分享給別人。之前，我請的人工資很低，很多人一個月500元。一批幹部都是小學畢業、中學畢業、高中畢業，只有我一個是本科。
接下來，我不停地請更有能力的人，如懂IT的、營銷的、技術的，團隊開始穩定。2008年，我開始分紅了，利潤的30%全分給員工。普通員工計件，高管是按點數分，一年40-50萬元。
i黑馬點評：財散人聚，傳統行業要升級，首先老板要有用現代化利益分享機制來吸引人才做新事的覺悟。人對了事才有可能對，人不對，事怎麽可能對呢?
也正好趕上淋浴房行業的崛起。客戶不願意用浴缸了。浴缸很麻煩，第一個放水要放很長時間，第二個就是浴缸使用的頻率很低，淋浴房使用的頻率很高。那年，我們年銷售額同比增長30%。
2009年，市場部組建，德立開始真正地營銷，知道要做品牌、投廣告，開始包裝自己。全國100多門店，開始重新上檔次的裝修。技術部也開始成型，追求工藝的複雜化。當年，德立銷售額1億元，凈利潤1000多萬元，同比增長36%。
但這種狀態持續不長。2010年，我們受到競爭對手沖擊。華億達是一個做五金的工廠，產品合頁很大，平整度很好。我有很大的壓力，要做產品超過他。於是推出了26系列，結果做出來比人家還差。一到市場賣不動，一年賣200套。客戶說，這東西太貴，東西又不好：26的拋光是手動拋的。
一直改進沒有效果，後來交給技術部立項，花一年多才完成。2011年，我們推出了鏡面直角工藝，產品像鏡子一樣，銷量開始起來。但畢竟是起步階段，那年我們收入約1.3億元，下滑10%。
次年，境況依舊沒改善，收入又跌了幾百萬，產品同質化了，我們就一兩款產品，大家都在抄襲我。外型都一樣，賣得更便宜，用戶又辨別不了。我們用好的玻璃，但對手的玻璃前一年也沒有問題。你說自己好，用戶怎麽知道呢?
我很急躁，銷售沒起色，不知道將來怎麽發展，又請朋友來考察。朋友說，原因就是你沒有便宜、低價的產品，他們來幫我開發。好，又研發了一大堆檔次很低的產品，理念一下顛覆到十年前。
一堆原來的口碑用戶破口大罵了：德立怎麽能制造這種垃圾?我們以前賣淋浴房，標榜里外看不到螺絲釘，後來自己卻去做了;代理商也沒信心了：所有企業都有由盛而衰的時候，現在轉折點是不是來了。
總結來看，整個2012年都是失敗的，部分代理商開始不相信我的智慧。
我是功利主義，把結構想完，站在用戶角度產品需要哪些功能，剩下的造型用最節約的辦法：多一分錢不花，少一分錢不省。但在代理商看來，這就是沒有美學觀點，沒有造型。他們要求我請一些國際設計師來，先做造型再配結構。
整個2013年，沒有新品上市，但因有26系列的支撐，外加信心的上漲，德立銷量開始回升，同比增長15.6%。今年，幾位設計師的產品將陸續上市，代理商接受速度很快。目前我們在全國有400家店，今年預計新增90家。
i黑馬點評：德立無疑在生產到銷售端有了很好的支撐體系，但在如何緊緊把用戶抓在手里並進行用戶運營的功夫並沒有看到，這可能是它未來的命脈。
每日黑馬 | 左凡：“三合一”模式的定制家居電商怎麽玩？
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黑馬說：說到家居電商，你是不是馬上會聯想到那些笨重而龐大的家具？這些大家夥又該怎麽做電商呢？本文所述的左凡家居肯定會顛覆你的想法。它做的都是輕盈便捷的定制家具，而且關鍵在於O2O：網上下單後，它會派人上門測量，專門為你量身打造家具。此外，通過與智能家居結合，它還能讓你的生活空間變得更有趣。
文 | 本刊記者 婁月
編輯 | 王冀
家居行業是個大“紅海”，亦是低頻消費市場。左凡家居卻通過創意設計、個性化定制和智能化為自己覓得了一片“藍海”。
十幾年前，左凡家居的創始人陳磊在湖北十堰的一家國企里任職，他是淘寶最早的一批用戶，在2004年他就已經開始在淘寶上購買家具了。“可是網上的產品比較單一，幾乎找不到我想要的家具。”陳磊覺得應該有一種新的家居電商，專門為網購家居的消費者提供服務。
於是，陳磊兼職做起了淘寶店，自學了3D設計軟件，根據客戶的尺寸和顏色要求進行定制，然後找到代工廠進行生產和發貨。
2008年，家居市場逐漸升溫，上網尋找差異化商品的消費者也多了起來。陳磊索性當起了設計師，為一些品牌商開發新產品。他在線上賣，品牌商在線下賣，兩者各取所需，慢慢地將總量做起來。到2009年，陳磊的淘寶店銷售額突破了100萬元，2011年達到了500萬元。這期間，陳磊完全靠一已之力打理著淘寶店。
就在2011年，陳磊感覺遇到了瓶頸。“我在湖北，家居的生產基地在佛山，離供應鏈太遠不好掌握，而且售後服務也不好操作。”這年11月，陳磊辭了職，在2012年的春天來到了
佛山。
陳磊很快在佛山開始對“左凡”進行品牌化運作。彼時的左凡還是初創企業，找大工廠代工，量級達不到；找小工廠生產，技術又無法滿足左凡的設計要求，公司一時陷入尷尬的境地。最後，陳磊決定投入300萬元自建工廠。
陳磊展示了幾件左凡創意家居：可移動的鞋凳嵌入鞋櫃，既滿足了功能性，又節省了空間；看似普通的五鬥櫃，桌面和側面形成的直角邊可以滑出，成為簡易書桌；能根據空間隨意組合變化的壁架電腦桌……很多家具都是源於網上流傳的創意家居圖，左凡稍加改進和升級，把它們變成了現實。陳磊將自己的商業模式總結為“B2C是營銷方式，C2B是產品定位方式，O2O是服務方式”。
現在，左凡正在布局智能家居。陳磊解釋，這是左凡此前定位的延伸和拓展。“我們的智能家居還是初代的概念，通過無線遙控和情景模式的設定讓生活空間更有趣。”通過App，左凡可以收集顧客進入場景的動作和習慣，通過數據的沈澱和分析，為顧客設定其所需要的生活空間狀態。接下來，左凡將在全國開出首批50家線下體驗店，重點滿足年輕人對家居的品質、個性化和功能性的需求。
版權聲明：本文作者婁月，編輯王冀，文章為原創，本刊版權所有，如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。
一財網 谷東 2015-06-18 20:05:00
近5日內，機構給出買入評級的A股股票分析報告中，給出目標價的有152份，其中65份分析報告給出的目標價較當前收盤價仍有50%以上的上漲空間，但與此同時，各大指數向下調整卻在加劇，上述目標價還能否得以實現?
6月18日，國金證券在對中國衛星(600118.SH)的一份最新深度研究報告中，認為其6個月目標價可達120元。按中國衛星以62.79元收盤，較上述目標價存逾九成上漲空間。
不止中國衛星較分析師目標價仍有上漲空間。來自Wind資訊的統計顯示，僅在近5日內，機構給出買入評級的A股股票分析報告中，給出目標價的有152份，其中65份分析報告給出的目標價較當前收盤價仍有50%以上的上漲空間。
但與此同時，各大指數向下調整卻在加劇。滬綜指已跌破4800點，中小板指及創業板指甚至已經跌破了30日均線。面對指數的高位調整，上述目標價還能否得以實現?
誘人目標價
2014年7月股價不到20元的中國衛星，隨著市場大好而頗受關註，但是按19日收盤價計算，股價已經翻了兩倍，若按照其本輪上漲最高價81.90元計算的話，累積最大漲幅已逾三倍。
但將中國尾箱6個月目標價定於120元的國金證券認為，從某種程度上說，中國衛星就等於中國航天，隨著未來我國衛星產業商業化進程的加快，中國衛星必將迎來爆發式發展機遇。
按18日收盤價計算，其距120元目標價的上漲空間約為91.11%，但這並不是最高。據上述統計數據，僅5日內的分析報告中，就至少有四家機構將三只股票的目標價定於目前股價的一倍以上。
其中，公布投資發展集成電路產業戰略計劃後複牌的三安光電(600703.SH)，被海通證券給予64.50元的6個月內目標價，招商證券同樣給予其60元的目標價。按其18日29.66元的跌停價計算，較上述兩個目標價存在的上行空間均超過一倍。
另據統計，擬定增募資發展工業機器人等項目的大族激光(002008.SZ)，複牌後同樣被招商證券給予72元的較高目標價，其18日收盤價為34.45元。平安證券則給予剛剛上市不久的東方證券(600958.SH)70元的目標價，其18日收盤於34.35元。
盡管在分析師眼中，這些股票仍具有較高投資價值，但面臨大盤調整，上述多只股票未能避免下跌。18日，65只目標價高於收盤價50%的股票中，僅有2只出現逆市上漲，分別為複牌後處於連續漲停狀態的大洋電機(002249.SZ)和新世界(600628.SH)。漫步者(002351.SZ)也在當日出現較為抗跌走勢，盡管尾盤出現下跌，最終仍幾以平盤報收。
這三只股票均為國泰君安所推薦。據測算，漫步者較其81.60元目標價仍有77%的空間，大洋電機較其22元目標價有72%的空間，新世界較其26.40元的目標價也有近53%空間。
推薦還是捧殺？
相對於大洋電機等複牌後的堅挺，也有一些被分析師寄予較高期望的股票卻出現疲弱走勢。
如三安光電複牌後僅一個漲停，隨後出現調整，並於19日出現跌停。另如宣布20億布局汽車智能化領域的歐菲光(002456.SZ)，被很多分析師給予80元甚至更高估值，但其複牌後僅一個漲停後，便陷入跌停。18日再次跌停後，較其複牌首日創造的54.38元，已經下跌了24%。
“只要牛市繼續，很多股票估值仍有上升空間。”一位私募負責人認為，目前仍處於牛市的正常調整當中，只不過未來不會再有閉著眼睛賺錢的機會了，調整之後，需要精選個股，一些質地優秀的個股還是會有機會的。
一位策略分析師也覺得市場大的方向還沒有發生變化。不過對於目前仍給予較高目標價的研究報告，他卻認為“有些賣方研究員很扯”，上述股票再有翻倍漲幅，那應該是大盤漲到10000點時候的事。
在這位分析師看來，有個別賣方研究員是在博取存在感，用市值規模去估值，有些時候是拍腦袋的事，如果預測對了，名氣就出來了，如果沒達到預測目標價，大家也記不住。
當然，最終估值是起是落，還是要看大盤漲跌。2007年牛市見頂時為例，當時仍有很多分析師對一些股票給出較高目標價，但因牛市終結，最終並未達到預期。
中國神華(601088.SH)是當時牛市見頂期上市的大盤股。其36.99元的發行價，上市後被最高推到逼近百元，連漲3個交易日後，2007年10月15日，股價觸及94.88元歷史高點後隨大盤回落。跌破80元後，有分析師再次給予90元的目標價，但至今仍未達到。
另如東風汽車(600006.SH)，在2007年創出10.89元高價後，股價回落，後有研究員再次給予其12個月內12元的目標價，但隨後股價盡管較大幅度反彈，仍未超過10元，且在一年內跌至最低2.40元。
即使對近期被給予高估值的中國衛星，也有分析師給出不同觀點。中國衛星4月底剛剛進入新一輪上漲期時，有分析師即給出“減持”評級，認為應該謹慎看待“天基絲路”為衛星應用業務帶來的成長機會。
編輯：王樂
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ZUKZ1手機為重度用戶量身定制
來源: http://www.iheima.com/news/2015/0812/151503.shtml
ZUK Z1
ZUK今日正式發布旗下首款智能手機ZUK Z1，這是一款專為重度用戶設計的產品。ZUK Z1搭載了其擁有專利的、具有指紋識別的U-Touch功能、配備目前最為穩定的旗艦平臺高通驍龍801處理器、標配64GB大存儲、雙卡雙待7模18頻全網通、支持快充的4100mAh高密度電池、正反插拔設計的Type-C+USB3.0接口，真正打造了一款滿足重度用戶長時間使用、性能均衡的智能手機。
ZUK Z1通過獨特的線條設計語言彰顯了Z1的自然、簡潔之美，這款產品融合了精致打磨的金屬邊框及流線型機身曲線，木質、彩色等多樣化的後蓋帶來視覺與觸感的沖擊。
突破式U-Touch創新設計改寫Android手機交互邏輯
U-Touch是ZUK Z1的一項創新設計，是全球首個在Home鍵的指紋芯片上實現全套手勢操作的解決方案。將Android手機傳統的返回、主頁、多任務三個按鍵整合為一，並結合最新一代指紋傳感器技術，打造成全能按鍵，包括指紋識別、輕觸返回、左右滑動多應用切換、單擊亮屏並返回主頁、雙擊進入任務管理器。
U-Touch采用508DPI高分辨率低功耗電容式指紋傳感器，經過3D圖像增強技術，實現0.31秒全球最快指紋識別，並考慮到用戶實際使用環境，在不影響指紋識別準確率和速度的情況下，加入了特殊防水防油汙塗層，不必再擔心洗手後無法快捷地解鎖屏幕。
基於高通平臺上的定制優化方案，U-Touch利用高通芯片TrustZone實現硬件級的安全認證環境TEE，並在此完全隔離的安全環境下進行指紋信息識別和處理，實現支付寶指紋快捷支付，以及京東錢包 FIDO指紋支付，讓支付變得更加簡單快捷。
ZUI：簡單最好看可能是最智能的系統
ZUI是ZUK基於Android 5.1.1系統深度定制的UI，力求打造“簡單，最好看”的手機系統。得益於油畫的靈感，ZUI打破常規，重新構思了獨一無二的鎖屏設計，既可以清晰地查看時間，也可以專註欣賞壁紙。同時ZUI重繪1500+第三方應用圖標，選用漢儀旗黑字體，整個系統達到最協調、自然的體驗。
Android手機卡頓已經成為一個永恒的吐槽話題，大多數廠商將其歸結為因Android底層機制導致。實際上，Android手機的卡頓大部分是由於應用關聯啟動而引起的，一個應用啟動後，會在後臺喚起更多的應用，從而占用內存拖慢手機運行速度，增加電量及流量的消耗。
ZUI通過首創的多維度遞進自啟防護引擎，將開機自啟、聯網自啟、後臺喚醒、家族聯動、頑固自啟等所有不合理的關聯啟動全部切斷，輔以首創的毫秒級垃圾標記技術，自動清理垃圾以及自動加速內存，保證了系統的流暢運行。
ZUI的智能不僅限於此。短信雖然已經快被微信所取代，但驗證碼、機票信息、團購券等大量的生活信息依舊以短信為主。為了能最快找到所需要的信息，ZUI將短信服務號碼分門歸類，並且自動識別電影取票券、團購券、電子登機牌、包裹領取券等信息，將其整理成更加容易識別的卡券形式，讓你在查找信息時一目了然。聰明的短信遇上智能的輸入法就會發生更驚喜的場景，當手機需要驗證碼時，收到短信後，驗證碼會自動出現在輸入框中，只需點擊就可以將驗證碼輸入，簡單而自然。
此外，ZUK用戶中心，是中國第一個手機用戶成長體系，在用戶使用ZUK手機的成長過程中，提供不斷升級的個性化尊貴服務，比如視頻會員、遊戲幣、讀書卡等等。
精心調校的相機 最精準的色彩還原
ZUK Z1采用1300萬像素索尼IMX214堆棧式後置攝像頭，輔以專業級OIS光學防抖技術配合Largen鏡片，通過相機研發團隊歷時2400小時的精心調校，從底層優化所有應用啟動流程，將啟動進程全部並行處理，實現0.5秒相機啟動。
同時Z1擁有高速反差對焦技術，通過畫面內每個像素的顏色對比找到焦點，最終實現0.3秒對焦；遵照影像處理行業專業評測標準，通過晴天、陰天、室內、室外、低光、逆光等全場景白平衡自動補償技術，最終達成Z1相機色調準確媲美單反相機的效果。
Z1選用800萬高像素前置攝像頭，在提升美顏效果的同時不抹殺每個用戶本身的特質和畫面的細節，全新設計的人物面部美顏參數優化方案，同時考慮女性用戶和男性用戶的差異，給用戶帶來清新自然的自拍照。
4100mAh大電池設計，持續提供強勁動力
ZUK Z1采用目前行業最新第三代高密度階梯型鋰聚合物電池，電芯采用矽系列的高容量負極材料(Si-O)，電池能量密度高達655Wh/L，通過反複做積累和層疊實現階梯型設計，進而最大化利用手機系統內部的每一份空間。而且，Z1電池采用納米陶瓷鍍膜技術的高安全性隔膜SRS®，加強電池耐久性和耐熱性，為用戶提供更高的安全保護。
配合系統智能省電技術，可以給整機提供超長用機體驗，上網瀏覽續航12小時，本地視頻播放續航15小時，4G下通話續航48小時。
首款USB 3.0標準Type-C接口手機, 快充高速兼備
ZUK Z1是全球首家支持USB 3.0標準Type-C接口的手機，支持正反插拔設計，無論正反也能可以插對。而且，USB 3.0的支持，可以實現高達500MB帶寬的數據傳輸，比傳統USB 2.0數據傳輸快10倍。
通過標配的充電套裝，ZUK Z1可實現最大2.5A大電流充電，5分鐘充電可實現通話120分鐘。
此外，ZUK Z1還實現USB OTG支持，不僅僅是數據傳輸，還可以利用Z1強大的電池容量，給其他手機充電。
4G +雙卡雙待+全網通，一機縱橫中國
得益於高通的低功耗高性能通訊平臺，支持7模18頻的Z1全面兼容移動、聯通、電信的4G、3G、2G網絡制式，最高下載速率可達150Mbps。
通過人性化的SIM卡智能識別技術，Z1的雙卡無需區分主副卡，通過系統實時切換雙卡數據服務，讓用戶的每一分流量得到充分的使用。
為保證通訊質量，Z1采用了三段式的金屬中框天線設計，並且OTA性能全面經受Moto Lab的CTIA標準測試，徹底解決手機信號不好、語音通話質量差、容易掉線等多方面問題。
旗艦平臺精心調校 標配64G存儲
ZUK Z1采用目前最成熟穩定的旗艦平臺高通驍龍801處理器，並通過精心的調校，使其發熱量及功耗控制在最佳的範圍內，輔以3GB運行內存，無論是多任務處理還是運行大型3D遊戲，都會遊刃有余。在機身存儲方面，Z1還是業內首款標配64G大存儲的手機，讓重度用戶不用擔心存儲空間不足的問題。
ZUK Z1售價為1799元，將於8月11日晚19點在ZUK官方網站以及京東商城開啟預約，首發開賣時間鎖定於8月18日上午10點。參與京東盲籌99元檔、299元檔的用戶可以通過京東後臺的優購碼免預約進行購買。
版權聲明：本文作者邸曉偉，文章為原創，如需轉載請聯系微信號zzyyanan。
玩偶大師：塗鴉變實物，毛絨玩具的定制化新玩法
來源: http://www.iheima.com/news/2015/0827/151708.shtml
玩偶大師的創意初衷其實很簡單：小孩子都喜歡塗鴉，但是隨手塗鴉往往不易保存，玩偶大師希望通過專業定制技術和藝術化處理，把孩子們的塗鴉做成獨特的玩偶禮物。“這是對孩子們創意成果最好的回報，可以進一步激發其創造力，我們也希望借此搭建親子間溝通的橋梁”，玩偶大師創始人劉蔚說。
目前，用戶可以通過微信公眾號、H5頁面和PC端網頁登陸玩偶大師，其專屬App也即將上線。它操作流程簡便，只需註冊-上傳-下單，三步即可完成。除了兒童塗鴉，用戶還可定制仿真寵物和卡通人偶等等。
玩偶大師將目標鎖定在超過千億的兒童市場，以及超過8000億的禮品定制市場。劉蔚認為，“隨著消費能力提升，人們對個性化產品的需求大大增加了，尤其是包含情感訴求的禮品，可對用戶產生持續黏性。”
其實，這不是劉蔚的第一次創業。她投身毛絨玩具制造業近20年，憑借獨特的制作工藝和造型設計，被譽為“中國毛絨玩具皇後”。為了給孩子更多安全、給家長更多放心，她不惜一切代價要求更高品質。不同於國內大部分廠商普遍采用的國家物理檢測標準，他們生產的毛絨玩具選用更高級、更精密的國際標準。其產品中化學成分及可遷移重金屬含量符合歐盟EN-71標準。
此次的玩偶大師項目，即是依托於劉蔚原有企業強大的生產能力，創新出的定制化玩法，其核心在於集設計、轉化、研發、打版、生產於一體的高效研發生產系統。
“其實這行業門檻並不高，差異性主要體現在打版工藝上，這也是其他毛絨玩具企業不敢輕易嘗試定制業務的原因”，玩偶大師聯合創始人何子雲向i黑馬記者解釋道。據她介紹，行業內打版都是為了後續大批量的訂單，多為企業級業務，幾乎不做個人生意。此外，由於中國打版師數量很少，打版價格也十分昂貴，單價高達1000到3000元不等。
憑借多年積累的行業經驗，劉蔚提煉出自己的一套快速打版流程。她將本來50片的版減少到30片，使毛絨玩具的流線性更強。此外，她以一種偏執的態度，對產品細節進行把控，使塗鴉的還原度可達70%以上。
目前，玩偶大師的打版設計師團隊有77人，每位都有五年以上的工作經驗。未來，他們還將以PGC的模式開放打版師接口，吸引更多世界上的同行。“我們希望改變打版師在行業內不受重視的局面，推廣他們的個人品牌。”現在，玩偶大師已經邀請到美國和德國的4位打版師參與合作。
除了獨特的打版技術，線上線下雙渠道的強大推廣能力，也是玩偶大師敢於以均價399元——嚴重虧本的定價涉足定制領域的重要原因。他們積累了3000家線下渠道，包括大型商場、遊樂場、海洋公園等，進行全面地推，並開展作品巡展來引流。同時，新媒體端則通過不斷策劃事件營銷、以創意引發爆點的方式推廣運營。這方面，團隊里從事動漫行業10年的何子雲具有豐富經驗。她曾經作為“奇幻哢哢”形象的營銷策劃人，以不到1萬元的成本，創造出數億點擊轉發、800萬下載的行業奇跡。
“其實我們給孩子們的，不止是一個形似塗鴉的玩偶，更是一場心與心的交流。”何子雲介紹到，在上傳塗鴉作品到完成玩偶制作的一個月時間內，他們還會與孩子溝通作品背後的故事，做一些進度卡、明信片，甚至精選作品制作出版物等。他們通過專業的運營和客服人員，提供標準化的全套服務。
未來，玩偶大師將進一步延伸產業鏈，深入作品衍生以及企業級合作領域。他們計劃建立塗鴉作品數據庫，選取其中有持續性的IP進行二次開發，制作成禮品或周邊生活用品等，面向企業開放。他們已與中國版權保護中心簽訂協議，保護孩子作品的原創性。此前，有一個9歲孩子的塗鴉作品，在玩偶大師制成毛絨玩具後，已被知名兒童品牌“孩子王”買斷。
企業檔案：
青島玩偶大師文化傳播有限公司
創始人：劉蔚
成立時間：2015年6月
員工人數：14人（不含線下工廠部分）
主營業務：玩偶定制
融資用途：快速吸引技術大牛；快速吸引並整合可定制家居用品供應鏈；快速線上線下營銷；快速叠代產品；快速沈澱用戶。
版權聲明：本文作者趙姝焱，文章為原創，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系微信號zzyyanan。未經授權，轉載必究。
王石、馮侖都過時了，這個人要在中國推定制房子
來源: http://www.iheima.com/news/2015/0916/151980.shtml
煙霧彌漫的會議室，設計部，工程部，銷售部圍著房屋建築圖紙展開討論，爭執不下的時候，領導做最終拍板，而依據往往是：1、以前都是這麽做的；2、別人都是這麽做的！這樣的場景在國內的地產公司常年上演。
而買了房，特別是精裝房的消費者卻抱怨不斷：首先不管家庭結構怎樣，大空間已經不能改變；細節上各種尺寸更是不能因人而異。這個竈臺這麽高，炒菜太不方便；如此種種！“當時樣板房的各種美，現實中卻處處是遺憾”。
解決了住，卻住得不爽，這就是目前中國房地產存在的最大問題。
簡單的說，房地產行業的根本痛點，並非營銷，而是從拿地、開發、銷售，無法做到按客所需。人們往往無奈地忍受開發商提供的不能滿足個性需求的戶型，不實用的功能，原因就是，賣方市場環境大大限制了消費者的知情權和選擇權。
為了改變這樣的現狀，擁有15年地產從業經驗的史剛，想要來點大動作。
“在房地產瘋狂的時代,開發商需要快速成長獲取資源，生產標準化的產品，可以保證利益最大化。但是當房市由賣方市場步入買方市場之後，消費者基本住房需求已解決，這一開發模式就暴露出了問題。”
史剛認為，消費者和開發商之間存在著巨大的認知鴻溝。開發商無法提前知道消費者到底要什麽，這導致整個行業都在投資生產所謂最“安全”的產品——最容易賣掉的戶型。一方面，開發商還在盲目拿地，另一方面，盲目開發。截至今年5月，我國待售商品房總面積已達6.56億平方米。
事實上，開發商並非不知道舊有開發模式的弊病，但鮮有企業有勇氣徹底地顛覆舊有的開發模式。此前，眾籌、集采曾風靡房地產行業，雖然消費者由此獲得了參與定價的權限，但是知情權和選擇權依然十分有限。
要改變這樣的現狀，史剛的模式是：
購房者確定合適的目標房源後，可以到房源的線下基地“活動樣板間“去提個性化需求。當有需求的購房者達到一定數量，就可以找開發商洽談，提出設計需求。
整個過程中，購房者的知情權、選擇權、決策權將得到最大程度的尊重。比如，可以決定精裝修房間內部如何隔斷，根據消費者自身數據，適配硬裝尺寸，以及嵌入哪些智能家居等等。
而開發商也同樣受益。這個模式解決了開發商最頭疼的客源問題，也能在一定程度降低交易成本，提高資金周轉率。
很清晰的模式，如果成功，必然能夠搶占千億規模市場。但是很顯然，這不是一個簡單的事。如何切入，如何把整件事跑通？如何取得購房者的信任？如何保證定制卻不用花費更多的成本？
定制不是一個簡單的活
根據工業4.0關於“智能生產”的定義，未來整個企業的生產物流管理、人機互動以及3D技術在工業生產過程中的應用都將互聯網化。中小企業能夠通過互聯網，參與到整個生產流程中，成為新一代智能化生產技術的使用者和受益者，同時也成為先進工業生產技術的創造者和供應者。
史剛所要做的互聯網房地產開發，就具有上述特點。消費者、房地產開發商及各環節供應商都有機會參與進來，一起享受實惠。
商業模式似乎並不複雜，業內也一致認可“定制化”將是未來一大趨勢。眾多的房地產商也都摩拳擦掌，但成者寥寥，為什麽？
萬通的馮侖先生是業內最早的定制房產的倡導者。但為什麽做了這麽多年一直沒起來呢？原因來自兩個方面：一是在房地產的“黃金時代”，住宅產品供不應求，賣房子就像賣白菜，開發商進一步解決“定制”動力不足；二是缺乏智能手機、微博、微信這樣的移動社交媒體，信息不夠開放，因此召集目標群體的難度很大。
而今天，這兩個條件基本成熟了：除一線城市除外，市場嚴重供大於求；微博、微信等社交媒體崛起，獲客成本大大降低。這就預示著，用新模式去顛覆房地產的老路子，機會來了！
抄個“大眾點評”是不行的
意識到變革時代即將到來，史剛和他的團隊開始了不斷地嘗試。他們的核心任務是找到有個性化需求的購房用戶，並獲其信任。可是，應該如何吸引這批用戶呢？
史剛的觀點是，用移動互聯網來連接用戶。
然而，這個思路並不新鮮。
打開APP STORE，跟房產相關的APP有上千款。你會發現幾乎所有房地產商、中介機構和房產網站都恨不得開發出一款APP，有點評類的、有信息分享類的……各有優勢，他從什麽角度切入用戶呢？
那段時間，史剛的手機里裝了不下50款的房產類APP，天天研究。全公司也一起討論，大家覺得可以從“大眾點評”這個類型入手。於是，他們開發了一款“大咖點評”APP，提供樓盤信息，讓用戶自己去評論。APP內有培養意見領袖的機制。
想法很好，但是產品一上線卻發現很難走通。究其原因：用戶為什麽上來評價？這與其他房產類APP差別在哪？
最後，公司複盤的結論是:產品對購房用戶的參考價值不大，不痛不癢，沒有擊中用戶最痛的點。
有思路，卻找不到具體可行的打法，整個項目陷入僵局。
“找不到路，搞不懂互聯網，整個人很迷惘，很焦慮，從未有過的焦慮”，史剛回憶到。
史剛的“從未有過的焦慮”在傳統行業人新一輪轉型中普遍存在。
後來他經朋友介紹加入《創業家》黑馬營，找到了一批“誌同道合”的傳統企業老板，大家都患有“互聯網焦慮癥”。終於找到了組織！大家都在這里開啟新的思路。
史剛仍清楚地記得當時有一堂課是參觀小米。那是2013年，雷軍親自講述小米和他理解的“用戶”。
“感覺自己的思維一下子被打開了。”史剛興奮了。
“重度垂直”贏得用戶信任
那段時間史剛天天組織閉門會，研究用戶，剖析經驗。他們在“大咖點評”上發掘出一些有價值的現象。
比如用戶更願意傾聽意見領袖的意見，但一個用戶要成長為意見領袖，並樹立權威話語權，需要很長的時間。這樣的結果是，權威數量太少，根本達不到用戶對信息的需求。而且所謂的權威局限性很大，有價值的信息總體上很缺乏。
這引發了進一步思考：既然用戶對高價值信息有如此強烈的需求，何不組織專業人員來提供可靠信息？
當時行業里還沒有人這樣幹過，幾乎所有的房產APP都是直接調用開發商的數據資料，避免模式太重。史剛想到自己親自來幹這麽一件重活，心里沒有底。直到有天，一位親戚的抱怨電話，最終讓他下定了決心。
他的親戚買房時很是慎重，選來選去，總算選到了心儀的房，戶型、交通都特別好。但住進去才知道，距離小區不遠外的垃圾填埋場，一到半夜垃圾開始填埋，刺鼻的惡臭就會彌漫小區，即使是大夏天也只能緊閉窗戶。親戚天天組織住戶找開發商維權。
“要是有人能提前告知我們這些隱患就好了。”親戚一臉愁容的話卻讓史剛的方向變得明朗起來。
“提供最真實、最全面的房屋信息一定大有可為。“史剛說到。從此，“大咖點評”被“買哪兒”所取代，而“買哪兒”就是他新一代互聯網產品的名字。
這一調整，大家立即覺得抓住了房地產行業的痛點。
一個普遍的社會現狀是，很多開發商為了賣房，故意誇大或模糊很多真實信息，比如距離地鐵的遠近，周圍的汙染，學校醫院的配套，實際噪音大小等，而買哪兒所提供的信息，全部是由專業人員一一實地考察，挖掘出來的真實信息。這些信息讓用戶在買房這件大事上掌握更大主動權。消費者爽了，買哪兒也因此被稱為“開發商的異類”。
“異類不異類不重要，我們只為C端用戶服務。“史剛笑著說。
這次調整後，團隊的傳統優勢全發揮出來了。
過去15年，史剛與團隊接觸了無數購房者，他們因為“不懂怎麽看”、“不知道有沒有問題”而匆匆拍板，結果往往會被忽悠。
比如：新樓盤物業好不好，購房者幾乎是沒有概念的，只有房產行業內的人才會清楚。而物業的好壞卻對居住體驗影響巨大，這個是“誰住誰知道”。
“我記得《創業家》有個封面報道叫《重度垂直》，里面談到傳統行業的人轉型不要總想著走捷徑，要把傳統領域的優勢放大做強，把苦活累活都做了，才能在互聯網時代有存在價值。”他開始用長線思維來經營項目，慢慢積累忠實用戶。
對於這個事情，他深知，絕對不能從B端的地產商收費，不然獨立性會受到控制，這樣，用戶就會流失。
“無論頂著多大的壓力，都得堅持提供真實信息。互聯網時代註定是一個比憨的時代。”這是他悟出的玩法。
買哪兒上線伊始，就大受用戶追捧。在不斷沈澱忠實用戶的過程中，他就可以大刀闊斧地去改變地產現狀了。這就是他重中之重，幫助消費者實現個性化定制——積木建屋。
積木建屋時代已經來臨
積木建屋在國外早有成功先例。日本的納得工房便是其中的典型。它是日本三大建築商之一積水建設的綜合研究展示中心和銷售中心，位於大阪市。
納得工房的客戶體驗大約有16個方面的內容：餐廳、寵物、花卉、入住者、儲物、鍋碗瓢盆、美容美發、廁所、照明、洗滌、沐浴、用餐、會客、學習、清潔等。
舉個例子，衛生間應不應該設一個洗衣盆的位置？為什麽？有各式各樣的答案，但經積水綜合住宅研究所統計與分析，在日本有67%的人希望洗臉池旁邊能夠增加搓洗衣物的地方。盡管洗衣機已經成為一個家庭的必備用品，但是，對於那些內衣內褲，襪子、毛巾等小物件一定是需要用手來搓搓才能洗的幹凈。預留一個用於搓洗衣物的地方，就是滿足客戶的這種需求。沒有推測，沒有臆斷，只有數據。
“我們認真學習了納得工房的經驗，結合中國的實際情況輸出了一套可修改的建築模型，以此為基礎我們會在各地建設線下基地，消費者在基地里面可以把建築元素像積木一樣重新排列組合以實現個性化的需求。我們會將這些需求提交給房地產商在精裝時進行修改以達到消費者需求。“史剛說。
當然，這些特殊需求需要一定的用戶量。目前，針對某個樓盤，買哪兒一般會組織不少於10家的客戶去找開發商談。
“從已經成交的項目看，個性化的改造對於開發商成本增加並不多。當然我們也做了最壞的打算，如果地產商不配合，我們就組織消費者將樓房整棟購買，再集中改造。但實際上這樣的擔憂並不存在，以南京為例，傳統地產開發商一般會有7%的成本花費在獲取用戶上，相較而言，改造的成本與獲取成本幾乎可以忽略不計，所以開發商的配合度是相當高的。“史剛強調。
2014年，確立了商業模式的買哪兒網獲得了青橙資本天使輪1000萬人民幣的投資。在史剛看來，建立起行業壁壘的買哪兒，後續融資不是問題。
他的自信來自於行業觀察。目前，國內眾多定制房企，只有買哪兒真正將模式完全跑通了。買哪兒與積木建屋的關系就像淘寶和支付寶的關系一樣，支付寶的信任機制為淘寶之後的異軍突起奠定了牢固的基礎。
目前，史剛的主要精力集中在線下基地建設、模式優化和快速複制上。
“總有一種時不我待的感覺。這一次，我們要顛覆舊秩序，讓“上帝”真正變成上帝。“一臉疲憊的史剛說到這句話時，目光無比堅毅！
版權聲明：本文作者蒲鴿，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信號zzyyanan授權，未經授權，轉載必究。
必要商城的C2M“短路經濟”模式 線上定制吉利汽車
來源: http://www.iheima.com/news/2015/1105/152681.shtml
導讀 : 主打C2M（Customer to Manufactory）的必要商城與吉利集團合作推出了線上發售可定制的吉利熊貓酷趣版轎車。
i 黑馬訊（宮盈）11月5日消息，“雙11”還差6天，主打C2M（Customer to Manufactory）的必要商城帶來了不一樣的玩法，與吉利集團合作推出了線上發售可定制的吉利熊貓酷趣版轎車。售價為41999元起。前66名付款者可享受2000元優惠，再扣除3000元國家補貼，只需36999元就能拿到手。
為滿足消費者的個性化定制需求，消費者可自行定制車身外觀和車內配置等，外觀共有11色可選，包括8種單色和3種貼膜雙色車身，配置上可自行選擇手、自動車型，加裝10寸pad大屏等。
必要商城CEO畢勝表示，必要商城要做的事就是顛覆傳統的電商模式，必要商城並非單一的電商交易平臺，而是要通過C2M的“短路經濟”模式，一頭連著制造商，一頭連著消費者，短路掉庫存、物流、總銷、分銷等一切可以短路掉的環節，砍掉所有不必要的成本。必要商城每一類產品均需奢侈品或國際一流制造商生產，制造商必須接受必要商城的定價體系，只要高額利潤的一律不合作。
汽車之後，必要商城還有什麽可賣？必要商城到底想賣什麽？畢勝表示，自上線以來，已先後與NIKE、PRADA、ARMANI、MAXMARA等多家奢侈品制造商合作，推出了男鞋、女鞋、眼鏡、箱包、運動服、女裝等品類商品，“產品制造商只要能滿足我的三個條件，一切都可以拿來”。三個條件為：一、必須是奢侈品制造商，擁有自己的柔性生產鏈鏈（每一家制造商的柔性生產鏈改造成本至少在5000萬以上）；二、必須接受必要的定價體系（在制造成本的基礎上加價不超過20元）；三、必須與全球頂級的設計機構合作。
必要商城公布的數據顯示， 4月試運營，7月正式上線，最初訂單一個月僅有4000單，現在已經增長到50萬單。截至上月底，必要商城的產品定價如果按照現有市場定價比較的話，為消費者省去2億元。
必要商城的C2M“短路經濟”模式 線上定制吉利汽車
來源: http://www.iheima.com/news/2015/1105/152681.shtml
導讀 : 主打C2M（Customer to Manufactory）的必要商城與吉利集團合作推出了線上發售可定制的吉利熊貓酷趣版轎車。
i 黑馬訊（宮盈）11月5日消息，“雙11”還差6天，主打C2M（Customer to Manufactory）的必要商城帶來了不一樣的玩法，與吉利集團合作推出了線上發售可定制的吉利熊貓酷趣版轎車。售價為41999元起。前66名付款者可享受2000元優惠，再扣除3000元國家補貼，只需36999元就能拿到手。
為滿足消費者的個性化定制需求，消費者可自行定制車身外觀和車內配置等，外觀共有11色可選，包括8種單色和3種貼膜雙色車身，配置上可自行選擇手、自動車型，加裝10寸pad大屏等。
必要商城CEO畢勝表示，必要商城要做的事就是顛覆傳統的電商模式，必要商城並非單一的電商交易平臺，而是要通過C2M的“短路經濟”模式，一頭連著制造商，一頭連著消費者，短路掉庫存、物流、總銷、分銷等一切可以短路掉的環節，砍掉所有不必要的成本。必要商城每一類產品均需奢侈品或國際一流制造商生產，制造商必須接受必要商城的定價體系，只要高額利潤的一律不合作。
汽車之後，必要商城還有什麽可賣？必要商城到底想賣什麽？畢勝表示，自上線以來，已先後與NIKE、PRADA、ARMANI、MAXMARA等多家奢侈品制造商合作，推出了男鞋、女鞋、眼鏡、箱包、運動服、女裝等品類商品，“產品制造商只要能滿足我的三個條件，一切都可以拿來”。三個條件為：一、必須是奢侈品制造商，擁有自己的柔性生產鏈鏈（每一家制造商的柔性生產鏈改造成本至少在5000萬以上）；二、必須接受必要的定價體系（在制造成本的基礎上加價不超過20元）；三、必須與全球頂級的設計機構合作。
必要商城公布的數據顯示， 4月試運營，7月正式上線，最初訂單一個月僅有4000單，現在已經增長到50萬單。截至上月底，必要商城的產品定價如果按照現有市場定價比較的話，為消費者省去2億元。
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