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歐洲「後來者」中興

http://magazine.caixin.cn/2011-10-14/100314064.html

在奧地利首都維也納西南角的Guglgasse大街，一片由廢棄的天然氣存儲中心改造而成的商務樓群，長相怪異，卻聚集了諾基亞西門子、LG、和黃、富士通等等多家跨國科技企業。中興（ZTE）是其中之一，不過，在指示牌上的品牌標誌中看不到。

　　「怎麼能忘了打上自己的logo（標識）呢，客戶來了也看不到。」中興總部來訪的品牌部成員見此「疏忽」頗為不解。中興奧地利公司總經理肖明解釋說奧地利政府對企業的審查特別嚴格，為避免不必要的麻煩，項目沒做成前不敢太「招搖」，連公司標識都不敢打。

　　「現在做成了，logo也可以打上去了。」肖明說起來才有點鬆了口氣。

　　2010年，由於客戶和黃網絡改造需要，中興開始在這裡設立辦事處。從2008年前後才真正在歐洲電信市場發力的中興，怎麼看都像是一個市場的 「後來者」「跟隨者」。這裡不僅有早已穩紮穩打多年的諾基亞西門子、愛立信等老牌歐洲大企業，也有已在歐洲市場穩居第二的中國競爭對手華為。

　　中興承認，先來兩三年的對手華為在歐洲所做的努力，為歐洲運營商們消除偏見，認識並接受中國企業，奠定了較好的基礎。但是，市場競爭如此殘酷，後來者要付出更大的代價。

　　2010年6月，歐盟委員會宣佈對中國數據卡發起反傾銷和保障措施兩項調查，涉及金額約41億美元。此時華為和中興已經在歐盟佔據了數據卡市場90%的份額。2011年，中興又先後捲入了與華為、愛立信的知識產權侵權訴訟。

　　從反傾銷審查到法律訴訟，在另一個方面顯示了中興、華為帶來的壓力，令原有的競爭對手不得不作出反應。不過，作為目前在歐洲市場排名第五的中興，要想擠入前三還需時日。

與運營商共生

　　與歐美老牌電信設備供應商不同，後來的中國企業都選擇了終端先行，為運營商代工。中興在歐洲的多位負責人說，這是讓歐洲運營商們認識並接受他們的最快捷徑。

　　中興在2001年即在英國註冊子公司，但直到2005年與和黃英國公司簽署了定製手機協議，才算真正進入英國，也是其正式進入歐洲市場的開始。 這些手機上大多都沒有中興自己的標識「ZTE」，不過如果沒有與和黃英國公司的手機終端合作，恐怕也難成為之後和黃香港的設備供應商，更不會成為2010 年在和黃奧地利的全網替換供應商。

　　中興奧地利子公司成立於2005年，初期一直以手機和數據卡終端業務為主。最近兩年才開始發力主營業務，同樣離不開與和記黃埔的特殊共生方式。

　　奧地利位居東西歐交界核心地帶，人均GDP在歐洲排第四位，人口870餘萬，卻擁有四家跨國運營商：法國電信Orange、德國電信T-Mobile、奧地利電信以及奧地利和黃3，競爭十分激烈。

　　奧地利和黃3是和記黃埔旗下公司，和黃3起步就是3G網。2000年10月和黃在奧地利獲得第一張電信牌照，2003年8月網絡建設完畢開始運營，最初僅10幾萬用戶，現已擁有120萬用戶。十年中和黃3在奧地利總共投入12億歐元，成為奧地利最大外資投資者之一。

　　中國內地運營商至今無一走出去的成功案例，即便是中國移動大膽進入巴基斯坦，也至今不溫不火（詳見本刊2011年第20期「走不出去的中國移動」）。

　　和黃3在奧地利也經歷了漫長市場培育期，直到2005年才開始見效，2010年實現首次盈利，不僅用戶數增長了26%，營收也有19%的顯著增長。這也是在奧地利整體電信市場萎縮的背景下實現盈利，來之不易。

　　奧地利和黃3的CEO楊•特裡沃諾（Jan Trionow）在接受財新《新世紀》採訪時透露，最初幾年3G並不被廣泛接受，運營商吃了很多虧，後來接受度高了，增長才快起來。

　　2008年至2009年底，和黃3受限於網絡，用戶數量和收入的增長都十分乏力，於是決定擴容，並引入了中興。

　　2010年初，中興與和黃3奧地利簽署合約，為其部署一張覆蓋全國的LTE/DC-HSPA+商用網絡。根據雙方合同約定，中興將在2011年 搬遷舊有的網絡基礎設施，為和黃3全方位部署相應的無線接入網、核心網、承載網，覆蓋94%的奧地利人口，同時負責此網絡未來六年的運維託管服務。

　　該項目從2010年8月份開始執行，整個工程超過4000個Node B，全網核心網超過3600個IP微波。2011年9月中興完成全部搬遷，比合同約定的14個月時間提前了三個月。2010年，中興奧地利公司獲得了60%-70%的新增無線網絡設備市場份額。

　　之所以選擇中興，特裡沃諾表示並不是簡單因為低成本，而是中興為和黃3提供了最優惠的整體技術解決方案。

　　根據測速機構Speedtest.net的測試評估，奧地利和黃3經過改造後，無論是網絡傳輸的上行速度，還是下行速度，都已在奧地利四大運營商中位居第一。

　　中興與和黃的關係不是簡單的供應商與運營商的關係。2010年底，國銀租賃、中興、和記黃埔三方簽署《和記黃埔奧地利電信資產經營租賃項目》， 建立了一種資產共生的金融租賃模式。以此為基礎，今年3月，中興又宣佈與和記黃埔旗下Hi3G簽署協議，將在瑞典和丹麥為Hi3G建設LTE FDD/TDD雙模商用網絡，成為全球首個大規模商用的LTE FDD/TDD網絡。

競爭空間縮窄

　　相比設備供應和網絡服務兩項主營業務，中興的終端無疑在歐洲做得要成功得多。根據近期中興公佈的2011年上半年業績：中興終端整體出貨量 6000萬部，其中手機3500萬部，與去年同期相比增長約30%，超業界平均水平。中興今年宣佈智能終端戰略轉型，智能終端業務成為重點，上半年智能終 端銷量達到500萬部，實現與去年同期超過400%的增長。

　　然而，今天的電信市場與五年前已經發生了很大變化，歐洲電信業正經歷一個全新的產業轉型和換代的機會，比如LTE、40G、GPON、智能手機 等，這些新機會讓供應商起點趨於同步。同時，隨著電信業的穩定和飽和，過去各自林立的設備供應商在減少，市場經歷了整合併購期，使得爭奪日益向國際大型電 信運營商（所謂「大T」）集中，這也使得競爭空間遠不如昔。

　　中興上下已經達成了一致，未來的競爭主要在大T——誰能獲得更多大T訂單，誰就將成為勝者。為此中興設立了戰略目標：在系統產品方面，中期目標 是進入多數大T，成為其合格供應商，三年內成為無線前三、五年內成為有線市場的前三；在終端產品方面，目前是成為歐洲終端市場的主要玩家，長期目標是成為 最好的定製廠商、市場佔比提升到10%以上，才能成為主流。

　　「在正式成為這些大T合作夥伴前，必須要讓他們瞭解並信任。越早接觸，溝通時間越長，獲得訂單的可能性才更大，前期工作少不了。」負責歐洲市場 的中興第四營銷事業部副總謝峻石坦言，終端的合作遠遠不夠。為此，中興採取了運營商建立聯合創新中心的做法，比如與沃達豐德國設立研發實驗室，主動讓運營 商更早認識自己。

　　特裡沃諾表示，如果說對中興還有何要求，就是希望中興能加大對消費品牌的宣傳，提高在消費者中的認可度。

　　中興高級副總裁朱進云介紹，目前終端產品已完成了佈局，主要問題是如何成為主流。從中興在歐洲銷售業績最好的英國市場看，在數據卡方面，中興佔 據了大約35%-40%的市場份額，處於市場領導地位；手機市場中興佔有率也一度達到8%的最高值，但是長期看必須佔據10%以上的市場份額才可能成為主 流。

　　在歐洲大T戰略中，中興的相關管理者都認為，中興仍可保持兩個優勢，一個是傳統的性價比優勢還能在較長時間內保持，另一個是靈活優勢，可以更好地滿足客戶的差異化需求。但從目前來看，中興在無線市場所獲大T訂單還非常有限。

　　競爭對手給予的競爭壓力也在增加。華為也加大了在終端手機上的擴張步伐，日前正式宣佈終端公司獨立。愛立信在歐洲三國對中興發起的專利訴訟，不僅要求賠償，還請求英國、意大利和德國法院禁止中興手機的銷售。這些地區都是中興在歐洲終端銷售最好的市場。

　　中興總裁史立榮已清醒地認識到，一方面，在銷售收入和市場佔有率上，必須在主要產品、主要市場成為前三，歐洲市場佔據全球市場四分之一以上的份 額，無法繞開；另一方面，歐洲是高端客戶的集中營，大T眾多，得不到大T市場的支撐，就算總銷售額比較多，也難以有高的利潤率，無法處於行業領導地位。

利潤壓力

　　2010年，中興在歐洲銷售額增長率突破150%，歐美地區收入佔公司全球整體營業收入21%，首次成為中興海外收入比重最大區域。今年上半 年，中興國際業務收入達到208.10億元，佔公司營業收入55.7%，同比增長36.4%，其中，歐美市場佔比進一步提升至24%。

　　歐洲市場對於中興的地位不言而喻。謝峻石在接受財新《新世紀》記者採訪時坦言，佔領歐洲才有全球市場，在歐洲進入前三，才可能成為全球前三。

　　到2010年中興與Telefonica、Telenor、KPN、TeliaSonera、和黃、TIM在內的多家歐洲主流運營商達成合作。但是，要成為主流設備供應商，與第一梯隊運營商結成合作夥伴，中興還有距離。

　　由於面臨B-B向B-B-C的轉變，中興在消費市場的品牌推廣成本壓力將進一步加大，必然影響到利潤空間。

　　財新《新世紀》記者在德國第三大運營商E-Plus位於柏林的旗艦店看到，當地銷量最好的一款「Blade」手機，正面運營商標識「BASE」，背面則印著「ZTE」。即將推出的「Skate」等三款手機，還將首次在正面直接印上「ZTE」。

　　中興品牌部部長戴澍介紹，中興品牌部對「ZTE」品牌標識在手機上的推廣有獎勵。「只要印上了ZTE的logo就有獎。與運營商品牌同時存在的雙品牌有獎，單獨出現『ZTE'品牌則獎勵更高。」

　　「可能歐洲的不同人群喜歡用不同材質、按鍵。對手機這些基礎的研究，我們還只是從頭開始，經常因為細節問題而不被客戶認可。」中興德國E-Plus項目組負責人崔佳承認。E-Plus是荷蘭KPN電信集團在德國的子公司，也是德國第三大運營商。

　　從現有諸多項目來看，正是低價、高效、優質的服務包，幫助中興一步步贏得市場。在中興最擅長的終端領域，中興也推出了千元智能終端戰略，確實即時搶佔了市場。但是這也導致中興毛利率長期處於低水平。

　　公開數據顯示，2007年至2009年，中興在全球無線通信市場份額從2006年底的1.95%升至2009年的12.6%。同期，其最大競爭對手華為在全球份額從2.9%升至22.1%。

　　今年8月中興公佈了上半年度業績快報，實現營業收入373.45億元，同比增長21.55%；然而，歸屬於上市公司股東的淨利潤為7.68億元，同比下降了12.42%；基本每股收益為0.27元，同比下降15.63%。

　　這是中興2006年低谷之後，第一次利潤大幅下降。中興認為毛利率下降的原因可能是為實現海外運營商的規模突破和份額提升，採取的產品策略所導致，另外在智能終端市場切入階段不得不採取積極營銷策略。

　　中興E-Plus項目負責人還向財新《新世紀》記者透露，E-Plus已經與阿爾卡特朗訊簽署了運維託管協議，在與中興合作網絡服務整體替換 後，按理中興應該立即全部換掉愛立信等其他設備供應商的產品，但是為了基站建設的進度，項目組選擇了部分替換，部分幫助對手升級，部分分包的方式同時進 行。「很多不該中興做的事情，中興都包辦了。」這位項目負責人說。德國E-Plus公司 CEO、CTO都一致稱，讓他們非常驚嘆的是，中興員工可以一天工作16個小時的強度和投入精神。

　　這確實大大提高了運營商的效率，卻是以降低中興自身的利潤率為代價的。這或許是為進入歐洲必須付出的代價，但對上市公司不可持續，未來必須改變。

希望後來者居上 xuyk的博客

    昨天，本人在7月19日小文《你好比是“看漲期權”》中所說的那個昔日徒弟小Z，打來電話訴苦，他費盡心機、辛辛苦苦地為本地一家企業做A股IPO，已經闖過了許多關口，眼看成功在望，可沒想到前幾天突然被PK掉了，過會失敗！小Z那個郁悶啊！

    “這麽好的企業，業績這麽出色，贏利能力這麽強，指標個個硬挺，都是實實在在的材料，給他們挑了幾個小毛病，就被槍斃了！真是豈有此理！”小Z義憤填膺、氣乎乎地說，“看來啊，是公關沒到位吧？！”

    小Z花了這麽多的時間和精力，企業花了不少人力和錢財，最終過會都不成，實在遺憾！“審批制”害人啊！

    聽說，今年下半年安排上市的企業大約有100家，按照這個速度，現排隊的有600來家，全部上市則需要3年的時間吧。而又聽說，註冊制方案今年年底即將完成，快的話，明年年底就可實施。

90後手遊創業者張鴻健：手遊市場的“後來者”打法

i黑馬註：都說做互聯網企業有先發優勢，而90後遊戲創業者張鴻健用自己獨特的方式打破了這個規律。

成都有許多的手遊公司，而在這其中有一家名叫九越互動的公司特別引人註目，因為它的CEO張鴻健是一位真正的90後創業者。我們的陀螺將和這位90後的CEO一起聊聊他的經營觀，一個市場的後來者錯過了很多機遇期和風口，再切入到手遊這大浪潮中，該怎麽做，怎麽建立自己的公司形象，品牌，怎麽在這大浪中斬獲更多的市場份額。獲得合作夥伴的認可。

普通家庭的90後 從互聯網到做手遊

從小就喜歡互聯網的張鴻健，早在786電腦的年代就已經在接觸互聯網。在整個創業經歷中，不止是遊戲，O2O、電商甚至在線教育都關註過。而在去年機緣巧合與一幫做遊戲的朋友一起合作開了這家公司。

張鴻健的愛好廣泛，對機械類的事物很著迷，喜歡火車，認為軌道交通是全世界最好的交通工具，還有各種不同型號的火車。這也可能造成了他性格中細致的一面，要求每一件事，每一個細節都做好，無論是對自己還是對別人。

而在平時，他又是一個隨和的人，喜歡和成都圈子的朋友打打麻將，唱唱歌，外出旅遊。

“後來者”的打法：穩做品牌不急賺錢

雖然是90後，但在做事風格上卻很難看出年輕人的影子。九越現在不僅研發遊戲，還在布局發行，同時投資了4個制作團隊，而最近又簽幾個大的IP。對於僅僅是創業一年的公司來說，真的很難想象。而張鴻健卻有著一套自己的打法。

“因為我們是後來者。不管是端遊，頁遊，還是手遊市場，我們都是後來者。我們缺少一些時機的幫助，那不如回過頭來深入的做一些品牌，做一些自己跟別人不一樣的地方，真正的把產品做好，跟CP建立一個良好的關系，我覺得這個比較重要。”

我們自己有一個觀點：一個好的遊戲公司，不止要有好的研發能力還要有好的運營能力。發行其實是一個業務，可以把發行看作是運營，不管是自己做的遊戲，還是投資團隊，再或者是代理的遊戲，怎麽把遊戲運營好?怎麽服務好玩家?這個是很重要的一個環節。

不一樣的想法：未來一年不通過發行掙錢

我們計劃至少在未來一年不通過發行掙錢。我們未來一年最大的目標還是讓更多的CP願意跟我們合作，接受我們的服務。前期會采用提供免費服務的方式，例如提供免費的用戶資源測試、幫他們提供一些修改意見，或是提供一些運營資料。不管是成都的還是國內的其它地方，也不管有沒有合作的可能。我們都會向他們提供服務。

一方面，做發行很重要的一點就是做服務，現在很多發行公司是以純商人或純交易的態度的合作，而我們不是，我們想服務CP，讓他們覺得跟我們一起能賺到錢，這樣才能把產品更好的推起來，哪怕在分成讓CP多分一點，讓他們願意長期跟我們合作。另一方面，通過一年時間的團隊磨合與鍛煉，培養出一個良好的運營能力。用事例和成績告訴別人，我們能運營好一款遊戲。

依托IP研發 大量囤積

我們對IP的理解比較深，最近的遊戲包括代理和自研，甚至我們投的團隊正在研發的遊戲，都是基於IP。我們手上最近有3個比較火熱的IP。還儲備了一些動漫的IP，像《黑貓警長》《舒克和貝塔》這些IP我們也有部分授權，還有3--5個電影IP也會同步推出。

之前的市場出現過一些IP快餐做法，就是直接IP換皮和套用出手遊，但我們不會這麽做。直接去套或換皮是有可能掙到錢的，但是我們做為後來者要跟其他大的發行或遊戲公司去競爭，要把自己的品牌和壁壘樹立起來，那至少需要一段時間，需要付出錢，或時間或精力把自己的品牌樹立起來。

比如我們現在合作的《巴啦啦小魔仙》手遊，我會讓我們的遊戲策劃去和奧飛動漫的設計師，包括她們對8--18歲女孩的心理理解等，讓我們的策劃去和他們做深入溝通和理解，我們不會簡單的套用IP的美術和劇情，我們都是基於深度的，將IP的內容和文化在立項之初就把這些融入進去，然後把它做出來。

川外比川內好溝通：他們知道自己想要什麽

最近我去了一趟深圳和廈門，包括像上海，北京，見了不少團隊，他們相對成熟一些，成熟是指什麽呢?他們知道自己團隊需要錢，或者他們不止需要錢，需要運營，或者其他什麽。他們想得很明白了。並且他們很願意聽你的想法，比如我們做為資方或者做為發行方，他不會一股腦的都聽你的，他們會跟你溝通討論，有一個很成熟的溝通和合作機制。他們想得很明白，知道他們要什麽還是不要什麽。而川內的大多數團隊，不管是年齡因素還是創業經驗，再或者綜合因素，考慮問題還沒達到這樣的成熟度。比如一個十人的小團隊，他們想好自己做產品了，我跟他們聊了兩天下來，他們自己都不知道自己對產品的把握有多少，或者這個產品他到底想做什麽，或者是需要錢還是需要什麽，他們都不知道了。在投資團隊方面，川內不好溝通，而川外會容易一些。

越來越好的成都市場但還是欠些火候

成都的CP市場越來越好了。雖然之前和北京上海有差距。從目前接到的測試遊戲包來看。在初評的時候就能看到A-的產品了，在之前二個月的時候連B+的產品都不容易見到。現在的情況好了很多，可能因為最近年底了，出產品的團隊比較多。有可能因為這個原因。包括我們最近在跟成都的團隊交流，包括我們剛才聊到的封閉的事情，有可能因為經歷了失敗，或者挫折，有可能因為參加的會更多了，接觸的人更多了，他們在改變。我還是覺得差火候，我講的火候不是單純的市場環境的火候，包括他會把成都所有團隊，做產品的人的心理因素囊括進去還欠火候，大家還沒這個底，成都的這個產品，這個創新，我們的市場模式一定會被市場接受 。他跟上海的不一樣，上海的團隊在立項之初就知道他的產品出來後會是什麽樣子，還欠火候。

從發行角度看待產品立項：想清楚、堅持住、不拼湊

我發現最近成都有的CP做了30%或40%了，都不知道產品最終出來會是什麽樣子的，就是我覺得有一些太草率了，有可能就是有一種沖勁，他們的策劃或制作人一定要想得明白一點。比如有的CP拿著他們30%的產品來給我們看，看的過程中，我們跟他們聊著聊著，問著問著，把他帶進去了，最後做成100%的時候他們的產品全變成我們的想法了，他們自己還沒想得太清楚。

包括最近有不少的CP錢快用完了，我希望他們有一個自己的堅持，就是產品已經完成了70%了，一定不要忘了他立項的時候產品他的目標是什麽，他對玩法的設計是什麽，不要因為70%的時候，為了迎合無數發行的想法，可能他會找5-6個發行，去迎合他們的想法，但實際他們不一定會真正合作，因為他們還沒談到那一步。我覺得如果產品中期的時候，你想得很清楚自己的產品玩法是什麽樣子，要實現的效果是什麽樣子，就堅持下來，不要去做太大改變。如果只是改一些市場方面或活動，運營方面的無所謂。但是你玩法或操作方面的東西，想明白自己的想法，堅持自己的想法。

畢竟是遊戲，遊戲玩法很重要。你要給玩家一些你自己的東西，如果你只是單純的去做1+1+1的拼湊，我們也能做，而且有可能我們可以做得更好，我們美術團隊更強，執行能力更高。我們很快就能拼一個積木起來。我覺得這個對於小團隊，創業團隊已經沒有意義了，你要創業的團隊就不要跟大的公司拼資源，去拼美術，包括像《神仙道》就是手遊上很成功的案例，他重要的是策劃的想法，是玩法的想法，它不是一個綜合拼湊的東西。

蘋果Siri加入人工智能競爭 後來者能否居上？

蘋果的人工智能將成為本次開發者大會的最大亮點。就在蘋果開發者大會召開前，如果你點開Siri，問它：“WWDC大會上會發布些什麽?”Siri會回答你：“如果我告訴你，我大概又要被產品安全部門喊去問話了。”

這樣的回答很機智，但是Siri的目標是為蘋果的用戶、開發者和投資者提供更為滿意的答案。這就需要更加強大的人工智能技術在背後支撐，使得蘋果能夠與谷歌和亞馬遜已經推出的人工智能聊天機器人抗衡。

個人虛擬助手已經成為各大科技公司爭相爭奪的戰場。蘋果希望將app開發者納入Siri平臺，開發出更有實用價值的應用，增加用戶對蘋果設備的黏性，這是蘋果急於達成的。比如利用Siri語音助手，用戶可以訂披薩或者用優步打車，亞馬遜的語音助手Alexa已經能夠通過Echo智能家居系統實現這些功能。

蘋果Siri與亞馬遜和谷歌的競爭，將會決定在未來的數字世界里，消費者更傾向於用哪個平臺作為自己的人工智能助理。盡管Siri早在2011年就已經推出，但是近幾年來進展不大，反而是被谷歌2012年7月推出的Google Now智能助手以及2014年11月推出的Alexa所超越。

辦公室位於馬薩諸塞州劍橋的虛擬助手開發者Talla公司CEO Rob May對第一財經記者表示：“人工智能助手主要由三方面的技術組成：語音，語義和執行。解決語音技術是信號處理的問題，亞馬遜Alexa在語音識別方面對於不同口音和方言的識別能力強於Siri。Google Now對於語義的理解能力則較強，而且能夠將問題轉化成行為，比如幫你查找日期，開車時為你設置航線等，這得益於谷歌強大的數據庫。而Siri的優勢在於它廣泛的開發者網絡。”

所以盡管目前看來Siri仍然落後於它的競爭對手，但是擁有強勁的開發者生態系統並不意味著蘋果就能戰勝競爭對手。May對記者表示：“語音和語義技術是最容易被商業化的，因此也是人工智能競爭最重要的兩種技術層面，目前是被谷歌和亞馬遜所主導。如果蘋果能在這兩個層面也能掌握核心技術，那麽它的前景就非常樂觀了。”

位於加州聖何塞的咨詢公司創意策略(Creative Strategies)的經調查發現，雖然使用Siri的人數最多，但是使用最頻繁的還是亞馬遜的Alexa。Creative Strategies分析師Caronila Milanesi在報告中指出：“要讓Siri變得更加聰明，就需要讓它存在於更多app當中，這樣它才能夠學習到更多東西。”語音智能助手的滲透就好像踩著流沙，一點點細微的動作都會讓你陷得更深。所謂的生態系統就是通過點滴的滲透進而根深蒂固地存在於人們的生活中。

在蘋果開發者大會上，負責軟件的總裁Craig Federighi將會在Bill Graham會場宣布關於Siri向開發者開放的一系列更新，這些軟件工具將使得程序員創造出更多為iOS用戶所用的產品和服務，並通過Siri語音系統與蘋果智能設備有更加緊密的聯系。Forrester Research分析師Julie Ask表示：“對科技行業而言，資金和影響力正在流向那些為用戶提供交互和服務的公司。”

事實上，蘋果越來越註重app生態系統的服務，希望把更多用戶深入地納入到這個網絡中。蘋果的iTunes和蘋果音樂以及雲存儲業務的快速發展，都是為了彌補硬件銷量的放緩。這也意味著以軟件為主打的一年一度的開發者大會的意義越來越重要。庫克也多次提及服務的重要性。在上一季度蘋果公布的財報中，iTunes、iCloud和蘋果商店等服務業務的增速最快。根據瑞信報告，服務業務去年占到蘋果總收入的8.5%，同比增長10%至200億美元。隨著蘋果音樂和蘋果電視的訂戶增長，軟件的盈利優勢將逐漸超越硬件。

蘋果上周已經公布了AppStore 2.0戰略，將從今年的開發者大會召開當天起開始施行。其中包括蘋果與開發者分成比例的調整：如果開發者第二年仍然在蘋果的平臺上進行開發，那麽蘋果對其app銷售所抽取的費用將從第一年的30%降至15%。

根據Gartner2015年第四季度的數據，谷歌的安卓系統和蘋果的iOS系統占據了移動市場的幾乎全部份額。但是由於安卓平臺牌照模式的開放性，目前移動市場操作系統超過80%是安卓的，蘋果份額僅為17.7%。

但是在人工智能的競爭中，蘋果還是有較大優勢。蘋果商城是全球最掙錢的智能手機應用程序商店，對開發者的吸引力仍然是巨大的，加上蘋果已經意識到開發人工智能的重要性，Siri將會迎來一個嶄新的機遇。蘋果開發者大會或許將看到比過去所見到的更大進步。

雲計算“後來者”丁磊：從小處切入

與早年的門戶時代相比，這兩年丁磊在網易新業務布局上的步點總給人“慢半拍”的感覺，但“後發制人”的效果正在顯露，比如考拉。一個主要原因是能否找準差異化的切入點。

21－22日兩天，全球雲計算大會在上海浦東黃浦江邊進行，在這個雲計算巨頭雲集的場子，網易趕在前一天宣布了正式進軍雲計算的消息，並一口氣發布了六、七款雲產品。外界聲音感慨，網易也開始做雲計算了，而緊跟著後一句便會問，現在做雲計算不晚嗎？

前不久，全球雲計算領頭羊AWS正式在華商用，並選址大西北組建規模龐大的數據中心。兩年前，委托世紀互聯在國內運營的微軟Azure已經先人一步在中國市場商用，如今Windows Azure和Office365兩款服務在中國市場滲透很快。亞馬遜和微軟連續幾個季度的財報顯示，雲計算已成為各自旗下增速最快的“希望之星”。隨著AWS正式在華投入商用，外資雲計算巨頭與本土狼的在華正面交鋒開始。

目前，國內市場正呈現出一種類似跟風似的雲布局潮流，並構成了多個競爭維度。比如以阿里雲一家獨大的BAT陣營，Ucloud、青雲、七牛等創業軍團，華為、聯想等基礎設施廠商，聯通、電信等運營商角色，以及京東雲、美團雲、樂視雲等垂直領域的雲布局，傳聞稱掌握龐大的出行數據的滴滴也要做雲計算。如果再算上偏SaaS層（軟件即服務）的用友、金蝶等傳統老廠商，國內雲計算市場已有太多公司擠占雲計算各層的市場空間。好在這兩年企業“上雲”熱情不斷高漲，讓這個市場盤子足夠大。

面對這個叢林，網易做雲計算的時機讓外界擔憂。但負責雲計算業務的網易杭州研究院執行院長汪源在接受第一財經記者采訪時說，網易不是現在才開始做雲計算，網易之前的很多業務與產品部署在自己的私有雲上，比如考拉海購第一天上線就在雲上，在618、雙11等大促期間運行平穩，而擁有8億用戶的網易郵箱，以及擁有2億用戶的網易雲音樂，也證明了網易在雲計算技術方面的能力。這次是將這些技術開放出來，面向市場。

細看網易這次發布的幾款雲計算產品，像針對即時通訊、解決音視頻處理的、解決客服及企業CRM的，大多屬於雲計算中間層PaaS（平臺即服務）的服務。目前在國內市場，阿里雲、AWS等在底層基礎設施IaaS（基礎設施）表現強勢，而用友、金蝶等SaaS層廠商已經深耕市場10年有余，網易可以說避開了IaaS和SaaS層的激烈競爭，選擇了相對空白的PaaS層入局。PaaS層目前在國內整體份額中只有4.11%。

在對外表述上，網易雲方面有意模糊掉IaaS、PaaS和SaaS這種傳統分層概念，而是強調場景化的雲服務。實際上，這也能看出網易雲在切入市場時的一種追求實際的思路。汪源說，丁磊對網易雲非常重視，他本身就是程序員出身，明白程序員在寫代碼開發過程中的“痛點”，丁磊將網易雲瞄準的用戶是互聯網和互聯網＋行業的開發者，給他們提供一個上手能用的“工具包”。為此，丁磊對外稱將拿出數十億做雲計算，主要方向用於產品研發、數據中心建設、人力培訓等方面。

在行業的細分市場上，網易雲再次選擇了一個小的切入口，即主要針對互聯網和互聯網＋類的公司，而不是全行業客戶。汪源透露，上海一家大型日化集團是網易雲的客戶之一，但他不願透露對方使用了網易雲的哪項雲服務。這家公司正在大踏步布局其電商版塊，做互聯網＋，其電商業務增速領跑各業務線。

此外，雲計算培訓課程被網易雲視為它與其他雲計算廠商的一個差異化服務。從網易雲方面的價值判斷來看，開發者購買雲主機服務讓程序在機器上跑的更快，本身並沒有太大實際用處，教給開發者如何提升開發效率等更有價值。

盡管網易雲對外喊出了一個宏大的口號，2017年要做到面向互聯網客戶的雲計算市場第一，但擺在它面前的幾座大山都不好搬，做了7年的阿里雲已經連續5個季度同比增長率超過100%。在競爭策略商，與微軟Azure等外資巨頭相比，阿里雲等國產服務商提供的產品具有價格優勢。但iTechClub互聯網技術精英俱樂部理事長吳華鵬認為，雲計算不是價格戰，國內廠商與外資巨頭之間還有一定差距，大家該“抱團取暖”。然而，價格因素仍是國內廠商短期內的一把利器，網易雲或許也難逃此局，靠雲計算產品質量與本土貼近性取勝，還需要一個長期過程。

美在華東吃在華南，便利店後來者到鄉下大規模“娶親”

面對便利店業態的水草肥美，“跑馬圈地”之戰早已拉開帷幕。

楊華國做過外資大賣場，也做過本土零售商，就在最近，他將目光放在了便利店，正打算赴雲南開拓當地區域市場。“現在，做小而美才是最實在的零售生意。”他告訴第一財經。

作為雲南萊奧連鎖便利有限公司董事兼總裁，楊華國僅是零售業者轉向便利店的一個縮影。就在上月初，京東集團CEO劉強東宣布，未來5年，京東計劃在全國開設超過100萬家京東便利店，其中約50%在農村，承接該計劃的是京東新通路事業部。

京東的突然殺入，讓更多人開始關註便利店業態。

這幾年，不論是全家、羅森這類品牌連鎖便利店的大舉擴張，還是家樂福等大賣場業態轉向開拓小店業態，都讓“小而美”的零售日漸火爆。而與品牌便利店形成競爭的則是俗稱“夫妻店”的小雜貨店。目前中國市場存在約680萬家傳統社區中小門店，京東的百萬便利店計劃有一半項目要落實在農村市場，這就意味著諸多“夫妻店”變身品牌便利店的合作時代來臨了。不過，這一變臉的過程並不簡單。

逆勢增長的便利店

商務部數據顯示，2016年傳統零售業態的銷售額同比增長了1.6%，其中專賣店銷售額增長1.7%，專業店、超市、大型超市分別增長了2.9%、1.9%、1.8%。唯有便利店的增長速度連續幾年居零售業之首，去年達到8%。

以上海為例，今年1~2月，上海的便利店銷售額同比增長了20.3%;而百貨、大賣場、標準超市分別下降了5.7%、12.2%和4.4%，大賣場的下降趨勢非常明顯。

2012-2016年中國社會零售總額同比增速

從上述數據可見，在實體零售業並不十分景氣的狀況下，便利店算是逆勢增長非常快的業態，也成為實體零售商頗為重視的發展方向。諸多業者正力拓“疆土”——羅森表示要在數年內翻倍門店數量，從目前的約千店規模到2020年達到3000家，到2025年要達1萬家店;7-11便利店(7-ELEVEN)宣稱，主要城市每年保持30～40家新店規模;全家計劃到2024年達到1萬家店。與此同時，一向作風謹慎的家樂福也從大賣場業態向便利店試水，其推出的“Easy家樂福”小店已開始布局。而如今，電商大佬京東也殺入了便利店市場，且一開口就瞄準百萬店規模，從線上到線下進行新零售版圖擴張。

這樣的逆勢增長也讓更多投資者看到了小店的價值。

弘章資本創始合夥人翁怡諾稱：“我們經過調查認為，整體零售市場隨著消費升級正偏向小型化業態發展，專業和社區化消費正在大幅度替代社區的農貿市場。社區快速增加，產生小店新商機。”

區域市場各不同

“便利店市場是有區域特征的，由於消費習慣以及各個品牌進入各地市場時間點不同，南北方市場的便利店品牌市場占有情況和供貨都不太相同。”中國連鎖經營協會副秘書長、便利店委員會總幹事王洪濤告訴第一財經記者。

在華東市場，全家、好德、快客、羅森等是占據較大市場份額的品牌，7-11便利店則因為進入華東地區時間太晚而並不占據太大的規模優勢。

而在北方和華南地區，7-11的市場份額優勢則比較明顯，但令7-11比較“糾結”的是，它還為北京市場培育了一批競爭對手——不少從北京7-11團隊走出來的員工陸續創辦了全時便利、鄰家便利和便利蜂等品牌。

“從品類來看，由於各地消費習慣不同，因此貨品的供給也很不同。比如華東區域的日化美妝用品銷售比較好，但這類商品在北方市場的銷售表現就很一般;而華南市場的食品銷售量相對高。此外，不同品牌連鎖的商品策略也會不同，全家和羅森的餐食產品中更註重自有品牌食品，尤其是飯團類產品;而7-11則註重中式菜品。這也是根據各地不同的消費習慣所設計的，可能上海的白領更喜歡可攜帶的飯團和點心。”資深零售專家沈軍分析。

身為羅森中國董事、副總裁的張晟，每周都要試吃自有品牌點心的新品，這也說明了主打華東市場的羅森對於自有品牌可攜帶食品的重視。“便利店的經營非常繁瑣和專業，氣候、節假日等因素都可以影響你的進貨和銷售，區域市場很不相同，我們要根據本地消費者喜好來調整商品。”張晟告訴第一財經記者。

在一線城市推出的新便利店品牌，則會更註重發展附加設施，以吸引更多年輕客戶。

第一財經記者在上海某社區的Easy家樂福門店內看到，店堂經營面積更大更明亮，是一般便利店的兩三倍;貨品更為豐富的同時，店內增加了很多體驗式設置，滿足年輕人簡餐和休閑的需要，比如簡易咖啡吧、WiFi和取款機等設施。

“我們店面的面積是在150～300平方米之間，大概有4000個商品品項，設置體驗式功能區可以突出附加服務，增加顧客的消費黏性。我們希望客人一天之內能多次光顧門店，提升銷售額。”家樂福(中國)新業態項目總監杜立偉(Olivier Tollet)表示。

“夫妻店”的春天與挑戰

正因為區域市場的巨大差別，以及便利店的服務特性，國內的便利店行業尚缺乏全國範圍內的領軍者。全家、7-11等日系便利店品牌多布局一線或發達的二線城市;本土品牌則多深耕區域，例如南京及周邊地區的“蘇果便利”。

“盡管我們看到這麽多便利店品牌，但這些品牌大多還是在一二線大城市，真正占據廣大三四線城市、農村市場的都是小雜貨店，或我們業內俗稱的‘夫妻店’。這類門店有非常好的地理位置、很符合當地消費者需求的貨品供應以及低價優勢，而且當地消費者也並不十分了解所謂的品牌，這些都讓品牌便利店難以直接占領這類市場，而‘夫妻店’則具備很大優勢。”楊華國向第一財經記者分析道，正是因為看到雲南市場缺乏品牌便利店，因此他打算進入並開拓連鎖便利店。

凱度零售咨詢(Kantar Retail)發布的《2016年中國快速消費品互聯網B2B市場報告》顯示，目前中國市場存在約680萬家傳統社區中小門店。680萬家雜貨鋪中，有約30%分布在鄉鎮、農村市場;21%分布在縣級市、縣;25%分布在三線城市;還有16%、7%開在二線和一線城市。據不完全統計，這680萬家雜貨鋪，一年的銷售額在10萬億元左右，其中有3萬億元是煙草銷售額，7萬億元是非煙銷售額。

可見“夫妻店”在三四線城市和農村市場，確是品牌便利店的強大競爭對手。

“但‘夫妻店’一般缺乏後臺系統和物流等支持，管理上也不夠專業，它們需要有一個平臺或互聯網將它們串起來，以提升議價能力。”互聯網出身、原本是去哪兒高管的張澤創辦了“貨圈全”，就是打算為這數百萬的小店建立後臺體系串聯。而這種串聯也構成了品牌便利店與“夫妻店”合作的可能。

這一點，京東也看到了，因此接下來農村市場的“夫妻店”會是具有體系優勢的京東便利店收編與合作的主要目標。“貨圈全”統計顯示，華南市場的終端零售店鋪中，無品牌的普通小雜貨店占到約四成。

“在一二線城市開設便利店成本很高，有些優質位置的租金可達數十萬到上百萬元一年，而農村市場的成本非常低，盤下一個農村‘夫妻店’可能不超過5萬元，且廣泛布局的門店還可充當京東在全國的物流網點。”資深零售業人士萬德乾告訴第一財經記者。

按劉強東的百萬便利店規劃，根據公開數據測算，5年之後，中國平均每7家社區中小門店中就有1家掛著京東的招牌。不少業者指出，京東這類大佬的大舉收編，意味著“夫妻店”的春天來了，其與品牌便利店的競爭關系將轉化為合作關系。

“然而，‘夫妻店’有其自身特點，對商品的進貨價格特別敏感，因此，品牌商對其進貨和後臺統一管理方面都會有難度。而且很多‘夫妻店’並沒有太高的忠誠度，改換門庭時有發生。”發到家創始人之一林以寧表示。

第一財經記者采訪了解到，不少“夫妻店”加盟某品牌便利店後並不十分服從統一采購，為了低價或其他原因，它們更喜歡自己掌控進貨權，這就給商品統一管理帶來難度。而一旦合作雙方發生矛盾或“夫妻店”認為自身利益難保，則終止合作的可能性很大。

“此外，農村‘夫妻店’的經營缺乏專業度，我們親眼看到有些‘夫妻店’內稀稀拉拉放了一些貨，旁邊搞一個麻將桌……這很混亂和低效，而品牌商也很難控制。”林以寧坦言，“這些都會是‘夫妻店’翻牌品牌便利店過程中的難題。”