📖 ZKIZ Archives

阿拉伯商人講述三年四次被騙經歷

http://www.yicai.com/news/2011/02/693253.html

第四次碰面

微軟諾基亞收購交易幕後的故事：四次談判修成正果

以下是文章內容摘要：

「我們能談談嗎?」

這是微軟CEO 史蒂夫•鮑爾默在今年一月下旬打給諾基亞董事長裡斯托•席拉斯瑪(Risto Siilasmaa)電話中的開場白。這段越洋通話發生在微軟總部美國華盛頓州雷蒙德市的早晨，而當時諾基亞總部所在的芬蘭則是晚間。這場對話雖然僅持續了5分鐘，但雙方就達成了在即將於巴塞羅那舉辦的全球移動大會上會面的決定。

誰能想到，寥寥幾個字就拉開了微軟收購諾基亞手機業務的序幕。

資源浪費嚴重

儘管兩家公司此前已經達成了非常緊密的合作夥伴關係，但鮑爾默和兩家公司的多位高管都開始對Windows Phone的緩慢發展表示擔憂。事實上，Windows Phone發展緩慢的部分原因是因為微軟和諾基亞雙方都在打造各自的手機品牌以及吸引應用開發者兩方面投入了巨額市場營銷資金。而雙方的工程師團隊一方面在某些領域各自進行著重複工作，另一方面卻在其他領域無法充分協作。其結果就是，Windows Phone的市場佔有率仍然只有個位數。這讓微軟在移動市場的競爭中逐漸被邊緣化，並始終扮演著谷歌Android和蘋果iOS追趕者的角色。

不過更嚴峻的是，如果沒有良好的銷售業績作後盾，諾基亞未來能否繼續作為一家獨立企業存在就會受到質疑。目前諾基亞在股市和財務方面的表現已經出現頹勢。縈繞在投資者心頭的另一個關鍵問題是，諾基亞進一步下滑的速度是否會更快。而微軟則擔心，如此低迷的發展趨勢可能會最終迫使諾基亞投靠Android陣營。而這對於Windows Phone的未來是不可接受的，因此微軟適時地選擇繼續拉近兩家公司的關係。

在交易達成之後，據來自兩家公司的多個消息源透露，這次交易方案的達成歷時8個月，經歷了多輪跨越全球的高層會議。雙方的談判幾度頻臨破裂的邊緣，而最後的成功要歸功於雙方堅持不懈的努力、包容的人格魅力、意外介入的玻璃茶几等多種因素的共同作用。

金牌工程拉鋸戰

隨著巴塞羅那全球移動大會的臨近，雙方團隊都試圖對合作關係做出評價，並尋求進一步的解決方案。在巴塞羅那的胡安卡洛斯一世酒店(Hotel Rey Juan Carlos)，鮑爾默與席拉斯瑪進行了一小時的長談。兩人討論了各種方案，包括從對現有合作關係的輕微調整，到進行更深層次的商業合作，甚至是業務合併。

在這次會面之後，席拉斯瑪與鮑爾默授意雙方公司的數位高層進一步探尋潛在的合作方案。在意識到對話的最終方向可能會走向收購談判後，席拉斯瑪與諾基亞董事會便開始評估所有可能的選擇，其中也當然包括了非微軟的潛在合作和收購方案。

接下來就是包括雙方主要高管的談判拉鋸戰。根據與兩家公司都有緊密聯繫的消息人士透露，本週一最終宣佈的交易結果可以追溯到那次在巴塞羅那的會面以及雙方在後來舉行的三次談判。

對這樁代號為金牌工程(Project Gold Medal)的收購案，微軟內部命名為埃德溫•摩西(Edwin Moses，美國前奧運400米欄金牌獲得者)。而諾基亞則採用代號帕沃•喬納斯•努米(Paavo Johannes Nurmi，九次獲得金牌的短跑選手，被稱為「飛翔的芬蘭人」)。

首次談判陷僵局

然而雙方交易的達成則更像是跨障礙賽跑，遠比短跑要困難得多。

4月22日，諾基亞與微軟在諾基亞的外部法律顧問公司Skadden Arps Slate Meagher & Flom位於紐約的辦公室裡開始談判。諾基亞談判代表包括董事長席拉斯瑪、CEO 史蒂芬•埃洛普(曾擔任過微軟高管)、內部首席法律顧問路易斯•彭特蘭(Louise Pentland)以及首席財務官(CFO)蒂莫•伊哈莫迪拉(Timo Ihamuotila)。

微軟方面的核心人物為CEO鮑爾默、Windows Phone部門總監特裡•邁爾森(Terry Myerson)、時任CFO彼得•克萊因(Peter Klein)以及長期擔任微軟法律總顧問的布拉德•史密斯(Brad Smith)。

在4月22日的會議中，微軟的史密斯因為要在華盛頓特區的國會上為移民改革作證而無法及時趕到。他本希望能夠在對話開始之初抵達，但無奈作證過程比預想的要長。鮑爾默不得不通過電話與他進行溝通，而諾基亞的首席法律顧問彭特蘭也通過短信與其進行聯繫。

當史密斯最終抵達談判會場的時候，談判已近乎陷入僵局。微軟已經表明了自身立場，事實上拋出了收購的意向。而諾基亞正在準備做出回應。在雙方重新開會前，史密斯只有30秒的時間與鮑爾默、邁爾森和克萊因匆匆商議對策。

會議重啟後，席拉斯瑪用了10分鐘的時間冷靜而又禮貌地闡明，雙方在諾基亞手機業務估值上差距太大。鮑爾默對此回應稱，非常高興能夠瞭解諾基亞的立場。此後，雙方決定會議無需繼續進行。在會議室中又匆匆討論了10分鐘之後，史密斯與其微軟同僚便前往機場，這或許是他最短的一次紐約之行。

二次談判藏轉機

儘管這次談判結果陷入僵局，但史密斯還是建議其同僚們在考慮一天，並重新審視一下談判內容。而諾基亞方面也有人表示雙方的差距或許並沒有表面上那麼大。或許雙方不該過早的談論收購價格問題，尤其是微軟可能還沒有充分瞭解諾基亞的很多業務，因此未能作出合適的估價。

第二天也就是4月23日，席拉斯瑪給鮑爾默發短信，討論雙方是否還有值得商討的地方。而史密斯與彭特蘭也決定通過會晤來理清雙方的估價差距究竟在哪裡。

據消息人士透露，此後進行的一系列電話會議讓雙方相信還有談判的餘地。隨後雙方決定在5月24日會面。這一次的談判地點選在了微軟位於倫敦的外部法律顧問公司Simpson, Thacher & Bartlett的辦公室。

5月24日，雙方展開第二次談判。雙方在一些問題上開始有達成共識的苗頭，但仍有些問題僵持不下。直到晚上，大樓裡僅剩下微軟和諾基亞的兩組談判團隊。雙方各自佔據樓層的一邊，仔細研究對方的觀點。

就在鮑爾默與史密斯一起走回諾基亞會議室的時候，忽然之間伴隨著一聲尖叫鮑爾默就不見了。那聲強有力的尖叫只可能是來自擁有龐大肺活量的微軟領袖。那聲尖叫驚動了整個諾基亞團隊，他們以為是鮑爾默對他們的某條建議非常不滿。然而微軟這邊則是丈二和尚摸不到頭腦。隨後他們聽到人員奔走的聲音，腳步聲聽起來非常不安。

事實是，鮑爾默因為沒看見眼前的一個透明玻璃茶几而被絆了個大跟頭，前額眉毛上邊撞破了一個大口子。兩名微軟的安保人員跑去尋找急救包。最後，邁爾森將發生的情況通過短信通知了諾基亞團隊。鮑爾默一邊接受包紮，一邊與跑出來查看他傷勢的席拉斯瑪和埃洛普交談。

之後雙方團隊共進晚餐，只是鮑爾默的臉上多了一個大創可貼。就在雙方在第二天早上返回會場之際，肇事茶几已經被從樓層大廳的中央移到了一個窗檯下。到了下午，那張茶几就被徹底移走了。

三次談判表誠意

但談判依然不太順利。諾基亞的地圖業務成為雙方僵持不下的一個焦點問題。席拉斯瑪堅持認為，諾基亞如果想繼續成為一家公司，那麼地圖業務就是至關重要的。而微軟也同樣堅定地認為，該公司必須掌握定位技術才有機會在移動市場取勝。

為了打破僵局，史密斯和鮑爾默親自於6月14日(週五)下午飛抵芬蘭。他們在位於諾基亞公司以西30公里的Batvik小鎮上的一個諾基亞擁有的宅邸中會面。這裡曾經歸屬於俄羅斯軍方，擁有數間桑拿房、一個游泳池、狩獵屋以及一個老火車廂房子，距離著名的冬泳海灘也很近。

微軟團隊與席拉斯瑪和埃洛普的談判歷時兩個小時，雙方就談判中的難點交換了意見。雙方的這次談判並沒有達成共識，但是雙方都同意在此基礎上繼續進行。在一頓傳統的芬蘭式晚餐的過程中，雙方談論的話題從合作關係轉移到了美國國家安全局以及震驚世界的棱鏡門事件上。下午4:30，鮑爾默和史密斯踏上了返回美國的飛機。起碼史密斯在芬蘭停留的時間比上一次在紐約稍長。

四次談判達共識

進入7月後，雙方都決定到了重新評估交易是否能夠達成的時候了。如果還是無法達成共識，那麼雙方則會選擇其他方案。彭特蘭聯繫到史密斯並提議會面。但當時微軟方面有很多事情要做。史密斯、鮑爾默和其他微軟高管當時仍在對公司進行重組，並且還要忙於籌備MGX，即該公司每年七月第二周的年度銷售峰會。而諾基亞也在忙於敲定收購西門子網絡設備部門的交易。

雙方最終同意在7月20日會面，談判地點又回到了紐約。同時他們決定此次會議僅限八名關鍵人物參與，即微軟方面的鮑爾默、邁爾森、史密斯和此時的CFO艾米•胡德(Amy Hood)以及諾基亞方面的席拉斯瑪、埃洛普、彭特蘭和伊哈莫迪拉。

在會面前的籌備周，微軟高層一邊研究諾基亞的條件，一邊還要兼顧召開MGX的事情。參與諾基亞收購案的四人小組通過電話會議進行溝通：史密斯與胡德坐鎮微軟總部雷蒙德市，而鮑爾默與邁爾森則遠在亞特蘭大。

當鮑爾默與邁爾森從亞特蘭大飛回紐約時，地圖業務的問題還是沒有取得突破性進展。鮑爾默對於無法找到一個解決方案而感到非常苦惱。他將微軟的應用比喻為儲油罐，而諾基亞的地圖數據則是原油，二者缺一不可。

而微軟並非是唯一需要諾基亞地圖這一原油的儲油罐。諾基亞希望把自己的地圖技術服務提供給更廣泛的合作夥伴，其中就包括與之競爭的手機產品、汽車以及其他設備。而與此同時，微軟則一心想把地圖業務應用到自己的手機、平板、電腦和網頁中。

隨著談判的進行，雙方突然發現或許他們原本並不需要搞這種分裂。由於地圖也是軟件，因此雙方可以共享代碼。諾基亞可以保留技術專利，而微軟可以獲得「等同於所有權」的授權。也就是說本質上微軟不僅可以使用諾基亞的地圖數據，還可以利用這些數據來做需要完成的事情。鮑爾默和梅爾森隨後打電話，詢問微軟在線服務部門主管陸奇是否可行。

陸奇告訴他們二人，他認為沒問題。

聽到這項提議後，席拉斯瑪在紐約詢問了諾基亞地圖業務主管邁克爾•哈爾布赫(Michael Halbherr)，後者也表示同意。在紐約談判的結尾階段，鮑爾默與席拉斯瑪友好地握了手，儘管在當時他們僅就幻燈片上的一些原則問題達成了初步共識。

鮑爾默退休無礙交易達成

在接下來的一週裡，法律與商業部門致力於將幻燈片上的概念落實為實際的交易條款。雙方都竭盡全力，期望在9月3號之前能夠達成決定性的共識。

為了達到這一目標，雙方團隊每天都要會面，以決定哪些問題需要上報給由胡德、 史密斯、彭特蘭和伊哈莫迪拉組成的四人小組。最終結果並非簡單的一紙協定，而是包含了專利協議、商標權、出售手機業務以及經過激烈爭論達成的地圖業務在內的一系列協議。

這一切還在進行的時候，微軟又經歷了一次大的人事變動。在一系列複雜事件之後，鮑爾默決定從微軟CEO位置上退休，而且包括董事比爾•蓋茨在內的微軟董事會也同意了他的退休申請。就在對外宣佈之前，他給諾基亞的席拉斯瑪和埃洛普打電話進行了溝通，並徵得了對方的認可。

在協議敲定前的最後時間裡，雙方往來的交流越發頻繁。雙方都在試圖利用將材料遞交給對方審核期間的時間差，抓緊時間休息。因為第二天一早就要開始審核對方發回的反饋。

9月1日星期日，鮑爾默已經坐在飛往芬蘭的飛機上了。在他於週一抵達芬蘭之後，雙方已就最終簽署收購協議一切準備就緒。

驗出瘦肉精 兩年被罰四十四次的肉品進口龍頭樹森周明昭年營收五十億王國揭密

伯克希爾經歷的四次腰斬。 金石

【人物】新浪創始人王志東：四次連續創業者押寶在線教育

【案例】王健林：順勢而為，萬達地產的成功源於四次關鍵轉型！

兩次轉型造就商業地產之王

我簡單講一下萬達的四次轉型。

現在很多人問我，萬達為什麼發展那麼快，我們連續6年保持35%以上的環比遞增，去年經濟下滑這麼嚴重，我們依然是34.8%，今年應該也在35%左右。原來我擔心，過了一千億會不會速度下來，現在保持這個速度。

有人問我，你為什麼總是對國家大的趨勢節點把握這麼準，老是踩著這個點。這不是蒙的，這來自於企業對形勢的判斷和轉型的動力。

萬達發展到今天有4次轉型。第一次轉型，我們從一個區域公司，大連公司，變成一個全國性的公司，那是在1993年，我們88年成立以後，前幾年發展還是非常快的，我記得在92年的時候，我們收入就已經接近20億了，佔那個時候大連房地產市場份額四分之一左右，已經很大了。

為什麼我們那時候想要去跨區域發展?就是一個追求，想把企業規模做大。一個城市最多就幾十億的市場份額，再發展就是100億，200億，你佔一半企業也是很小的。出於這個追求，我們93年跨區域，成為中國第一家跨區域發展的行業企業，那時候沒有這個概念。

我到廣州去，說要做一個項目，跟人家談好了，我就去註冊公司，到工商局不給註冊，你是東北公司，怎麼可以到這裡註冊，不可以，必須企業註冊當地，跨區域沒有這個先例，還不能註冊。

一般人是不是就縮回去了?沒有。我們找當時的一個華僑房地產公司，談好，每年給你100幾十萬，給我註冊一個賬戶，叫第幾分公司，但是由我來管理，風險責任由我來承擔，就把這個事情做起來了。

因為那次轉型，儘管沒有取得很大的成績，賺錢不是太多，但是為什麼去廣東呢?那時候廣東是房地產的高地，而且全國的形勢，財富，都往廣東集中。這是我們第一次轉型，踏出這一步，但是沒有獲得很大的成功。

緊接著我們開始逐漸逐漸，從97年開始大規模的跨區域發展，我們到今天接近100個，成為全國跨區域發展最多的一個企業，這就是我們第一次轉型。

這次轉型帶來的結果，就是從一個區域的品牌變成全國性的品牌，從幾十億的公司，變成百億級的公司，這就是我們第一次的轉型。而且這種連鎖經營，給企業文化帶來的變化，那是不可估量的。你一個公司怎麼管理，很容易，就幾十個人，一百多個人，變成幾十個城市的公司怎麼管理?那個時候不像現在互聯網這麼發達，信息手段這麼發達，給我們管控提出了很大的難題。

但是就是這種要把企業規模做大這種決心，這次轉型獲得了基本成功。

我們第二次轉型，就是從住宅房地產裝向商業地產，這是始於2000年。這個轉型的動力來自於非常原始，非常單純的，就是我們在這之前我們有兩個員工得了重病，一個是肝病，一個是癌症，花了公司300多萬，一個100多萬，一個200萬，那個年代沒有保證的，民營企業沒有任何社會保障，有錢就報銷，沒錢就等死。90年代，私營企業不像現在，社會地位不像現在。

考慮到兩個都是我們的老員工，我們儘管財力不像現在這樣，有什麼藥就用什麼藥，延續了他們幾年的生命。我們公司員工也不多，幾千人而已，如果我們一旦發展幾萬人，一旦我們企業步入了中年，我們員工步入到老年，如果每個人都得這樣的病，每個人退休了以後工資怎麼發呢?上哪這麼穩定的現金流呢?覺得房地產不靠譜。所以我們自己反覆討論三天，做了一個非常重要的決定，就是向不動產轉型，我們覺得不動產建完以後，它的資產是在不斷升值的，今年建完了值一個億，過了5年就值兩個億了。還有它有穩定現金流。分析來分析去，我們決定向商業地產轉型。

這次轉型過程是非常艱苦的。我們被當了222次被告，我們在瀋陽建了一個店，實在經營不下去，又拆了重建，付出代價9億多，10億左右。人不是神，都是在摸索當中前進的。但正因為這種執著，最初的這種堅定的信念的推動，我們現在商業地產可以說轉型成功了。什麼標誌呢?

第一，從規模上現在全球第二，到明年四季度，我們將成為全球最大的不動產公司。按照現在的速度，不再增加，就是保持現在勻速，每年500萬平方米竣工這種規模的話，2020年我們可以大概達到55000萬平米以上，是世界上排名第二，第三，第四。不動產是很大的行業，它佔了全球資金總量大概10%以上，規模很大。這個行業裡做全球第一，應該說是轉型成功了，這是我們第二次轉型。

這次轉型成功帶來的變化，就是企業的文化有了根本性的變化，我們口號，我們企業文化，一直是兩句話，8個字。最早我提出來的口號，88年，89年初提出的口號：老實做人，精明做事，那個時候都是市場經濟騙子很多，也沒有什麼規矩，什麼都可以來，監管也少。當時我想我們企業起碼正規一點，給自己提口號，老老實實做人，我們90年代中期提的口號是「貢獻財富，貢獻社會」。2005年左右，我們有了一定的規模，模式也走出來了，我們提出國際萬達百年企業，就是有把企業做長久，做長壽企業的想法，這也帶來了我們一個新的商業模式就是廣場，就是城市綜合體的概念，使萬達獲得了長足的發展，超速的發展。現在連續6年保持35%，這就是商業模式帶來的。這個模式至少10年，20年，還可以保持相當的核心競爭力。

居安思危進軍旅遊文化

第三次轉型，就是我們向文化旅遊轉型，我們始於2006年，當時企業決定進度，08年決定旅遊行業，做旅遊度假區。為什麼我們做得風聲水起，而且利潤很好，現金流好，我們要提出向文化旅遊轉型呢?這是源於在發展當中對這個行業做的系統分析。

我們看到一個什麼現象，你看我們分析了差不多10個國家的歷史，美國，英國，法國等等像這些發達國家，房地產產業成熟期基本上都是50年，就是大規模的發展，供不應求，供需兩旺逐漸走向萎縮，行業還有，但是規模下來了，工業人員下來了，基本上就是半個世紀，好一點5、60年，差一點40年，這是一個規矩。

中國真正的房地產市場就是20年，真正改革是1998年朱鎔基總理提出的改革，才有真正的市場。那時候有分配房，還有商品房，98年以後就沒有了，也就是15年，20年。

還能發展多少年呢?我自己判斷，高速成長的時期就是10年左右，可能還維持一個勻速的這麼一個平衡發展的階段，我估計從現在算起15到20年，這個市場就倒了。全國人75%變成市民，農民大概只有20%左右，這個時候城市化進程基本完成，我們中國的工業化也基本完成。這個時候房地產市場一定規模就下來，大幅度衰減，不會像現在幾千萬從業人員，不會的，可能全國幾百萬人，甚至再少點，100萬人可能就夠了。不像現在這麼多的房地產企業，幾百家就夠了。

因為這個行業不是一個萬歲行業，不動產也是一樣的，不動產雖然建完以後可以維持幾百年，建完以後可以重建，成本也很低，還可以接著搞，但是你的發展規模不像現在一年竣工500萬，明年可以竣工600萬，這個規模是找不到的。美國前5家的不動產公司每一年都在衰減，人口流動，180萬人變成170萬人，有的50萬變成20萬，往更舒適的地方去流動，很多購物公司就長期虧損，關掉，他們處於逐漸關店的過程中。

出於這種分析，要想企業追求更加長遠，當然每個企業追求是不一樣的，你賺幾個億瀟灑，就不是這種想法了。但是我們是想成為更長遠，更長壽的企業，我們想找一個更穩定的模式，我們覺得找來找去做文化和旅遊，其實文化旅遊是結合在一起的，我們做萬達文化旅遊城，就是文化旅遊做核心，也攙和著一些商業進去，比如我們開業的度假區都是這個模式，向文化旅遊在轉型。

文化旅遊就是長壽行業了，一個故宮600多年，一個長城千年以上。我開玩笑，文化和旅遊資源被佔領上，至少幾百年，開個玩笑現在故宮長城是哪個企業自己的，你還愁嗎?現在是國家重點景點，漲價要國家文物局，旅遊局兩個部門，40塊錢的門票十幾年不能調整，因為它具有社會公益的功能。如果是企業，現在早漲到400塊錢了，你這種資源獨有嘛。就像我們長白山佔了，以後再批這種大型的滑雪場很難。

還有我們逐漸在一些知名景點周邊，現在沒有這種模式出現，政府很歡迎，一些開發區，一些度假區做完了，他歡迎你去投資。一旦有了這種模式出來，第二家，第三家就不一定再有這個機會了。

還有另外一層意思，文化和旅遊口碑，品牌傳統力最強。最好的品牌營銷就是旅遊平台。比如桂林山水甲天下，傳承幾百年，人們都要去，一個最好的品牌營銷就是旅遊景點。

所以我們第三次轉型，現在叫進行時，還沒完成。雖然有兩個產品已經開業，但是大家還沒有看到我們真正的文化產業的創新產品。什麼時候出現呢?明年四年度，我們萬達集我們智慧，集大成的產品，2014年四季度會在武漢推出來，一個是大型舞台劇，不是傳統那種靠人力，做人體極限，翻多少個跟頭，做多高難動作，不是，主要靠特種設備，靠電腦的變化產生的效果。

還有我們自己創新的一個產品，叫做電影娛樂科技效果，就是高科技的設備，就是電影3D技術的出現產生的這種產品，美國最早有這種模式。但是我們在這個基礎上完全創新了，給我們創造這幾個產品的設計者還是美國幾個大師，但是完全根據我們的創意來創作的。比如做了很好玩兒的東西，比如3D的影像設備，再加上過山車，你坐在車上一走，都是立體形象。我們做了一個活動叫西遊斗魔，它的兩側全部是立體的這種人物形象，軌道車走到哪一段，西遊記裡的魔鬼就出來，你拿著手上的武器，就可以射妖魔鬼怪。它也有能力反擊你，這個形象一出現以後，你兩秒鐘沒把他射掉，他的武器就出來了，車上4個人，誰射到你就完了，你的武器就射不出去了。如果你運氣不好，上來第二仗就被它滅掉，你這個錢就白花了，人家在山上打槍你打不著。這是完全創新的，花了5年多的時間，花了很大的代價，算上明年就6年了。這些東西的出現，我相信對中國的文化產業是革命性的東西。這個在進行時。

這個轉型給萬達帶來的，我覺得不僅是生意上的，現金流獲得好的收益，更主要是文化品牌的樹立。我們正在和國外兩個公司談，要把萬達文化旅遊城輸出，可能明年上半年就會有一個結果。

我們的想法，我們用知識產權，而且在世界上沒有出現的，像迪斯尼，就是做一個主題公園，各種各樣的過山車，我們現在有主題公園，有我們創新中國故事的電影樂園，還有萬達裡面有各種各樣的玩兒的東西，我們叫萬達夢，裡面有水公園，兒童樂園，我們正在創作一個產品，叫室內的兒童樂園，這是全世界第一個開業出來，大概會在青島，大概在16年會第一個開出來，全世界第一個室內兒童樂園，就是以兒童的職業體驗、互動為主題的一種遊樂，高科技的東西。比如一個消防車，這個消防車很慢的，是在軌道上跑的，小孩上去開消防車，然後就跑，旁邊火就起來了，水泡是固定的，小孩去滅火，很好玩兒的，還有很多這樣的兒童樂園的東西。

我們的決心目標很大，要把萬達文化旅遊城像迪斯尼一樣做成中國的品牌推向全世界，國人兩三年以後會很快認識，對世界來講可能需要時間，10年，20年，可能才能豎起起這個品牌。

新還要能產生效益才是好

第四個轉型，是我們向跨國企業轉型，從一個中國的大型企業向世界一流的大型企業轉型。兩年前併購美國的電影院線，併購英國的遊艇，在英國投資酒店，包括每年都有我們自己有計劃的併購。這種轉型，當然參照系不能都跟我們相比，可能沒到那個規模，不一定有這個追求，我們到了這個規模，也有26年的歷史，我們希望成為百年企業，我們希望為中國企業爭光，樹立國際性品牌，所以我們想成為一個跨國企業，而且是世界一流的跨國企業，按照我們現在每年環比35%，我們從2015年以後，我們假設速度降到15%，速度降低一半，每年保持15%，2020年大概資產可能會接近一萬億，收入至少會超過6000億。這時候這個企業僅僅是一個中國的本土企業，這是不夠的。所以我們那時候希望給自己定的目標，至少20%的收入來自海外，實際上應該是30，按照國際跨國企業的定律是30%來自海外，才真正成為跨國企業，但是我們不敢提那麼高的目標，因為摸著石頭過河嘛，所以我們希望那個時候至少20%，以後逐漸逐漸成長起來，可能更高的比重來自海外。

現在企業文化已經有了一點變化，我們公司經常可以看到很多外國人，特別我們的文化集團，特別我們的文化旅遊院，特別我們的投資部門，我們很多部門都是相當部分是老外，各種語言，各種地區的民族，這種交流，對文化是有啟迪作用的，第四次轉型萬達才剛剛開始，這四次轉型，前兩次已經成功，第三次正在進行當中，第四次轉型才剛剛開始。

正是由於我們這種不怕折騰，持續折騰這種勁頭，才使得這個企業保持一種持續的核心競爭力，萬達才有現在的速度和規模。我用萬達四次轉型的發展歷史告訴大家，你的企業真正想成為一個大型企業，或者成為一個核心競爭力的企業，就不能滿足於現狀。第一要創新，敢於創新，持續不斷的創新。這四次轉型，就是四次大的創新，小的創新，技術層面的創新也是可以的。

我始終在講，商業模式的創新要源於它的作用和產生的效益，遠遠大於基礎層面，管理層面的創新，商業模式轉變了，產生的威力大得不得了。所以說就是要不斷的創新，同時在創新當中要提煉核心競爭力，不是新就是好，新還要適度，新還要能產生效益才是好的東西。

我就用簡短的時間，用萬達的發展歷程，來簡單解釋萬達為什麼發展得這麼快，也發展得比較好的原因，就是四次轉型的結果，和持續創新的結果。

提問：我是做零售連鎖的，零售行業進入三高一低的時代，這裡面核心的問題是高房租的持續上漲，您是做商業地產的，您認為這種高房租持續上升的趨勢，什麼時候能夠緩解?如果我們做零售的話，有什麼辦法能夠把不利的因素能夠化解?

王健林：高房租的趨勢解決不了，而且還是一個持續的趨勢。

提問：多長時間?

王健林：持續至少幾百年。為什麼呢?大家想一個道理，20年前的租金一個月給10塊錢，高房租，現在100塊錢租不到。但是你要到英國，你到法國，日本，香港去看看，香港前兩天剛剛有一個報告，20多平米一個小店，當然是個例，在銅鑼灣20多平米，年租金200多萬港幣，他能承受嗎?他居然就是賣一般的東西，飲品，他每天賣幾萬份，他能承受。

我們中國好的城市裡，商業步行街，一平米2000塊錢有得是。不動產價格在升格，投資人，過去一萬塊錢一平米，過了10年5萬塊錢一平米，他一定要有一個基本的回報率，比如5%才能承受，所以造成了資金不斷的上漲。你指望我要做零售，租金下來我才能成，這個企業一定要死掉。

我覺得零售要解決，就是提高自己的競爭力。零售企業，所有的企業，都要電商化，互聯網化，要有電子商務的思維，線上線下結合，同時可能要從自己的行業，我不知道你做哪個零售企業，可能要創新，來提高核心競爭力。

比如同樣賣服裝，你是買了服裝再來賣，就不如自己創立一個品牌，提高附加值。零售企業肯定是非常困難的，在所有國家都是這樣的，越來越困難，可能完全的買賣的，比如說將來相當一部分要轉移到電商上去，比如服裝，電器，家具，真正在實物店的大量的是體驗性的，文化類的，娛樂類的可能還會生存得好一點。

提問：是不是未來馬云做的線上的業務，是為實體店打工?

王健林：包括雙十一你去看，實體店在線上成交比重也佔一半，甚至更多，排在前面幾十名都是實體公司，不是做淘寶店的那些人。你實體店要降低房租，可能有一些能夠時刻在網上買賣的東西，還是要去店舖化，但是能在店舖上的，更多的轉向那種沒有辦法電商的，沒有辦法網絡的這種行業，萬達現在自己的廣場，我們自己內部都從五年前，我們定的體驗業態佔50%，我們去年定的口號，2015年底之前，體驗業態佔60%。可能以後要進一步擠壓這種行業，更多增加體驗的吃喝玩樂。

提問：您還是堅信馬云這樣的會贏?

王健林：不是這樣，網絡真佔50%~70%，也是零售店當中佔了大部分，實體行業也沒死掉。這個49%就他輸了，51%就我贏了，不一定，我是說這個趨勢，所有的行業都要和現在的互聯網技術結合來思考，完全的按照傳統思維再做零售，我估計前途很困難。

提問：萬達經濟高速的增長，是做出來的，還是隨著中國大環境漲出來的?

王健林：兩方面，首先你是一個大平台，如果我的公司假如誕生在新加坡，或者是馬來西亞，不可能有這個業績。國家就那麼小，你增長幾十，50%，盤子也很小。中國過去連續20年環比遞增9.5，你如果和國家經濟保持同步擴張，就每年增長9.5%，這已經很高的速度了。我們在大趨勢發展的基礎上，我們有新的商業模式，再加上我們核心競爭力，比如企業管理水平再高一點，可能就保持30%幾的增長速度，所以這兩個原因都有。前提是中國經濟在大跨度的發展。

我經常跟公司講我們非常有幸，我們早上30年沒這個機會，晚生30年，也沒有這個機會。除非你想創造新的模式，來一個搜索，來一個Facebook，才真的有機會，其他的真的很難，這是基礎原因。

為什麼有的做得好?有的做得差?主要還是內因，還是企業自身的原因，說穿了商業模式先定，執行能力再強，管理水平再高一點，就冒出來了。決定性一句話，企業的原因是最主要的。

提問：先念一個比較輕鬆的問題，我也是軍隊轉業來的幹部，轉業幹部創新如何突出自己的優勢。

王健林：我給你講一個例子，哈佛曾經做了一次統計，世界500強副總裁以上的人員，董事長，首席執行官，總裁這個層面，副總裁，這個層面的，全世界大概不到6000人，這些人來自哪個學校最多?你們可能想不到，其中比例最高的是美國西點軍校畢業生，在所有的比例當中，3倍於哈佛和其他的著名商學院。大家覺得很奇怪嗎?

中國活躍在一線上的企業家有王石、我，華為的等等等等，都是軍人出身，這說明什麼呢?一個過去那個年代不當兵，就上山下鄉，可能當兵是最好的選擇，精英更多進入了軍隊，隨著改革開放又進入到商業上來。再加上軍隊的執行力，組織能力，可能也是一個鍛鍊。

不是說大家覺得很奇怪，不是說讀的商學院，不是哪個學校就能成功，這個例子說明，為什麼西點軍校的畢業生在500強高位的人最多，西點軍校選人很嚴格的，西點軍校選擇標準是非常高的，進去的都是優秀的苗子。這是一個現象。

軍隊怎麼能夠成功呢?最主要還是看自己，不在於來自於軍隊，來自於學校，來自於哪裡，關鍵是看自己。怎麼成功是大課題，不是一兩句話就能講成功的，成功的因素是很多很多的。聰明這是一個因素，你比別人聰明。

第二，你比別人勤奮。

再一個機遇，你就是運氣好，你就成功，別人運氣差就不成，這也是很重要的。這就是成功學上的三個要素。如果你三者具備其中一點，有可能成功，三點都具備，你肯定成功。

提問：我是來自新加坡的，從事環境水處理的專家。我注意到北京的霧霾特別嚴重，已經遍佈東部很多地方。中國飲用水的標準，2006年出了一個標準，要在2007年7月1號要執行新的水標準，但是推了5年仍然沒有執行，再推2015年。

我想問王總，萬達作為一個社會企業，在中國有這麼多的物業，但是實際上自來水是不安全的，從環保，飲水安全的方面有沒有思考?能不能讓萬達的物業實現飲用水的安全，達到國家規定的標準?

王健林：這個說實話，我們真是很難帶頭做到。比方說你要說飲用水，現在中國飲用水已經趨勢在改變，稍微富有一點家庭的人，現在已經開始飲用礦泉水了，確實很多人，飲用水最高的層次就是飲用飲礦泉水，再礦物質水，純淨水，完全飲用自來水沒有辦法。

國外都是自來水打開直接飲用，標準就是直接飲用，咱們國家能達到直接飲用的城市目前還沒有一個。這個是我們發展當中的一個階段，中國經濟現在雖然總量第二，人均還在百名以後，真的還是發展中國家，不要用過高的標準要求自己。

萬達在環保只是努力帶頭，儘量做得更好。國家2009年推出綠色建築評價體系，到現在我們一個公司拿到這個評價體系的認證佔全國一半份額以上。它分兩種，一個叫設計評價，一個叫運行評價，設計很容易拿到，但是運行一年以後再去申請，再看你的水電氣消耗指標，再來獲得一個運行認證，我們已經拿的是最多的，只能努力在這方面做帶頭吧，但是我們以一個企業之力，改變中國飲用水的品質，我覺得課題對我來講太沉重了，做不到。

提問：有一位來自硅谷的朋友，這個問題很大，請王總談一談創新領域對企業發展和社會發展的意義。關於萬達怎麼樣看移動互聯網對傳統產業衝擊的?

王健林：互聯網對傳統行業的衝擊這是趨勢，可能今後所有行業都要互聯網化，這是趨勢，我已經有一個認識，今後所有行業必須互聯網化。但是不以為著互聯網消滅所有行業，這是兩個概念。因為互聯網技術的出現，特別是最近這些年，還有電子商務，電子商務也是互聯網的一個方面，確實改變了人們的生活，改變了人們傳統的運營方式和經商模式，這是一個趨勢。

在這個衝擊之下，有些企業不能適應，就消滅了，就消亡了。比如說現在很多紙質媒體，很多書店，凡是能標準件生產的行業，家具、電器、標準服裝等等，鞋帽等等，標準件生產的，都受到了衝擊。

這可能就是一個洗牌的過程，但是傳統行業和新興行業是一個轉化的過程，你這個行業產生幾年，過10幾、20年就成傳統行業了。怎麼應對這個衝擊呢?就是做互聯網化改造的過程當中適應它，運用它。

美國前10大電商公司，都是實體企業，那些公司更高的認識到它的作用，大的百貨店，大的電器店等等，美國前10大電商公司，都是互聯網企業，他的實體企業進行互聯網化改造，能夠在網上營銷搬到上面去，企業一樣活得很好。

再一個通過互聯網技術，對傳統的進行升級，各個行業有不同的辦法。總而言之，做什麼行業，我認為沒有任何一個行業是必然要消亡的，關鍵看企業自身。再好的行業都有再大的企業，再爛的行業也有好的企業，就看你自己怎麼樣去運作，怎麼樣去轉變，這就是一個很空的話題，就看你自己怎麼把握了。

如果做銷售，都等著，你做百貨店，或者做電器店就這麼等著，等著別人衝擊，可能時間不長就垮掉了。如果你早一點和互聯網結合，改變模式，你可能活得很好。我覺得如何應對衝擊，不要看自己處在哪個行業，關鍵看自己怎麼樣的方式來應對這個衝擊。

提問：公司做大時如何分配股權?如何處理元老和職業經理人的關係?

王健林：公司做大以後，怎麼處理股權，這個沒有標準答案。我在多少年前演講就提出一個疑問，優秀企業從來沒有標準答案，我從來就不相信企業經營一百招等等這些不好使。如果有標準答案，那就標準企業了，所有的優秀企業都是不同的答案，都是不同的打法。所以我經常講，成就優秀企業從來沒有標準答案。

在如何處理股權方面，也是有不同的做法的。萬達是我們自己的做法，很簡單，這個企業是我自己創立的，我是創業家，股權原來就是我自己百分之百，後來企業做得大了，我們想把它做上市，重新要進行股份化改造，大概是09、10年。我自己說了算，我就拿出了相當一部分股權，當時私募價格，那時候我們委託中經還有銀河兩家投行幫我們做的私募，引進了10家8家企業，同時我按照私募價格拿出相當於50億股權，無償給了我的核心高管。我是這麼做的。

但是他沒這個能力怎麼辦?所以這個模式是不一樣的，我是把自己股權拿出來分給大家，過去不是有一句名言，財善人聚，財盡人散。你留下來的股權雖然減少一點比例，可能實際價值會變得更大，我是這樣做的。

第二個關於處理元老，這也是不一樣的。萬達是在不斷發展當中，不斷不斷有新人才進來。元老可以保留，不一定擔任重要位置。我們現在萬達總裁、副總裁當中，有來自海外的，有從迪斯尼挖過來的副總裁，有其他的跨國企業招聘過來的，也有從超大型國有企業請過來的高管，什麼樣的人都有。

我是本著一個原則，誰對企業貢獻大，他帶領這個公司做得好就誰來幹，絕對不看他的資力或者是他的年齡。但是元老你可以在公司干，可以給你工資標準高一點，比如我們在分股權的時候，我們就有區別，十年以上的，不管什麼職務，都給他一點。再一個原來老的創業人，都享受副總裁的股權，但是權利不給他這麼大。

提問：我是來自貴州的地產商，今天很榮幸在這裡能見到我們地產界的神。我們一直是傳統型的住宅地產商，我們逐步往商業在過渡，在過渡的過程當中就覺得很困難。我們怎麼樣從傳統的住宅地產過渡到商業地產上?過渡的時候有什麼關鍵節點要注意?哪些細節是我們在處理當中更特別關注的?

王健林：住宅地產向商業地產轉型是比較困難的，現在全國轉型的比較多，成功的比較少。關鍵的點是很多，第一學習，不會做看別人。中國古人有一句名言，傻子過年看鄰居，你不會做，看鄰居怎麼做，就是學習，向優秀企業學習。有興趣可以來萬達學習。

第二點，前期的設計定位是非常重要的，如果你設計得不好，一開始的毛病後期怎麼改都不好。設計是最關鍵的。

第三點商業資源，不是建起來就可以經營好，商業地產最大的風險就是建起來可能沒有人租。最大問題就是要有商業資源，這是一個累計的過程，主要是招商，招商不行就委託招商，現在國內有招商公司，專門從事招商的公司，提一點成。

提問：有一位大連的朋友問，養老地產有沒有前景?高爾夫地產有沒有前景?

王健林：其實這些包當中最有前途就是養老地產，我們也在琢磨，我們萬達做是喜歡研究透了，有把握了才開始走。養老地產一定是地產業今後突圍轉型的一個主要方向。中國老齡化而且越來越嚴重，老齡化以後，這種養老地產必然需求量非常大，要不然國家為什麼凡是養老地產可以協議出讓，這多麼大的突破，只要你做養老地產就可以協議出讓，不用招牌掛，而且還有稅收優惠。誰更早進入這個行業，將來機會更大。

現在覺得盈利不高，那是沒有找對模式，養老地產不是說蓋一個房子，把大家弄到這裡面來出租就行了，你要想老年人需要什麼，他的生活，他的娛樂，他的配套服務做全了，做圓了就會有人來了，實在不行還可以做銷售。所有地產當中最有前途的就是養老地產。

提問：現在大家商業地產非常熱，我們想做商業地產。我們做的話會遇到什麼問題?怎麼樣少走彎路?像你們注重公益的企業，能不能對我們邊疆企業進行一些幫助?

王健林：怎麼樣少走彎路，簡單說，我們把我們十幾年從事商業地產的經驗，我們內部的教材，我去年做了一個決定，把它整理加上案例，準備今年底或明年初出書，《商業地產投資建設，第二本叫《商業地產運營管理》完全是案例教學，怎麼做，而且是可以操作流程的。比如運營管理，怎麼樣招商，怎麼樣組織開店，怎麼組織管理，怎麼樣調整商家等等，我們把這兩本書，已經編輯出來了，明年過了春節以後社會上發行，可能1月份就準備發行。你看完這兩本書，認真讀完，肯定少走彎路。

第二個怎麼幫助你，就看具體情況了，我們新疆烏魯木齊已經有公司了，你找我們總經理吧，具體討論吧。

提問：這裡有一個問題，在三線城市，四線城市，在房地產開發有沒有機會?

王健林：三四線城市的機會越來越小。中國調控除了北上廣深杭這幾個成為需要調控，其他成事不需要調控。真正做房地產都知道，三線城市，四線城市，賣房子已經很困難了，供大於求，政府就是土地財政，沒錢就賣地，超市場需求在供地。三線城市、四線城市的地是賣不出去的。可以肯定的說，系統性風險也許有產生的可能，所以我覺得要慎重，在三四線城市投資要慎重。

提問：關於人才和商業模式王總更看中哪一點?

王健林：人才和模式，所有所有一切人才是最重要，我在公司裡經常講一句話，人就是錢，有人事業就可以出來，有人可以有一切。我們自己就是最明顯的例子，我創業50萬塊錢，借50萬，每年25%的利息借5年還本，不也起來了。所以我特別重視人才，我在98年就開始全國招聘人才，以後學會公開招聘，很難招到特別優秀，特別優秀的人才都是在當地工程比較穩定的，也不願意參加公開招聘，獵頭，我們現在超過50個獵頭公司在合作，國際上還有5、60家獵頭公司，人才就是一切。

提問：我們是房地產代理行業，我們是來自安徽的企業，也是合肥萬達的分銷商之一。面對越來越激烈的房地產市場，傳統的房地產代理競爭越來越激烈，非常難做。在這樣一個市場環境裡，請您對我們房地產代理行業的轉型提一些建議。謝謝。

王健林：房地產代理行業，我個人認為轉型越早越好。從香港和新加坡、日本、韓國多次房地產波動來看，最早就是代理行業先倒掉，這個行業風險非常大。如果你從事代理行業我給你一個建議，還不如現在能找到好的轉型方式更早的轉型，隨著房地產市場三四線市場的飽和，房地產好日子就是10年，也許更短，到那個時候可能代理行業更難過了。因為代理行業沒有核心競爭力，你靠什麼?最好的辦法，選一個別的行業儘早轉型。真的，我是這麼想的。

馬航或將接受馬來西亞政府第四次註資

深改組第四次會議，年終盤點與展望​ 作者：格隆匯 徐彪

中央深改小組第四次會議透露的重大信號

昨日習近平主持召開了中央全面深化改革領導小組第四次會議，會議聚焦國企負責人薪酬、傳統媒體與新媒體的融合發展以及考試招生制度的改革。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App）

此外，會議還通過了一個總結式的文件《關於上半年全面深化改革工作進展情況的報告》和一個指導性的文件——《黨的十八屆三中全會重要改革舉措實施規劃（2014－2020年）》。

深改小組的每一次會議都是值得好好研讀的，那麽如何解讀這次會議透露出的信號呢？華泰證券首席策略分析師徐彪提到了三大看點：

1，新聞稿居然沒有肯定上半年改革工作的成績，這是很罕見的。

因為按照慣例都會首先肯定前半段工作，然後布置下半段工作。習總只是說了這麽一段話：“今年是黨的十八屆三中全會提出全面深化改革的元年，要真槍真刀推進改革，為今後幾年改革開好頭。各地區各部門要狠抓工作落實，實施方案要抓到位，實施行動要抓到位，督促檢查要抓到位，改革成果要抓到位，宣傳引導要抓到位，讓人民群眾感受到實實在在的改革成效，引導廣大幹部群眾共同為改革想招、一起為改革發力”。

只有要求，沒有肯定。這是啥情況？這是董事長急了的節奏啊，一季度光顧調結構，二季度光顧穩增長，三季度終於可以騰出手來促改革（穩增長的事情，交給總經理頭疼去吧。什麽新型城鎮化、降低實體經濟融資成本，全是李總在抓），時不我待。

徐彪認為，未來幾個月，改革將提速！

但問題，未來幾個月，哪些改革會提速呢？他根據深改小組2014年將推進60項改革舉措列出了各項改革措施以及投資點評：

不出意外的話，國企改革、土地改革、生態文明將成為下半年的熱點方向，政策頻出而且熱點不斷。尤其是如果某兩個方向疊加，比如土地改革和國企改革一旦交叉（國有企業收購農村集體經營性建設用地後上市或者資產重組），可能在資本市場掀起驚濤駭浪。

2，對於例外，要高度關註

改革部署並非一成不變，如果完全按照年初規劃來的話，考試招生制度改革就不會出現在深改組第四次會議上，傳統媒體和新興媒體融合也不會出現在深改組第四次會議上。對於新出現的事物，有必要高度重視。打個可能不恰當的比方，一萬個人在排隊等公交車，眾目睽睽下有能力加塞插隊的，最好別惹他。

至於為何要把媒體改革加進來呢？因為習總說了：“改革成果要抓到位，宣傳引導要抓到位，讓人民群眾感受到實實在在的改革成效”。董事長已經充分意識到輿論的重要性，這麽重要的事情，最後靠誰來落實呢？“建成幾家擁有強大實力和傳播力、公信力、影響力的新型媒體集團”。

因此，招生制度改革的受益方向或為在線教育，值得關註；新老媒體融合的受益方向以老媒體為主，必須關註。

3，國企改革加速度

會議提出“對不合理的偏高、過高收入進行調整”，聯想起不久前冒出來的國安集團國有資產流失案，是不是意味著國企改革將停滯甚至開倒車了呢？

我個人看法是：非但不是停滯的節奏，反而是踩油門的節奏。

國企改革一旦開啟，或多或少會各種資產流失。老板心里最擔心的，也是一旦跑起來就會有慣性，如果沒有事先規範好的話，國資流失問題就成為老大難問題。所以呢，在正式啟動之前，各種劃紅線變得很有必要。

第一根紅線，激勵機制方面，不允許借國企改革大規模提高管理層待遇。但是，大家想過沒有，你把固定薪酬搞的高高的，那叫“不合理的偏高”。你把浮動薪酬，尤其是實現盈利增速目標後的薪酬定高一點，是不是就不算“不合理”呢？簡言之，高固薪有問題，低固薪高激勵就沒問題吧。

第二根紅線，混合所有制的實現途徑方面，盡量通過“公允”定價完成。啥叫公允定價？公開市場競價形成的價格，就算公允。其他方式，大家掂量著辦，殷鑒不遠。

下半年，國企改革，包括下一階段可能出現的各種試點（可能的類型：國企改革整體方案試點、壟斷行業混合所有制項目試點），是必須牢牢抓住的方向。不容有失！

以下是中央深改小組4次會議的成果：

第一次會議1月22日

審議通過了《中央全面深化改革領導小組工作規則》、《中央全面深化改革領導小組專項小組工作規則》、《中央全面深化改革領導小組辦公室工作細則》、中央深改組下設6個專項小組名單、《中央有關部門貫徹落實黨的十八屆三中全會‘決定’重要舉措分工方案》

第二次會議2月28日

審議通過《中央全面深化改革領導小組2014年工作要點》、《關於十八屆三中全會‘決定’提出的立法工作方面要求和任務的研究意見》、《關於經濟體制和生態文明體制改革專項小組重大改革的匯報》、《深化文化體制改革實施方案》、《關於深化司法體制和社會體制改革的意見及貫徹實施分工方案》。

第三次會議6月6日

審議了《深化財稅體制改革總體方案》和《關於進一步推進戶籍制度改革的意見》。

審議通過了《關於司法體制改革試點若幹問題的框架意見》、《上海市司法改革試點工作方案》和《關於設立知識產權法院的方案》。

第四次會議8月18日

審議《中央管理企業主要負責人薪酬制度改革方案》、《關於合理確定並嚴格規範中央企業負責人履職待遇、業務支出的意見》、《關於深化考試招生制度改革的實施意見》。

審議通過了《關於推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》、《黨的十八屆三中全會重要改革舉措實施規劃（2014-2020年）》、《關於上半年全面深化改革工作進展情況的報告》。