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| 上個禮拜失驚無 神真情剖白咗同大股東黃光裕嘅關係，國美（493）主席陳曉噚日突然再嚟料，將行政總裁CEO個位交畀副總裁兼執行董事王俊洲，自己只係留番做主席同執 董，官方解釋話係因為國美已經度過咗危機喎……危機係乜嘢？華華估唔到，但睇嚟市場對呢單「人事變動」無乜反應噃，至少，冇驚動到個股價先吖！ 大 佬功成身退畀啲細嘅上位，咁王俊洲又有咩來頭呢？記得仲係黃光裕掌權嘅年代，佢都算係黃氏嘅左右手，經常負責代老細應酬華華同班行家，所以，當貝恩聯同陳 曉攞到控制權，成個「媽屐」都估佢一定要起身，點知，勢估唔到響老黃判咗刑之後，佢唔使走不特止，仲可以再上層樓o忝！ 王俊洲上位被讚有默 契 咁單位話事人陳曉對於今次「突變」又點解畫？佢響國美新聞稿度話，經過過去幾年同王俊洲合作，佢哋已經建立咗深度嘅尊重同互信，同時亦磨 合出默契，仲話呢個世界上除咗王俊洲，無人可以更勝任做國美總裁。 嘩……嗰種相逢恨晚，直頭有種「非君不嫁」嘅感覺！不過，咁亦凸顯咗王氏 已經順順利利轉到新馬房！ 話時話，華華八到，查實條街普遍係希望貝恩同陳曉一方可以順利接管國美，皆因佢哋想法較單純，而且目標清晰，只係 為咗一個字──錢！咁又係呀，散戶買隻股為咩唧，都係為個「錢」字咋嘛！ 李華華 | ||||||
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一套軟體，讓一家台灣小公司一吃九年，甚至還打入中國、東南亞與阿根廷市場，搶到東南汽車、比亞迪、宏達電、三星等大廠訂單，營收上看四億元，二○一一年一月即將上櫃。 這套軟體叫作「PAPAGO」，取台語「趴趴走」之意，是全台灣第一套用在消費性市場的導航軟體。不同於國際航電（Garmin）與台灣神達（Mio）等 擁有硬體生產線的大廠，PAPAGO背後的研發者研勤科技，九年來只專注軟體技術，硬體部分只找別人代工，在導航機風行的年代，研勤的成本比別人高、速度 又比別人慢，市占率始終難以提升，僅一二％左右，不及國際航電的五○％與台灣神達的一六％。 但二○一一年，情況開始有所轉變。 在智慧型手機快速成長的帶動下，從線上軟體市集下載應用程式趨勢蔚然成風，過去在硬體上吃癟的研勤，卻因為沒有工廠與生產線的包袱，此刻反而占盡優勢，不 僅爭取到諾基亞、宏達電、三星等手機大廠內建軟體服務的機會，在最近兩年來紅透半邊天的蘋果iPhone App store上同樣熱門。儘管售價高達九．九九美元（約合新台幣三百元），但過去一年來卻始終維持在台灣熱門下載排行榜前十名。 這讓研勤二○一○年的營收與淨利大幅增加，創有史以來新高，上半年每股稅後盈餘達二．一元，全年淨利上看新台幣五千萬元，其中光是在App store上的淨利就高達二千二百萬元。這也讓市場看好研勤的發展，二○一○年以來股價漲幅達三五％，預定三十五元的承銷價，目前在興櫃市場喊到五十一 元。 一開始什麼都做 慘賠後，專做地圖導航 風光背後，是九年間從無到有，徒手打開的一片市場。 時間回到二○○一年，清大資工所畢業、專長微型資料庫的簡良益，看上工具軟體市場的商機，認為是一塊無人開拓的藍海，跟幾個朋友合資湊了五百萬元，創立了研勤科技。 一開始，他們什麼都做，只要是會用到龐大資料數據的工具軟體如字典、會計系統、電子地圖等，通通可以整合在同一套軟體中出貨給客戶。看似很「大碗澎湃」的 內容，卻因為沒有清楚的定位與核心價值，加上又有專做字典與翻譯軟體的強勁對手英華達出現，一年後燒光所有的資金，連員工年終獎金都發不出來。 「後來我們決定，要排除掉其他雜務，挑最難的下手，」簡良益說。他的最難，指的就是地圖導航軟體。 當時全世界做消費性地圖軟體的只有歐洲的通騰（TomTom）與另外一家美國公司Destinator，國際航電專注在航空、航海等專業領域，尚未跨足到消費性市場，簡良益的決定，等於是要在台灣開拓一個全新的市場。 挑最難的下手 派人騎機車，拍遍台灣 只是空有軟體技術，缺少了最重要的地圖資訊，就像有骨頭沒有血肉，不可能做得起來，簡良益找上了專長地理空間繪製的崧旭科技，雙方合資成立了崧圖科技。 「這是會死掉的事情耶！」談起當年的艱辛，崧旭董事長王能超還是相當感慨：「沒有錢又沒有人，政府又不支持，這個仗要怎麼打？」 不像Google有專業街景車，也不像國際航電擁有衛星資源，什麼都沒有的他們，用最土法煉鋼的方法：派兩個工程師到台灣各地，交通發達的地方就租計程 車，把攝影機架在車頂上拍攝；荒郊野外或深山裡就租機車，一人駕駛一人攝影，早上在外跑、晚上就熬夜寫程式，半年內拍壞了十幾台攝影機，夜以繼日的完成任 務。 果然，打著國內第一款地圖導航軟體的名號，PAPAGO一炮而紅，一套一千六百元、將近是微軟視窗系統的售價，在光華商場還能引爆熱賣，但作風保守的簡良 益卻還是繃緊神經，覺得這稱不上成功；半年後，市場上開始出現盜版。「被盜版之後我們才鬆了一口氣，」一位研勤高階主管笑著說：「因為這代表我們的東西就 是消費者要的！」 高速成長維持兩年後，盜版問題日益嚴重，加上國際航電與台灣神達等競爭者，挾著強大硬體實力陸續進入市場，國內進入導航機時代，單純導航軟體已無法滿足消 費者，PAPAGO只能用ODM（設計製造代工）方式開拓案源。「但這樣做，品牌就消失了，量也衝不起來，」該主管說。 一次只做一件事 戰線拉到中國、東南亞 一般人在此時會受不了刺激也砸錢加入做硬體的行列，但簡良益卻不為所動，堅持軟體本業，「我們一次只能做好一件事，一旦分心，要拉都拉不回來。」他一面找 代工做硬體，恢復品牌能見度，一面提升軟體的引擎能力，開發聲控導航、3D立體地形顯示等技術。同時，也避開台灣紅海，把戰線拓展到中國與東南亞。 「他們是少數很早就能跨出國際、布局亞洲的軟體廠商，」拓墣產業研究所新興產業研究中心研究員蕭勝佳指出，地圖是非常在地化的行業，涉及到政治、語言、文 化，受風土民情影響至深，通騰、Google等歐美大咖至今還只能徘徊在亞洲門外，主要就是因為語言文化落差。 在地化搶先機 八成多普達手機都有裝 研勤正是搶到了此一先機，早在二○○四年就與中國廠商合作推出產品，二○○七年派專人進駐。「一開始去的時候衝擊很大啊，台北到高雄（機器運算速度）只要五秒，上海到北京跑了一分多鐘都還沒出來，」第一任中國區總經理陳俊福苦笑。 除了地形完全不同外，必須提升軟體運算速度外，用語還得跟著改變，在中國不講左轉右轉，而是「大拐、小拐」；而且中國人習慣的平面視覺剛好跟台灣人相反，所以在繪圖上也得跟著做改變，這些細節都與日常生活文化息息相關。 技術與細節上的調整，讓研勤在短短兩年間，先是爭取到長江以南最大的導航公司城際在線做策略結盟夥伴，而後又爭取到多普達（宏達電在中國的公司）訂單，每十支多普達手機中就有八支內建PAPAGO。現在更切入比亞迪進軍中國一年兩千萬輛汽車導航市場的跳板。 至於東南亞，則是看準這些國家的規模小，歐美大廠不屑進入，而當地的地圖導航軟體廠商又不發達，對簡良益來說，這就是研勤切入的大好機會。 靠著相對強大的技術以及深耕當地發展，很快就在泰國、馬來西亞、越南等地取得市占率第一。 靠扎實的技術底子，及靈活的應變策略，研勤專注軟體本業的堅持，終於在二○一一年開花結果，當其他競爭者受限在導航機市場中無法脫身時，他卻可把軟體自由 的送入小筆電、智慧型手機、平板電腦等各式各樣的載具中，這就讓研勤在當前趨向成熟的地圖導航市場中占到一塊獨特位置。 但研勤也不是全無挑戰，知名3C社群討論網站Mobile 01上，網友對於PAPAGO的圖資精準度就多有抱怨。對此，簡良益承認，「地圖資料是一個長久戰，需要靠日積月累的努力，」雖然研勤現在能做到每個月更 新一次，顯然仍無法完全滿足使用者的需求。而且，除了在台灣轉投資崧圖之外，研勤在其他各地的圖資都是靠策略聯盟或購買而來，無法親手掌握這塊最重要的命 脈。 蕭勝佳指出，以終端產品的市占率來看，國際航電還是擁有五成以上的壓倒性優勢。在純軟體領域，還有Google與Navitech兩大美商挾著龐大資源積 極進攻這塊市場，再用免費策略吸引消費者，精細度雖然比不上PAPAGO，但長期來看仍會阻礙研勤擴張市場，「如何找出差異化，提供創新、加值的服務，是 他需要不斷思考的重點，」蕭勝佳說。 |
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不過這並不影響小熊電器創始人李一峰推出了一台兼具釀米酒、做納豆功能的酸奶機。他的觀點是，「只要有人有這樣的需求，我都會考慮去做」。李一峰的目標是讓小熊電器做到「小小家電」各細分市場的前兩名。
依靠酸奶機起家的小熊電器，在之後陸續開拓了大的家電企業「不太屑於做」，小的企業又不容易做好的產品。淘寶數據魔方顯示，目前淘寶全網小熊品牌的月
銷售額在2000萬左右，其中酸奶機及煮蛋器是細分市場的第一名。據李一峰提供的數據，2006年至今，公司的年銷售額保持了100%的增速，2011年
收入超過2億元，推出了包括煮蛋器、電燉盅在內的十餘個品類。
2005年，李一峰離開工作了十餘年的電器公司，開始創業。之所以首先瞄準酸奶機，最直接的靈感來自於一個MBA同學。對方做過相關市場調研並判斷前
景不錯—「當時達能的進入把整個酸奶市場帶動了起來」。更重要的原因在於，李一峰認為，酸奶機和電水壺、電壓力鍋不同，屬於小眾產品，可以避免與大廠商形
成直接的正面競爭。況且，酸奶機本身技術門檻低、投入小，特別適合像他這種只有十幾萬元啟動資金的創業者。
酸奶的製作原理是讓乳酸菌在牛奶中發酵生長，所以酸奶機只需具備加熱、控溫這兩個核心部件來保證乳酸菌生長的最適合溫度—42°C就可以了。這在李一峰的眼中「幾乎沒有技術風險」，是相當輕鬆就能做好的一個產品。
他也分析了當時市面上已有的家用酸奶機，但動輒三四百元，而且機身像豆漿機一樣龐大—不論是定價還是外觀設計，李一峰認為都沒有契合市場的需求。
按照盒裝牛奶一般250ML或1L的容量，他判斷把酸奶機做成1L至1.5L的容量就足夠了。「不要為了讓用戶覺得值300塊錢，而把它做得像電飯鍋一樣大。」為了清潔方便，他把機身做成矮胖型；把容器的圓角儘量做大，酸奶機內膽的深度做得比外層略低使牛奶不易灑出。
在酸奶機之後，小熊電器面臨著要開發後續產品的壓力。對此，李一峰的基本觀點是，「產品要能帶來新奇感，量小一點也無妨」。
「小熊做的通常是實力雄厚的大家電企業不太會關注的產品—後者做的產品一般都是年銷量在千萬台級別的」，小熊電器研發總監陳勇說。
小熊電器推出的第二個產品—煮蛋器正是基於這一開發思路。包括李一峰、陳勇在內的開發團隊發現，雖然十多年前就已經有公司在做煮蛋器，但大多形狀雷同—「不是母雞就是小雞」的卡通外觀；價格做得「很爛」—出廠價才十幾元錢。
最大的問題在於設計不夠合理。當時的煮蛋器大致分為有開關和沒開關兩類：有開關的在水溫達到之後，一定要有人去摁一下開關，否則會一直處於乾燒狀態；
沒開關的，在水溫達到之後、被拔掉電源之前也是一直幹燒。雖然一些產品採用了轟鳴器作為報警裝置，但李一峰認為噪音太大，人如果離開了一點作用都沒有，更
何況成本還增加了。小熊電器的解決辦法是把溫控器和開關做成一體，一旦乾燒就自動斷電。
這樣一個在電水壺等產品上早已採用的小小改進，幫助小熊煮蛋器奪得了淘寶該品類下的銷量第一。據小熊旗艦店的負責人包文青介紹，目前該店煮蛋器的銷量已經超過了酸奶機。
李一峰稱，小熊電器的產品中沒有完全是原創的東西，要做的是從有到更好的過程。
線上渠道快速的反饋機制，為李一峰設計出更好的產品幫了大忙。
在推出煮蛋器後不久，就有用戶反映更喜歡吃煎雞蛋，李一峰想到可以在蒸盤下多做一層煎鍋層，售價也隨之翻了近一番。線上渠道本身的投入成本不高，也意味著他有了更多的試錯機會。
在接連推出幾個產品，並獲得用戶的反饋之後，小熊電器大致勾勒出受眾人群的形象—「20歲至35歲，以女性居多」。
電熱飯盒，就是小熊電器直接瞄準目標人群，定向開發的一款產品。陳勇首先設想了一下她們的工作、生活狀態，如「大多在沒有食堂的寫字樓工作，周邊即便
有吃飯的地方，也可能擔心不夠乾淨」，進而推導出「熱飯」是這個群體較突出的需求。電熱飯盒在旗艦店上市後的一個月內賣出3000台，遠超出800台的計
劃量。
貼近輿論關注度高的方面，是小熊電器產品的另一個特點。比如陳勇認為銷量至多不過兩三百萬台的豆芽機，正滿足了那些擔心「豆芽被化學藥物催熟」的消費者的需要。
也有一些產品在上市後反應很一般。比如一個叫「比比熊」的子品牌，提供暖奶器之類的母嬰用品。銷量上不去，在李一峰看來，是因為它與自身佔優的廚房類
產品的渠道是分離開的。小熊品牌在母嬰產品中的認知度很低，又還不具備砸錢投資源的條件。而包文青則認為，創新性較同類產品無明顯優勢也是表現不佳的原因
之一。
可以將小熊的產品開發思路略微總結一下：瞄準能帶給人新奇感的，同時避開那些技術複雜的產品；進行技術創新—最主要是通過結構及操作的簡單化來提升用戶體驗；最後用以暖色為基調，把旋鈕、把手、操作面板都做得儘可能圓潤的外觀設計，來給產品打上「小熊」烙印。
雖然現在酸奶機、煮蛋器、電燉盅仍是小熊電器的主力產品，佔總銷售額的75%，但李一峰希望豆芽機這樣的新產品能在未來一兩年貢獻一半以上的銷售額。
如果說產品研發依靠的是李一峰及團隊的判斷力，那走上以線上銷售渠道為主的發展之路則事出偶然。
在前一家公司李一峰做過研發、技術等崗位，並做到了副總，但對做市場他完全沒有經驗。小熊也嘗試過在商場或者小區做演示，免費試喝，但發現一天只賣幾台產品，算上人力成本，「很難盈利」。
為保證先生存下來，小熊電器開始通過上阿里巴巴、參加禮品展來找客戶，既給大的品牌做OEM，又把自有品牌賣給有渠道開拓能力的代理商。
也是在這個時候，他開始發現很多人通過阿里巴巴向他拿貨，大多是幾十件一批的小訂單，而後轉手放到淘寶上賣。出廠價50元的產品，在商場要賣到100元左右，但淘寶上可能60元就能買到。他擔心這會影響線下的銷售，決心全面禁止。
可沒過多久，他就發覺「越是想堵越是堵不住」，2007年他的態度變成了默許—既不明說能賣，也不說不能賣；2008年索性就全面放開了。小熊電器還
提出了「線上授權經銷商」的概念，官方指定的經銷商會獲得「線上授權防偽證書」—現在其200餘家經銷商中有一半是經過了此種認證的網商。
現在，線上線下的具體銷量仍無法準確統計—一些線下傳統經銷商也開網店，但從2008年和2009年線下渠道更多，到2010年差不多平衡，再到2011年兩者來了個翻轉的情況來看，線上銷量增速明顯更快。這對小熊電器的訂單響應速度提出了更高要求。
「我們跟客戶約定的交貨期是三天至五天，如果碰到做活動，你又供不上貨，網店會被罰款，嚴重的甚至得關店。」李一峰說。
2011年上半年小熊就曾一度嚴重缺貨，接的單和庫存之間的差額最大時接近十萬台。那還只是一個老款的酸奶機產品。但因為模具產量有限，一天至多只能做兩三千個，只好不停開模具，增加生產線，「回過頭來發現，已經開了五條生產線」。
這促使小熊電器在今年上馬可與客戶端信息聯動的ERP管理項目，及時瞭解訂單情況以便制定生產計劃。下一步，建立集中倉庫，省卻二次中轉也是公司考慮中的方向。
對線上經銷商的管理也不是一步到位的。最初為了避免惡意競爭，會將產品價格規定死，但之後發現有經銷商可能搭送更多贈品，等於價格還是亂了套，於是就把包括促銷在內的規則都加以明確。
有的經銷商向李一峰抱怨廠商給的支持不夠，在上新品的時候拿不到貨。對於這些和經銷商合作中帶來的爭議點，李一峰的態度是，「遊戲一起玩，要儘可能公
平對待」。之後的「上新」保證主要店舖同時上，並將2009年小熊電器自建的淘寶旗艦店在2011年轉給包文青的易積電器—一家專門為品牌提供電子商務外
包服務的經銷商做。在鼓勵經銷商之間公平競爭的同時，小熊也找準了自身定位—只做產品和品牌，不做後端運營。
雖然每年李一峰都要為「下一步廠房該往哪擴」苦惱一遍—從最開始的70平方米辦公室，到現在在順德勒流工業區零零散散已經有5塊地盤，卻仍不跟上生產線擴充的速度。顯然，如何讓產品線的拓展速度跟上公司的發展速度，才是令他更為發愁的。
他目前的解決辦法是「品牌升級」。在意識到健康這個單一方向過窄後，將原本「分享健康未來」的口號改成了「快樂生活，家有小熊」，並順勢推出了蒸臉器等產品。2012年又提出了「妙想生活」的新概念，這一切都是為下一步的品類擴張做準備。
最不能讓小熊電器放鬆警惕的或許是，像美的這樣曾被李一峰視作對「小小家電」看不上眼的大公司，也正開始向這一領域發力了。
國外知名科技媒體TNW近日對有關風險投資人的投資理念撰寫了一篇文章。文章稱那些專注於做好一件事的初創公司們往往會獲得成功，而風險投資家們往往會看中創業公司的未來，並對該公司的競爭對手、用戶做出評估，而創業者們也要分清你的初創公司是聚焦於功能、產品還是商業。
以下為文章全文:
作為一名資歷尚淺的風險投資人，我發現通常自己的疑問和我的那些創業家朋友們的疑問類似。
我的經歷和他人相比並無特別之處，我的認識也往往來源於別人的評價和行為。這樣來說，風險投資人的收益來源於別人想法、創意的實現，當然最好是那些被證實有利可圖的想法。但是風險投資人是如何鑑定哪些投資是有回報的呢?如何確定在等待了數年之後投資終會開始盈利呢?他們在做這些決定時哪些因素是他們所看重的呢?
即使是對這些基本問題的回答有時也會讓人感到困惑。
做好一件事
通常情況下，風險投資人都會告訴創業者們「就做一件事，但要把它做好。」社交圖片應用Instagram是一個被經常引用的成功範例，Instagram就只做一件事，那就是移動照片分享。Instagram的前身Burbn公司的關閉就是因為其創業者感到Burbn業務繁多背離了其成立初衷。該公司為消費者提供了範圍廣闊的功能，包括基於地理位置的簽到以及社交活動安排等。Instagram CEO凱文·希斯特羅姆(Kevin Systrom)曾表示：「只有我們聚焦於一件事，並把它真正做成功時，我們才有可能走得更遠。」事實上，Instagram如今的市值已經達到了10億美元。
很簡單，讓你的創業公司只做一件事。
但也不要太著急。創業者們經常會聽到的一句話就是他們並沒有在真正實現商業化。相反，他們卻在不斷的虧損當中。那麼，有沒有哪家科技巨頭從一開始就開始盈利呢?來自新大西洋風投(New Atlantic Ventures)的塞薩洛尼基( Thanasis Delistathis )清楚的指出像蘋果、谷歌(微博)以及微軟等優質公司雖說目前盈利能力非常強，但早在其成立初期他們也花費了巨額資金以尋找出路，不斷放棄不該有的業務以鎖定前進方向。
但正像我們看到的一樣，這一生態系統給了創業者們很多機會以獲取成功。星火資本合夥人安德魯-帕克(Andrew Parker)就曾非常明確地指出創業不能像大型免費分類廣告網站克雷格列表(Craigslist)一樣名目繁多複雜，而應該選定某個特定領域，比如假日房屋租賃在線服務網站HomeAway、約會網站OkCupid以及交換網站StubHub等，這些創業公司都取得了不小的成功。雖然克雷格列表只有一個簡單的HTML/CSS(靜態網頁)用戶界面和幾個簡單的功能，但這一網站仍有自己的掌控力。不得不承認，即使是帕克自己有時候也會很好奇的點開「成人服務」這一板塊。
那麼，應該如何定義並鑑別出這「一件事」呢?它的功能特點到底在哪兒?是一個產品嗎?投資者看重的是它的哪項盈利能力呢?
關於前景
秘密就是：投資者經常會自己描繪出這些創業公司與他人的不同之處。Twitter不就是Facebook發佈狀態的一個功能嗎?Facebook在地理位置應用Foursquare推出一年之後於2010年推出類似應用Places。那麼Foursquare還能算得上是一個特殊功能嗎?
風險投資公司Benchmark Capital高級合夥人比爾·格利(Bill Gurley)曾宣稱云儲存應用Dropbox將會成為一個「大的干擾」，因為該團隊「解決了一個難題，將文檔同步變得如此簡單」，但和喬布斯陣營的人們一樣，他認為文檔同步只是一個功能而不是產品。格利也因這一言論收到了大眾的批評之聲。來自Scale Venture Partners風投公司的羅里·奧德里斯科爾(Rory O'Driscoll)卻站在格利這一邊，他表明為Dropbox貼上功能標籤應該被視作一種讚揚。「想要在軟件行業獲得成功，就是應該從做好一個功能開始。你應該至少能幫助用戶解決好一個問題。」目前，Dropbox市值已經在40億美元左右。
谷歌、雅虎以及近期推出的Mailbox是另外的例證，根據他們目前的狀態或是被拒或是得到投資資金。而諸如實時評論系統Disqus和整理反饋意見應用UserVoice又是如何進駐市場的呢?試圖找到相同的門檻往往是件很複雜的事情。
總結以上的各種觀點我們可以得出，功能會讓人採取行動成立公司，而通常是各項功能集合於一體的產品可以解決問題。而商業則是各項產品的彙集為用戶帶來價值。而最佳的情況則是這些用戶願意掏出他們的口袋裡的錢(或是數據、時間)來作為交換，否則就不會是一個可持續的商業行為。請一定記住，今天看起來相當擾亂和新型的功能將會在未來變得尋常，並改變投資者們的態度。另外值得探討的是，在早期階段投資者們從來都不會看到一個會全面發展的公司，機會總是潛藏於功能和產品中。
這一觀點聽起來確實不錯。那麼如何才能將此運用到融資當中呢?
機會評估
風投公司Foundry常務董事傑森•門德爾森(Jason Mendelson)表示，討論有關於這些公司是否值得投資最後都會歸結為一個問題，那就是：它是不是足夠大的一個投資機會呢?
風險投資人對於一次投資機會的評估重點只在一件事上：預期。投資者會首先預期競爭對手們的表現(目前的和未來的)以及用戶的接受程度(同樣也是目前的和未來的)，其次才會看看有關於該初創公司的管理、領導能力以及存在的缺陷等等。他們的興趣是關鍵，其次他們才會付出時間和金錢投入到有潛力的初創公司中去。他們的賭注都放在預期，而這些預期要從實證中獲得。
當考慮到競爭對手時，風投家們會問，「複製別人業務的挑戰在哪?」如果目前或是未來的競爭者擁有更多的人才、資金、更大的業務範圍，你的優勢在哪?對一些公司來說，競爭會使問題變得棘手，但對於另一些公司來說，競爭卻意味著能夠獲得越來越多的信息。這確實是每個人的機會嗎?
當考慮到用戶時，風險投資人會問，「趨勢是什麼?」有哪些信號顯示出人們有望成為你的顧客，你的解決方法會因為其特殊性而受到消費者的熱捧嗎?這種活力在會一直持續到未來嗎?一個好的例子就是酒店預訂服務網站Airbnb，儘管該公司面臨著建立雙方市場的挑戰以及從租賃陌生人家開始的批評之聲，該公司還是能夠從迅速大幅發展其國內市場，之後又進軍國外市場。
這種從實驗期到實證期的轉變才真正能讓風投人敞開心扉和讓消費者掏出金錢的關鍵因素。
再重新回到「一件事」這個主題上來，無視那些標籤吧。聚焦是成功的第一步。我們要成立的是實力強勁的公司而不是盈利工具。
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預計在明年中，台灣將出現「首位」參與太空旅行的企業家，他就是引進章魚小丸子，以及一家店營業額超過一億元的赤鬼牛排創辦人張世仁。為什麼花二十萬美元上太空？ 張世仁背後的思惟是什麼？ 撰文‧許瓊文 英國維珍集團創辦人布蘭森（Richard Branson）推出的太空旅行，最快今年或明年初，就可以展開全世界首創的商業太空旅行服務。這項旅程預定的前六百名乘客，每個人繳交二十萬美元，就可以成為第一批上太空的旅客；而赤鬼牛排創辦人張世仁，將會是台灣的第一人。 不為冒險 只為當第一人「我要當第一個，做別人沒做過的事情！」張世仁談起太空旅行，相當期待，目前他已經收到維珍航空送來的一個太空船模型以及說明書，他早已詳讀多遍；雖然首航的時間一再地延後，但他不減興奮，大方分享他的心情。 最初，航空公司透過台灣旅行社推銷太空行程，張世仁並不感興趣，「我不是太空迷，也不是愛冒險，我只問他們，我是不是全台灣第一個，如果是，我就報名。」張世仁很果斷地說，原本以為有人比他早報名，後來發現前面報名的人都沒有繳訂金，張世仁立刻匯了訂金，確保自己是名單上的「第一人」。 報名確認後，張世仁才開始研究到底上太空是怎麼一回事，「應該是明年中會成行，航空公司一直有email我最新的試飛進度，第一批會是一堆國際巨星上去，再來就是我們這些真正有報名的『遊客』。」雖然只是離開大氣層，在無重力狀態下停留六分鐘，張世仁覺得非常值得，「從外太空看地球，不知道是什麼樣子，而且那段時間無重力，腦袋血液不知道怎麼流，說不定在那裡會想到什麼更有創意的創業點子。」事實上，這趟旅程的風險很大，因為與一般用火箭推動的作法不同，「他是用兩架航空載具，把太空船載到大氣層邊緣，太空船再用十六秒的時間駛離大氣層，短暫停留後，回到大氣層就完全靠地心引力，在無動力狀態下回到地表。」張世仁說，只有一次降落在跑道上的機會，否則就「再見」。 雖然不愛冒險，但張世仁對這樣的「旅程」仍然是既興奮又期待。對上億元身價的他來說，賺錢已經不是人生目標，「買名車、買豪宅，這些都不稀奇，我只想做別人沒做過的事情。」張世仁再一次強調，上太空只為當台灣第一人。回顧張世仁的創業之路，其實背後的精神，就與他上太空一樣，「就是要做和別人不一樣的事情，而且要做到第一。」張世仁說。 出身工廠小開，家境還算富裕，但是不想當個「靠爸族」，張世仁工專畢業後，就開始自己創業做生意。十七年前張世仁到日本觀摩了「章魚燒」，回台灣創立「日船」品牌，至今全球有四百多家加盟店，一年為他帶來上億元的營業額。「小丸子是我的創業基底，一開始倒了四次，經過不斷試驗，才成功。」張世仁回顧。 創業 每件事都鑽研到透徹後來，張世仁領悟到，台灣人的口味與日本不同，於是他著手從煎章魚燒的鐵盤，到食材內的麵粉、蛋、章魚，一一研究到透徹，找到台灣人喜歡外酥內軟的最佳麵粉比例，以及能煎到金黃完美色澤的最佳鐵盤；甚至自己研發「船型」盒子，及方便攜帶的紙製提帶，還申請通過「發明專利」。張世仁的研發精神，成為他創業成功的關鍵。 在章魚小丸子成功的滲透全台所有夜市，甚至推往香港、澳門、中國大陸，張世仁將重心轉向研發牛排。 為了研發最適合煎牛排的鐵盤，張世仁前後研究了十四代，丟掉的鐵製模具就超過四噸重，相當四輛小轎車的重量。除了鐵盤，從牛肉的分級，一直到配菜的選用，也都有他的堅持與聰明的邏輯｜｜只固定用兩種小菜、兩種湯、五塊肉、七個套餐，菜單簡單明瞭；如此，不但點菜快，上菜也快，客人就能很快吃飽離開，翻桌率自然大增。 假日時，赤鬼一家店可以賣出一五○○客，平日時也有七百到八百客，平均翻桌率高達十四至十五次，是一般平價牛排店的四倍以上。這樣的第一，也是張世仁追求的目標。 年底，張世仁即將在高雄開出第三家赤鬼牛排，要挑戰高雄人的味蕾，業績能否再創新高？會是張世仁上太空前的一大考驗。 張世仁 出生：1967年 現職：赤鬼牛排董事長、日船章魚小丸子連鎖加盟事業創辦人經歷：業務員、經營逢甲商場獲利超過2億元 | ||||||
找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社：對零售業未來趨勢的分析是零售轉型路徑選擇的依據。以下趨勢一、二是技術，實際上是流通生產力推動的結果，趨勢三、四是順應消費者消費結構與偏好的變化，趨勢五是零售行業的自覺與自律。
趨勢一之「實與虛」
全渠道零售(Omni-channel)是在新的信息時代，由日益崛起的「全渠道消費者」(Omni-shoppers)所引領的一場商業革命。這場商業革命使傳統零售商的市場統治地位宣告結束。
全渠道零售由三個主體構成：消費者、零售商和供應商。「E化」的消費者是全渠道零售的起點;零售商必須將消費者「E化」的購物決策全過程納入自己的運營範圍之內，為消費者提供「全程購物決策方案」;供應商要能快速反應，對供應商的整合是全渠道零售效率改善的重要環節。
傳統零售向全渠道零售轉型的過程，是實體零售和網絡零售各自呼應全渠道消費者的過程，也是兩者各自彌補劣勢的過程，最終將達到相互融合，傳統零售業也將在此過程種得以重塑。
對於實體零售商而言，在全渠道零售實踐中會面臨一系列問題：
第一，是否一定要自建購物網站?現在有一種說法，叫做「建網站是找死，不建網站是等死」，這在某種程度上反映了傳統零售企業在全渠道融合過程中的心態。
目前，我國實體零售商的線上實踐有兩個明顯的趨勢：一類是自建網站的，開始將網站的功能定位從信息渠道為主，向全渠道營銷發展。
其中包括最早開展電商實踐的王府井百貨、銀泰等，他們已自我否定了網站的「銷售渠道」職能，開始建立與實體零售緊密結合的完整的網上服務體系。而像杭州大廈、甘家口商廈等企業已直接將網站建設作為其精準營銷的重要手段。另一類是將電商當作「銷售渠道」的，直接上天貓、京東的電商平台，充分利用平台的流量，這種選擇無疑更為明智。
我國的實體零售商自建網站銷售鮮有成功者，首先一個巨大的障礙就是流量，很少有網民關注的網站，好比開在沙漠中的商店，而在中國的互聯網生態中，流量是資本推動的。以上這兩個趨勢都是「試錯」的成果，是寶貴的經驗。在資源非常有限的情況下，小型零售商可能無需自建網站，但需通過新媒體建立與消費者的聯繫。對於區域型、在當地市場(特別是中西部二三線城市)擁有品牌優勢的大型零售商來說，大型電商的侵入還有短期的時間差，需要盡快按照第一類企業的做法啟動線上業務。
第二，如果建網站，網站的功能是什麼?正如前述，網站首先是信息溝通的平台，而不是單純的銷售渠道。目前有些企業網站連商店營業時間這樣的基本信息都沒有，網站應該與微信、微博一樣，先把信息溝通做好。
第三，網站上賣什麼?如果把店內的SKU都搬上去，那與京東、蘇寧、1號店有什麼區別?更何況，實體店之間本來就沒有差異化，所以簡單地上傳SKU的做法可能行不通。對於百貨商店來講，由於既沒有商品所有權，更沒有開展單品管理，所以開展線上與線下的融合難度更大。美國百貨企業電商之所以做得好，原因就在於它們一直是買斷經營、單品管理，早已奠定了電子商務所必需的管理基礎。而中國的「聯營制」百貨企業這一步還沒有做好，這時又不得不考慮第二步、第三步，所以出現「前腿打後腿」的現象是必然的。
第四，線上線下如何定價?商品價格與供應商的供貨體系、價格體系有關係，甚至決定了零售商是否能做線上業務。另外，還要考慮商品是否有差異化，有差異化才有競爭力。
第五，線上線下如何設置組織結構?很多零售企業設立獨立運作的團隊做線上業務，並提出一些KPI指標，但這種方式與線上線下融合的趨勢似乎不符。所以，如何進行全渠道零售的組織機構的規劃也需要探討。
第六，我們只是做網站嗎?對於區域型實體零售商來說，進行線上線下的融合可能還有更多的路徑。某區域企業經營家電品類並不具備價格優勢，他們計劃與某大型電商合作，成為該電商在當地市場的落地平台，這樣一來該電商的電器銷售業務可以在該地區落地，而當地零售商通過這種方式充分利用了空間優勢，並擴展了實體業務。雖然這個合作受到同行質疑，但是確實給了實體零售商，特別是區域型龍頭企業一個有價值的啟示，即區域型企業與大電商之間是否可以考慮合作?因為那些大電商正在面臨線上業務如何落地、配送成本等一系列問題，這恰恰給了實體零售商一個很好的機會。而連鎖便利店與大電商在供貨與物流方面的合作已經開始。
第七，誰來做CMO或CIO?這已是全行業人才缺口的一大現象。
在向全渠道零售轉型的過程中，很多事情目前必然沒有結論，但如果等到迷霧散去，可能已然喪失商機。因此，我建議大家先開始做，然後在過程中不斷完善，這樣的邊際成本最低。在此，歷史也給零售業的技術服務商們提供了一個千載難逢的機會，在這個過程中類似富基融通公司的角色就非常重要。所以，我特別希望零售技術服務商能與零售企業一起，在各個節點碰撞出新的想法，然後「盡快」落實到具體的產品上。
趨勢二之「小與大」
在現代零售業的發展過程中，規模經濟一直是一個主要的內在邏輯：大店舖形成大商圈、大商圈形成大規模、大規模形成低價格、低價格形成競爭力，大賣場、百貨的「一站式購物」是這些業態的核心價值。但是，零售技術的飛速發展，已經可以通過「低成本」集聚小商圈的方式實現低價格，而小商圈的便利性與社區體驗這些非價格競爭優勢是大店舖所難以提供的。在零售技術的推動下，零售空間有小型化趨勢—小是美好的。
典型例子是日本的7-11模式。7-11的每間門店的面積很小，但網點有上萬家，而且分佈非常密。在這樣的佈局下，7-11的便當甚至可以做到「一日三送」。由此可見，7-11的規模效益是依靠小單店、多網點的聚集效應實現的，而其背後則是信息技術、供應鏈系統的支撐。
再來看看美國的零售企業。近年來，美國諸多大型百貨企業轉型過程中的一個變化就是營業面積減小，就連沃爾瑪也在大力發展社區店。因此，賣場空間趨於小型化已是全球零售業的趨勢，便利店、社區店、標超將得到迅速發展。因此，中國的實體零售企業必須思考：我們的實體店還要不要做那麼大?現有的大型零售空間如何調整?店舖小型化之後如何做商圈?
趨勢三之「軟與硬」
隨著居民生活水平的不斷提高，消費結構已開始發生很大的變化，商品類消費越來越少，而服務類「軟性」消費越來越多。很多時候，顧客光顧實體零售店並不一定是去買商品，更多的是去買服務，比如喝咖啡、做美容、朋友聚餐、陪小孩玩遊戲等等。
這時，我們會發現，原來是賣商品的給賣服務的帶來了客源，現在則恰好相反，服務類消費給商品類消費帶來了客源。因此，實體零售商需要對實物類商品和服務類商品的空間比例進行調整。這也是轉型的重要方面。
比如，大賣場可將自營面積縮小，出租面積增加;百貨店縮小賣場面積，然後將空出的樓面增加服務類的消費。這些變化都是由於消費者的消費結構改變帶來的。
趨勢四之「長與短」
體驗性消費是顧客心理需求被滿足的過程，也是零售商環境服務的重要內容。環境服務衡量了消費者因零售環境而引發的心理費用的水平，儘管這種服務難以度量和定義，但消費者可以很確切地體驗到商店服務水平與管理水平的高低。零售商的環境服務越好，消費者的心理越滿足，消費者流通費用支出也就越低，消費者全價也可能更低。也就是說，在商品價格相同的情況下，能夠使消費者支付更低全價的零售商無疑具有更強的競爭力。所以，實體零售商打造美好的顧客體驗是非常必要的，這也是唯一一個實體零售商不能被電商超越的「長處」。
現實中，有很多實體零售商因為營造了美好的體驗環境而獲得成功。例如，日本永旺最近開設的主題型超市—老年人超市，專門服務於有錢、有閒，也有購物需求的老年人。在這家超市裡，充分考慮了老年人的心理需求、身體條件和消費習慣，在商品品類、賣場設計和佈局、信息化展示等方面為老年人購物提供便利、體貼的氛圍和服務，深受老年人歡迎。
實體零售店的體驗與電商的體驗迥然不同，實體零售店的體驗應更強調主題性，除了賣產品，更要賣故事。實體零售店應該越來越像「劇場」，管理者是導演，員工是演員，消費者是群眾演員，甚至更「入戲」。
趨勢五之「遠與近」
企業對社會責任的關注與行業發展的階段相關。行業發展越成熟，企業的社會責任就會越受重視。隨著社會進步，消費者對生活質量的關注將更為強烈，由此會驅使越來越多的零售企業必須關注利潤之外的社會責任，關注整個行業的長遠發展，為消費者提供高質量、高品質商品。
雖然，社會責任這個話題似乎離中國零售企業的現狀還有一定距離，但它已成為全球企業努力踐行的目標，例如，可持續的採購、健康產品等等，都遵循環環保、可持續的標準，從而對消費者的生活產生影響，最終引領整個社會日益進步。現在，國際領先的零售商已經開始了行動，其影響一定會傳導到中國。
近日，《創業家》&i黑馬記者採訪了尹汝傑，尹汝傑用他的中文分享了自己的經歷。以下為尹汝傑自述
韓國到硅谷
我畢業於首爾大學，95年12月，我碩士畢業。我的同學楊致遠註冊了雅虎公司，畢業三個月後他的雅虎納斯達克上市。像他一樣，我的好多同學，很快成為百萬富翁了。我希望我也能夠做到。不過，我沒有像很多同學那樣馬上去創業，而是加入了一家IT公司，成了一個專門的C++和JAVA工程師，一邊研究我喜歡的搜索引擎技術，一邊積累經驗。98年， 我走上創業這條路。
(《創業家》&i黑馬註：技術員出生的尹汝傑在搜索引擎技術積累方面有著驚人的積累。在搜索引擎商業化上有自己獨特的理解，可以說他是最早發現了垂直搜索商業價值的人之一。他之前一共創立了4家公司，是典型的硅谷式連續創業者。
1998年，他和Michael Yang創立的mySimon曾拒絕過貝索斯5億美元的收購，最後以7億美金的價格賣給了CNET。
1999年，他在美國創辦WiseNut.com搜索引擎公司。2002年4月，WiseNut全文搜索引擎被美國著名目錄導航式搜索引擎提供商LookSmart成功收購。
他在韓國創立的wisenut則是韓國最大的站內搜索引擎解決方案公司，該公司計劃在2015年上市。
而他們兩人創立的另一家比價搜索引擎網站BECOME.COM目前是世界上十大購物比較搜索引擎之一。)
從硅谷到中國
2007年，我第一次來中國，在中國沒有什麼朋友，也沒有合夥人，我一句中文都不會說，也不懂中國的互聯網。但是我在美國，在日本積累了如何在陌生環境創業的經驗。我認為一個創業者在一個完全陌生的環境裡組建團隊，做一番事業是一個創業者的基本能力。無論遇到什麼困難，事件還是得做，團隊還是得組建。
那時候我決定做技術，做技術開發。我在北京大學，清華大學的BBS上發佈了消息，說想做一個搜索引擎。後來我建立了20多個人的中國團隊，每天我和他們一起研究搜索引擎，給他們培訓，給他們工資，每天努力寫代碼，這樣渡過了四年的時間。我的韓國公司在上海投資了這個購物比較網站幫5買。
(《創業家》&i黑馬註：憑藉出色的市場表現，幫5買剛剛完成1600萬美元融資，由鍇明投資(ClearVue Partners / CVP)領投，橡樹投資集團(Oak Investment Partners)和知名天使投資人跟投。加上2012年2月獲得的A輪由橡樹投資集團領投的710萬美元融資，幫5買累計獲得2310萬美元融資。)
購物的行為的本質只有兩個：「買什麼」和「去哪兒買」。
我為什麼要做這樣一個購物網站。首先，我認為用戶購物的行為的本質只有兩個：「買什麼」與「去哪兒買」。我們的網站是要做一個購物搜索門戶網站。我們網站佈局產品嚴格體現了這個思維。左邊區域資訊解決「買什麼」問題，右邊區域商品解決「哪裡買」。另外中國目前還缺乏一個客觀中立的購物比較搜索引擎。中國的一些購物搜索引擎往往只能為一些大的電商網站導流量，喪失了中立性，這偏離了比價網站的初衷。
在中國創業，只做一個功能的項目是難以成功的
很多人問我們，你們做很多東西，這麼大的一個工作量能成功嗎?其實為什麼要這麼做，我是有自己邏輯判斷的。
首先我發現在中國，一個企業只做一個專注的功能，是很難成功的。為什麼呢?國外，你只要產品好，就可能成功，美國人會願意接受雙贏結局，大公司和小公司可以合作。可是中國的情況正好相反，中國有一堆很大的公司，你的產品很容易被他們複製，他們也很有錢，他們也有技術，他們很容易做，只要他們發現一個東西能賺錢，他們就會做。這個時候，大的公司越來越好，小公司越來越不行。你專注做一個東西，成本低，很容易成功，大家也容易瞭解你。但是，大公司一進入你的領地，你就不行了。
我覺得一開始成功了，不算成功。很多網站都是被大公司搞得不成功的。我在中國差不多已經六年了。懂得中國的互聯網行業的企業怎樣才能成功?秘密就是只做一個功能是不行的。所以我根據我們開發了四年的搜索引擎的核心技術和數據挖掘技術，做了一個很好的垂直搜索引擎。圍繞它建立了一個垂直搜索引擎的平台。上面有商品，旅遊，團購，社區、淘特價等等，以後還要上線貸款，保險，教育，這些都是特別容易加的。
第二個，做很多的東西，不容易被大公司抄襲。我們是技術型的「輕公司」，我們的技術開發成本比較低，我們的網站可以做很多的東西，這些東西都是圍繞我們的技術開展的。我在韓國的公司，專門給政府部門、SK三星等企業、電商網站等做站內搜索解決方案，有2000多家客戶，每個客戶都有不一樣的地方，因此我煉就了不同企業的搜索引擎解決方案和技術能力。所以我把各個細分領域的搜索引擎直接從韓國帶過來，這個中國公司再開發的話就要十年時間，這就是我們的壁壘和優勢
第三個，做大平台有利於提高網站轉化率。我發現中國人喜歡在大平台上購物。現在，我們是購買流量，一個人成本是一塊錢，購買的人，每個人需求都不一樣，如果你沒有足夠的產品和頻道吸引他，他就流失了，你就浪費了錢。所以，我搞很多頻道，儘可能滿足用戶所有需求，因此我的轉化率會很高。這就是為什麼我花錢購買了很多流量，但還是能賺錢。另外，重購率可能也增加了。預計明年，我們可以實現盈利。
(《創業家》&i黑馬註：尹汝傑表示網站的盈利來源是，cps、cpc、cpm、外加一些廣告收入。)
另外，客戶端也能幫助他們記住幫5買，用戶們慢慢用客戶端多了，下次再買商品的時候就會過來。
總結：東亞三國創業環境很不同
中國的創業環境比在美國難，因為中國的大公司不喜歡共贏。而日本是很保守的，他們不相信一個小的公司。在日本互聯網行業遠沒有這麼發達，日本的文化導致日本人非常的團結，製造業通過一起努力，可以很強。但是互聯網行業是變化很快的，裡面的人的思想變化很快，但是日本不是很喜歡變化的。他們需要穩定，每天做一樣的東西，他們比較擅長。另外，韓國的問題是市場太小，同樣優秀的產品，在韓國開發成本和其他國家一樣，但是韓國市場小，創業者的收益就會很小;因為市場小，韓國的投資人也少;而同時韓國市場又有很多的創業者，所以成功就更難。中國的壟斷比較多，比如說淘寶70%多的市場份額，韓國可能最大的就20%。中國百度60%，淘寶70%,這是一個中國的特有的東西，在中國的生存方式是要不做第一大，要不就做第二大，沒有其他的生存方式，只有這樣的方法可以成功。
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傳說員林二十公里輪胎聚落中，有一間位在彰化埔心鄉的輪胎生產設備廠，它的淨利率不輸台積電、每股稅後淨利（EPS）能媲美聯發科，而且訂單接到手軟，竟爆單到今年六月。 這家公司叫有為工業，建大工業董事長楊銀明稱讚它是輪胎產業的每股稅後淨利王，去年EPS上看三十元，全球氣門嘴大廠、六暉控股董事長吳金鹿也透露，有為的淨利率直追台積電。 見到有為董事長陳珀波，發現原來台灣除了是自行車、自行車輪胎王國，連自行車輪胎的生產設備廠都取代歐美日本，做到世界第一。 「全世界前五十大輪胎廠，我們就供應三十家，」陳珀波說，自家輪胎生產設備廠是跟全球第一流同業競爭，光研發成品獲最嚴謹歐洲CE認證的就破二十項，更摘下F1（一級方程式賽車）輪胎供應商義大利倍耐力（Pirelli）等全球指標型客戶。 滿檔，大批設備排隊出貨廠房搬了三次，還是不夠用 什麼樣的生產線，賺錢能力能媲美台積電？一台台客製化機械設備正在一一組裝。另一端，則整齊排著馬上就要外銷到歐美各大輪胎品牌的輪胎生產設備廠，空間滿到幾乎擺不下，陳珀波透露，廠房已經搬了第三次，還是不太夠用。 來到一旁的辦公室，會議室一角擺著防潮箱，裡頭保留二十多年前的VHS錄影帶，一捲捲全是他當時研發輪胎設備的實測紀錄，他的機器研發狂熱，由此可見。 策略，包好、包便宜「好用才收費」讓客戶黏著著 陳珀波能站上國際舞台，靠的便是和同業走一條不一樣的路：挑最難的機台研發，搭配「三包策略」勝出。 一九八○年，在輪胎大廠正新歷練八年後，他決定出走創業。創業之初，市場環境對他極其不利。「光員林同業就有十多家，如果走同一條路，客戶為何要找你？」於是，非市場先行者的他不斷思考，該如何後發，才能後發先至。 所謂「三包策略」，第一包是「包滿意」。他發現，若品質不好，「就算跪著求客戶，他也不會買，」所以他一開始就有挑戰全球前三大供應商最高等級輪胎機的企圖。 陳珀波先從當時國外最新的鋼絲成型機切入。原本，建大等國內輪胎廠要從國外進口該機台，他卻保證可以幫忙開發，且設備的產能、精密度，統統都比照國外標準才算驗收合格，不滿意包退貨、不用錢。 其次，他還保證「包到好」。意思是，開發階段輪胎廠不用先預付訂金，等技術研發成功、設備做好、生產線能用、好用，才須付費，以此策略讓客戶幾乎零風險，增加合作意願。 台灣區工具機暨零組件公會總幹事黃建中說，輪胎設備是橡膠領域的專用機，難度在於鋼絲要能在溫度不斷變化製程中，配合材料和橡膠緊密結合。這類擁有技術門檻的客製化機械開發，能吸引客戶埋單試用，「試用期一毛錢不拿，你覺得我值多少錢？」 最後，第三包是「包便宜」，收買客戶的心。該鋼絲成型機，國外進口一台要價新台幣四千萬元，他一台只收一千九百萬元，不到五折。對品牌客戶來說，機器好用、價格又有競爭力，何樂不為？「就算沒做過，只要設備開發成功，利潤非常高，」陳珀波透露。 楊銀明觀察，陳珀波台北工專畢業的高學歷，加上正新的經驗，讓他能在其他學歷不高的「黑手」同業中，成功開發出最新設備，做出差異。創業後，建大成了他第一個客戶，他又隨員林輪胎聚落升級，一路挺進國際市場，十年前開始打入歐洲。 研發，拉大競爭差距上百種規格，同業難追上 陳珀波能靠「三包服務」生存還有一個很大原因，就是輪胎設備沒有標準品。舉例來說，光正新一家輪胎廠，台灣、廈門和天津產線的規格就不同。他持續研發，也等於同步增加了同業進入障礙，一來一往差距越拉越大，至今研發出上百種不同規格的輪胎製造設備。 「過去員林附近有二十家輪胎廠，為什麼現在只剩三家，還做到世界級？」陳珀波以剛躋身全球前十大輪胎廠的中國杭州中策為例，對方找上門買一台設備，他開價三十五萬美元，中國同業價格不到一半，機器外觀看似一樣，仍搶不走生意。 「如果要更便宜的，隔壁就有十多家，」他不諱言，設備好、能讓輪胎廠賺錢，最終靠差異化，價格還是能拉更高。 但不論得與失，都要付出代價。 三十四年來累積的競爭力，讓陳珀波持續「爆單」到今年六月，在員林聚落創造出輪胎設備王傳奇。只不過這位研發狂，至今每台機器都堅持親自經手，「一人公司」的色彩太重，讓產能規模受限停留在年產二百五十台、年營收約十億元，是一家小而美的公司。 | ||||||
但就在3月13日上午，在兩會總理答中外記者問上，總理表示：要加強對「影子銀行」等金融風險的監管!3月13號，央行下發了叫停通知;3月14號中午「叫停函」被媒體爆出：
《中國人民銀行支付結算司關於暫停支付寶公司線下條碼(二維碼)支付等業務意見的函》
中國人民銀行杭州中心支行支付結算處：
近期，支付寶(中國)網絡技術有限公司已向實體特約商戶推出條碼(二維碼)支付等面對面支付服務，並將聯合商業銀行推出虛擬信用卡產品。為維護支付服務市場秩序，防止支付風險，特提出如下意見：
一、線下條碼(二維碼)支付突破了傳統受理終端的業務模式，其風險控制水平直接關係到客戶的信息安全和資金安全。目前，將條碼(二維碼)應用於支付領域有關技術，終端的安全標準尚不明確。相關支付撮合驗證方式的安全性尚存質疑，存在一定的支付風險隱患。虛擬信用卡突破了現有信用卡業務模式，在落實客戶身份識別義務、保障客戶信息安全等方面尚待進一步研究。為維護支付體系穩定、保障客戶合法權益，總行有關部門將對該類業務的合規性、安全性進行總體評估。
二、請你處及時向支付寶公司提出監管意見，要求其立即暫停線下條碼(二維碼)支付、虛擬信用卡有關業務，採取有效措施確保業務暫停期間的平穩過渡，妥善處理客戶服務，減少輿論影響，並要求支付寶公司將有關產品詳細介紹、管理制度、操作流程、機構合作情況及利潤分配機制、客戶權益保障機制、應急處置等內容書面報告你處。請你處全面評估線下條碼(二維碼)支付、虛擬信用卡的合規性和安全性，並於3月31日前將支付寶公司報告材料和有關監管建議報送支付司。
三，請你處按照屬地監管原則，要求轄內商業銀行、支付機構在推出創新產品與服務、與境外機構合作開展跨境支付業務時，應至少提前30日履行業務報備義務，並督促指導轄內商業銀行、支付機構嚴格按照有關制度規定和管理要求開展支付業務，審慎評估產品與服務的合規性和安全性，完善有關管理制度和風險防控措施，切實保護客戶合法權益。
此消息一出，中信銀行股價大跌8.26%，騰訊則大跌4.89%。
這真的是官方函件嗎?
權威官方媒體人民網第一時間進行了求證：
中國人民銀行支付結算司馮新婭確認，中國人民銀行支付結算司13日下發了關於叫停虛擬信用卡和二維碼支付業務的通知，並已抄送人民銀行相關分支機構、清算機構和支付清算協會。對於叫停虛擬信用卡和二維碼支付的原因，馮新婭說，主要是從從客戶支付安全的角度出發。下一步，會從風險的角度統一評估這兩個產品，現在只是讓他們履行義務報告的義務，請他們補充一些資料，對根據材料做進一步研究，現在只做到這一步。對於兩項業務觸及何種風險觸發央行叫停，馮新婭表示，因為涉及相關公司的業務走向不方便回答，何時能恢復這兩項業務也不能確定。
涉及的各方反應很公關：
馬化騰方代表發言：「還沒有收到任何消息。」
馬云方代表發言：「我們今天已經向央行進行了匯報與溝通，並根據央行的要求遞交相關材料。請大家無需擔心並保持信心，如有任何進展，我們會隨時向大家通報」。
中信信用卡部門相關負責人跟媒體承認：「正在處理這件事情，稍晚點再聯繫。」
(這也可以理解，企業原本覺得非常創新的業務，突然被來這一下，確實有點不知所措，但這就是國情，你懂的)
各種虛擬信用卡被「暫停」原因猜測出來了：
消息人士表示微信信用卡、支付寶當面付、二維碼支付等支付方式不走銀聯通道，相當於擾亂了以前的銀聯支付體系，不方便監管。
隨後更有眾多機構對此事件進行了評論，以下是網易財經整理的各方觀點：
申銀萬國：將對傳統零售轉型形成衝擊
1、傳統線下支付業務70%、20%歸收單機構、10%歸支付結算公司，支付寶線下條碼將對20%份額的收單機構形成直接衝擊，央行擬暫定屬風險防範。
2、支付寶線下條碼屬於殺雞儆猴，微信等互聯網金融機構擬推線下條碼業務也或將受到衝擊。
3、對傳統零售O2O轉型形成差異化衝擊。此前，部分傳統零 售企業採取抱大腿的形式依附於微信、支付寶等公司推出的線下條碼支付業務，進行所謂的O2O轉型，並不解決零售渠道鏈條效率低下的本質問題，在形式主義受 到政策抑制的時候，完全傍大腿的O2O轉型將受到影響。而對自己進行單品管理、開發電商平台系統、擁有自己第三方支付功能的公司將成利好，有更大可能深入 推進O2O轉型，例如中央商場(云中央)、友誼股份(百聯電商)、小商品城(義烏購)、歐亞集團(歐亞E購)。
4、此事件表明中央對互聯網金融發展的政策導向，行業發展邊界或將受到政策約束。
中金公司點評:動了銀聯奶酪
1、此消息屬實，但是暫停而非叫停。
2、關於二維碼支付，被暫停的不只是支付寶，所有第三方支付的介於線上和線下之間的支付方式(如騰訊的微POS等)都將受到影響，動了銀聯的奶酪是主因。央行的解釋是條碼(二維碼)應用於支付領域有關技術、終端的安全標準不明確，相關支付指令驗證方式的安全性尚存質疑。但我們理解，在傳統的線下收單業務模式中，發卡行、收單行(主要是銀行、銀聯商務和第三方支付企業)、銀聯按照7:2:1的方式分成;而在線上收單模式中，刷卡手續費僅有發卡行和收單行(主要是第三方支付企業)，銀聯完全被架空。而二維碼等支付方式本質上是用線上方式來做線下收單業務，銀聯的利益受到極大損害。
3、關於虛擬信用卡，定位監管上確實存在模糊地帶，但動了銀聯的奶酪仍是主要原因。民生直銷銀行(借記卡，而非信用卡)不會受到影響。監管機構對信用卡有「三親」(在信貸或信用卡審批環節，對申請人進行親訪、親簽、親核)的監管要求，儘管中信銀行所醞釀的虛擬信用卡已經採取包括調低信用卡額度、引入保險公司等方式儘量降低監管風險，嚴格意義上講，在符合監管標準方面還是有一定瑕疵。但我們認為，虛擬信用卡將促進支付寶和財付通O2O閉環的建設，推動線下支付向線上支付轉移，仍將損害到銀聯的利益，這或許是叫停的主要原因。民生直銷銀行是借記卡，而非信用卡，並且不涉及到銀聯的利益，不會受到影響。
4、不排除二維碼支付和虛擬信用卡後續被恢復的可能性。歷史上央行和銀聯對第三方支付有多次監管，但第三方支付企業仍茁壯成長。我們認為，在鼓勵發展互聯網金融的大背景下，在補充材料和進行修正後，二維碼支付和虛擬信用卡仍有恢復的可能。
招商銀行金融分析師洪錦屏：不是互聯網金融發展方向的逆轉
這只是技術方面的修正，不是互聯網金融發展方向的逆轉。洪錦屏表示，支付寶和騰訊的虛擬信用卡被央行叫停，這只是技術方面的修正，互聯網金融發展的方向是不會發生逆轉的。因為剛剛結束的兩會上，明確提出了「促進互聯網金融健康發展」，互聯網金融是重要的發展方向。他認為，作為資金的支付方式之一，風控還不是特別的完善，例如騰訊的虛擬信用卡是無法與傳統的信用卡相比的，傳統信用卡對信用的核實，客戶資產的證明是相當嚴格，有一套流程。如果全部搬到線上，不能按照原來的風控體系，目前還不能完全確保安全性。
據21世紀經濟網報導稱，央行正在就《支付機構網絡支付業務管理辦法》、《手機支付業務發展指導意見》草案進行第三次徵求意見。意見稿中提出，「支付機構不得為付款人和實體特約商戶的交易提供網絡支付服務」、「不允許金融機構在支付機構開立支付賬戶」、「要求立即暫停支付寶線下二維碼支付業務」、「暫停虛擬信用卡有關業務」等。
I黑馬預測：
互聯網金融不可能一刀切，也不可能倒退，三個可能：
第一，國家設置移動支付特許經營制度。國家允許國有商業銀行或取得移動支付牌照的企業，開展虛擬信用卡等移動支付業務。(此種可能性最大，但估計都要走銀聯通道)
第二、暫停時間比較長，等國有銀行、運營商等準備好後再重啟。
第三、二維碼法定化，就像發票一樣，需要認購或申請使用。
附文：讓人瘋狂的信用卡商業模式
1950年的某一天，美國商人弗蘭克·麥克納馬拉在紐約一家飯店招待客人用餐，就餐後發現他的錢包忘記帶在身邊，因而深感難堪，不得不打電話叫妻子帶現金來飯店結賬。於是麥克納馬拉產生了創建信用卡公司的想法。1950年春，麥克納馬拉與他的好友施奈德合作投資一萬美元，在紐約創立了「大來俱樂部」(Diners Club)即大來信用卡公司的前身。大來俱樂部為會員們提供一種能夠證明身份和支付能力的卡片，會員憑卡片可以記賬消費。這種無須銀行辦理的信用卡的性質仍屬於商業信用卡。此後憑藉信用卡的一系列優點，1952年，美國加利福尼亞州的富蘭克林國民銀行作為金融機構首先發行了銀行信用卡。而如今信用卡在出現半個多世紀後繼續影響著互聯網金融行業。
信用卡的本質是一個合同，具體來說就是用戶、銀行和商家的一個三方協議：用戶今天花明天的錢(不能超過銀行給予的授信額度)向商家購買心儀的產品和服務，並享受一定的免息期，分期向銀行償還自己的借款。商家承諾接受這種交易方式，貨款和服務費從銀行處收取。而銀行則在一定額度內，為用戶支付貨款和服務費。
在這個模式中，商家可以獲得更大的交易機會，因為用戶單位時間內的支付能力增強了，特別適合向激情消費的用戶提供產品和服務的商家，如3C產品。
對銀行來說，信用卡有個非常顯著的特點，它是非現金交易，一旦通過信用卡發生交易，現金在銀行和商家銀行賬戶間流動，只有權屬發生了簡單的變更，而銀行本身的現金流和儲備沒有任何變化，而這個成本幾乎為零的服務，卻可能讓銀行擁有了利息、機會收益和管理收益。
對於消費者來說，它的優點更是顯著。用戶輕輕鬆鬆地就可以得到銀行的背書，買到自己想買的商品。所以，信用卡很快就普及開了。
如同信用卡極大地帶動了商業銀行的零售業務一樣，虛擬信用卡一旦放開將會極大地釋放移動支付的能量，加速線下支付向線上支付的轉移，這恐怕是擁有眾多商業網點的傳統商業銀行的噩夢。