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信貸風控危急時

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100229359&time=2011-02-26&cl=115&page=all

　　商業銀行按照貸款新規走款比重不足50%的現況，促使銀監會當下接連祭出兩道「殺手鐧」。

　　一是各行要確保2011年按照貸款新規走款比重達到80%以上，針對執行不到位的金融機構，銀監會將採取對不到位貸款提高資本附加和增加撥備，與央行聯合調減貸款規模、調整存款準備金率，直至限制市場准入、暫停相關業務、限制貸款發放等聯動監管措施。

　　貸款新規即「三個辦法、一個指引」（《流動資金貸款管理暫行辦法》《個人貸款管理暫行辦法》《固定資產貸款管理暫行辦法》和《項目融資業務指引》）。

　　再是銀監會上報的資本充足率、撥備率、槓桿率、流動性四大監管新工具，已於近日獲國務院批覆。「預計最快3月份，具體指引就會下發。」一位大行風險部負責人透露。

　　「總之，就是要動真格，要求信貸科學合理投放。」一位監管人士如是說。

　　但一位大行的分行長告訴本刊記者，履行「科學投放」已然使他吃了苦頭：他所在的分行因合理投放而致業績不太好看，但存款因此在省行系統內保持了惟一正增長，卻仍受到了上級分行當眾批評，並給該分行加大了今年投放任務。

　　「作為大股東，擔心退潮之後不良資產就要水落石出。」一位匯金公司高管告訴本刊記者。匯金年度工作會議剛剛落幕，他們提醒控股銀行要在承擔宏觀調控職能的時候，把自身的穩定經營作為前提。

　　2月的最後一週，隨著工行、建行的分行長會議的召開，中國主要商業銀行對2011年的信貸投放已然「心中有數」，在多數受訪與會者看來，投放多少，如何投放，已不僅是經營問題，更是風險問題。

上下對弈

　　2月21日召開的工行分行長會議上，行長楊凱生將各家分行的經營情況用不同顏色在地圖上做了對比和解讀，令排名靠後的分支機構感到了切實的經營壓力。而下午的分組討論過程中，不少機構都表示手頭的規模配額很緊，不好辦。

　　本刊記者獲悉，在幾大銀行的分行長會上，分行長們都不約而同地向總行大吐苦水，表示規模壓縮後，市場需求難以滿足，壓力不小。

　　如一家大行西部分行的行長表示：「西部發展剛剛起步，梯度轉移還在進行，但貸款規模卻在不斷收緊，可持續發展難以為繼。」而過去幾乎來者不拒的 個人貸款，受限於規模，也在不斷收縮，按照基準利率發放的個貸正逐步減少，部分地區的貸款利率已經較基準利率上浮了1.2到1.3倍。

　　工農中建四大國有商業銀行的權威人士分別向本刊記者證實，2011年四大行貸款預增規模分別為：工行8800億元（對下安排暫為8200億 元），建行7500億元（對下安排暫為6800億元），農行6200億元，中行6000億元以上（根據資本充足率和貸存比的情況動態調整）。知情人士透 露，各行規模基本得到了央行認可。

　　通過上述數據可以看出，工行與建行為分行們預留了規模空間，為了給後期經營留有餘地，在對下分配規模時，做了保守安排，這基本源於分行的投放衝動不減。

　　僅從投放規模看，較上年的總量並沒有太大落差，不過增速已出現較大回落。

　　而且有銀行高管表示，雖然名義規模與去年相差無幾，但2010年銀行信貸尚有不少騰挪空間，如信託理財依然旺盛，而一些票據也尚有轉為貸款的空間，加上2009年投放的部分貸款延遲使用，所以2010年實體經濟中的信貸規模接近10萬億元。

　　至於今年，有銀行家表示，今年對地方政府而言，他們普遍關注的無外乎三個問題：規模能否再多一點，到底是真緊還是假緊；價格是要真壓還是假壓； 節能減排是真做還是假做。而各地政府對三個問題的不同答案將直接影響到他們會以何種方式對銀行的信貸投放施加影響，而各地在產業政策選擇上的差異，也將對 銀行管理其信貸資產質量帶來不小的挑戰。

　　「銀行有自身的難處，一旦投放回歸常態，那麼如何維護老客戶就成了一大問題，而且他們也十分擔心退潮後會露出礁石，不良資產會暴露。」接近四大行的權威人士直言。

風控加急

　　春節過後，基層員工除了想法設法搶份額、拉存款，基本都在應付同一樁差事：各種形式的「三個辦法、一個指引」貸款新規測試。

　　銀監會在節前下發了《關於進一步推進改革發展加強風險防範的通知》（下稱《通知》），要求推進中長期貸款合同整改工作，補簽貸款差額補足協議，彌補還款資金缺口。

　　在監管人士看來，《通知》就是希望分行能對地方大客戶「硬起來」。諸如要求相關貸款的還款期限不得超過15年，原則上自項目建成投產起，每年至少兩次償還本金，利隨本清。

　　具體到管控重點的融資平台貸款，《通知》明令，要嚴控增量，僅允許平台貸款在有償債能力的保障性住房等領域適度新增。與此同時，監管當局希望各 家銀行能紮實緩釋存量。要求嚴格遵守平台貸款風險資本和撥備的新要求。對全覆蓋、基本覆蓋、半覆蓋和無覆蓋平台貸款，自今年一季度起，堅決做到分別按照 100%、140%、250%、300%來計算貸款風險權重，提高資本佔用成本。

　　不過有商業銀行高管回應本刊記者諮詢時稱，目前具體的執行標準尚未明確，所以影響難以評估。關鍵取決於怎麼分類，餘額有多少。

　　在2月的信貸投放中，貸款新規著重規範的中長期貸款和集團授信仍是主力，如一家國家級開發區城投公司就一舉拿下了五筆授信，總計過百億元，中長期貸款佔九成。

　　針對房地產貸款風險，《通知》強調各行要加強土地儲備貸款管理，繼續做好房地產企業貸款「名單式」管理，嚴格執行差別化住房信貸政策。特別是密切關注「存在高價購地、跨業經營、過度擴張、負債率偏高的高風險房地產業務的風險暴露」。

　　銀監會明確表示，一旦查實金融機構存在房貸盲目競爭，甚至通過內外勾結、變相降低貸款標準，打「擦邊球」等方式來規避調控政策的，會給予嚴肅處理。

　　不過一些銀行高管並不以為然，認為房地產貸款的相關風險目前依然可控，因為誰也不想把泡沫挑破，「一旦挑破，大家都會疼」。

「慣性」缺口

　　正當對「三個辦法、一個指引」貸款新規還未消化統一思想時，銀行員工的又一項學習任務接踵而至。

　　針對銀監會四項監管新工具近日獲國務院批覆，一位接近銀監會人士透露，接下來方案進入最後一輪意見徵詢，「徵詢意見是流程需要，主要內容已經敲定。」

　　他介紹，批覆的版本較原版有所放寬，相較國際要求，還是很嚴格。

　　資本充足率方面，原方案對核心一級資本、一級資本和總資本的最低要求分別為6%、8%和10%，獲批方案調整為5%、6%和8%，基本與國際標準一致。

　　其中，核心一級資本較巴塞爾Ⅲ4.5%最低要求高出0.5個百分點。原方案規定超額資本要求為0-4%（必要時0-5%），獲批方案調整為資本 留存資本2.5%，逆週期超額資本0-2.5%（在信貸超長增長，可能導致系統性風險時適用），調整後，與巴塞爾Ⅲ解釋口徑一致。

　　除執行標準放寬，資本達標時間表較原稿也相應推後一年。原方案要求各銀行自2011年開始實施新的資本充足率監管要求，系統重要銀行2012年 達標，非重要銀行2016年達標。新方案將修訂為自2012年初開始執行，系統重要銀行於2013年底達標，非重要銀行2016年底達標。

　　這種適度放寬也體現了政策博弈的結果。前述匯金高管表示，監管當局從穩健經營，防範系統性風險的角度，希望努力達標，而大股東和投資人則側重於瞭解新政對經營成本和銀行業績的影響和衝擊。

　　儘管如此，前述大行高管仍未寬心，他稱，如果嚴格執行貸款新規，加之銀監會四項監管工具嚴格實施，商業銀行面臨的資本壓力降進一步增加，目前各行還在觀望和協商。

　　匯金公司於2月22日召開的年會透露出一個信號，今年幾家銀行的資本約束會更緊，資本壓力可能會增加。

　　知情人士透露，儘管不久前才完成再融資，但經歷了2010年的大舉投放之後，主要銀行的資本充足率與核心資本充足率水平均較上年同期有所下降， 雖略高於監管部門一行一策的資本要求，但並沒有太大富餘。即便不再進一步提高監管標準，各家銀行的資本壓力依然顯而易見。在這種情況下，或許會通過大股東 進一步降低分紅比例，增加內部利潤留存等方式，來釋放壓力。

　　不過鑑於幾家銀行剛剛完成上一輪的再融資，也分別向資本市場做出了近期不再向資本市場直接融資的承諾，短期內通過直接融資補充資本金的可能性不大。

　　如對於中行而言，不僅要受宏觀調控的約束，還面臨自身資本金和貸存比的壓力。在經歷了上一輪再融資之後，中行的資本充足率暫時無憂，但仍面臨較大的攬存壓力，而貸存比的情況料將直接制約其年內的信貸投放。

　　來自銀監會的消息則稱，順應國際監管改革的趨勢，正在研究危機時銀行的自救安排機制（Bail in），要求系統性重要銀行在發可轉債時要設定強制債轉股的條件，在風險來襲時，根據監管者的要求來分擔責任。但這顯然會抬高銀行的發債成本。「短期沒有可能。」有關消息人士說。

　　來自匯金的權威人士表示，不排除降低分紅比例的可能，但否認了幾大行將通過發行可轉債進一步融資的說法。「資本壓力將是長期的，其根本原因在於直接融資尚不發達，所以短期內只得拼拼湊湊，勉力維持。 」

　　面對商業銀行的風險控制現實導致不斷出現的資本缺口，匯金公司在年會透露出了「做積極股東」的信號。

　　接近大股東的知情人士透露，這一概念的提出，是因為作為國有資產的出資人代表，他們無法用腳投票，必須保證一定的控股比例，所以只能通過做「積極、主動、負責任」的股東，來更好地實現國有資產的保值增值。

　　匯金公司也對各家銀行經營戰略，業務重點和公司治理等問題，有一定的保留意見，認為各家銀行通過股份制改造體現了一定的制度優越性，但在距離真 正規範的國際領先銀行業經營和公司治理方面，仍有很長的路要走。「匯金和幾大行的矛盾早已不是秘密，如何在各盡所能的同時求同存異，是個問題。」有關知情 人士表示。

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http://www.infzm.com/content/64908

微軟危急

過 去十年間，微軟這家堪稱全世界財力最雄厚的軟件巨人，幾乎沒有拿出什麼像樣的創新產品。它錯過了搜索、智能手機、電子書、平板電腦和社交網絡（SNS）這 些大生意，坐視四大勁敵——谷歌、蘋果、亞馬遜和Facebook的崛起或重生。其實微軟曾無數次嘗試過轉型，只不過都毀於一旦。

微軟能否打翻身仗，就看今年了。2012年，微軟將刷新其幾乎整條產品線，重新吹響「集結號」。

2012年6月到7月，微軟召開了三場重量級發佈會，連續發佈了平板電腦Surface、新一代手機操作系統Windows Phone 8（簡稱WP8）和新一代Office辦公軟件。

微軟還將於10月發佈桌面操作系統Windows 8（簡稱Win8）。Win8是一款旨在打通平板電腦和PC的操作系統（OS），這意味著微軟能將PC的新功能和應用很快移植到平板電腦和手機上去，賦予 它們強大的辦公能力。這是目前蘋果和谷歌還未實現的令人激動的技術進步。

WP8和Win8，被業界視為微軟自1990年代的Windows 3.0以來最重要的產品發佈，也是微軟反擊宿敵蘋果的新武器。

憑藉著經久不衰的Windows和Office這兩台提款機，微軟依然財源滾滾。2012財年（截至2012年6月底），微軟營收為737.23億 美元，淨利潤169.78億美元，依然保持著對勁敵谷歌（Google）的領先優勢——2011年谷歌營收379.05億美元，淨利潤97億美元。

但在2012年7月20日，微軟公佈的2012財年第四財季財報，爆出了自1986年上市以來的首次季度虧損——淨虧損4.92億美元。這是在為5年前的一樁魯莽的收購埋單——本季度減記支出收購數字廣告公司aQuantive相關的62億美元。

在人們的眼中，微軟已成「明日黃花」。資本市場上，微軟的市值與谷歌相差無幾，而蘋果則已超過微軟兩倍。2012年7月初，《名利場》雜誌特約編輯庫爾特·艾肯沃爾德撰文稱，過去的十年對微軟來說是「失落的十年」，引發業界的熱議。

不管原因為何，過去十年間這家堪稱全世界財力最雄厚的軟件巨人，的確幾乎沒有拿出什麼像樣的創新產品（除了遊戲機Xbox）。它錯過了搜索、智能手 機、電子書、平板電腦和社交網絡（SNS）這些大生意，坐視四大勁敵——谷歌、蘋果、亞馬遜和Facebook的崛起或重生。其實這些技術或產品中的絕大 多數，微軟都曾經嘗試過，但均未有結果。

20年轉型未果

其實早在1990年代末，手握數百億美元現金的微軟就曾開始向互聯網轉型。微軟創始人比爾·蓋茨1995年發表了著名的演講——「你指尖的信息」，提出互聯網將會興起，人們可通過網絡實現圖片分享、地圖導航、電子支付等應用。

1995年微軟成立了互聯網部門MSN，幾年中通過收購或合作推出了一系列互聯網服務。五年後，微軟提出.Net戰略，又推出Passport認證服務，旨在將微軟所開發的各種軟件與互聯網緊密結合起來，實現從一家軟件公司向服務公司的轉變。

但在進入21世紀初的短短幾年中，微軟出售、中止或砍掉了上述所有項目。其客觀原因是由於「9·11」事件後，網絡泡沫破滅，而美國司法部對於微軟 的反壟斷審查差點使微軟被分拆，微軟決定收縮戰線；主觀原因在於，當時的微軟不知道如何從互聯網中賺錢，早期的MSN也一直虧損。

直到2004年谷歌上市，互聯網市場回暖，微軟才意識到當初的撤離是個錯誤的決定，2005年3月，微軟通過收購Groove公司，將其創始人、Lotus之父雷·奧茲（Ray Ozzie）招至麾下，期望他幫助微軟實現向互聯網的轉型。

奧茲隨後繼任了蓋茨留下的首席軟件架構師（CSA）一職，他將微軟的門戶、電子郵件、搜索、地圖等所有互聯網服務集中於Windows Live的統一品牌下，試圖打造「軟件＋服務」的互聯網商業模式，並搭建了Azure云計算服務平台。

但互聯網大戰實際是一場「入口」之爭，微軟一開始認為瀏覽器是互聯網的入口，冒天下之大不韙地在Windows上捆綁IE瀏覽器，打垮了著名的網景公司。

隨後，它以為門戶網站是戰略要地，眼裡的對手是當時鼎盛的雅虎。因此微軟早期的互聯網戰略以門戶網站MSN為中心，搜索引擎只是它的一項服務。對於 搜索與廣告之間的商業模式，微軟毫無敏感。到2007年3月，微軟才把搜索和網絡廣告部門合二為一，之前它們分屬於兩個不同的事業部。

據《浪潮之巔》一書記載，直到2004年谷歌上市前，比爾·蓋茨還認為Linux開源社區是微軟的主要對手，而谷歌只需一兩個部門就能對付。

直到谷歌的AdWords關鍵詞競價開啟了網絡廣告的金礦，微軟才明白搜索引擎是互聯網的真正入口，而且是一台永不停歇的「自動印鈔機」。它重新砸下數十億美金，打造新搜索引擎。

但為時已晚，接下來的故事是高速增長的谷歌把戰火燒到了微軟的後院。頂尖的技術人才紛紛從微軟流向谷歌，後者以挑戰者的姿態不斷推出創新產品，這些產品既涵蓋和微軟正面叫板的瀏覽器、桌面、在線辦公軟件、郵箱、IM等，也包括地圖、云計算、手機OS等引領創新的業務。

2007年對微軟來說是其命運轉折點。這一年，微軟連續遭遇重大挫折，首先是其「7年磨一劍」推出的新一代操作系統Vista，成為其歷史上市場表 現最慘淡的一款操作系統。其次是華碩在這一年推出上網本，並大獲成功。這意味著，微軟持續20年以操作系統拉動PC硬件升級的過程，因為PC性能相對於用 戶需求的階段性過剩，而放緩了。

同樣在這一年，微軟兩個最可怕的對手蘋果和谷歌分別出手。2007年6月份蘋果推出第一代iPhone；9月份谷歌發佈了安卓1.0。這兩件事中止了微軟在移動通信領域的既定步伐，迫使它推倒重來、另起爐灶。

「看到iPhone後，我們確實震撼了。」曾任微軟亞洲工程院嵌入式部門工程師的馬寧回憶說，「當時的感覺是，之前大家都在『智能手機等於PC加手機』的思路上走了多年，發現走不通，不知道該怎麼辦，而喬布斯給指了條明路。」

此前，微軟的Windows Mobile（簡稱WM）已經成為市場主流操作系統，並將行業標準的樹立者Palm公司拉下馬來。但谷歌免費的安卓系統推出後，微軟不得不中止了WM系 統，撤換了其移動娛樂事業部（MEB）總裁羅賓·巴克（他也是微軟Xbox和Zune項目的負責人，還主持過電子書項目）。

4年之後，微軟推出了全新的WP7。但市場時機已過，2011年微軟WP相關授權收入不超過6.1億美元，業內估計WP智能手機銷量僅350萬部。

而微軟的在線業務至今並無起色。2011財年微軟在線服務部門的收入僅為25.1億美元，虧損25.6億美元，虧損額加大9%。2012財年因為減記收購支出，虧損更多。而2011年，谷歌的廣告收入達到驚人的360億美元，且還在高速增長。

被扼殺的內部創新

微軟的一連串轉型失敗，究竟是什麼原因造成的？

一位微軟內部人士告訴南方週末記者，2011年WP7推出之前，有報導稱微軟內部有7個移動操作系統，但實際上據他「掰著手指頭數」，共有11個，「不僅是移動部門做，其他部門只要跟移動設備相關都做」。

這與微軟縱向的組織管理架構有關。2005年加入微軟的微軟中國前高管周凱告訴南方週末記者，當時微軟中國雖下轄七個業務部門，但各部門負責人都直 接將工作匯報給微軟總部的老闆，時任微軟中國總裁李開復及其繼任者張亞勤對業務部門「既沒有財權，也沒有人（事任免）權」，實際上只掌管著一個呼叫中心和 一些項目基金，七個部門的成本也「可以相差好幾倍」。

在2005年蓋茨退休之前，微軟內部有一個專門蒐集項目創意的網站，蓋茨親自從中篩選有潛質的新項目，而鮑爾默則負責從成本控制和團隊績效的角度 「斃」項目，兩人之間能形成一種動態平衡。而蓋茨退休之後，公司內沒有人能與鮑爾默抗衡，佔微軟營收和利潤80%以上的Windows和Office兩大 部門代表的保守勢力得到了空前加強。

據艾肯沃爾德記載，早在1998年，微軟內部就開發出了採用觸摸屏的電子書（e-Books）產品，但蓋茨不喜歡它，因為它的界面「不像 Windows」，而Office是為鍵盤輸入設計的。「Windows就是上帝，一切都必須兼容Windows。」微軟前高管史蒂夫·斯通告訴艾肯沃爾 德。

大量的信息表明，這兩條標準——是否脫離Windows和Office的既定技術路線、能否立即賺錢，扼殺了微軟內部許多代表未來的創新項目。

早在2000年，微軟內部有一個通過互聯網提供文字處理等軟件的項目NetDocs，由於NetDocs有可能威脅Office，蓋茨和鮑爾默對這 個項目的意見並不一致。最終NetDocs項目先是猛增至400名員工，又在2001年初併入Office團隊，之後這個項目便壽終正寢了。如果微軟當初 保留下NetDocs，可能就不會有日後谷歌的在線辦公軟件Google Apps。據谷歌的數據，目前有超過400萬家企業採用了Google Apps。

微軟前副總裁迪克·布拉斯（Dick Brass）2004年離開微軟，他曾領導過微軟的平板電腦項目，2010年他在《紐約時報》撰文回憶說，十年前微軟就曾試圖做平板電腦和電子書，但都由 於部門之間的內鬥而夭折。「與其他科技公司不同，微軟沒有真正的創新體系，它實際上形成了一個破壞創新的體系。」他說。

布拉斯舉例說，他的團隊曾發明了一種用「色點」（color dots）顯示文字的技術ClearType，它可以使文字在液晶顯示器屏幕上更可讀。這一技術在電子書上大有可為，但微軟的其他部門感到了威脅。 Windows部門的工程師謊稱ClearType顯示某些顏色字體時會失真。Office部門的產品負責人表示ClearType太模糊，看得他頭暈。 便攜設備部門的副總裁則直言不諱地表示，他會支持ClearType，但條件是布拉斯把項目轉給他負責。因此，儘管ClearType受到好評，但這一技 術應用於Windows也是十年之後的事情了。

早在2000年時，蓋茨就天才地想到了平板電腦，並親自做了設計方案，命名為Tablet PC。

2001年布拉斯的團隊開發平板電腦時，時任Office部門副總裁不喜歡這個概念，並拒絕為適配平板而修改Office。這導致要在該平板上的電子表格輸入數字，用戶必須在一個彈出式窗口輸入，再轉換到Office程序中。

因此，儘管平板電腦項目得到了公司決策層的支持，並花費了數億美元，但仍失敗了。導致失敗的一個重要原因是，微軟選擇的硬件合作商惠普堅持保留鍵盤輸入的功能，導致Tablet PC的尺寸和重量都超過了「隨身單手攜帶」的範圍。

賣軟件模式依賴症

微軟是一家軟件技術能力超強的公司，鮑爾默治下，微軟內部非常強調效率和執行力。2005年谷歌發佈谷歌地圖（Google Map）以後，鮑爾默趕緊指派MSN事業部主持微軟的地圖項目，短短6個月內，微軟就做出了MSN Map。但此後微軟的地圖業務卻無聲無息了。

這件事可以看出微軟雖長於研發，然而一旦「跨界」，微軟就顯得缺乏靈感和學習能力，「它僅僅擅長既有業務的銷售模式，即軟件許可證售賣模式，其Xbox和Kinect硬件業務的成功，在公司內也被視為偶然。」微軟中國前高管周凱說。

喬布斯做iPod音樂播放器時能想到iTunes音樂下載的生意，這一商業模式再衍生出App Store應用商店的創意，最終為蘋果的iPhone、iPad產品線構築了股神巴菲特所謂的「護城河」。微軟同樣做音樂播放器Zune，卻未取得商業上的任何突破。

周凱記得，2006年時微軟中國MSN部門召集開會，推出一個新技術——把MSN語音留言用彩信的方式發到對方手機上。微軟內部把這視為一次領先業 界的創新，但其實諾基亞等手機廠商的手機此前已經具備了此類「語音短信」功能。「我的感覺是，當時微軟很想通過控制操作系統滲透到手機中去，但卻不瞭解移 動通信行業。」周凱說。

一位微軟內部人士認為，微軟的很多商業決策是從開發人員發起的，市場部門是為開發部門服務的，這導致了進入自己不熟悉的新市場時，微軟往往無意識地試圖複製其軟件的商業模式。

比如「用軟件的方式做互聯網」，幾年前微軟中國的MSN事業部曾和中國電信簽訂為期3年的獨家協議，約定中電信的114查號台只使用微軟的Live 搜索引擎，為此微軟每年會支付中電信一筆不小的費用。「花錢阻止運營商用谷歌的搜索引擎，說明微軟對搜索/廣告這門生意缺乏理解，還停留在當年 Windows捆綁合作夥伴的年代。」周凱說。

專注於平台軟件而不做硬件，使微軟早年打垮了蘋果，但這也導致了日後它涉足硬件領域時的昏招迭出。

2008年微軟收購了智能手機研發公司Danger後曾推出Kin手機，Kin是世界上第一款真正意義上的「云計算」手機，其幾乎所有的用戶信息都 保存在云端。但Kin手機並未獲得市場認可，主要原因是硬件拖了後腿。當時微軟選擇的合作夥伴令人費解：芯片採用了英偉達的一款性能很好但發熱量較大的產 品，導致手機屏幕發燙；代工廠則選擇了手機業務江河日下的夏普公司。

值得一提的是，Danger公司由安卓之父安迪·魯賓2003年創辦，離開Danger後魯賓又創建了安卓公司，後被Google收購，魯賓隨之加盟谷歌並幫助其開啟了安卓的輝煌時代。

時過境遷，在如今應用過剩、用戶體驗為王的移動互聯網時代，微軟也認識到必須走「軟硬件一體化」之路來提高用戶體驗，但「隔行如隔山」，微軟的復興路上最大的敵人也許不是別人，而正是自己的學習障礙。

危急存亡之冬，初創O2O如何避難逃災？

春夏先，秋冬後，四時之序也。萬物化作，萌區有狀，盛衰之殺，變化之流也。

莊子認為，春夏在先，秋冬在後，這是四季的序列。萬物變化而生，萌生之初便存在差異；盛與衰的次第，這是事物變化的流別。對於任何商業形態而言，興衰交替乃是常態，O2O行業也不例外。

在全球股市遭受“血洗”， 美股中概股持續低迷的大背景下，資本市場動蕩不安，“死亡論”的陰霾籠罩在O2O行業的上空。寒風肅殺下，拒宅網、36號教室、房屋網、程途網等各類O2O項目紮堆死亡，甚至出現一種嘶喊的聲音：這個冬天過後，O2O企業中有90%以上會在慘烈的競爭中死掉！O2O真的註定走向消亡了嗎？

禍兮福之所倚，福兮禍之所伏。孰知其極？其無正。

世間萬物，都是雙面性的。從另一個層面而言，資本市場的緊縮將有利於擠出O2O行業泡沫。先追溯到2012年“電商寒冬”時期吧！在那段時期電商行業迎來了一次殘酷的淘汰賽，數以千計的電商企業沈沙折戟。那正因為有了那次的集體大調整，電商行業才能得以步入正軌，醞釀出一個健康的市場。而O2O行業正經歷著異常相似的歷史。

以出行O2O為例，經歷了可怕的燒錢補貼，大黃蜂、易打車、手機召車、微打車、打的啦等40多家打車O2O企業不堪重負，全部死亡。如今打車O2O的市場現狀是：滴滴快的合並、易到與Uber整合，打車補貼逐漸消失，重點遷移到了更易賺錢的專車上。總之，打車O2O的市場逐漸步入正軌，格局穩定。而外賣O2O等品類還在燒錢淘汰賽的苦戰中，群雄紛紛融資準備打下去，直至血洗出兩到三家壟斷者。

同時，正如電商寒冬之後，阿里、京東、聚美等電商企業在2014年輪番上市，經過這次的O2O寒冬，O2O企業極有可能也會在未來2年之後，迎來新一輪上市高潮。

極物之真，能守其本，故外天地，遺萬物，而神未嘗有所困也。

這句話告訴我們：深究事物的本原，持守事物的根本，才能忘忽天地，棄置萬物，精神世界不會再有迷茫。面對暗流湧動的死亡氣息，在求生的第一夾縫中更應該思考O2O不斷夭折的原因。在我看來，同質化、差服務、弱資金成為謀殺O2O的三大兇手。

1．同質化嚴重是原罪

O2O集中於生活服務類行業，創業門檻低首先導致了它的高死亡率。近2年O2O的春風吹進了外賣、家政、美甲、洗車、推拿、出行等各個領域，各類O2O項目的競爭勢態像極了當年的“千團大戰”。然而，很多O2O項目缺乏核心競爭力，極易遭到競爭對手的模仿和打壓，且抄模式的速度遠大於新模式出現的速度。很多O2O項目失敗的原因在於反複的模仿。歷史告訴我們：追隨者的下場都很慘。

2．服務難跟上為主因

很多創業型企業借了O2O的勢，但沒有抓住真正的痛點。他們往往以燒錢求規模，以策略攬融資，唯獨忽略服務質量，最後只能被用戶無情拋棄。還有一些企業在O2O服務規劃與實際操作中出現落差，如某酒類O2O成立初期主打“9分鐘送到”的服務，但隨後的配送實踐中發現根本難以實現，只能窘迫的臨時改為“19分鐘送到”。如此一來，服務鏈的斷裂及服務標準的低級，讓O2O不容樂觀。

3.  資金鏈斷裂成爆點

O2O市場暴熱以後，很多初創企業的財務不能達到平衡，基本靠VC的錢來支撐。但由於O2O創業公司普遍沒有長遠的盈利模式，也沒有行業規範來保證服務質量，因此一輪兩輪融資之後便難以為繼。數據統計，2014年拿到A輪投資的企業高達846家，而拿到B輪的企業數量驟降至225家，C輪寥寥無幾。C輪融資像一面陡峭的懸崖，很多企業面臨逃不掉的“C輪死”，資金鏈斷裂後企業只能被活活餓死。

且夫乘物以遊心，讬不得已以養中，至矣。

至於順應自然而使心誌自在遨遊，一切都寄托於無可奈何以養蓄神智，這就是最好的辦法。因此，創業者不必糾結於O2O寒冬的存在，因為這是一個產業繁榮發展的必經階段。創業者要做的就是在冬天結束之前，保證不會凍死，儲備糧草，準備過冬。那麽，O2O企業應該如何面對不期而至的嚴冬呢？

1. 消滅偽需求後的服務強化

O2O近乎瘋狂的燒錢補貼，燒出來很多不適合此種業務形態的“偽需求”，深耕於此只會越陷越深。因此，O2O項目需要選擇有真實需求的垂直領域為土壤，挖掘“真實需求”，下面需要應對的便是滿足需求時的服務提升。

因此，對於O2O創業型企業而言，跨過低門檻，排除那些“偽需求”，抓住用戶真正的痛點才是王道，能否在服務質量上有所保證甚至提升至關重要。一個不能滿足用戶本質的生活訴求、一個不能保障用戶良好的線下體驗的O2O項目，註定它的路走不遠。

企業做電商的終極法則有一條：基於用戶體驗的產品創新是終局。都說互聯網客戶是最挑剔的，正是這種挑剔，為O2O的產品研發和服務創新提供了快速叠代的機會。

2. 拒絕大海撈針式的營銷推廣

對大部分O2O企業而言，地推、補貼等營銷方式像一個無底洞，大量的資源投入卻難見用戶轉化率以及用戶粘性提升。但在大環境中，不燒錢推廣等於“等死”。 面臨大海撈針的情況，推廣很有必要，但更有必要掌握時機、地點、場景等各方面因素。

從時機來看，市場推廣掌控好節奏，過早效果不大，徒勞無功；過晚又很難突破市場瓶頸。因此在融資到位之前，建議O2O企業們采取保守推廣方式，保存實力，通過提升服務質量的方式積蓄力量。此外，C端用戶往往難以控制，因此企業不妨聯合B端渠道一起集中推廣、補貼。

做好O2O，各類企業必須針對細分行業具體分析，根據不同人群、場景做針對性的推廣，講究方式方法，並且掌握好渠道，做好品牌塑造，才是正確的營銷手段。

3. 選擇有運營壁壘的重度垂直賽道

輕度模式的O2O以平臺化為基本綱要，且集中於按摩、美甲等上門服務領域，創業賽道已經人滿為患，很難突圍；對於傳統企業而言，不如瞄準一個細分垂直領域，在線下構築重度運營體系，在線上運用IT系統形成O2O閉環。

至於IT系統的運用，純互聯網企業或許自有錦囊妙計，但很多傳統企業因無法承擔前期高額的技術成本而無可奈何。此時，我更建議他們借助於第三方平臺的力量。通過如千米網、商派、金蝶等電商服務商的力量來實現線上線下一體化協作，自建團隊做轉型和與第三方服務商合作轉型兩種方式各有所長，但與第三方合作的方式相對來說更輕、更快，先期投入更少。

重度模式的O2O需要創業公司深入滲透線下產業，競爭敵手很難輕易抄襲。如各類後市場服務，即便是是BAT巨頭也無法簡單搶食，總之符合“重度垂直”特征的商業模式才不會被顛覆。

結語：安時而處順，哀樂不能入也

O2O寒冬之後，雖然凍死骨多、幸存者少，但是對全新商業模式和的探索實踐，卻為未來醞釀出更大的市場機會，這或許才是O2O泡沫更應被看到的一面。先烈們為後來者完成了市場及用戶的初期教育，讓新進者的成本反而會降低。再者說，線上線下未來將融於一體，甚至不會再有傳統企業及互聯網企業的概念區分，既然產業和消費升級趨勢已定，O2O行業的創業機遇自然會有。

此時，如果有人還來問我，O2O冬天來了，還適合創業嗎？我依舊會清晰的回答：當然！

版權聲明：本文作者溫二爺，科技自媒體。文章僅代表作者觀點。

危急時刻，雷軍、劉強東、俞敏洪怎麽救公司？

朱丹 2017-09-15 13:54

一個公司，創始人永遠是船長。創始人一開始賦予公司的氣質和精神，那種超乎利潤和業績之上的終極追求，只有他自己最清楚。不管這個公司經歷多大的挑戰或者輝煌，這種精神如果稀釋了，公司就會碰到問題。在危機時刻，如果創始人能夠很快重整河山，說明這個公司的創始人精神還是足夠的。

——牛文文

首發 | 創業家&i黑馬（ID：chuangyejia）

文 | 朱丹

創業難，守業更難。時移勢易，企業在發展過程中難免栽跟頭。危機關頭往往是諸多問題膠著其中，極大程度上考驗創始人的智勇和決斷力。挺過去的企業或許就能歷劫升仙，但有些企業卻不得不面對沈寂的命運。

公司經歷挫折後，創始人翻盤的過程往往非常精彩。創業家&i黑馬選取了小米、京東、新東方三個案例，解析創始人在危急關頭是如何拯救公司的。

小米雷軍——守正出奇

2011年，我國手機市場還是功能機的天下。國際大牌手機高居4000-5000元價位，“中華酷聯”集中在運營商定制機市場。小米則靠著“低價高配”殺了出來。

此後，小米旗艦機型基本款定價均為1999元，此後相繼推出了1499元小米青春版、999元紅米和紅米Note攻占千元機的市場。一套漂亮的連環拳下來，一時風頭無兩。

2011年，小米銷售收入5.5億元，2014年躍升至743億元。站在風口上的小米春風得意，成為其它公司效仿的對象。

2016，小米的驚險時刻

但市場風向變得很快。回顧2016，雷軍用“迷茫”二字作為總結。

據IDC數據顯示，2016年小米手機出貨量為4150萬部，同比下跌達36%，全年出貨量市場份額從2015年的15.1%下跌至8.9%。同期，華為、OPPO和vivo卻高速增長，紛紛躋身全球市場前五。

事實上，一路狂奔的小米在2015年已有疲態。2015年初雷軍提出小米手機目標發貨量是8000萬臺到1億臺，結果全年銷量7000萬臺，未達到預期目標。

2015不“OK”的雷軍，2016只求“開心就好”。

但顯然雷軍開心不起來。

手機發展史上有過太多王者，摩托羅拉、諾基亞、黑莓、波導……他們都曾引領過潮水的方向，但最終都落得寂寥的境地。小米稍顯頹勢就陷入一片噓聲。

小米怎麽了？

一、供應鏈系統。小米手機出貨量不斷攀升後，供應鏈問題就開始暴露出來。智能手機的供應鏈全球高度整合，上遊高度壟斷。沒有備用供應商，一旦主供應商出了問題，就會出現產品跳票、斷貨問題。產能不足，小米被外界貼上了“饑餓營銷”“耍猴”的標簽。

二、過度依賴線上，線下布局遲緩。數據顯示，2015年華為利潤增長率高達49%，主要源於線下渠道；vivo 2015年出貨量同比增加了66.7%，線上渠道出貨占比僅為5%。雷軍意識到電商只占商品零售總額的10%，到今天為止90%的人買東西還是在線下買。“就算線上100%是你的，你也只有10%的市場。”

幹掉線下渠道、節省成本是小米成功的方法論之一，小米骨里子缺乏線下基因。當線上增長乏力、市場下沈時，小米線下渠道短板開始凸顯。因此，小米錯失了縣鄉換機潮。

三、品牌定位。近兩年隨著消費升級浪潮的襲來和一批互聯網手機品牌的誕生，小米曾高舉“性價比”大旗的優勢不再。此外，小米一系列產品都在主打性價比，未能產生差異化的利潤。

四、技術趨於保守。小米力推的小米Note因未跟上指紋識別大趨勢等原因，高配版沖擊2999元無果，成為最失敗的旗艦機型。小米聯合創始人劉德坦言，在三星退出高端機舞臺的時候小米未能抓住機會，順勢去補三星的空間。

“守正出奇”

面對困境，雷軍意識到到小米還很“虛”，決定缺啥補啥，並為小米開了一則“守正出奇”的藥方。

一、在供應鏈問題上，2016年夏雷軍親自接管。同時，雷軍搭建了一支協同團隊應對手機產供銷一體化的挑戰。

二、面對線下渠道的軟肋，雷軍提出在新零售的業態下，未來三年要開1000家小米之家，做科技界的“無印良品”。

三、小米一改營銷風格，明星代言、冠名綜藝、樓宇廣告多方位出擊，雷軍也親自參與直播和綜藝，意欲重新俘獲年輕用戶。

四、在核心技術方面，小米MIX全面屏、松果芯片、變焦雙攝……小米通過創新獲取市場話語權。

“守正”的同時也在尋求“出奇”。小米生態鏈迎來野蠻增長。小米生態鏈是以手機為核心向外輻射手機周邊、智能硬件、生活耗材等。奉行“把朋友弄得多多的，敵人弄得少少的”小米自2013年底到2016年底，累計投資77家生態鏈公司。據悉，2016年小米生態鏈銷售額達100億元。

經過調整補課，2017年Q2小米手機出貨2316萬臺，環比增長70%，這個數據刷新了7年來小米季度手機出貨量的紀錄。小米因此重返世界前五，再次駛入快車道。

雷軍激動地表示：“世界上沒有任何一家手機公司在銷量下滑後能夠成功逆轉的，除了小米，只有小米能夠創造這樣的奇跡”。

小米能夠逆轉頹勢，雷軍表示是分清了自身的優勢和劣勢，重點抓住劣勢，放棄了KPI和銷量，全力夯實基礎。

在雷軍看來，如果搞不清楚企業問題出在哪里，就容易亂決策。企業都是被自己擊敗的，遇到困難一定是基本功有問題，遇到壓力時一定要堅持守正出奇，且守正比出奇更重要。

京東劉強東——鐵腕歸來

和雷軍相比，大佬劉強東的2016也舒服不到哪里去。

“2016年8月前後，是京東最困難的時候。”劉強東今年6月在接受《財經》采訪時表示。當時京東股價跌至19.51美元，是上市兩年以來最低點。

出現問題的原因在於——京東的“大公司病”。

2014年5月，京東集團赴美上市。上市前，劉強東卸任京東商城CEO，繼續擔任京東集團董事長兼CEO，逐步退出了日常運營和管理。

2013年，劉強東選擇去哥倫比亞遊學，邂逅奶茶妹妹，對京東大撒手。放權是有意為之。因為在劉強東看來，“京東發展到了一個檢驗團隊協作、團隊自主性的時候了。”

但兩年後，京東內部，2016年Q1京東經營虧損達8.649億元。同時，京東戰鬥力逐步下降。高管不做決策，大量事情議而不決。

京東之外，強敵環伺。一方面，菜鳥崛起加上京東第三方業務占比提升，在物流和用戶體驗上，京東與天貓的差距逐漸縮小；另一方面，阿里啟動新零售戰略後迎來了高增長，而京東2016年營收增速則首次跌下50％。

面對這樣的京東，劉強東坐不住了。

內部——鐵腕調整

劉強東是不信雷軍那套飛豬理論的。在他看來，“你是頭豬，飛到天上去，是瘋狂了十幾秒，但摔下來死得更快。”“京東是一分拼搏一分收獲的企業，不是耕耘，而是拼搏。”京東從升鬥小店發展為電商巨頭離不開戰鬥精神。但隨著京東壯大，創業早期的價值觀被逐漸稀釋。

“京東依然是一家創業公司，依然離我們的目標非常遙遠。”在某次早會上劉開始重申。

2016重回一線的劉強東，對內進行了一系列的調整，核心是聚焦、進攻和提升效率，調整的邏輯是揚長避短、強調閉環、強調授權。

一、在人事組織上，京東進行了一次大換血。

市場副總裁熊青雲調崗，由徐蕾接班；京東商城前CEO沈皓瑜調崗；

王振輝從京東智能調回京東商城，重管物流體系；馬松負責商城研發部。劉強東開始重用自己信任並符合京東價值觀的人，給予足夠的空間，讓高管們敢於決策。“價值觀從來不是凝聚人的東西，而是選擇同樣價值觀的人，文化才能趨同。”

二、劉強東重掌業務一線。商城的10位主要高管、集團總共18位高管直接向劉強東匯報。在重大事件的決策上，劉擁有京東80.2%的投票權。

三、在業務層面，京東收攏戰略，梳理新老業務。京東國際化戰略計劃擱淺，將獨立的京東海外事業部就被合並到京東商城體系。此外，劉強東將虧損的京東到家與京東金融以合資和獨立運營的方式進行剝離。

對外——全面開戰

對外，劉強東強調進攻，“貓狗大戰”不斷深化。

對於零售，劉強東奉行的是“十節甘蔗”理論，即零售業的價值鏈分為創意、設計、研發、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售後等十個環節，其中前5個歸品牌商，後面5大環節則歸零售商。吃掉更多的甘蔗節數來獲得增長。2016年，京東加大了對外開放的服務力度。京東未來將把供應鏈中的每一個鏈條打開，變成開放平臺，通過連接實現增長。

一、在物流方面，2016年11月23日，京東集團正式宣布京東物流將以品牌化運營的方式全面對社會開放，希望京東物流成為中國商業社會的基礎設施提供商，“形成拳頭打出去”。2017年4月京東物流獨立。

二、在商超方面，京東通過收購1號店擴大商超的競爭優勢；服飾家居事業部被戰略拆分成了大服飾事業部和居家生活事業部。此外，京東進一步加強了開放平臺的基礎設施建設，以吸引高毛利商品進駐。在和天貓對壘中，京東守住3C、家電的陣地。

重回創業公司

劉強東的回歸讓京東從大公司重回創業公司，市值也從低谷到創下新高（創業家&i黑馬註：最新市值633億美元）。

京東在連續虧損11年後，在2016年年度財報中宣布盈利10億元，摘掉了虧損的大帽子。

近日，劉強東撂出狠話“5年內100%超過天貓，成為中國最大的B2C平臺。”據數據顯示，目前京東GMV增速是42％左右，天貓是28％左右。因此，京東在5年內超過天貓真不是劉強東在“放衛星”。

談及天貓，劉強東認為，“行業價值鏈理論決定了業務範疇越廣的公司越能創造價值，而那些只做單一環節（例如交易平臺）的企業則容易走向另一個境地，即把自己的規模越做越大，卻擠占了供應商和消費者的利益。”

在劉強東看來，“創造價值才能得到回報”是所有商業模式的基礎。京東所有戰略都是做好10年、20年的準備，我們希望在未來12年中成為全球最大的零售平臺。京東雖然從12年前就落後別人，但我們終究會贏。”

新東方俞敏洪——緊急剎車

新東方在也曾踩過和京東類似的坑——由於創始人抽離，企業出現戰略失誤。

2012年，新東方由於宣布其調整VIE結構的動作引來了SEC調查，公司股價下跌34%。2013年，俞敏洪由於應對SEC的調查，對新東方規模控制註意不足。

新東方的一些管理者認為要想極速發展，不能光靠教學質量。2014年，新東方新增了兩百多個教學點，招收了1萬名未經任何培訓的老師。值得註意的是，新東方發展了十九年也只開了不到五百個教學點。

為了沖收入，新東方不斷提高各門課程的價格。為了留住學生，新東方某些教學點一次收取3年學費、拓展1對1服務。盲目擴張導致員工激增40%，新東方運營成本和管理模式遭到了挑戰。

數據顯示，2014年底，新東方總收入增長14%，但與之對應的卻是凈利潤率下降8％、學生人數減少11%、家長要求退款、口碑下降……等問題。

新東方開始出現崩盤效應。

緊急剎車

2014年底，俞敏洪發現如果再不停下來，新東方就要被折騰完了。俞敏洪深知，任何一個教學點質量差了，3年之內連翻本的機會都沒有。“因為老百姓上一次當，3年之內絕對不會再相信你了。”

為了應對危機，一方面，俞敏洪開始狠下心大變革管理團隊，組建新的核心管理隊伍；另一方面，他在所有大會上新東方一再強調教學質量、研發教學產品，嚴格限制一對一業務。

2015年初，俞敏洪對新東方進行了兩大改革：第一，所有考核指標去除收入和利潤；第二，人力資源考核對關鍵人物，嚴禁使用任何收入和利潤數據，取而代之的是考核“健康軌道指標”。

“健康軌道指標”包含：

1）學生人數增長。

2）老師素質的提高。老師必須考到一定分數之上。此外，2015年新東方教師隊伍中211、985畢業生必須占到40%。

3）在考核基礎上，給優秀的老師加工資，淘汰不合格的老師。

4）客戶滿意度、客戶推薦率。

經過俞敏洪的改革，新東方從追求利潤和收入轉向了狠抓教學質量和教學產品。夯實基礎不是件容易的事。“當你把事情做對了，好事比預想的來的快得多。”

2016年初，新東方收入增長25%，利潤增長4%，股票升到40多美元。

善於計算

公司發展並不等於大就是好，尤其是教育公司。公司規模快速增加，營收增速比較快，但由於付出成本太高，利潤率相反會降低。暫停擴張，公司深耕現有業務，提高利用率，降低成本後，利潤率反而會升高。

教育企業過度追求規模擴張和營收的短視行為，不僅使企業有經濟負擔，還會導致培訓質量下降，傷害教育品牌聲譽和企業生存。“當你著急想要做大時，你需要一個人用理性的方式把你去拉回來。”俞敏洪在一次演講中反思。

正如新東方CEO周成剛所說，企業一定要先做強再做大。做強是找尋規律和理解教育的本質的過，“沒有深刻的理解，企業就做不出一種可發展和可複制的模式。”

做教育培訓機構的人，都需要回歸本源，將教育培訓的理念和做生意的理念良好地結合。

大海航行靠舵手，企業的前行則離不開優秀的領導者。在俞敏洪看來，一個企業的成功某種意義上就是創始人的成功。創始人和企業始終綁定在一起，一榮俱榮一損俱損。

總結：拯救“四步走”

“花無百日紅，人無千日好”，一個公司也不可能一直處於巔峰，危機常常不期而來。從上述三個案例，我們可以總結出破解危機的通常四步：創始人再次回到一線，找回企業的創始人基因；重新搭班子；定戰略；在埋頭奮鬥一段時間後，企業重回高地，創始人公開複盤。

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馬斯克的危急時刻丨科技心語

美國電視臺CBS近期播出了一段在特斯拉工廠錄制的采訪，記者跟隨馬斯克參觀了特斯拉的Model3工廠，還專門拍攝了馬斯克在工廠里加班休息睡的沙發。馬斯克在一輛紅色的Model3汽車面前接受記者的采訪，回應了市場的一些疑慮。

馬斯克在采訪中承認，對於一些自認為核心的技術太過自信，同時高估了機器自動化生產的能力，認為人類勞動力在很多時候還是有優勢的。他還宣稱，特斯拉很快就會盈利。

整個拍攝過程看似非常自然，但更像是特斯拉公司安排馬斯克做的一場秀。其目的也非常明顯，為了打消特斯拉近期接連不斷的負面新聞對公司形象造成的影響。

特斯拉最近的日子確實有點難熬。被馬斯克稱作是“生產地獄”（ProductionHell）的Model3的量產計劃至今尚未完成；特斯拉還宣布在全球範圍召回超過12萬輛ModelS；上個月，一輛ModelX在矽谷的101公路上發生致命車禍，受害人家屬已經對特斯拉發起訴訟。特斯拉近一個月股價大跌12%，取代蘋果成為華爾街的“大空頭”，正在逐漸被投資者拋棄。

導致這一切的根源在於馬斯克的商業策略過於激進。他所制定的路線圖是永遠不可能完成的任務。比如Model3的交付就比原計劃推遲了大半年。

但投資人總是會被馬斯克這一類激進創業者所打動。馬斯克的想法很宏大，汽車只是當中的一部分。

馬斯克的創業精神自然是這個時代所需要的。懷揣夢想能夠帶給人們希望，但是要真正造福人類，還需要實幹精神讓夢想落地，這背後依靠的是大量的資金。

盡管特斯拉的市值已經超越福特，但公司自2010年上市以來，已經累計虧損46億美元，其中只有2013年和2016年的兩個季度錄得盈利。2017年的虧損就高達20億美元。

分析師預計特斯拉今年至少需要融資25億至30億美元才能緩解緊張的現金流。不過馬斯克驕傲地否認了，他表示，特斯拉在今年第三、第四季度就將實現盈利。但是對於這樣的樂觀預期，華爾街幾乎沒有投資人相信。甚至有分析機構預測，鑒於電動車市場的競爭日益激烈，特斯拉股價到2019年年底將從目前的300美元左右下跌至84美元。

馬斯克曾在4月1日發推特自嘲特斯拉將要破產。後來被問起當時為什麽要開這種玩笑時，馬斯克說道，只是想讓那些看衰特斯拉的人們開心一下。

和馬斯克一樣被視作這個時代的“英雄”的創業者還有亞馬遜的創始人貝索斯以及Facebook的創始人紮克伯格。他們近期也都遇到了夢想被挑戰的尷尬。但就像站在44位爺爺輩議員面前誠懇做出道歉的紮克伯格贏得了掌聲和市場的肯定那樣，只要能正視自己的問題，少一點“賈躍亭式”的偏執，馬斯克的故事還是可以繼續寫下去的。

Tesla稱形勢危急　促員工降成本