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【乾貨力薦】傳統企業玩轉互聯網的19條法則

http://new.iheima.com/detail/2013/1212/57095.html
1、用戶思維

「獨孤九劍」第一招是總訣式，第一招學不會，後面的招數就很難領悟。互聯網思維也一樣。互聯網思維，第一個，也是最重要的，就是用戶思維。用戶思維，是指在價值鏈各個環節中都要「以用戶為中心」去考慮問題。

作為廠商，必須從整個價值鏈的各個環節，建立起「以用戶為中心」的企業文化，只有深度理解用戶才能生存。沒有認同，就沒有合同。

這裡面有幾個法則

法則1：得「屌絲」者得天下。

成功的互聯網產品多抓住了「屌絲群體」、「草根一族」的需求。這是一個人人自稱「屌絲」而骨子裡認為自己是「高富帥」和「白富美」的時代。當你的產品不能讓用戶成為產品的一部分，不能和他們連接在一起，你的產品必然是失敗的。QQ、百度、淘寶、微信、YY、小米，無一不是攜「屌絲」以成霸業。

法則2：兜售參與感。

一種情況是按需定製，廠商提供滿足用戶個性化需求的產品即可，如海爾的定製化冰箱;另一種情況是在用戶的參與中去優化產品，如淘品牌「七格格」，每次的新品上市，都會把設計的款式放到其管理的粉絲群組裡，讓粉絲投票，這些粉絲決定了最終的潮流趨勢，自然也會為這些產品買單。

讓用戶參與品牌傳播，便是粉絲經濟。我們的品牌需要的是粉絲，而不只是用戶，因為用戶遠沒有粉絲那麼忠誠。粉絲是最優質的目標消費者，一旦注入感情因素，有缺陷的產品也會被接受。未來，沒有粉絲的品牌都會消亡。

電影《小時代》豆瓣評分不到5分，但這個電影觀影人群的平均年齡只有22歲，這些粉絲正是郭敬明的富礦。正因為有大量的粉絲「護法」，《小時代1》《小時代2》才創造出累計超過7億的票房神話。

法則3：體驗至上

好的用戶體驗應該從細節開始，並貫穿於每一個細節，能夠讓用戶有所感知，並且這種感知要超出用戶預期，給用戶帶來驚喜，貫穿品牌與消費者溝通的整個鏈條，說白了，就是讓消費者一直爽。微信新版本對公眾賬號的摺疊處理，就是很典型的「用戶體驗至上」的選擇。

用戶思維體系涵蓋了最經典的品牌營銷的Who-What-How模型，Who，目標消費者——「屌絲」;What，消費者需求——兜售參與感;How，怎樣實現——全程用戶體驗至上。

2、簡約思維

互聯網時代，信息爆炸，用戶的耐心越來越不足，所以，必須在短時間內抓住他!

法則4：專注，少即是多

蘋果就是典型的例子，1997年蘋果接近破產，喬幫主回歸，砍掉了70%產品線，重點開發4款產品，使得蘋果扭虧為盈，起死回生。即使到了5S，iPhone也只有5款。

品牌定位也要專注，給消費者一個選擇你的理由，一個就足夠。

最近很火的一個網絡鮮花品牌RoseOnly，它的品牌定位是高端人群，買花者需要與收花者身份證號綁定，且每人只能綁定一次，意味著「一生只愛一人」。2013年2月上線，8月份做到了月銷售額近1000萬元。

大道至簡，越簡單的東西越容易傳播，越難做。專注才有力量，才能做到極致。尤其在創業時期，做不到專注，就沒有可能生存下去。

法則5：簡約即是美

在產品設計方面，要做減法。外觀要簡潔，內在的操作流程要簡化。Google首頁永遠都是清爽的界面，蘋果的外觀、特斯拉汽車的外觀，都是這樣的設計。

3、極致思維

極致思維，就是把產品、服務和用戶體驗做到極致，超越用戶預期。什麼叫極致?極致就是把命都搭上。

法則6：打造讓用戶尖叫的產品

用極限思維打造極致的產品。方法論有三條：第一，「需求要抓得準」(痛點，癢點或興奮點);第二，「自己要逼得狠」(做到自己能力的極限);第三，「管理要盯得緊」(得產品經理得天下)。一切產業皆媒體，在這個社會化媒體時代，好產品自然會形成口碑傳播。

尖叫，意味著必須把產品做到極致;極致，就是超越用戶想像!

法則7：服務即營銷

阿芙精油是知名的淘寶品牌，有兩個小細節可以看出其對服務體驗的極致追求：1)客服24小時輪流上班，使用Thinkpad小紅帽筆記本工作，因為使用這種電腦切換窗口更加便捷，可以讓消費者少等幾秒鐘;2)設有「CSO」，即首席驚喜官，每天在用戶留言中尋找潛在的推銷員或專家，找到之後會給對方寄出包裹，為這個可能的「意見領袖」製造驚喜。

海底撈的服務理念受到很多人推崇，但是在互聯網思維席捲整個傳統行業的浪潮之下，如果海底撈不能用互聯網思維重構企業的話，學不會的，可能是海底撈了。

4、迭代思維

「敏捷開發」是互聯網產品開發的典型方法論，是一種以人為核心、迭代、循序漸進的開發方法，允許有所不足，不斷試錯，在持續迭代中完善產品。

這裡面有兩個點，一個「微」，一個「快」。

法則8：小處著眼，微創新

「微」，要從細微的用戶需求入手，貼近用戶心理，在用戶參與和反饋中逐步改進。「可能你覺得是一個不起眼的點，但是用戶可能覺得很重要」。360安全衛士當年只是一個安全防護產品，後來也成了新興的互聯網巨頭。

法則9：精益創業，快速迭代

「天下武功，唯快不破」，只有快速地對消費者需求做出反應，產品才更容易貼近消費者。Zynga遊戲公司每週對遊戲進行數次更新，小米MIUI系統堅持每週迭代，就連雕爺牛腩的菜單也是每月更新。

這裡的迭代思維，對傳統企業而言，更側重在迭代的意識，意味著我們必須要及時乃至實時關注消費者需求，把握消費者需求的變化。

5、流量思維

流量意味著體量，體量意味著份量。「目光聚集之處，金錢必將追隨」，流量即金錢，流量即入口，流量的價值不必多言。

法則10：免費是為了更好地收費

互聯網產品大多用免費策略極力爭取用戶、鎖定用戶。當年的360安全衛士，用免費殺毒入侵殺毒市場，一時間攪的天翻地覆，回頭再看看，卡巴斯基、瑞星等殺毒軟件，估計沒有幾台電腦還會裝著了。

「免費是最昂貴的」，不是所有的企業都能選擇免費策略，因產品、資源、時機而定。

法則11：堅持到質變的「臨界點」

任何一個互聯網產品，只要用戶活躍數量達到一定程度，就會開始產生質變，從而帶來商機或價值。QQ若沒有當年的堅持，也不可能有今天的企業帝國。注意力經濟時代，先把流量做上去，才有機會思考後面的問題，否則連生存的機會都沒有。

6、社會化思維

社會化商業的核心是網，公司面對的客戶以網的形式存在，這將改變企業生產、銷售、營銷等整個形態。

法則12：利用好社會化媒體

有一個做智能手錶的品牌，通過10條微信，近100個微信群討論，3千多人轉發，11小時預訂售出18698只T-Watch智能手錶，訂單金額900多萬元。

這就是微信朋友圈社會化營銷的魅力。有一點要記住，口碑營銷不是自說自話，一定是站在用戶的角度、以用戶的方式和用戶溝通。

法則13：眾包協作

眾包是以「蜂群思維」和層級架構為核心的互聯網協作模式，維基百科就是典型的眾包產品。傳統企業要思考如何利用外腦，不用招募，便可「天下賢才入吾彀中」。

InnoCentive網站創立於2001年，已經成為化學和生物領域的重要研發供求網絡平台。該公司引入「創新中心」的模式，把公司外部的創新比例從原來的15%提高到50%，研發能力提高了60%。

小米手機在研發中讓用戶深度參與，實際上也是一種眾包模式。

7、大數據思維

大數據思維，是指對大數據的認識，對企業資產、關鍵競爭要素的理解。

法則14：小企業也要有大數據

用戶在網絡上一般會產生信息、行為、關係三個層面的數據，這些數據的沉澱，有助於企業進行預測和決策。一切皆可被數據化，企業必須構建自己的大數據平台，小企業，也要有大數據。

法則15：你的用戶是每個人

在互聯網和大數據時代，企業的營銷策略應該針對個性化用戶做精準營銷。

銀泰網上線後，打通了線下實體店和線上的會員賬號，在百貨和購物中心鋪設免費wifi。當一位已註冊賬號的客人進入實體店，他的手機連接上wifi，他與銀泰的所有互動記錄會一一在後台呈現，銀泰就能據此判別消費者的購物喜好。這樣做的最終目的是實現商品和庫存的可視化，並達到與用戶之間的溝通。

8、平台思維

互聯網的平台思維就是開放、共享、共贏的思維。平台模式最有可能成就產業巨頭。全球最大的100家企業裡，有60家企業的主要收入來自平台商業模式，包括蘋果、谷歌等。

法則16：打造多方共贏的生態圈

平台模式的精髓，在於打造一個多主體共贏互利的生態圈。

將來的平台之爭，一定是生態圈之間的競爭。百度、阿里、騰訊三大互聯網巨頭圍繞搜索、電商、社交各自構築了強大的產業生態，所以後來者如360其實是很難撼動的。

法則17：善用現有平台

當你不具備構建生態型平台實力的時候，那就要思考怎樣利用現有的平台。

馬云說：「假設我是90後重新創業，前面有個阿里巴巴，有個騰訊，我不會跟它挑戰，心不能太大。」

法則18：讓企業成為員工的平台

互聯網巨頭的組織變革，都是圍繞著如何打造內部「平台型組織」。

包括阿里巴巴25個事業部的分拆、騰訊6大事業群的調整，都旨在發揮內部組織的平台化作用。海爾將8萬多人分為2000個自主經營體，讓員工成為真正的「創業者」，讓每個人成為自己的CEO。

內部平台化就是要變成自組織而不是他組織。他組織永遠聽命於別人，自組織是自己來創新。

9、跨界思維

(隨著)互聯網和新科技的發展，很多產業的邊界變得模糊，互聯網企業的觸角已無孔不入，(如)零售、圖書、金融、電信、娛樂、交通、媒體等等。

法則19：攜「用戶」以令諸侯

這些互聯網企業，為什麼能夠參與乃至贏得跨界競爭?答案就是：用戶!

他們掌握著一方面掌握用戶數據，另一方面又具備用戶思維，自然能夠攜「用戶」以令諸侯。阿里巴巴、騰訊相繼申辦銀行，小米做手機、做電視，都是這樣的道理。

未來十年，是中國商業領域大規模打劫的時代，一旦用戶的生活方式發生根本性的變化，來不及變革的企業，必定遭遇劫數!

所以，最後一個法則：用互聯網思維，大膽顛覆式創新。

一個真正牛逼的人一定是一個跨界的人，能夠同時在科技和人文的交匯點上找到自己的坐標。一個真正厲害的企業，一定是手握用戶和數據資源，敢於跨界創新的組織。

李彥宏指出：「互聯網產業最大的機會在於發揮自身的網絡優勢、技術優勢、管理優勢等，去提升、改造線下的傳統產業，改變原有的產業發展節奏、建立起新的遊戲規則。

以上便是我總結的互聯網思維「獨孤九劍」。

今天看一個產業有沒有潛力，就看它離互聯網有多遠。能夠真正用互聯網思維重構的企業，才可能真正贏得未來。

美圖秀秀蔡文勝說：未來屬於那些傳統產業裡懂互聯網的人，而不是那些懂互聯網但不懂傳統產業的人。

金山網絡傅盛說：產業機會屬於敢於用互聯網向傳統行業發起進攻的互聯網人。我們認為，未來一定是屬於既能深刻理解傳統商業的本質，也具有互聯網思維的人。不管你是來自傳統行業還是互聯網領域。未來一定屬於這種O2O「兩棲人才」。
以上文章選自微信公眾賬號iConsulting

【力薦】騰訊帝國十五年商業史解析：如何由“小企鵝”成長為千億”獨角獸“？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0113/57848.html

誕生15年，QQ全球用戶近8億，而面世僅兩年多的微信，卻已在全球招攬了3億多用戶。騰訊這只兇猛的企鵝不僅試圖憑藉微信挑戰運營商和顛覆舊規則，更是獲得了互聯網及移動互聯網領域的更多話語權和產業掌控力。

不「微」的微信的身後，站著的是這樣一隻企鵝：2004年初上市時市值僅數十億美元，迄今市值逾千億美元，在全球互聯網公司中，僅次於谷歌和亞馬遜，而它的同行百度，市值僅為其1/2;以營收數據來看，從2004年的11.4億元到2012年的438.9億元，年複合增長高達158%;2003年，騰訊試水休閒遊戲業務，較國內最早投入遊戲行業的盛大等企業整整晚了兩年，但目前騰訊在遊戲行業的市場份額接近50%，一家獨大，是盛大的六倍有餘。

這一切，騰訊究竟如何做到?

從一款頗受歡迎的免費產品開始，騰訊積累的核心資源，即「高數量，高活躍度，高互動頻率的用戶」，是其逐步實現「做互聯網的水和電」願景的根基所在。縱觀騰訊的發展歷史，雖然產品形態多樣，但戰略上一直以相關多元化及擴張戰略為主，且頂層設計的邏輯始終一致。各項業務的商業模式雖有著不同的定位、業務系統、盈利模式和現金流結構，但共用的核心資源能力都是流量的聚集和分發，然後再各自以不同的形式實現貨幣化。遊戲、門戶、音樂、博客，再到如今的微信，無不如是。正是因為騰訊在頂層設計上的成功，才使其總是能夠後發先至，並最終實現革命性突破。

微信的商業化已然在路上，而一邊發力移動端，一邊打造「全產業鏈開放平台」的「帝」企鵝日後還將如何驗證其頂層設計的巨大創新力?

2013年9月3日，騰訊(00700.HK)以421.2港元/股收盤，總市值達7799億港元，中國互聯網公司市值首次突破1000億美元。按當天的匯率牌價折算，在全球互聯網公司中，騰訊的市值僅次於谷歌的3000億美元和亞馬遜的1360億美元。並且，就在市值破千億美元的當天，馬化騰又聯手搜狐張朝陽，以4.48億美元外加搜搜等資產購得搜狗36.5%的股權，將同為競購方的360和百度兩位老對手再度擊退。

從8月5日微信5.0版本推出，騰訊的股價就開始了一路飆升，屢創新高。從市值6000億港元到7000億港元，騰訊這只「兇猛」的企鵝，前後只用了50天時間。而2004年6月其在香港聯交所上市時，發行價不過3.7港元/股，市值數十億港元。這家1998年成立、以一款免費的即時通訊軟件起家的小企業，經過14個年頭的發展，已經成為年營收超過70億美元的互聯網巨頭(圖1、2、3)。

微信的出現不僅讓騰訊集投資者和業內人士的萬千矚目於一身，更是肩負起了挑戰運營商和顛覆舊規則的重任。微信的高速成長和高黏性，讓許多行業面臨被挑戰甚至被顛覆的可能。究竟如何理解微信這款產品的發展軌跡，繼而推斷其發展方向?僅從單一產品的角度並不能完全解讀，必須要將微信放在騰訊公司的大背景下，結合其頂層設計的邏輯和整體架構，才能嘗試解答微信何以誕生、在騰訊龐大的產品體系中所處的地位、未來如何商業化以及會給移動互聯網生態帶來哪些變化等一系列問題。

「流量變現」的實踐者

從時間維度來看，騰訊幾乎經歷了中國互聯網發展的每個重要階段，而且和百度、阿里巴巴圍繞各自主業運營的做法不同，騰訊幾乎沒有漏掉任何一個關鍵節點，包括SP服務、門戶、電商、搜索、網絡遊戲、視頻、SNS、移動互聯網????同時，騰訊以「做互聯網的水和電」為口號，提供了近千種互聯網產品和服務，幾乎涉及互聯網的每個領域，而各個業務單元的商業模式也不盡相同。

普通用戶對騰訊的認識或許仍停留在QQ即時聊天工具上，但這個好用的即時通訊工具，絕大部分用戶卻沒有花一分錢來使用它。而且騰訊還提供了眾多其他的產品和內容，例如微信、QQ音樂、QQ門戶等。一個互聯網用戶，完全可以免費利用騰訊的產品來滿足大部分的在線生活需求。而騰訊則依賴超過2萬名員工以及龐大的服務器群，來提供這些產品和服務，運營成本並不低。那麼，騰訊是如何一步步通過這些成本不低的免費工具，來打造一個年營收超過70億美元的互聯網企業?QQ又是如何盈利的呢?

自從互聯網企業的鼻祖雅虎開了服務免費的「好頭」以後，「燒錢賺流量」和「流量變現」就成為了橫亙在所有互聯網企業面前的難題。成功的互聯網企業，無一不是打通了這條通路，找到了一個廣闊的價值空間以及高效率的變現方式。那種想當然的認為只要有了流量就不愁商業模式的觀點，是將複雜問題簡單化了。別忘了Netscape、My Space、開心網、51.com，包括QQ曾經的模仿對象ICQ等無數曾經輝煌的互聯網企業，都一度坐擁巨大流量，卻因為戰略失誤，或沒有商業模式來變現，只能「捧著金飯碗餓死」。

就連Facebook這樣用戶數超過10億、訪問量一度超過谷歌的明星，也因為流量變現效率不高，而在上市後股價連跌不止。如何獲得流量(戰略選擇)和流量的變現效率(商業模式)，能在很大程度上影響互聯網企業的盈利能力和市值表現。回顧騰訊的發展歷程，可以發現它對「流量變現」這個難題，交上了一份相當出色的答卷。

生存之困

在模仿的基礎上結合用戶體驗開展「微創新」，是騰訊在草根時代摸索出的成功經驗，也成為其日後運營產品的哲學觀，即「先求有，再求好」。而早期長達數年「用戶數增長，沒有商業模式」的經歷，也讓之後的騰訊在進入新領域時並不急於商業化，這點在微博和微信的經營上都體現出來。

1998年，軟件工程師馬化騰模仿以色列即時通訊軟件ICQ，開發了中文版的OICQ，並和友人一起創立了騰訊。雖然是模仿，但OICQ還是進行了一些適應中國用戶使用習慣的「微創新」。同時期，中國互聯網用戶人數進入爆發期。內外部因素的結合，使得OICQ的用戶數量增長迅猛。1999年2月首次上線後，兩個月內註冊用戶就達到了20萬，到11月時，用戶數已經突破百萬。

這個成績在讓創業者驚喜的同時，也帶來了煩惱：如何盈利?從產業格局的角度分析，市場上同類型的即時通訊產品有數十款，且本身技術含量不高，准入門檻低;用戶關係網尚未建立，用戶遷移成本低、議價能力強;用戶沒有支付習慣，且支付方式也不成熟。在當時的市場環境下，OICQ根本無法向用戶收費。商業模式的缺位讓企業找不到盈利之門，但猛增的服務器成本、帶寬成本和人力成本卻隨著高速增長的用戶數實實在在地發生。企業何以為繼?

最開始，在沒有實體產品的前提下，騰訊曾嘗試出售虛擬商品，最先想到的是出售靚號。但這種商業模式價值空間有限，無法匹配高速成長所帶來的成本支出。同時過度依賴出售號碼的商業模式會嚴重破壞用戶體驗，使得完全免費的競爭對手更容易吸引用戶，從而動搖即時聊天軟件的價值基礎—用戶數量。這時，創始團隊成員只能靠著替電信運營商做一些短期項目來貼補。

2001年，因為和ICQ知識產權訴訟而更名的QQ，註冊用戶已達5000萬，但仍未找到合適的商業模式。在這種境況下，創業團隊甚至動起了出售公司的念頭。此前，QQ的模仿對象，同樣沒有商業模式的ICQ，被AOL以4億美元收購。考慮到QQ在中國市場的先發優勢，雖然前景不明，但IDG和電訊盈科還是向騰訊提供了220萬美元的風投資金。

這段早期在生死存亡邊緣掙扎的壓力，以及不斷增長的巨大用戶數量所帶來的誘惑，給騰訊種下了不斷戰略擴張和尋找商業模式的基因。

第一桶金：向用戶收費的三種模式

依託龐大的註冊用戶數和活躍用戶數以及用戶之間的網絡效應，通過電信增值服務向用戶收費、虛擬商品銷售以及「Freemium」三種模式，騰訊開始了「流量變現」的嘗試。2004年騰訊稅後淨利潤達到了4.5億元，並成功上市。這大大增強了騰訊的資金和人員實力，讓其有能力進入其他領域。而主營業務的高毛利和強盈利能力則讓騰訊在戰略實施的節奏上更有耐心，並在新領域擴張的早期更多關注用戶體驗和用戶數量。

SP模式

2000年12月，電信運營市場環境發生了巨大變化，剛從中國電信分家出來不久的中國移動，推出了「夢網」創業計劃，正式向SP(增值服務提供商)打開了大門，也迎來了互聯網企業的第一個盈利時代：移動增值服務。

在SP模式中，電信運營商負責提供通道等基礎設施和收費，擅長做服務的SP和CP們則負責提供服務和內容。這種業務系統的分工讓互聯網企業避開了自己向用戶收費的難題，而轉為嫁接在運營商成熟的商業模式土壤上，通過運營商向用戶收錢然後分成。互聯網企業的商業模式第一次有了一個從產品到流量到收費的完整閉環。SP模式救活了包括在退市邊緣掙扎的三大門戶等一批互聯網企業。

騰訊創業團隊的多人曾在電信體系工作，且其同時還在為中國電信做外包項目，在面對外部環境帶來的機會時，突破順理成章。它順應中國人喜歡通過打字聊天而非語音交流的習慣，將PC端上建立的客戶關係延伸到移動端，提供在手機上的即時聊天服務(手機QQ)，獨家服務於移動交流這一需求。在當時這個巨大的藍海市場，騰訊掘得了第一桶金。在騰訊與中移動的合作模式中，中移動每月通過短信通道向手機QQ用戶收取5元資費，騰訊與中移動以2：8分成。

此時，騰訊已經擁有相當大的用戶基數，在PC端的即時通訊市場遙遙領先，同時已基本建立「用戶關係網」。具備了相當高的「護城河」，騰訊在手機QQ這段戰略發展時期才能以較低的資本投入獲得較強的盈利能力。

此後，騰訊推出了自己的門戶網站，開始涉足門戶型SP服務。2002年，移動增值業務給騰訊帶來了2億元的收入，佔其總收入的76%。到2004年騰訊上市當年，其移動增值業務的總收入上升到6億元，毛利率更是超過60%。獨家壟斷的專項型SP商業模式不僅為騰訊賺到了真金白銀，還為其日後的發展和擴張積累了雄厚的資本基礎(圖4)。

令人驚奇的是，騰訊手機QQ這種SP服務的生命力之長久。2004年開始，移動逐步加強對SP的監管力度，移動增值業務的市場不可避免呈現萎縮勢頭，眾多依靠SP業務上市的公司紛紛式微，三大門戶也開始準備轉型，時至今日，SP收入在三大門戶的收入比重已非常之低。但騰訊的SP服務卻一直推陳出新，延續至今。到2012年，移動增值業務收入仍然高達37億元(圖5)。甚至於僅騰訊手機QQ一項服務就佔據了廣東移動40%的流量。

儘管騰訊靠SP模式賺到了第一桶金，但在這種高度依賴外部利益相關者的商業模式中，流量結算、計費、支付等關鍵環節都掌握在中國移動一家手中。高度依賴單一客戶的商業模式，雖然在當下還有相當強的盈利能力，但要誕生一家高成長、高市值的公司絕非易事。如果騰訊的商業模式停留在SP時代止步不前，其企業價值也會相當有限。這點也被日後資本市場對單純依賴SP業務互聯網企業的評價所證實。

虛擬商品銷售模式

2004年4月，Facebook還是一個在哈佛校園內剛剛上線的照片評分網站，騰訊的用戶數量則已突破3億。坐擁「億級用戶」這座金礦的騰訊，當然不滿足於僅僅通過與電信運營商分成這種模式來變現。那麼，是否能直接向3億用戶銷售物品?「一手交錢，一手交貨」的商品銷售模式，是否能在代表「新經濟」的互聯網行業裡運行?

QQ原本是一款交流工具，和內容運營並不相關。它與安全、播放器等客戶端應用最大的不同在於帶有一定的社交屬性。有社交的場合，就有「提升形象」和「彰顯個性」的需求存在。通過向韓國互聯網企業學習，並精確把握中國用戶的心理，騰訊創設出了「網絡虛擬形象」，並為滿足這種用戶價值提供產品和服務：QQ秀和衍生產品。虛擬的QQ秀，邊際成本同樣無限趨近於零，但邊際收益卻並不和音樂、視頻等數字內容一樣同樣無限趨近於零。

這種「虛擬商品銷售」的商業模式要能運行，需要有幾項關鍵資源能力。首先，數量龐大的用戶基數。沒有龐大而活躍的用戶群，單個用戶的平均成本高，可轉化的用戶基數低，盈利能力有限，從而進入「產品數量少-吸引力低-用戶數少」的惡性循環。其次，「網絡虛擬形象」服務需要基礎產品具有相當強的社交屬性，才能存在用戶價值的空間。這也就是為什麼同樣用戶數量不少的360、迅雷、暴風影音以及門戶網站等，不可能通過銷售虛擬商品盈利，而Facebook、人人網、YY音樂等則紛紛採用「虛擬商品銷售」模式的原因。

通過銷售虛擬商品商業模式大獲成功的互聯網企業，目前中國僅有騰訊一家，除了運營能力的差距外，商業模式運行效率上的差距也是重要原因。這種商業模式中的業務系統和盈利模式並不複雜，但在「擁有龐大客戶群，產品具有網絡效應」及「產品具有社交屬性」這兩項關鍵資源上，騰訊卻遙遙領先(圖6)。

「Freemium」模式

在「虛擬商品銷售」模式獲得成功的前提下，基礎產品QQ即時通訊軟件收費是否可行?

在QQ試圖推出收費會員服務的同時，淘寶通過免費服務打敗易趣收費服務，在易趣佔據逾90%市場份額的情況下反敗為勝。而彼時有微軟撐腰的MSN正在進入中國市場，已晉陞為全球第一大電信運營商的中國移動也推出了飛信。在激烈的競爭環境下，騰訊民營企業靈活的機制、超強的產品能力和運營能力在成功推行「多數人免費，少數人收費」的「Freemium」(Free + Premium)收費服務上，起到了關鍵作用。

首先，騰訊一步步擴充免費服務的內容，包括QQ群服務、網絡硬盤、QQ秀、QQ靚號、皮膚、上線鈴聲、表情漫遊等，產品在功能和體驗上的領先優勢不斷擴大。其後，它開始了多元化的嘗試，圍繞用戶在線生活的需求，依靠QQ品牌以及低成本、高到達率的推廣渠道，不斷推出各種產品：QQ遊戲、QQ音樂、QQ瀏覽器、QQ旋風下載工具、QQ寵物……

待這些免費服務在各自領域佔據前三的位置時，騰訊已經擁有了龐大的產品特性類型和衍生服務種類，為推行「Freemium」模式奠定了堅實的基礎。從而，它得以在「不傷害大眾用戶體驗的基礎上，增強對付費用戶的吸引力」這項核心商業邏輯上把競爭對手甩得更遠—即精確地區分1%客戶和99%客戶在需求上的差異，在不傷害99%用戶使用體驗的基礎上，推出對1%客戶有吸引力的付費服務;並通過會員等級等保持付費用戶的黏性，逐步擴大付費用戶的數量。

「Freemium」模式並非騰訊獨創，而其會員增值服務卻是中國互聯網企業裡運營得最為成功的。龐大的用戶數和數量龐大的產品和服務種類是其「Freemium」模式得以成功的關鍵資源能力。MSN、飛信和QQ相比，無論是產品特性和衍生服務種類都要少得多，這種情況下一刀切推行「Freemium」模式，要麼嚴重傷害免費用戶體驗，使得用戶大量流失，要麼對付費用戶吸引力有限，付費用戶轉化率低且盈利能力差。遲遲無法找到商業模式運營的竅門，使得MSN和飛信始終是個虧損的成本中心;加上微軟和中國移動的KPI考核機制，公司資源自然不再向這些業務單元傾斜，產品能力開始下降，和QQ在產品上的差距越拉越大，二者日漸衰落的命運也就無可避免了。

而與迅雷、暴風影音、PPS等其他採用「Freemium」模式的互聯網企業相比，服務種類數量眾多以及各產品在流量、品牌和服務細分方面的互相支持，是騰訊能運營得更為出色的原因所在。前者由於服務種類有限，沒有包圍用戶的多種客戶端，只能採取在免費版插入廣告、付費取消廣告這種人為設置、破壞體驗的方式，來區分免費用戶和付費用戶—QQ即時通訊軟件也有廣告，但並不依賴於廣告，數量也少得多。相較之下，迅雷的免費用戶則要忍受大量的廣告和捆綁服務，並在「高速下載」及「離線下載」等核心功能上受到嚴重限制。

同時，「Freemium」模式要運轉起來的關鍵資源能力—「服務種類的數量」，也為騰訊日後的戰略擴張種下了基因。它迫使騰訊不斷進入新領域，以鞏固其細分基礎，擴大運營優勢，甚至包括音樂、博客等這些難以獨自盈利的產品領域：綠鑽服務使得騰訊音樂成為全國唯一一個運營正版音樂而能獨立盈利的音樂播放器;黃鑽服務讓QQ空間成為全球第一大博客的同時實現獨立盈利，而黃鑽的特權之一虛擬形象，本是基於QQ即時通訊軟件的一項服務;藍鑽服務讓QQ休閒遊戲在打敗聯眾之餘，還成為公司的盈利來源之一。

產品線之間的特權交叉滲透，使得騰訊在設計「Freemium」模式時遊刃有餘。而產品間的交叉推薦，又讓新產品的用戶數很快能達到「關鍵數量」。這讓騰訊在進入很多新領域的時候，能很快度過「燒錢階段」，避免了它們在集團中長期處於「成本中心」的尷尬地位。而百度、新浪等互聯網企業在推行新的戰略行為時，通常商業模式並不會迅速跟進。

至此，在「億級用戶」的基礎上，騰訊通過合作分成模式、銷售虛擬商品模式以及「多數人免費，少數人收費」的「Freemium」模式三朵金花，將向用戶直接收費的「流量-變現」思路切實落地。

依靠這三類逐漸成型的商業模式，2004年騰訊稅後淨利潤達到了4.5億元，並成功在香港聯交所上市。此時，從內部看，騰訊用戶數已突破3億並仍在加速成長;上市融資加上多年盈利積累，騰訊擁有了雄厚的資金實力。而從外部看，網絡用戶人數仍在高速成長，寬帶正在普及，互聯網對傳統產業的改造程度逐步深入。上市後不久，馬化騰提出了打造「一站式在線生活」的戰略目標，嘗試將用戶的線下時間和行為搬上網，並推出更多的服務，儘可能地佔據用戶的在線時間。

佈局門戶、遊戲、博客

在「做互聯網的水和電」的願景之下，騰訊實施了清晰的戰略擴張，以自有產品進入互聯網一切可以進入的領域，再通過強勢的渠道資源、品牌效應和良好的用戶體驗來迅速擴大市場份額。業務多元化雖激進，但並未輕易「跨界」。門戶、遊戲、博客……多個業務版塊不僅實現獨立盈利，且產品矩陣各司其職，包括佔據入口、流量引導、貨幣化、加強品牌、探索業務等，產品間的交叉支持效應突出。到2009年，QQ即時通訊軟件活躍用戶突破6億，騰訊也成長為市值中國第一、全球第三的互聯網巨頭企業。

此時，圍繞著QQ這棵「插根扁擔都能開花」的搖錢樹的故事才剛剛開始。稍作觀察便可發現，SP業務、虛擬商品銷售、「Freemium」服務三類商業模式的市場空間相對有限，而娛樂、廣告、電子商務則和網民的基本需求更為貼近，也是真正可能成長出巨頭的領域。如果止步於直接向用戶收費，騰訊很快就會碰到增長的天花板。在2004年上市前後，再度圍繞海量用戶，騰訊布下了幾顆關鍵的戰略棋子。

把持互聯網入口門戶

首先，海量用戶、超長在線時長、頻繁交互和高關注度等元素，自然會讓人聯想到將客戶從交易對象轉變為「注意力資源」，以及以此為基礎的「挾用戶以令廣告主」的媒體模式。但騰訊以QQ為基礎推行這一方式存在明顯的弊端。QQ的客戶端面板界面面積小，若干個聊天窗口，可以放置廣告的位置很少，如強行在小空間放置大量廣告，必然會破壞用戶體驗。

而要運營媒體模式，門戶網站是最佳的展示方式。騰訊在2001年左右開始擁有自己的門戶網站，當時的域名是www.tencent.com，訪問量和推廣力度一直遠遠落後於三大門戶。2003年，騰訊買下域名，並更名為www.qq.com，但起步已明顯較晚。

但後來的發展經歷，又一次體現出了當時互聯網「內容重複、流量稀缺、入口為王」的產業格局特徵。憑藉強大的資金實力，騰訊很快在門戶內容質量和訪問體驗上不亞於三大門戶，並不斷通過旗下客戶端的微首頁、彈窗、聊天窗口提示和新聞推送的方法，來推薦自家門戶網站。在當時的互聯網上，聊天、打遊戲的「低端」用戶數量，遠遠高於看新聞的「精英」用戶數量。而門戶網站的黏性又遠遠比不上聊天工具這樣有社會關係的客戶端，用戶遷移成本非常低。加之門戶網站間的差異性相當弱，從高地攻擊低處的騰訊很快切入了門戶網站行業。2004年，在訪問量上，騰訊和三大門戶並駕齊驅，並在隨後不久超越三大門戶，直至今日，其門戶網站在Alexa上中國網站中排名第二，僅次於百度。門戶業務的成功，奠定了騰訊媒體模式的基礎。

在門戶網站這個最大的媒體資源上取得突破後，騰訊又在地方門戶、垂直門戶、微博、視頻、客戶端廣告、搜索等媒體形式上發力，並開始整合旗下產品的媒體資源。依靠QQ即時通訊軟件的流量引導，騰訊很快讓門戶訪問量突破了「關鍵數量」，得以成功進入「互聯網媒體」。經過多年培養，以門戶為主的「互聯網媒體」已經有了清晰的商業模式，門戶業務很快實現獨立盈利。騰訊不僅又掌握了一種流量變現的方式，更獲得了門戶網站這個重要的互聯網入口。

出擊網絡遊戲

騰訊佈局的第二顆棋子是網絡遊戲(圖7)。網絡遊戲以其廣泛的受眾人群，強付費意願和極高的ARPU，已經成為今日互聯網行業最廣泛使用的變現方法。騰訊當然不會忽視遊戲這個巨大的市場，但擅長客戶端的騰訊還是選擇了一條穩妥的道路。

2003年，騰訊推出QQ遊戲客戶端試水休閒遊戲市場，並很快通過彈窗和門戶推廣的方式，超過了市場份額第一的聯眾。同時結合「Freemium」藍鑽會員和「虛擬商品銷售」的商業模式，在休閒遊戲擴大用戶的基礎上，逐步實現盈利。2004年8月，QQ遊戲同時在線人數就已經達到了62萬人，成為第一大休閒遊戲門戶。

2004-2007年，騰訊陸續推出了「QQ幻想」、「QQ寵物」、「QQ音速」、「QQ三國」等遊戲，逐步從休閒遊戲延伸至大型網絡遊戲和競技遊戲等對抗性更激烈、付費意願更強、價值空間更大的領域。並通過代理、自研、收購的方式進一步推出了大批遊戲，為日後盈利能力的騰飛打下了重要的基礎。

在遊戲這個行業的關鍵競爭要素裡，決定遊戲品質的開發團隊屬於輕資產，變現方式也很容易在用戶量達到一定數量後進行模仿，二者都不是稀缺資源，唯有推廣渠道是需要花重金、用較長時間打造的。尤其是在參與者猛增的市場環境下，推廣渠道的資源就顯得尤為珍貴。

盛大、完美等專業遊戲公司，雖具有先發優勢，但隨著互聯網巨頭的加入，把持互聯網入口的渠道資源開始在競爭中發揮作用。在遊戲品質絲毫不弱、變現方式相同的情況下，擁有低成本推廣渠道的互聯網公司開始超過盛大、完美等。到2012年，市場排名前兩位的公司已經變成了騰訊和網易，而搜狐和盛大幾乎不相上下。排名的變化充分顯示了關鍵資源對於市場格局的影響力(圖8)。

而此時已經擁有客戶端和門戶兩大入口的騰訊，在推廣渠道資源上得天獨厚：客戶端基本實現了對用戶桌面的包圍，門戶網站的中國排名僅次於百度。這些流量入口發揮了重要作用，讓騰訊遊戲的推廣渠道變得無比強大而低成本(甚至負成本，因為相當部分業務自身也能盈利)。加之公司上下對遊戲業務的重視，以及一貫的產品經理文化，讓其在遊戲品質上提升很快。到2007年，騰訊遊戲基本大成。2008年推出的「穿越火線」和「地下城與勇士」兩款遊戲，更是在日後表現出了驚人的盈利能力，在2011年的年報中，這兩款遊戲佔騰訊50億美元總營收的35%(圖9)。極強的盈利能力帶來的資金積累，為騰訊的發展提供了更多的戰略選擇空間(圖10)。

防禦轉進攻的博客

第三顆棋子本是一門防禦性武器，卻無心插柳，在日後變成了一項強有力的戰略性進攻武器。

2005年前後，博客開始流行，其用戶生產內容(UGC)的特性非常符合「去中心化」的互聯網精神，吸引了眾多風投，「博客中國」和「博客大巴」等網站一時風光無二。此時互聯網行業早已不復2000年前後的草莽競爭，而是初現「城邦競爭時代」的端倪，新浪、搜狐，網易等門戶網站迅速跟進。很快，新浪、搜狐等以其更符合中國人階層感閱讀習慣的「名人博客」戰略，取得了階段性勝利，成功守住了自己門戶網站的主業。

此時在流量上已經是中國第一大門戶的騰訊，自然不會輕視博客。它的防禦方式更為簡單粗暴卻非常有效—直接為所有QQ用戶在面板上開通一個QQ空間。QQ海量高交互用戶的資源在此發揮作用，QQ空間的用戶量輕鬆過億，悄然成為全球第一大博客。到2008年3月，QQ空間的單月活躍用戶也已過億，遙遙領先於新浪和校內網(現更名為人人網)等，而日後風光無二的Facebook，此時活躍用戶數才達到6700萬(圖11)。

當然，QQ的用戶結構以低齡用戶為主，QQ空間也僅僅在用戶數上領先，但在內容質量上和新浪博客無法相比。不過，博客作為一項單獨的業務，一直未曾摸索出合適的、價值空間足夠高的商業模式。而在微博等更適合個人發佈信息的平台出現後，更是逐漸走向衰弱，變成一項門戶網站的標配。

但QQ空間卻走出了一條不一樣的發展道路。首先是在人人網、開心網等SNS的衝擊下，它在原本日記、音樂的基礎上，又增加了QQ農場遊戲等其他內容，搖身一變成為了騰訊的SNS。甚至，在很長時間內，其用戶數都一直超過Facebook，成為全球用戶數第一的社交網站。日後，QQ空間與從QQ校友轉型過來的騰訊朋友一起，以其社交屬性及6.8億的活躍用戶量，為日後的開放平台打下了基礎，成為今日重要的盈利來源。2011年，QQ空間的分成收入，已經和「穿越火線」以及「地下城與勇士」一起，成為騰訊前三大利潤來源。

當然，騰訊也絕非戰無不勝，在互聯網的另兩大領域搜索和電商，它的擴張遇到了強有力的阻擊。除了進入的時機晚，戰略上的迷失和執行層面的失誤外，也和這兩個領域的領先者同樣強大有關。阿里巴巴和百度在各自領域的用戶體驗、技術實力、用戶習慣培養、數據積累、產業佈局和生態企業培養等多個方面遙遙領先於騰訊，並且牢牢佔據住了各自領域的流量入口。當然，競爭還在繼續。騰訊仍然在尋找突破的機會，而在這兩個領域所推出的「財付通」和「搜搜」，也為騰訊旗下的其他業務提供了強有力的支持。雖然外界對搜狗今後的發展並不樂觀，但聯手搜狐收購搜狗的行為，足以證明騰訊已經開始了對搜索領域的發力。

活躍用戶突破6億

到2009年，經過十年發展的騰訊，已經從一個小型企業成長為市值中國第一、全球第三的互聯網巨頭。此時，在QQ即時通訊軟件這個已經突破6億活躍用戶的肥沃土壤上，長出了數棵盈利的參天大樹(表1)，而騰訊的核心商業模式也基本成型(圖12)。

同時，騰訊也在開展新業務上有了清晰的步驟思路。一旦新業務被其他公司證明是有用戶價值的，其立馬會組織優秀的產品經理和研發人員，集中力量開發出高質量的產品。然後通過騰訊產品之間的交叉推薦，迅速在用戶數上超過對手。等產品在垂直領域站穩腳跟後，根據產品的特性分配其在產品網絡中的作用(表2)。

「開放」+「改革」

「3Q大戰」的觸發，再加上增長需要、用戶需求、競爭三大因素的促使，此時按市值計算已經是中國第一大、全球第三大互聯網企業的騰訊，在原有的資源稟賦和商業模式上，展開了一場中國互聯網行業最龐大、最複雜的轉型—由產品組合型公司向平台型公司轉型。為了配合開放平台的商業模式，騰訊此階段的戰略由上一階段的強勢擴張轉變為有節制的擴張和部分領域的收縮，轉為投資、收購或合作。

「3Q大戰」的啟示

就在騰訊在互聯網世界裡攻城略地的同時，隨著iPhone的面市、Facebook的誕生以及App Store開放開發模式的成功，整個互聯網產業的經營環境在悄悄發生著改變。而在中國的互聯網世界裡，騰訊已經榮登互聯網企業市值第一寶座。與此同時，因為其超強的競爭力，更因為「觀察-模仿-趕超」產品戰術、無孔不入的擴張舉動，以及「自己來做一切」，「走別人的路，讓別人無路可走」的企業哲學，騰訊被視為破壞了互聯網行業的創新環境，惹來眾多抱怨和非議。就是在這樣的背景下，「3Q大戰」爆發。

「3Q大戰」最終以工信部介入調停，360停止運營「扣扣保鏢」，QQ兼容360為結果而告終。對騰訊來說，儘管措辭十分小心，但「逼」用戶二選一的做法，從本質上說還是在干涉用戶的自由選擇的權利，有綁架用戶之嫌。用戶流失、企業形象受損、競爭對手趁機得利是直接的損失。騰訊的管理層開始了反思。

雖然產品眾多，但騰訊仍然過度依賴QQ即時通訊軟件的推廣渠道，而一旦QQ活躍用戶數量下降，或推廣之路以某種形式被阻斷，建立在其基礎之上的商業模式都會被動搖。「3Q大戰」的發生，首次讓這種潛在的威脅有了變成現實危機的可能。加之可以感受到的移動化、社交化的互聯網產業變革正在開始，為了適應用戶習慣和互聯網競爭方式的變化，騰訊在2011年前後，開始了一場由產品組合型公司向平台型公司轉型的變革。

打造「全產業鏈開放平台」

開放平台的實質，是平台的基礎資源和應用企業創新力相互激勵的正向循環過程。無論是「Wintel」聯盟，還是IBM、思科、谷歌都最終演變成了平台型企業。蘋果把開放平台模式發揮得淋漓盡致，而互聯網新秀Facebook和Twitter更是依靠開放平台模式得以迅速成長。

騰訊在發展早期所依賴的「移動夢網」SP模式，實質也是一種開放平台。只是當時平台是「移動夢網」，而騰訊是平台上的服務提供方。時至今日，騰訊仍是中國移動平台上最大的SP。

騰訊走向開放平台之路是必然選擇，原因之一是增長的要求。騰訊是一家消費者需求驅動的公司，需要靠自身不斷推出新產品來滿足新需求，實現增長。這樣的增長方式在發展到一定體量之後，就會遇到成長極限。

一是不斷推出新產品的增長方式，必然會擠壓同行企業的生存空間，尤其是中小型創業企業。這必然要求企業轉換至一種和環境更融洽的成長方式。二是用戶的需求正在逐步走向多樣化和個性化，無法以內部產品的方式完全滿足。只有以開放平台的形式和外部的利益相關者結合，才能更好地覆蓋長尾需求。三是競爭逼迫的結果，騰訊的競爭對手阿里巴巴、百度、360、新浪、盛大和人人網等紛紛走向開放，利用自身在強勢領域的資源，吸引應用企業加入，增強生態系統的競爭力。因此，走向開放是不可避免的戰略選擇。

在開放轉型開始之前，騰訊已經擁有了數百種產品。因此，騰訊的開放平台和Facebook、360等開放方式相比具有顯著的特點，即多平台開放。2011年6月，騰訊公佈了騰訊朋友、QQ空間、騰訊微博、財付通、電子商務、騰訊搜搜、彩貝以及QQ八大開放平台，隨後平台的數量不斷增加，目前已經有大到包括SNS形態的QQ空間，小到QQ電影票這樣的細分市場，大大小小近30個開放平台。

在這些平台上，由騰訊負責基礎建設和吸引流量，開發商負責提供應用和內容，然後就收入進行分成。此外，騰訊還根據中國市場特點及自身資源能力，為開放平台開發商提供了賬號、推廣資源、計費方式、數據分析等一站式服務。

多平台開放的戰略雖然會帶來一定管理協同上的難度，但卻會在入口層面發揮很強的協同效應。例如，遊戲開放者可以一次性開發就將遊戲發佈到騰訊朋友、QQ空間、騰訊微博、騰訊遊戲、3366等API相同的多個平台，大大增強了遊戲和用戶的接觸面。而中小網商也可以一次註冊，將商品發佈至騰訊拍拍、QQ網購、彩貝、QQ團購和財付通等多個電商開放平台。

多平台的戰略更讓騰訊可以介入產業鏈的各個環節。在開放之前，騰訊的產品服務多為自有，而轉為開放之後，其多個開放平台覆蓋了互聯網應用的各個環節，騰訊便採取了全產業鏈的開放平台戰略(圖13)。

一個典型的中國開發者可以用「騰訊云」平台來做云服務器;在QQ空間、騰訊朋友、騰訊微博、Q+平台、QQ遊戲、騰訊應用中心等應用平台發佈應用;用QQ即時通訊軟件、QQ空間、騰訊朋友、騰訊微博等社交工具開展「召喚老朋友、提醒、邀請、挑戰、炫耀、好友請求」等社交營銷方式;也可以用騰訊推出的廣告系統「廣點通」在社交平台的廣告位上高效率地發佈廣告，或者在平台上的應用之間開展交叉推廣;「黃鑽系統」為開放者提供了增值服務盈利模式的工具;用財付通來進行收賬和支付;用數據分析工具「騰訊羅盤」來分析用戶屬性和行為以提高應用品質。在騰訊一家的平台上,開發者完全可以完成以上所有行為，只管專心做好應用和內容即可。

騰訊還進一步成立了中國互聯網公司規模最大的「互聯網共贏產業基金」，規模已達100億元。這為平台上的應用企業提供了資金的支持，達到了培育優秀內容、「佔據源頭」的目標。效仿當年大獲成功的IBM CVC，騰訊在自組產業資本的同時，還作為LP，對創新工場、俄羅斯投資巨頭DST旗下的基金進行了出資，並且和Gree、DCM、KDDI等共同建立A-fund基金。和這些優秀VC的合作，保證了騰訊能利用其投資能力和資源，提高自身的投資成功率。更能加強和這些VC的被投企業之間的產業合作，拓展自身的投資範圍。

多個開放平台涵蓋互聯網應用產業鏈的各個環節，對於提升整體生態體系的競爭力，有著積極的作用。一是多平台入口的聚合，聚攏各平台的流量，讓應用發佈者一次開發、多平台發佈。二是產業鏈的完善，中國開放平台產業的發展完善程度遠不如美國市場，在云服務、統一賬號、營銷推廣、支付平台等多個環節都沒有出現高質量的第三方服務者，這限制了開放平台的發展，而騰訊利用已有資源的二次開發，在自身的開放體系內補齊了這些環節的缺失，使其開放體系的競爭力較其它僅提供流量的開放平台更強。和新浪微博、人人網等開放平台相比，騰訊在入口的豐富性和全面性上要遠遠勝出;而和360、百度、盛大等相比，騰訊的賬號體系和背後的社交關係讓它可以提供一站式登錄和社會化營銷推廣，更豐富的產品線讓它可以提供更強的支付手段和地圖、音樂等API。正如馬化騰所說：「開放不僅是一種姿態，更是一種能力。」

從「全面自有」到「培養生態」

為了配合開放平台的商業模式，「依靠自有產品進行擴張而非投資或收購」的指導方針也隨之發生轉向，逐漸向「對應用開發者開放，幫開發者賺錢」和「培養生態」轉變，目前尚在轉型過程中。原先的「模仿先行者」和「微創新趕超」等也部分受到了抑制，而轉為「做好基礎服務」和「鼓勵開發商創新」。

在電商B2C領域，由收購易迅取代自有的QQ商城。在團購領域的體現尤為明顯，分別為自有的QQ團購、投資的F團以及和Groupon合作的高朋網三種擴張方式。在垂直電商領域更是採取投資方式來擴張。而在基礎平台領域，如SNS、微博等，則仍是以自有產品擴張為主。戰略的擴張與收縮明顯受到了開放平台商業模式的影響。

佈局移動端

騰訊在移動端的產品佈局依然延續了其在傳統互聯網上的「孵化」和「賽馬」戰略。除了將PC端、Web端上的優勢應用，如QQ、QQ遊戲、QQ音樂、騰訊新聞向移動終端平移，以統一賬號和云服務加強用戶黏性和體驗外,還開發了數量眾多的移動終端特有產品，如應用寶、騰訊手機管家、QQ通訊錄、QQ閱讀以及各種移動終端遊戲等。

雖然已經在各種移動終端和操作系統上推出上百種產品，但目前其對騰訊營收的貢獻非常之小。它們的存在除了佔據移動端上流量入口外，騰訊更是希望以「賽馬而不相馬」的方式培養出新的平台級應用。而其中最為引人矚目，而又出乎意料的，當屬微信。

電子行業投資邏輯分析（轉發）力薦！！！！ 馬馬m專撿破爛

來源: http://xueqiu.com/6867901973/32210706

今天看到一篇很系統，很有實戰意義的電子行業投資邏輯分析文章，註意到雪球似乎還沒有，特此轉發，轉自摩爾金融。


電子行業投資邏輯探討2014-10-11 摩爾金融



本文是一個從業三年的電子賣方分析師的絮絮叨叨，試圖從越來越複雜的電子行業找到一絲投資主線；過去幾年一直從細分子行業的角度去梳理，半導體、LED、消費電子、安防四大塊，但今年感覺這樣的方法適用度降低，各行業景氣度千差萬別，不同風格的投資者口味各異，因此我嘗試從成長性的角度將廣義的電子股分類，並梳理找股票的方法和註意點，投資者可按圖索驥量體裁衣，希望對您有用。

首先要從A股市場的投資者結構說起：大致有兩種，一是追求高彈性高收益，願意進場下註；一是追求穩定收益，期待股價平穩定期拿分紅。近兩年的市場讓這樣的分化尤其明顯（此處引用某保險系投資大佬觀點，表示感謝）。

其次落實到電子元器件行業的投資，由於行業技術變化快的特性，產業結構也時刻變化，再加上電子制造業的景氣波動比較劇烈，真正可以提供穩定分紅的公司很少（在我們的186個公司樣本中，2009~2013連續五年分紅或送轉的公司僅34家，占比18%）；同時，對於科技公司而言，大比例的分紅、回購本身也不是產業快速發展時期的表現，較難通過這種方式吸引投資者。

所以最後，電子行業選股一定是追求成長性，無論設計、制造還是分銷業態，而我認為成長又可分為（預期的）爆發、穩定、反轉三種：

1、爆發：大多數由新產品驅動，如LED芯片（2009年的三安光電，漲幅450%）、iPhone觸摸屏（2010年的萊寶高科，255%，區間最高377%），穿戴設備（2013年的奮達科技、北京君正、丹邦科技，平均260%）；或者老產品的新應用（可打開市場空間），如消費電子藍寶石（2014年的露笑科技，區間最高340%）、小間距LED屏（2014年利亞德，區間最高185%）。這類公司需要①風強（主題影響大、持續時間長）、②身輕（啟動市值小、市場無預期），只要能講出大邏輯，上市公司也願意配合，那如果股價只有翻番就對不起眾玩家。

【關註點】

①屬於主題投資範疇，暴漲後需要大量時間消化估值，甚至再也回不到當初的高位（只有三安光電成了白馬，但也花了3年時間股價才創出新高），在不確定是否成為真正的成長股前，撤退非常重要；

②標的與主題的相關性，標的越純粹，漲幅就越大，正例是2013年的水晶光電，為Glass提供核心器件漲幅最大，其他的元器件供應商表現相對一般；反例是2014年的智能家居，電子行業4個標的（和而泰、和晶科技、拓邦股份、英唐智控）均實現全年上漲，但速度較慢，且有幾個已經默默的換了上漲的邏輯；

③上漲的過程中，最核心的驅動要素還是公司新產品/新客戶/新動作不斷驗證投資者的預期，並挑起更高的預期，這個階段並不苛求業績（反正都沒法看估值，至少當年60倍PE），只要新的進度能讓大家繼續相信故事即可，所以跟蹤基本面並不斷和市場預期比較，而多數投資者到最後處於看圖說話的狀態，股價破位下行會使得不達預期自我實現（反正大家都沒想天長地久）。

【如何尋找下一個引爆點】

①跟蹤海外科技巨頭的動向，這是誕生電子主題的最大溫床；如Google Glass雖然至今民用版銷量平平，但憑借巨大的品牌和示範效應，引起一大波穿戴設備熱潮（也需要產業和市場環境的配合，如芯片逐漸成熟，A股有對應標的等）；個人看好物聯網，巨頭紛紛布局，國內互聯網巨頭軟硬結合積極推進，智能化的生活、生產、學習將成為現實；

②全球性的基礎產品出現技術重大進步，如LED、液晶面板；大陸LCD TV自2007年起歷時5年快速替代了CRT TV，大陸面板產業鏈彼時雖少於切入，但快速成長的市場仍吸引資本進入，預期中的液晶供應商永太科技2009年12月最後一周IPO後一年最高漲幅270%；

③觀察國外新興公司的爆品，如GoPro、Mobileye等，但經常因為海外公司影響力小、A股對標業務不純等原因，出牛股的難度相對較大（原因：產品量小，僅美國等地區銷售，供應鏈未在大陸，A股公司產品收入占比過低，公司基因不同未將此業務作為重點發展對象等）。

2、穩定：實際上應該是指，穩定的高增長預期；在一個成長空間廣闊、競爭結構相對不錯的領域里面，上市公司憑借成本、技術、服務等優勢不斷提升市占率、改善盈利能力，季度業績不斷符合預期，甚至略超預期，使得分析師和投資者的預期也不斷提升，大家相信市場飽和在5年之後才是需要考慮的問題，競爭激烈也是暫時的，寡頭格局下盈利能力可持續穩定改善。典型案例如2010~2013年的歌爾聲學、海康威視、大華股份，2012~2013年的歐菲光、德賽電池。

【關註點】

①大邏輯和爆發式成長類似，電子行業需要新產品、新應用以不斷推高上市公司的市值天花板；差異在於這類公司有業績驗證，當時的技術路線（觸摸屏）、下遊格局（鋰電池）、成本結構（安防設備）、客戶粘性（電聲器件）等有利的外部條件，加上公司自身出色的新品和工藝研發、良率和成本管控能力，造就了持續高成長公司的典範；

②判斷一波流還是耐持久的關鍵是，持續驗證：始終保持主流的技術路徑、主要客戶新品的持續訂單、自身新產品的不斷推出、價格壓力和成本結構至少不惡化等幾個要素，這些都給了投資者很長的時間周期去探討驗證，大邏輯本身也需要長周期的投資；還有一個顯著差異是，驅動股價成長的新產品在公司的收入、利潤占比，持續提高則證明該邏輯靠譜，一直低迷則可能還沒到真正的成長期；

③上車和下車：第②點實際上說了上車的機會很多，可能漲過一波之後估值已然不低（當年35~45倍），但只要前面幾個要素確立，則仍可以進場/加倉；下車更是藝術，白馬股近年的下跌教訓深刻，最初的動因還是業績增速絕對值下降並不達預期（雖然原因各種各樣），投資者的容忍度下降，而且股票市值較大難以吸引更大的新投資者，踩踏事件就此引發。

【如何尋找下一個白馬股】

①新產品大邏輯靠譜、收入占比逐年提升、盈利能力不變太壞：比如消費電子的金屬結構件，IC封測的TSV等先進制程，光電識別的醫療應用，LED下遊的照明應用；實際上這些都是可以隨著財報逐漸驗證的事情，也正如此，白馬才能誕生；

②真正構建了平臺化研發/生產/銷售架構的公司：除了分銷商，電子行業的設計公司、制造企業固定成本都比較高（工程師也不太好隨意開除），通過平臺化的擴大應用效率攤銷成本是有成效的；與軟件、互聯網公司不同，另辟蹊徑重組團隊琢磨出一個顛覆性產品在電子制造業中比較少見，需要拼資金、設備、人才的領域，平臺化是最好的方式之一；

③大股東誌向遠大、管理層能力突出、全公司激勵到位：電子行業競爭激烈，即使存在壟斷也是依靠市場的力量，因此富有遠見的領導人和傑出的管理層對企業至關重要，同時大量know-how的事項需要員工親力親為，充分到位的激勵制度將激發工程師的積極性；僅依靠百萬工人的辛勤勞作出不了偉大的電子公司。

3、反轉：電子元器件行業周期性顯著，景氣反轉是重要的投資邏輯；隨著半導體產業發展壯大成為基礎產業，行業增速已經和全球GDP高度正相關，且Beta略大於1；電子行業的景氣循環主要源於技術更新、供需逆轉，這兩者的相互關系一言難盡；當前可看做周期性行業的主要有：半導體（主要是代工、封測）、LED、液晶面板等。以半導體為例，一個完整景氣循環通常持續6-8年，但也隨著技術進步而逐漸縮短周期，臺積電的長期歷史股價可證明這一點；周期股的範疇在擴大，智能終端、安防設備在經歷成長減速後可能也會逐步走向周期的範疇，實際上任何從成長走向成熟的行業都會呈現越來越明顯的周期性。

【關註點】

①景氣反轉帶來的階段投資收益遠高於追逐穩定成長股，且確定性大於爆發主題股：2010年電子板塊整體在2009年大幅上漲（行業指數漲幅140%）的背景下繼續大漲（39%），稀土永磁、半導體產業鏈、被動元件、LED等排名靠前，2008年金融危機產能投放暫緩加上2009年全球刺激需求迅速反彈造成供需反轉，支撐了持續兩年的行業牛市，隨後連跌兩年；2014年全球智能終端出貨體量已經對半導體產生重大影響（手機需求占比26%），行業景氣上升期預計可持續2~4年，疊加國家意誌戮力扶持，半導體產業將概率形成持續行情。今年長電科技、生益科技兩只傳統電子股平均漲幅142%，半導體指數漲幅120%，遠遠跑贏行業指數和其他子版塊；

②大的時間框架不難判斷，股價啟動需要多因素促成，追蹤價格為首：從2013年9月開始，各大咨詢機構調高半導體產業增速預測，對2014年的預期普遍從1~3%上調至3~5%，實際已經可初見端倪；但板塊股價的啟動來源於國家政策推進，芯片國產化主題的不斷發酵，再加上板塊個股的業績不斷超預期（去年太差了，今年太好了），股價隨即大幅上揚，上市公司也適時完成借殼上市或再融資；國家政策可遇不可求，但產品價格實時可見，因此追蹤並預測周期品種的產品價格（Dram、LED芯片、LCD面板等）是最有效的方法之一；

③周期股難的也在何時撤離，同樣是預測供需與價格：價格最快反應供需狀況，電子行業也不例外，產品/加工價格拐點也極有可能是股價拐點；而提前預判價格則大多通過產能釋放進度與預期需求的匹配，LED芯片由於大量投資案而預期價格繼續快速下跌，破壞了此前盈利能力改善的邏輯，進而股價表現不佳；及時跟蹤新品推出進度、產能釋放節奏等是必須的工作。

【如何尋找下一個反轉股】

①與大多數周期股一樣，追蹤並預測供需結構和產品價格；如液晶面板，32寸需求一般，但因供給端都把6代線拿去切移動產品，導致32寸反而略有漲價，主營32寸的公司因此受益；

②除了行業景氣反轉外，個股也有經營狀況的反轉：這就是賺預期差的錢，自下而上挖掘，如現狀很一般、但手握大筆現金和研發專利的設計類公司某新品可能成功（國民技術、歐比特等），拿了預收賬款卻因產品不好交不出貨幹脆破產保護（GTAT）等；現在A股也有了杠桿做多或做空機制，電子行業兩融標的合計51家，大多數大市值股票都有了新的交易機制，反轉類公司可能帶來個更高收益（或損失）。

PS：個人認為上述三個類型中，賣方分析師作用最大的可能是2，可以做到及時準確跟蹤研發、產品、訂單、盈利能力等，1、3事前預判難度較大，但可充分發揮搖旗吶喊的作用。

最後談幾個問題：電子元器件行業的估值、跨界、轉型

1、估值：一門藝術；我們對科技行業的預測永遠是短期太樂觀、長期太悲觀（查爾斯·亞瑟《數字戰爭》，引用了好幾個例子證明這個結論），這里就形成了巨大的預期差：新品發布先炒一波，銷售數據出爐跌一下，季度銷量複合預期在穩步上漲；這和”跨越鴻溝“理論很像，就是不斷驗證、不斷加強的過程。”估值貴“從來不是不買電子股的理由；三個類型的公司起步或快速上漲階段都可能高估值，但不影響股價持續攀升。

A股電子分析師和投資者可能無法分析/投資全球最優秀的電子公司（ARM、高通等），但A股整體估值水平又遠高於海外，這就使得我們不得不以中國式的辦法理解估值：

①看未來，大陸提供了原材料、勞動力（包括工程師）、全球最大的單一地區市場，空間足夠大；且人員水平不斷提高，全球競爭力提升，未來中國大陸一定行；

②資金多，中小型公司整體估值偏高，助推上市公司進行並購，引入資源提升業績；高估值也是成長邏輯之一；

③滬港通之後，類似業務公司的估值（再考慮到市值）可能有抑制，但高成長行業的稀缺標的不用太在意估值，並且有各種轉型、並購預期。

2、跨界：2014年不少跨界品種如京威股份、誠誌股份、銀河電子等，漲幅喜人。究其原因：

①電子化的背後是智能化需求，京威股份（福爾達）、銀河電子（同智機電）的電子產品都源於車輛信息化的需求，智能化的未來需要依靠電子設備實現，行業、公司的成長性好；

②原來所在行業估值較低，一旦業績成長驗證，有望實現戴維斯雙擊（至少在分析師推薦、市場認知後，可實現估值提升）；

③在電子制造業產能轉移大陸之後，下一步將沿微笑曲線向上，逐步實現設備和材料的國產化：京威股份、均勝電子、歌爾聲學、歐菲光等公司均有重要設備自制，不但節約成本，更能提升銷量；而美亞光電、大族激光、華工科技、松德股份等設備供應商順應自動化大勢，有望成為自動化生產線龍頭供應商；另一方面，誠誌股份、上海新陽、銀禧科技、利源精制等公司在電子材料方面有較深積累，從原料藥、有色、化工行業切入電子材料領域，對上市公司而言是非常大的機遇。

3、轉型：基本上是跨界跨著一不小心就轉型了，上一個是聯建光電，無責任預測下一個可能是雷曼光電：轉型的公司無法預測，但他們倆的共同點是從LED屏做到了廣告營銷，還是有一定相關性的。這讓我想起美國1820~1913年的經濟史，範德比爾特、洛克菲勒、卡內基、JP摩根等人之間的競爭；他們分別在船運/鐵路、石油/管道運輸、鐵路/鋼鐵、金融/電力行業成為翹楚，他們的共性在於：在本行業做到壟斷性的第一後，面對的競爭對手都來自於行業外，船運被鐵路替代、車皮缺貨只能運油、管道運油、鋼鐵帝國賣給金融財團，故事很精彩，結論很殘酷：來自行業外的競爭如何避免？本行業無法挽回的衰落如何應對？任何一個想要基業長青的企業都會思考這樣的問題，電子行業歷史上Intel、IBM、HP、三星電子都經歷過數次轉型，A股公司歷史還相對較短，未來會有更多精彩的故事發生。

最後的最後，我們沒有討論技術，這個話題實在太大，演進、更替、競爭可以寫出一本書；但科技行業畢竟是技術驅動的，而且人類科技發展始終在加速，第三次工業革命（分布式能源、個性化制造，去中心化的工業對經濟、政治、文化影響巨大）馬上就要到來，電子行業也將呈現更加燦爛的變化。

文：牟卿 國君電子

圖：網絡

全球頭條丨巴菲特致股東信力薦指數基金 佩雷斯成新一任DNC主席

——華爾街日報——

【巴菲特致股東的信：指數基金才是投資者的王道】周六，在股神巴菲特致股東的信中，他強調了：“無論大戶還是散戶都應該把精力放在成本更低的指數型基金中。每年華爾街的基金經理收取的管理費達數萬億，真正得到巨額利潤的不是客戶，而是基金經理們。而且很多基金經理的投資收益往往跑輸大盤。”

——Reuters——

【民主黨：白宮接觸FBI已經嚴重幹涉其獨立性】白宮要求FBI 撤銷對特朗普和俄羅斯在大選期間有過接觸一事的調查，這一做法遭到了美國國會民主黨人的強烈批評。眾議院少數黨領袖Nancy Pelosi發言表示，白宮要求FBI向媒體施壓並停止對俄羅斯的調查已經嚴重幹涉了FBI職責的獨立性，特朗普政府這種做法也違反了司法部的規定。

——Bloomberg——

【伯克希爾咬了一大口蘋果，賺了16億】在蘋果股價近期急速上漲後，伯克希爾哈撒韋在蘋果公司一戰上累計斬獲近16億美元。去年伯克希爾以均價110.17美元/股吃進了6120萬股蘋果，總投資金額67.5億美元。按照上周五蘋果股票收盤價136.66美元/股來算，伯克希爾手頭上的蘋果股票價值已增至83億美元，伯克希爾也在2016年躋身成為蘋果前十大股東之一。巴菲特打趣道，去年在美國大選期間，伯克希爾增持的不僅僅是蘋果，還有其他120億美元的資產組合。

——CNN——

【佩雷斯當選為新一任民主黨全國委員會主席】周六，前勞工部長佩雷斯(Tom Perez)以235-200的票數擊敗埃里森(Keith Ellison)當選為新一任民主黨全國委員會(DNC)主席，佩雷斯在獲勝演講中宣誓，將會帶領民主黨竭盡全力阻止特朗普連任。

——BBC——

【馬來警方全面檢查吉隆坡機場 排除有毒化學物】馬來西亞警方對吉隆坡國際機場進行了地毯式搜查，以全面清除有害化學品。法醫鑒定隊、消防隊等將會執行此次清除行動。期間機場航站樓不會暫停營運，但搜查區域將會單獨隔離。

——英國金融時報——

【法國總統候選人馬克龍將與默克爾會面】德國政府發言人周六表示，法國總統競選人馬克龍(Emmanuel Macron)將於3月和德國總理默克爾在柏林舉行會面，雙方的團隊正在討論具體的會面時間。據新一輪的民意調查顯示，馬克龍在第二輪的總統競選中的支持率暫時領先，拋離了極右翼總統候選人勒龐和菲永的票數。

——印度經濟時報——

【14年來首次 沙特外長到訪巴格達】沙特外交部長Adel Al-Jubeir周六罕見地出訪巴格達，與伊拉克總理Haider al-Abadi舉行會面，據伊拉克外交部發言人表示，沙特長年以來一直指責伊拉克與伊朗什葉派交往過密，這次是沙特高級部長近14年首次造訪巴格達 。

資金難進出內地 積金局拒納A股 傳李小加曾力薦 港交所：市場有訴求

1 : GS(14)@2017-09-10 14:54:00

【明報專訊】去年9月投資基金公會向積金局申請將深圳交易所和上海交易所，納入強積金（MPF）核准證券交易所名單，以放寬A股投資上限，促請將A股納入可供投資範圍。不過公會昨日披露，積金局已在8月中回覆，滬深交易所現階段未完全符合有關準則。積金局回覆本報查詢時表示，不宜評論如何審批個別申請，惟指出審批核准交易所時，資金能否自由調動進出將是一個必要條件。

明報記者 歐陽偉昉

近年市場不時有聲音，建議將A股納入MPF投資範圍，甚至傳出港交所（0388）行政總裁李小加亦去信積金局，「力撐」MPF可投資A股。港交所發言人回覆本報時表示，知悉並尊重積金局的決定，但稱了解到市場對A股納入強積金計劃有訴求。

根據現時規則，投資於非核准交易所上市的證券，不得超過MPF基金總額的10%。一旦滬深交易所獲納入為核准交易所，在符合分散投資的規定及其他限制的前提下，基金最多可以把100%的資產投資在上市滬深的A股。積金局稱，MPF為強制的退休儲蓄計劃，為保障計劃成員的利益，在設計上，投資規例較適用於零售基金的投資規則嚴格，並稱已經審視滬深交易所的情况，現階段未完全符合納入名單的相關要求。

積金局：審視滬深交易所 未符合要求

積金局未有具體解釋今次決定準則，只表示有關準則涵蓋多個範圍，例如有關交易所的組織及運作、上市規定、市場規管等，但特別提到，審批核准交易所時「必須考慮基金經理投資在該證券交易所上市的證券的資金，是否能隨時調出，讓受託人可適時執行計劃成員買入或賣出相關基金的指示」。積金局又稱，內地經濟及資本市場急速發展，會持續留意未來市場發展。

投資基金公會行政總裁黃王慈明表示理解積金局決定，積金局從退休金角度審批會更審慎，不過她認為相關意見已提出多年，隨滬深港通、人民幣合格境外機構投資者（RQFII）等推出，滬深交易所納入核准名單的條件已成熟。她指中國經濟及A股市場舉足輕重，A股將成為多元投資組合不可或缺的一環，現時正考慮下一步跟進行動，將繼續積極推動有關工作。

業界：現有渠道投資A股 惟限制大

顧問機構駿隆行政總裁蕭美鳳認為，當開放滬深市場後會影響基金波動，計劃成員是否理解和承受風險，亦是積金局所關注。她表示，因為MPF屬強制供款計劃，在A股市場並非完全開放，積金局相對保守亦是正確選擇。她相信當中國市場愈開放，納入滬深市場是好方向，將會是一個進行中的過程。

有業內人士指，現時MPF亦有投資A股渠道但限制較大，歡迎放寬滬深市場以提供更多選擇，不過開放後亦不一定會投資，需視乎與其他投資工具的比較。


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 0656&issue=20170905

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星展唯高達力薦平保

1 : GS(14)@2017-12-10 23:01:39

【本報訊】今年內險股跑贏大市，星展唯高達給予平保（2318）目標價86元，與太平（966）、太保（2601）同列行業首選。該行內險分析師施畊宇指，平保目標價尚未計及分拆陸金所、平安好醫生等平台因素，若消息落實，平保估值在此之上尚有15%上升空間。唯高達給予太平目標價為38元、太保目標價54元。施畊宇認為，除平保外，其他內險股估值仍維持1.1倍股價對內含價值（PEV），對比過去五年仍較低，平保估值則介乎中位數，維持買入評級。他續指內地償二代（C-ROSS）政策出台後，險企資本水平根據風險而定，近年大型內險調整產品結構至保障型產品為主，相信有助釋放資本，明年內險盈利將提升。財險方面，網上平台競爭激烈，成本持續受壓，相對看淡。對於內地逐步開放外資於險企的持股比例，他認為，外資市佔率仍維持很低水平，加上內地銷售依靠經紀及銀行網絡，外資難單靠自己打入市場，故相信政策影響有限。



來源: https://hk.finance.appledaily.co ... e/20171206/20236315

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