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「廣告教父」孫大偉十一月七日病逝，與孫大偉有超過二十年交情的「電視教父」王偉忠，事發當時，正在中國巡演舞台劇《寶島一村》。第一時間從祕書口中得知噩耗，難過得久久不語。

口 述‧王偉忠　整理‧林讓均編按：「廣告教父」孫大偉十一月七日溘然長逝，王偉忠憶及好友不勝唏噓，人在成都的他接受《今周刊》專訪時，直說孫大偉是一代傳 奇，他的廣告風格影響了整個廣告業界。兩人相交二十年，回憶老戰友像子彈一樣犀利的創意、最後一瓶陳年高粱酒，滿滿是不捨的情誼，以下是王偉忠的專訪全 文。

孫大偉九月發病的時候，我正在美國、送女兒去讀書，馬上請公司的人送花慰問，一方面幫我看看David（孫大偉英文名字）的狀況。回國之後幾次想去看，但David和他的家人都很低調，不希望被打擾，我就尊重，沒去看他。

我正在中國巡演舞台劇《寶島一村》，一直到周日聽到這消息，心裡非常難過 。他出身於廣告界創造力非常蓬勃的八○年代，很多外商廣告公司進來，創意開始大鳴大放。他得到過很多獎項，例如時報廣告金像獎；但最重要的是，他帶動了很多人不一樣的思考，在廣告界締造了很多奇蹟！

各有精采 卻都一見如故我那時正在做「連環泡」，電影有侯孝賢、楊德昌那些人，舞台劇也有賴聲川，廣告界有孫大偉、奧美公司等等，當時整個台灣的文化非常精華、有趣！

我和David以前不是那麼熟，但大家都互相珍惜，因為都各自在自己領域上，做出了新東西，顛覆了既有的想法。非常神奇，平常都各玩各的，但一見面就好像老朋友，這批人是非常惺惺相惜的。

大 偉是三十二歲才進廣告界，一直耳聞孫大偉這號人物很厲害，在奧美廣告做創意總監。我還記得我第一次去奧美，真的看到這個人，覺得果然是一位「廣告金童」。 那時人家介紹他，我就說「久仰、久仰」，我早就聽過他嘛，有點把他當偶像一樣！那時我還不到三十歲，已經在做「連環泡」，但就不知道他知不知道我了，哈 哈！

我覺得他真的是個傳奇，當時鼓勵了很多人進廣告業。（從那時起）廣告就不再是叫喊，孫大偉的東西不需要重複，你就會很記憶深刻，他讓那個行業產生變化。

我 跟那個時代的人一樣，受到David很多作品的影響。例如他做裕隆March做得非常可愛，「March不只是March！」（廣告口號），從ＣＩ（企業 識別）、從廣告、從圖形，讓March這種小車進入台灣人的生活，會讓人覺得台灣女孩子就是應該追求這樣的小小天地。他一個大男人，卻可以去設想女人的需 求，能讓女孩覺得March是私有的產品，像是自己的貼身衣物一樣，這創意非常迷人！

如狙擊手般精準的創意

（做創意）我比較大刀一點，他就玩小刀，反覆周延推敲。總歸講起來，他是小量而精準，就像狙擊手，每一顆子彈出去要很精準，不浪費子彈；但我就不一樣，有時候打散彈，聲音很大、氣勢很大！

我有時會對David說，東西打動人就好，不要往裡面鑽，因為很多人沒有這麼高的高度。但廣告人就是喜歡千錘百鍊，他們會想「高人三等」，但我們（電視人）有時候只想要「高人一等」！

今 年，我們一起當「建國百年」基金會籌備委員時，就開始撞一些點子。跟他撞點子很有趣，他是個自我要求很嚴的人，他常想出點子之後，又自我否決，他習慣否決 自己點子，很會自我挑戰。我跟他破了一關，這關就是，他不會因為我說他不好，他說我不好，然後讓彼此都感到不舒服，沒有！我們就真的像兄弟一樣，不會心裡 有疙瘩，我覺得這點特別難得！

一九九五年，我創辦「台北之音」電台時，David在「泛太廣告」當副總，我的辦公室在樓上，他的在樓下，我常去他辦公室跟他聊天。他很好玩，收集很多木頭，喜歡一邊聊天，一邊削木頭。

David那時開始練三鐵（鐵人三項），還鼓舞我去練，我就說我不行，我最多只能「半鐵」。後來他練三鐵，心臟有問題（註：曾經心肌梗塞、裝支架），我還糗他，我說「你就好強吧，糗了！要注意喔。」當然也很為他擔心。

去年，他去中國與捷安特老董（劉金標）參加單車活動（註：「京騎滬動」，北京到上海的一六六八公里單車長征），還邀請我去，我說我不去！

他打電話給我，說「你要去！」我嘴上說我真的忙不過來，其實我心裡想說，「這真的太苦了！」呵！他數度想感化我，去做這種艱苦的運動，我都不去（笑）。

他就是這樣一個很簡單的人，工作、運動、家人，有餘力就寫寫書！還有我愛吃羊肉，他也愛吃羊肉，他最愛的酒就是「黑金龍」（陳年特級高粱酒）。這種酒沒有賣了，市面上很少找得到。

我 喝得比較少，還剩下一瓶，完整的一瓶！（加重語氣）結果，今年三、四月，他跟我說他吃羊肉就想到黑金龍，我只好忍痛說我還有一瓶，好吧，我現在喝得少了， 就忍痛送給他了！他經常在我公司附近吃烤羊腿嘛，我送給他，他非常、非常高興！跟他最後一次開會，我還問他「你喝了沒？」他說「我留著慢慢喝啊！」他開心 得不得了！

我上一次見到他，他好像也是去吃烤羊腿吧，在我公司附近，大約是今年六、七月的時候，那就是最後一次見面了吧。

台大管理學院副院長李吉仁（以下 簡稱李）：「創意重要？紀律重要？」這通常是一個兩難。一方面，要人才發揮創意，最好讓他們盡情發揮，因此，很難將紀律維持得很好；但另一方面，創新產品 市場成功率低，如不管理產品創造過程，會招致極大的風險，所以也有人主張，需要積極管理，要有財務與策略紀律。

這個問題，我們的經驗是，科技產業大概都會答一定要有紀律。但是，文化創意產業很不一樣，創意的價值通常與個人特質有很大的關係，雖然其中也有團隊合作，但構成的比率可能沒那麼高。你怎麼看，個人的創意特質與整個團隊的運作紀律？

追求特殊性，紀律就難以管理？

金星娛樂總經理王偉忠（以下簡稱王）：我們這行很玄，舉個例子，黃安以前有一首歌叫「新鴛鴦蝴蝶夢」，出來一下子就賣了一百萬張，但第二張出來時，甚至比 第一張更努力，但整個賣下來不到十萬張。一個好主意，可能一下就賣到無法想像的程度，但也可能你送給他（消費者），他都不要。

越不在主流，越紅！個人的魅力，在這個行業有多麼重要！但它不是靠管理出來的，主流式的管理是管不了另類東西的。

李：如果是這樣，公司的規模就會沒有辦法放大？因為每個都是講特殊性……。

王：（因為）它不是機械。你說大量製造？很難，除非它今天變成一種產業。像是美國的電影，可以變電視影集，變成主題樂園，變成明星的操作，接著變成商品， 成為一個chain（產業價值鏈）。它的市場是全世界，所以你看它的藝人合約，勞勃．迪尼諾（Robert De Niro）每部戲（片酬）都是千萬美元，可是有一部就會是比較實驗性的，如果紅了，就很有機會，因為市場大就可以試點另類的，（台灣）市場小，不敢試另類 的東西。

李：你認為是（市場）規模的問題？

王：就是產業決定一切。

李：除了市場規模，這是不是一個管理成熟度的問題？像美國，他們知道怎麼將一個特色，轉化為商業機制的過程……。

王：我覺得還是市場的問題。你說成熟度，亞洲有很多新興模式是歐美學來的，你可以請人來嘛，但市場小很難做。照理講，豆子（導演紐承澤）的（電影）《艋舺》完了之後，另一部戲應該準備要上了，它才能是產業。

李：市場規模決定專業分工跟規模化的條件？

王：當然，這中小企業，老公做事、老婆管理、管財務，就很多人都是這樣。

李：那麼紀律如何維持？你怎麼寄望創意的產出與表現可以達到你要的水準？

追求大市場，know-how卻難複製？

王：很難。台灣電視制度本來就有問題，全世界比較先進的國家哪有像台灣這樣，一百多台頻道一次賣給你？台灣有四百五十萬（有線電視）收視戶，一戶給個五百 到六百元（每月的收視費用），而且（市場）都不會變化，這生意多好做呀？（反觀製作公司）你節目做一半他跟你講，製作費我要砍二○％，你要簽合約嗎？好， 一個合約三個月，而且要看收視率，如果收視沒有到，合約自動停止。這樣怎麼規模化？所以就只維持在中小企業規模，這怎麼能有整套的know-how？一百 多台，可是你收不到一毛錢。

我們就是中小企業，可是我們的節目影響了整個華人世界。多好笑？！因為台灣很微妙，北方人講話很髒，地方不大，屎味很強！（大笑）這是魯迅的文章。大陸要看台灣，海外華僑要看台灣。

李：所以你的潛在市場是大的嘛？

王：大，很大的。

李：所以這是好時機，讓你的管理知識可複製化。

王：不一定。（電影）《海角七號》在台灣賣五億二千萬票房，台灣就希望能推到大陸。你覺得（票房）一億不錯了？如果是一億，院線拿到四分之三的錢，所以不 能只看票房。院線誰管的，中國電影（集團）公司，國家的，然後另一個華夏集團，半個國家的！我的意思是，那個市場還混沌未開，可惜它是最大的市場，很多潛 規則，它還是必須官跟官之間做些什麼。

李：可否換個角度？你講這行的成功邏輯是人的特殊性，我們了解這個大市場的限制，該如何切進去發展？

王：這就是我為什麼開明星藝能學校，因為台灣人值錢，周杰倫值錢，李安值錢，我也值錢，噁心喔！（眾笑）因為台灣的文化，出了很多天才型的人。好好整理，這些人變產業化是有可能的。

台灣談文化內容創意產業，產官學是斷裂的。台灣適合的文創是什麼？我們沒有盤整。經營大陸，一定會賺錢的明星，五個，哪五個？有沒有人知道？老美是已經盤 整過的，他就知道是這幾個人，檔期也在裡面了，我們沒有啊，就靠這老導演在想說，嗯，找大S，大S媽呀！結了婚了！啊，這再說（眾笑）。

國家沒好好做，人無恆產無恆心，台灣一直沒把台灣當作恆產，南韓雖然只有一半（國土），但有恆產的個性。

李：我們似乎不該走南韓那個模式啊？第一，產業結構不一樣，她市場集中度太高；第二，證諸過去，不要說文創產業，我們其他產業成功，都不是用大集團模式，是用螞蟻雄兵的模式在做。

少了規模化，優勢會難以持續？

王：我覺得產業帶動文創比較好。國家應該要讓這些已經在大陸落地生根的企業，來幫助台灣的文創（產業）。

南韓民族性很厲害，是狼的個性。她的電視劇，是國家與家族企業一起幹。南韓CJ集團（編按：原名第一製糖，現為南韓最大娛樂集團，涉足電影、遊戲、電視與 音樂產業，高度垂直與水平整合。）是有愛國情操的，LG、三星都是股東。南韓CJ高級主管（幾乎）都講一口好中國話，我還跟他們講，你們厲害喔，中國還有 個好朋友叫北朝鮮，可南韓都能進去。

李：所以其實你強調創意比紀律重要，是因為在目前這個環境裡，要談紀律這件事情條件還不夠？

王：可以談紀律，可以。我剛才談的是我們現在缺的。我們也有不缺的東西，不缺的是我們真的很努力。但是我能力缺，為什麼？這（產業化）需要很多東西配合。美商集團是先打開你的保護政策，政府給壓力、商界給壓力，接著人再來。美商做生意就是這樣，我們都單打獨鬥。

李：照你的說法，如果無法產業化、紀律化，極有可能會發生一種情形，譬如說像你常常會有最棒的東西出來，可是不會有很多王偉忠啊！因為沒有產業，就養不起人才，無法留才。

王：這是我的焦慮啊。我覺得沒時間，沒時間了！（人才）已經去了。

結論：文創內容產品的價值基礎在於獨特性、非主流特色，因此，很難直接複製其成功，若沒透過規模化、產業化的發展，再具特色的文創內容產品，也會像放煙火 一樣，難以形成持續優勢，這將驅使「楚才晉用」。反之，台灣的人文地理特殊性以及開放環境下的創意能量，若能有效運用華人市場規模，結合異業關係與資源， 加速文創內容產業化，有紀律的創意產品將源源不絕產生。

為何一本不到十五頁的雜誌新軍，出刊不久就能夠搶占實體通路銷售量第二名，而且銷售至今直逼七十萬本？究竟這本《人體奧秘》狂銷的祕密是什麼？

撰文‧林讓均

一本名不見經傳的新雜誌，卻能異軍突起，剛出刊就衝到周刊類銷售排行榜的第二名，還一度締造單周賣超過十一萬本的驚人紀錄，它是怎麼辦到的？

這匹雜誌界的黑馬名叫《人體奧秘》，內容不談八卦、流行，講的是一般人可能感到生硬的專業醫療知識，但出版四十三期以來，居然周周擠進雜誌銷售榜前五名！

翻開這本每周出刊不到十五頁的《人體奧秘》，會發現裡面琳琅滿目都是醫學照片與說明圖表，文字敘述簡單扼要、字裡行間不時夾雜著醫學術語，讀起來就像是一本輕薄版的百科全書。

把百科全書拆開賣，正是這本「類雜誌」獨到的商業模式。「分冊出版」(partwork)的出版模式，歷史可追溯到十七世紀的歐洲，而在目前全球的分冊出版市場上，義大利書商「迪亞哥」（DeAGOSTINI）就吃下一半市占。

「分冊出版」創意

暢銷全靠出版前的精密計算迪亞哥自一九五九年開始，把大部頭的《馬可波羅遊記》拆成每本三十二頁的周刊，連賣了三百多周，建立「分冊出版」的商業模式，五十多年來，更把這門生意複製到全球三十多個國家。

迪亞哥，就是《人體奧秘》的母公司。其實，早在二○○八年，迪亞哥在北京的分公司就曾經來台出版《古代文明》周刊，透過電視廣告打響名號，果然第一期就賣了十多萬本，總共一三一期的總銷量，加起來超過一百萬本，當時在出版界造成轟動。

剛在台灣市場嶄露頭角的迪亞哥，之所以一出手就能夠揮出強棒，並非一時幸運，而是來自出版前的精密計算。

首先，就是不厭其煩的市場前測研究。「在《人體奧秘》出版前，我們找了全台灣十三個點做試賣，城鎮得要有指標性，人口數也必須是總人口數的三％左右。」○ 九年接手台灣市場的日本迪亞哥行銷總監兼台灣總經理谷健二說。而除了全台試賣，谷健二還舉辦了多場深度訪談核心讀者的焦點團體分享會，所以光是評估值不值 得賣，就有「焦點團體」、「試賣」兩種兼具質與量的測試，至少磨了一年。

出刊前兩期砸大錢打廣告，則是迪亞哥商業模式裡的另一個重點。分冊出版的每一種期刊都有期數限制，而且刊物中不登廣告，營收必須完全依賴銷售，「所以，前 幾期我們都會不惜成本打廣告，極大化第一期的銷量！」谷健二表示，為了提升曝光量以及方便讀者購買，他們也入境隨俗把絕大部分的刊物鋪在超商通路上。

「一本這麼薄的周刊，居然砸了兩千萬元大打電視廣告，這在台灣出版界是從來沒有的事啊！」台北市雜誌商業同業公會理事長俞國定說，把百科全書拆開賣的好處，就是可以減少管銷成本、加大現金流，並加快與讀者溝通的頻率！

負責迪亞哥在台發行事務的雨禾國際公司發行人林美慧說，這類出版模式的銷售曲線，通常是前期爆量地高、之後下降、慢慢拉出一條平穩的曲線。不過，儘管銷售 曲線會出現「陡降坡」，但迪亞哥系列始終能維持一定水準，實際銷售量據估計有發行量的六、七成，遠超過平均的四成多。

儘管迪亞哥的分冊出版模式全球一致，但迪亞哥總部允許各地分公司自行開發題材，像是《古代文明》、《哇，我懂了！》就是日本分公司的作品，《人體奧秘》則源自英國分公司，分公司之間可以彼此購買版權、另行出版。

目前台灣的《人體奧秘》來自日文版本，由雨禾國際翻譯後再委託台灣醫師顧問幫忙審訂，盡量降低醫學專有名詞造成的閱讀門檻。

「這裡面有大量珍貴的醫療現場照片，還有各類專業醫學知識，不只醫學院師生會每期購買，連我的病人都會在書上畫重點、找我討論咧！」一周要花上六小時幫 《人體奧秘》審訂內容的萬芳醫學中心副院長謝瀛華說，內容獨家、輕薄短小、可歸檔整理，是《人體奧秘》吸引讀者買單的三大關鍵。

活頁孔、藏書夾設計

讓讀者整理專屬的百科全書迪亞哥系列的書，每頁都有活頁孔，而迪亞哥也同時出售專用藏書夾，讓讀者可以輕意拆下書頁，並歸檔整理成自己專屬的百科全書。此外，迪亞哥既然分冊出版，就不成套賣出，但會視市場反應，考慮隔幾年重新發行一個版本。

但什麼樣的內容適合分冊出版？谷健二表示，「大眾知識型」和「個人喜好型」是兩大類型。像是《人體奧秘》、《哇，我懂了！》就屬前者；而迪亞哥剛在台上市的飛機類周刊，及在日本曾出過的《Hello Kitty雙周刊》，都屬後者。

業績在全球數一數二的迪亞哥日本分公司，不斷在台測試新的出版系列，另方面也把台灣的繁文版本發行到港澳地區，對他們來說，台灣無疑是前進大中華分冊出版市場的最佳跳板。

從小在好山好水的宜蘭長大，陳澄芳對土地有一份難以割捨的感情，如今，他利用企業界的優勢，站到第一線推動友善農戶及市集，希望能夠號召更多電子業老闆，一起來參與台灣319鄉鎮的環境保護。

撰文．林宏文　攝影．林煒凱每周二的下午，位於台北市內湖的豐藝電子餐廳都會很熱鬧，許多員工與義工會前來幫忙，因為當天早上從花蓮及宜蘭開來的貨車，會送來一箱箱新鮮的水果青菜，大家忙著分類，作為員工餐廳料理的食材，也讓訂購的員工可以下班就帶回家烹煮。

人群中，有一位精壯身材的中年人，跟著大家一起分菜，看起來不像科技新貴，倒十足是宜蘭鄉下農民的模樣。他就是豐藝電子創辦人兼董事長陳澄芳。

陳澄芳一九七六年畢業於交通大學電物系，當時正值電子業起飛的年代，許多同學如今都創業有成，例如威健董事長胡秋江、偉詮電子董事長林錫銘、前Foundry Network董事長陳澧，都是電子業重量級人物。

豐藝電子投入電子零件通路產業，如今年營收已近兩百億元，不過，這位科技大老闆目前卻積極投入對環境與土地的保護行動，執著參與的精神，比當年創業更有過之而無不及。

推動產地直銷

自掏腰包補助有機農民

攤 開雙手，陳澄芳手上長著像莊稼漢一樣粗糙的厚繭，﹁這可不是因為打高爾夫球，是這幾年下田幫忙，磨出來的。﹂六年前，他就不再打球，因為覺得已經打到沒意 思了，﹁我的內心有另外一個聲音在呼喚我，台灣的土地、環境與農民，有太多的事，更重要的事需要做。﹂豐藝員工目前吃的水果與青菜，是與近三年積極把農民 直接帶進消費市場的大王菜鋪子合作的。大王菜鋪子把花蓮及宜蘭等地六十個農戶所產的食材，直接銷給台北及花蓮等地兩百多個家庭，其中豐藝除了企業本身有採 購，也有四十名員工家庭參與其中，算是消費大戶。

大王菜鋪子創辦人王福裕說，當初Eric(陳澄芳的英文名)來找他，談到要長期支持宜蘭的 農民，希望他把原來只做花蓮農戶的供應鏈，也納入宜蘭的農戶。﹁因為宜蘭到了秋冬雨多，收成向來不好，但消費者秋冬季也要吃，光靠宜蘭農戶，很難有穩定的 供貨。﹂王福裕說，原先他覺得很困難，﹁但Eric很認真，談了好幾次，並保證要推動企業及員工來參與，我真的是被他的誠意感動了，最後決定和他一起做。 ﹂王福裕強調，不是規模做大就對農民有利，最重要是要有長期穩定的支持力量，因為，如果消費者今天要，明天不要，那對計畫生產的農戶來說，反而是個大災 難。

強調生產過程不灑農藥及除草劑，只用有機肥料及少數化肥的食材，價錢一定比較貴，例如市面上一顆雞蛋賣兩元，但這裡要價七元，平常一罐 油兩、三百元，這裡要六、七百元，﹁為了幫助農民，為了不再破壞土地，多出來的部分就由公司或我個人掏腰包補助。﹂陳澄芳說，人每天吃的食物，與農業、土 地的關係是非常緊密的，﹁例如大家都要吃雞腿，都要吃又大又漂亮的水果，但為了供應這麼多雞腿，這麼多漂亮的水果，生產過程就會被扭曲，對土地、對健康， 都造成難以挽救的傷害。﹂這也是為何他如此積極地從改變吃的習慣做起，希望給農民一些改革創新的機會。

受舅舅影響深

對土地關心、對資源珍惜

陳 澄芳對於土地的熱愛，源自於從小在宜蘭長大，故鄉的好山好水，讓他一直有難以割捨的感情。﹁每次傍晚開車回家，經過雪山隧道出來，看到整片是深藍色的雪山 景色，就有說不出的感動。﹂陳澄芳老家住在宜蘭市，父母經營﹁日和行﹂雜貨店，平常很少管小孩，他總是一大早就和鄰居小朋友跑到附近河圳中釣魚，那時河裡 到處可見魚蝦，陳澄芳每次抓到魚，就細心地帶回家養。

在員山鄉種田的舅舅吳錫富，是影響陳澄芳最深的人。念小學的時候，陳澄芳經常到田裡幫忙除草種菜，那時就可以挑很重的擔子，個子不高但很精壯的身材，就是當時練出來的，後來他也成為交大足球校隊的成員。

陳澄芳念的幼稚園叫慈愛園，當時是佛光山創辦人星雲大師從大陸來台灣時，第一個落腳的地方，那時星雲大師還只是三十歲不到的年輕小夥子，小時候陳澄芳就經常在他身邊跑來跑去。如今，這個幼稚園原址已蓋成二十多層的大樓，成為佛光山在宜蘭重要的據點。

陳澄芳帶著記者，回到老家日和行舊址及慈愛園，如今都已翻成新大樓，至於小時候釣魚的河圳，附近已改建成運動公園。回憶這些往事，陳澄芳說，這些童年往事至今還影響著他，不論是對土地的關心、對資源的珍惜、星雲大師的訓勉，都形成他日後創業及工作的座右銘。

陳 澄芳的舅舅吳錫富後來加入農耕隊，派駐海外三十年，到過許多非洲及中南美洲等邦交國，用台灣優秀的農業技術大幅提升農民的收穫，不過十年前，吳錫富回台 灣，發現台灣的農藥噴得太過分，﹁像番茄，實在噴太多農藥了，我們農耕隊在海外，也會使用農藥，但會遵循很多原則與限制。﹂看到現在台灣農村完全沒人管， 土地這樣被糟蹋，讓他非常痛心。

如今，許多宜蘭鄉間的農地旁，隨處可見丟棄的農藥罐子，陳澄芳隨手就指著農地旁的樹下，﹁你看多糟糕！農藥 一桶桶用完，就這樣丟在路邊，連把罐子拿去處理掉都不願意！﹂舅舅現在又回到宜蘭鄉下種田，不用農藥也可以種出很好的產品，這位農業專家的觀念與作法深深 影響著陳澄芳，也讓他覺得找到新的方向。

推廣在地農產

用特色農產製作原味餐

於是，陳澄芳開始積極支持農民及土地相關的活動，他在員山鄉買了一塊地，進行溼地復育計畫，同時，也與附近有共同理念的小農戶一起合作，定期舉辦友善農戶市集，推廣健康食材。他還找了幾位從國外學習環境保育等專業的年輕專家，一起推動環境相關事務。

此外，他還成立日和文教基金會，在宜蘭市火車站附近租下一整棟辦公室，添購腳踏車，自己規畫遊宜蘭的路線，邀請企業或團體到宜蘭時，用最簡單的單車來遊玩。他也計畫在基金會設立農產品展示櫃，邀請農民站到第一線，為自己的理念及產品站台。

為了直接推廣在地農產品，陳澄芳還規畫了一系列的原味餐，邀請許多企業界朋友來品嘗，這些來自宜蘭壯圍鄉、五結鄉、員山鄉、蘇澳及冬山鄉等地的小農戶，提供從小胡蘿蔔、葛鬱金、芝麻菜、油菜、芭蕉、金棗、花生、山藥到豬肉等，讓許多人親身體驗後印象深刻。

二 ○○九年，陳澄芳參與了源自澳洲的樸門( PermaCulture)課程，這是一個跨國際的組織，目標是回歸自然、照顧地球，並且分享多餘。他在台東連續上了兩周的課，與許多環境運動界的朋友朝 夕相處，這群朋友來自各行各業，有老師、警察、作家、攝影師等，陳澄芳是唯一來自企業界的代表，也是大家認為最有錢的人。樸門的理念讓陳澄芳非常欣賞，自 己更親身力行，並大力支持各項活動。

生態關懷者協會理事長陳慈美說，幾次辦活動，陳澄芳出錢出力，還出借車子接送，﹁企業界有資源也有優 勢，透過企業可以影響更多人，但企業界對環境一向很冷漠，Eric是很少數的例外。﹂畢業於清華大學物理系的陳慈美，原本在國外攻讀博士，後來深受環境運 動的影響，決定投入生態界，雖然她有很多同學及朋友在科技業，但大部分忙於工作，不太關心。

陳澄芳無奈地說，企業界對環境保育的確不太關心，當初自己在員山鄉買地時，農民最初也把他當作是來炒地皮或準備開民宿，﹁去上這個課時，剛開始大家也很奇怪，覺得你這個企業界人士來做什麼？是來贖罪的嗎？﹂陳澄芳笑著說。

當環保領頭羊

號召電子業認養各鄉鎮

從 小在農田中長大，讓陳澄芳更重視土地與環境；接觸佛法，更讓他知福惜福，重視資源利用，對於事業經營也產生不同的想法，﹁凡事不一定要追求規模大，我知道 很多老闆其實壓力很大，晚上常常睡不好。﹂陳澄芳覺得，小而美、精緻且獲利不錯，豐藝營收近兩百億元，但仍可維持不錯的毛利及淨利，也一樣很好。

以電子零件代理起家的豐藝電子，目標是找到好的供應商及好的客戶，將彼此連結起來。如今陳澄芳推廣友善農戶，道理也是一樣，要找到好的農戶及善意的消費者，只是後者難度更高，因為觀念根深柢固，很難改變，而且這並非一門營利事業，很難用世俗的價值觀來衡量。

從 主流電子業出身，如今一腳踏入非主流的環境界，陳澄芳很清楚，他要做的事是很困難的，比經營電子公司要難上十倍。但是，他覺得還是要努力做，並不斷邀請朋 友來參觀，希望大家把想法帶回去。陳澄芳的夢想，就是希望全台灣三一九個鄉鎮，都有電子業老闆來認養，這是他最終的目標，﹁其實不難啦，每個人都先回自己 的故鄉，投入一點點資源，就做得到了！﹂

陳澄芳

出生：1952年

現職：豐藝電子董事長、日和文教基金會董事長經歷：德儀工程師、參與創辦威健實業學歷：交通大學電子物理系

日和文教基金會

董事長：陳澄芳

目　標：經營自然生態、健康蔬果、美學花圃等園區，為農村社區注入信心與新生命，並逐步朝向跨領域合作，希望成為連結社會團體、企業機構、健康農業的協力平台。此外也設自行車中心，邀請企業及團體用最簡單的方式親近宜蘭。

蘋果（Apple）推出iPod橫掃全球，以製造工藝為重的德國政府不得不重新思考政策，終在聯邦教育及研發部擬定的二○二○年高科技政策中，正式鎖定能源環保、健康醫療、機動性、安全及通訊五大領域，開發以人為中心的產品、應用及服務。

在 此政策之下，德國政府強調改善整體創新風氣，具體做法包括簡化《公司法》、《營業稅法》、刪除三百多項繁複的政府計畫申請程序、公家機構率先採購創新產 品、提供創投基金、優先補助新產品及新技術、加強專利應用及標準的制定與推廣等。將服務創新和五大領域緊密結合，不再是個別獨立運作。

德國 總理梅克爾（Angela Merkel）的創新政策顧問卡格曼（Hennig Kagermann）接受《經濟週刊》（Wirtschafts Woche）訪問時表示：「技術並不是不重要，但更重要的是必須要有彈性、懂得區隔的藝術，而區隔越來越講求透過設計、服務、客製化的解決方案表現。」

《經 濟週刊》在德國舉辦過眾多創新獎，不只獎勵優秀產品和製程，更倡議創新的服務點子。資深記者馬提斯（Sebastian Mattes）曾在一篇名為「走在新路上」的報導中直言，德國人對創新的最大誤解在於：「他們以為一定要有銲接縫或馬達，才叫創新，卻不知道有時低階技術 比高階技術更有成功的潛力。」

正如馬提斯所指，德國善於解決複雜的技術難題，經濟成長一向仰賴汽車、機械、化工、再生能源、環保等工業，國 內生產毛額（GDP）中列為「其他」項目的服務業上並非政策發展重點，以至於德國產、官、學各界討論創新力時，極少見行銷通路人才、設計專家，或社會心理 學家獲邀參與。

愛迪達：客製鞋款 從腳型到外觀量身打造 不過，近十多年間，中國、印度經濟快速崛起，再加上蘋果的創新產品屢戰屢勝，德國政府也認清，單單高品質工藝技術不見得是獲利的保證，接受服務創新才是帶動未來成長的事實。

在 聯邦教育及研發部推動下，電器工程業龍頭西門子（Siemens）首創提供夜間售後維修服務、運動用品製造商愛迪達（Adidas AG）推出「我的愛迪達」（mi adidas）客製化服務、慕尼黑機場連續在近幾年全球評比中，成績勝過其他歐洲境內對手，穩坐服務最佳寶座，而汽車大廠戴姆勒（Daimler）則是配 合年輕人不愛買車的習慣，醞釀共乘機制。

以愛迪達在二○○五年推出的「我的愛迪達」為例。英、美、德等特定地區顧客只要願意多付三分之一成本，就可以進行一趟私房經驗之旅。工作人員會先用掃瞄器確認顧客的腳型長寬及受壓度，再請顧客挑選個人屬意的顏色、材質、圖案後，交由專人設計自己專用鞋款。

專 案經理羅格爾（Timm Rogoll）說，這種從mi fit（靜態的尺寸大小）、mi performance（動態的性能及著力點）、mi design（形態與外觀）的三步驟行銷設計，不但滿足消費者想與眾不同的心理，由此途逕取得的顧客回餽資訊，更直接、更準確，可以成為生產、庫存管理的 指標。

慕尼黑機場：改善硬體 讓旅客半小時轉機、入境 從數字來看，一雙量身打造的mi adidas售價約兩百歐元（約合新台幣八千三百元），第一年賣出約四萬至五萬雙，連集團總量的○．一％都不到；去年的銷售量佔總數一．五％、佔營業額更達五％。

而前年與去年蟬聯歐洲之冠的慕尼黑機場，也是德國政府創新服務的最佳代言人之一。機場內的軟、硬體設備俱佳，安裝全自動外加定位追蹤功能的行李輸送帶設計，確保乘客能在半小時內就能順利轉機或入境。

此外，慕尼黑機場也是全世界最早落實環保概念的先驅，十九年前就陸續在第二航廈安裝全是太陽能板屋頂，一天儲量可供應三○％至四○％電量。跑道外綠意盎然，一千六百公頃的土地，三分之二是綠地。

每 年慕尼黑機場載客量超過五千萬，而且還在持續成長，總經理寇克洛（Michasel Kirkloh）歸功於「對創新、改變的開放心態及好奇」。在他的規畫下，他們的下一個思考方向是如何重新設計機場的標示牌與顏色，因為從二○三五年起， 一半的乘客將超過五十歲，對便利性與服務的細節要求將更細微。

有鑑於創新成果浮現，聯邦教育及研發部更於二○○六年撥款八千萬歐元，推出五 年服務創新專案，鼓勵服務業或相關研究學術單位，開發出和製造生產業一樣的傲人成績。德國政府發下豪語，要讓「德國服務」（Service made in Germany）和「德國製造」（Made in Germany）同樣成為金字招牌。

領導創新及合作中心（Center for Leading Innovation and Cooperation）可說是德國服務創新研究的翹楚，創辦人莫斯耐（Katrin M.Möslein）與團隊研究服務個人化、標準化、服務原型開發、混合式服務、跳躍式創新、開放式創新等面向，集結成《德國 製的服務——導覽》一書（ Services Made in Germany- A Travel Guide）。

書中指出，政府與企業在帶動經濟成長與工會護衛的勞工福利之間，求取平衡，讓「德式服務」的價值觀漸漸滲入大眾意識。而服務創新管理的訣竅在日積月累中展現成效，「德國就算不是服務天堂，至少再也不是荒原了。」