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每经记者 谢晓萍 郎振 发自北京
“双方目前没有就非上市业务达成任何不分拆的共识。”黄光裕方面提名人邹晓春昨日 （11月3日）对《每日经济新闻》记者表示，由于陈晓方面的不积极，谈判截至目前依然没有实质进展。
此前，黄光裕方面表示如果在合理的期限之内未达成有效决议，大股东方面也将启动剥离非上市门店和再次提起特别股东大会。
大股东方面也并非没有准备，据知情人士透露，黄光裕方面正积极同持股比例超过2%的机构密切接触，这意味着，国美的控制权之争或将迎来新一轮的股东大会。
新一轮谈判进展缓慢
躲避了媒体聚光灯的新一轮谈判，仍旧不明朗。
有报道称，11月1日，国美董事局主席陈晓、贝恩投资的代表以及黄光裕家族代表杜鹃又开始了新一轮谈判。对此，邹晓春表示，双方目前没有就非上市业务达成任何不分拆的共识。谈判的结果是要达成“一揽子计划”，但是对方（陈晓）的态度并不积极。
“其实，早在特别股东大会后，创始大股东根据自身诉求，曾经提出解决国美长期稳定发展的 ‘一揽子计划’”，邹晓春告诉《每日经济新闻》，“但是，上市公司目前没有为达成‘一揽子计划’与创始大股东进行积极接触，而是采取拖延的方式，继续在排 挤和损害创始股东的合法权益。可以说，目前并没有为争取早日签署‘一揽子计划’协议的谈判发生。”
在董事局席位的问题上，曾有“邹晓春、黄燕虹代替贝恩资本的两位非执行董事”的版本传出；且贝恩也曾提出过将董事席位增加至13人。但是，黄光裕方面认为，大股东并非以候选人进入董事局为目的，而是“要体现大股东方面在董事局的合理话语权”。
黄光裕方面表示，“我们需要强调的是，创始大股东的诉求没有改变；包括重组董事会，陈晓应对公司过去一年多来的战略方向和经营管理存在严重问题和公司目前被动局面负责，陈晓必须尽快退出公司的领导层。”
非上市业务惹争议
11月1日国美门店“分家”的关键时间点已经过去，国美依旧在托管协议下维持着完整国美。但是，围绕非上市业务的争议仍将继续。
此前，有媒体报道，国美高管曾对媒体表示，黄家8月底打出这张牌时，是为了让支持董事局的投资者改变主意，因为这不仅将让上市公司利润减少16%，而且将使国美电器依靠门店数量优势确立的采购规模优势削弱，但是由于“非竞争协议”存在，也让这张牌成为“废牌”。
陈晓在接受媒体采访时也表示，2004年国美电器上市后就与非上市公司签署了非竞争协议，其中规定一旦非上市门店结束托管，那么上市门店和非上市门店就将存在同业竞争，这样大股东就必须放弃上市公司的控股地位，成为纯粹的财务投资者。
但上述言论遭到了黄光裕方面的坚决否定。“这种说法是站不住脚的，这些言论只是表露出‘去黄光裕化’的明显企图和误导投资者。”黄光裕方面发言人表示。
资料显示，2004年7月29日，黄光裕与上市公司签署了《不竞争承诺契约》，第二条约定，双方彼此无条件及不可撤消地向对方承诺，于本契约期间内，不 会在对方已开设门店的城市从事业务；同时第三条约定，本契约于黄先生不再为公司的控股股东（其含义与上市规则相同）时失效。而双方于2009年6月22日 签署的“管理协议”第6.1条规定，各方有权以提前60天的书面通知终止协议。
“非上市门店结束托管，与黄先生是不是控股股东是没有法律联系的。是增持还是减持到30%以下，是不是让《不竞争承诺契约》失效，主动权掌握在创始大股东手里，陈晓没有发言权。”黄光裕方面表示。
据《每日经济新闻》记者了解，截至目前，国美非上市门店覆盖131个大中城市，拥有370间门店（不包括香港及澳门地区的门店），具体为：河北、河南、山西、浙江、湖南、江西、贵州、新疆等地。
陈晓此前在香港接受媒体采访时曾表示，由于非上市的370家店多处二线城市，现时对国美的效益不大，反而占用了不少公司的管理资源，去年收取约2.5亿 元管理费，但投入的成本约2亿元，并不划算。这说法也遭到了黄光裕方面的否认。黄光裕方面指出，陈晓所说的数据很不准确，更有误导投资者的嫌疑。
据黄光裕方面透露，2009年国美总部管理费用总共为2.24亿元，其中包括5200万元的央视广告费用。若如陈晓所言，其投入非上市业务的成本达2亿 元，难道上市公司总部一年用于自身的管理费用只有2000万元？所有的人工费用（8400万元）、广告费用（5200万元）、租赁费用（2200万元）、 咨询费用（2400万元）难道都是为非上市业务所支出的？
公开资料显示，非上市部分2010年中期销售额为96.2亿元人民币，占上市部分的 约39%；从盈利能力看，国美上市部分2009年度的净利润为14.09亿元 （其中收取非上市部分2.33亿元管理费），非上市部分的同期净利润为6.28亿元，达到上市部分的44.6%。
黄家频繁接触机构投资者
“对黄家来说，也并非没有牌可打。”知情人士表示，除非上市门店外，对投资者来说，最担忧的无非是黄光裕方面再次提议召开特别股东大会。
邹晓春对《每日经济新闻》记者表示，如果在合理的时间内，双方没有签署有法律约束力的协议，创始大股东将会采取适当行动，包括考虑终止非上市业务的托管和再次提议召开特别股东大会。
事实上，黄光裕方面也正在积极努力地做好一切准备工作。据《每日经济新闻》了解，此前由于国美股权结构复杂，机构太多，而此前，由于资源有限，黄家同投资者沟通并不太顺畅，到8月底才正式同机构投资者进行相应的对话，这也造成了特别股东大会的“失利”。
而这一次，黄家是有备而来。据接近黄光裕方面的核心人士透露，11月1日以来，邹晓春方面在北京拜会了多家持股比例较大的股东，其中以机构投资者居多。最大的一位机构投资者持股比例超过2%。
《每日经济新闻》记者通过联交所网站的中央结算系统持股记录查询得知，持有国美股票在2%左右的机构共有四家，即大福证券、高盛（亚洲）证券有限公司、交银国际和名匯证券，持股比例分别为2.63%、2.62%、2.22%和1.74%。
针对邹晓春的言论，国美董事局方面人士在接受《每日经济新闻》记者采访时表示，无论是终止非上市业务的协议还是召开特别股东大会，“都是大股东所拥有的合法权益，大股东可以根据自己的诉求来做决定。”
该人士表示，管理层希望有一个稳定和健康的经营环境，为股东创造价值。“自从事件发生以来，我们始终保持以积极的态度与大股东接触,以期达成符合全体股东和公司整体利益的解决方案。我们希望能集中精力经营管理好公司业务，落实公司制定的五年计划。”
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擬定接班人制度時，領導者最大的挑戰在於如何客觀的挑選出新任適任者。 過去，在會計師事務所，通常透過多數投票決定接班人，這讓整個接班流程民主且迅速，但是卻可能拉幫結派，當選者可能是最有人緣者，而非最有能力者。 但，若是不透過投票，而是透過遴選委員會共識決的方式，難題則在，如何讓遴選委員對於接班人的條件達成共識。 資誠聯合會計師事務所（簡稱資誠）共有八十五位合夥人，過去一向由合夥人以多數決選出新任所長。 二○一○年資誠放棄多數決，以遴選委員會共識決（編按：指組成五人委員，以四個標準：全心投入、開創新局、國際視野、外圓內方選擇候選人，並由合夥人同意，花兩年時間由現任所長培育）選新任所長，推行後獲得資誠全球聯盟所之新加坡、香港和中國區參考採用。 而選出新任接班人後，資誠聯合會計師事務所所長薛明玲預定二○一三年六月底退休後交棒。 本期管理相對論，我們邀請到政大商學院IMBA專任教授李瑞華與薛明玲對談，面對眾多合夥人，他如何讓接班人制度順利改革？又如何培育新任接班人？ 政大商學院IMBA教授李瑞華（以下簡稱李）：接班人制度改革對於企業是很重大的議題，資誠成立後，你是第一位由投票選出的所長，當初也是多數決選出，為何一上任想改革制度？ 資誠聯合會計師事務所所長薛明玲（以下簡稱薛）：你可以看到對會計師事務所來講，都是民主投票。 我是資誠第一個無記名投票選出來的所長，我得到這個無記名投票的全部支持以後，我馬上就說，這個制度是要改的。最初我是沒有意願接班的，很多因緣巧合造成，變成我被動的去接受這個位置。 一上任以後我第一個想說，我下一任的接班人應該是怎麼產生，他應該具有什麼樣的特質，所以我想改制度。 避免候選人結黨拉票遴選會討論出後再給合夥人表決 在民主社會大家都想說無記名投票，投出來是張明輝（資誠下任所長）就張明輝出線，可是會計師事務所是合夥組織，它的特性是什麼？ 合夥組織，其實我自己覺得領導人要比企業還要有guts（膽識），還要更強勢領導，所謂強勢領導，不是說我非常兇，而是你處理問題的決斷力要非常強。 有時候要引導議題，有些合夥人對於候選人不是這麼的了解，如果透過什麼拉票討好等等，這個組織的核心價值就沒有了。 所以，當大家無記名投票選我當所長的時候，我就在想說，這個制度到底是不是對的制度，我下一任的人，是不是還是跟我相同情況。 現在我們的做法是，用遴選委員會選，完了以後我們還是把這個遴選委員會選出來的人，交給所有合夥人去表決，你遴選一個人出來以後，讓所有人去確認，你同意還是不同意，這個同意是高門檻多數決的，不是說一半同意一半不同意，不是，是高門檻的，譬如說三分之二。 我一直覺得，改革是在這組織有能力的時候，才去改革，如果這個組織是碰到問題才要解決，那叫革命不叫改革。 公布可能接班人選後要給他機會展現能力得到認可 李：上任後兩年，你才公開想改革的事，制定接班人計畫之前，你思考了哪些事？薛：要改，得先去盤點人才庫，我認為，人才庫是要兩個世代的人才庫才夠。可能接我位置的這個世代大概有哪些人？在下一個世代可能有哪些人？領導人是要經過不同階段歷練的，你要給他不同的歷練經驗。要給他不同的機會，讓他展現能力跟績效，得到大家的認同；第二個就是，你要建立說，這個領導，是一個責任而不是權力的這種共識，讓大家知道，領導者要大公無私的，要能夠割捨，那割捨不是只講不做。 我們經常在講說，領導人不貪，不貪不是領導人的要件，不貪是一般人的要件。舉個例子，去年景氣不好，我想提高現金部位，我就跟合夥人講說，一般職員薪水不動，我沒領薪水，合夥人領七成或八成，等到現金部位夠的時候，我再把薪水還給合夥人。 這次改變所長遴選制度也是如此，過去所長任期五年，連選得一直連任，我上任的第一年我就把它改成，所長任期四年，連選得連任一次。原來的設計我可以做到二○一五年，但是盤點人才庫就知道，如果我做到二○一五年，接的人選會受到很大的局限。 我在第一任任滿的時候，我就跟合夥人講說，我就申請退休，逼著大家去面對這件事情。 那有人說你幹嘛跟你的錢過不去，你又不是不能做，我就跟他們講，關鍵是你們應該想未來的人怎麼去做，我繼續做所長，一定會有些貢獻，但是，會不會讓短期的貢獻造成長期的問題？ 李：聽說你為了改革接班人制度，連會計師事務所習慣給的退休金制度也改掉了（編按：會計師除了分紅外，退休金均自事務所盈餘中提撥，但是薛明玲結束了此制度）？ 薛：四大會計師事務所都有退休金制度，我覺得會計師的貢獻已經從物質上得到回饋，不需要再有退休金制度，最重要是，這些退休金不是從外面拿進來的，而是以後的人（指會計師事務所同仁）要負擔的。如果外面知道會計師事務所退休金的負擔有多大，請問你畢業的學生敢進來嗎？這不利於獲取人才。 找接班人須放棄個人喜好只要確認文化有被傳承下去就好 李：過去資誠選接班人是透過合夥人三分之二多數決產生，但是你堅持將多數決改成共識決，共識雖然決策品質好，但是需要花時間溝通，而且領導團隊也可能以你的意見為依歸，你怎麼做避免這些缺點？ 薛：正因為我是拿到大家多數決，獲得全部支持出身的，所以我才更有能力或者說更應該去改變。 找接班人，你要放棄個人的喜好，因為他以後是要跟大家相處的，不是跟我相處，我只要確認下一任可以把文化傳承下去就好。 我們的做法大概就這樣，我不會對任何一個人表示意見，也不參與遴選委員會，只會丟幾個議題：例如資誠未來領導人需要什麼樣的特質？國際性的會計師事務所所長需要什麼特質？然後慢慢去形成共識。 我也跟遴選委員說，你們不要投票，一投票跟選舉有什麼兩樣，譬如說找到三個條件符合者，遴選委員會就去磨，磨到共識人選出來，再給大家表決，因為經過詳細討論，大概選出的人，大家也都會同意。 李：一旦接班人出爐，他就成為眾人矚目的焦點，接得太早怕他經驗不足，接太晚，對於接班人也不太好，你花了兩年時間培育，到底培育接班人的時間要怎麼拿捏才最適當？ 薛：很難說要多久，我的做法是，第一，要讓接班人清楚你的（指現任領導者）優點和缺點，讓他知道，不是我的（指薛明玲自己）都是最好的，而是希望接任者能保留我的優點，避免我的缺點。再加上接任者的優點，這樣接任者就能做得更好。 第二，要把最有挑戰性的工作交給他去考驗他，把最榮耀的事情也給他，譬如我在台大的課程，就換成他去上課，我也要他寫書，書不要掛任何我的名字，我要他去找外面的老師寫序，把舞台給他。 另外，我也很重視接班人的同理心，越卓越的人從小被捧慣了，越難有同理心，如果你沒有同理心，很難有領導魅力。 當接班人「陣亡」要有備案一定要相信未來的人會做更好 李：讓他接受挑戰是磨練，給舞台是幫他造勢，萬一他失敗在眾人面前丟臉，你怎麼辦？ 薛：當然漸進式磨練，但是如果他通不過考驗，「陣亡」就「陣亡」了，絕對不要講說非要誰不可，一個組織沒有說沒有誰，明天就不行了。 李：我們看到國內外太多領導者，認為接班人做不好選擇回鍋，你真的放心讓接班人去接手，萬一你不認同他的做法，你會怎麼做？ 薛：所長我是一定會交出來。如果你今天選一個領導人，還要有旁邊一個人在監督，他會很難做事。 你一定要相信，未來的人會做得比你好。 【延伸閱讀】晉商制度，消除領導人私心 多數決決定接班人看似民主，其實很多副作用，例如拉幫結派、明爭暗鬥，薛明玲藉由共識決，用相對客觀的方式解決這個難題，遴選委員每個人都有主觀，但是集結討論後，就是相對客觀。 我覺得最有意思的是，最後選出的人選再交由合夥複決制度，解決了相對主觀會讓人家不舒服、不放心、不信任的疑慮。 薛明玲提到一點很重要，領導者無論在精神上或者物質上都不能有私心，這是英雄式領導者最難的一關，私心是人性，因此，在接班人制度裡要創造出一個條件：即使是有一點點的私心，領導者還是會願意去找一個能夠超越自己的人。 晉商經營的山西票號制度值得參考，他讓大掌櫃參股，死後股權也可留給子孫，這樣大掌櫃更有動力培育出青出於藍的領導者，用制度把人性的自私扭轉過來。 口述：政大商學院IMBA專任教授李瑞華 | ||||||
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口述‧徐重仁 整理‧鄧 寧一年半來，徐重仁被企業爭相邀請，最後由全聯勝出，請到流通教父出任總裁。外界說全聯是「撿到寶」，但對徐重仁來說，全聯是他開創流通事業第二春的最佳起點，打動他的，是林敏雄「願意讓別人占便宜」的好心；說服他的，是心中「創造社會幸福」的理念，在讓便利超商成為每個人生活的好鄰居後，徐重仁要讓超市變成社區的服務中心。 當外界將這份好心與理念解讀為﹁老臣復仇﹂時，徐重仁又怎麼說？以下是徐重仁接受《今周刊》獨家專訪的真情告白。 ︽今周刊︾問︵以下簡稱問︶：這一年多來，找你幫忙的人很多，為什麼最後選擇林敏雄？ 徐重仁答︵以下簡稱答︶：我們本來就認識，但以前沒有時間特別交流︵編按：指在統一超商時期︶。退休後林敏雄透過朋友來找我，最吸引我的是他的人格特質。他以不動產起家，是那個行業中老實敦厚的人，心腸很好，願意讓別人占便宜。其實，我閱歷那麼多人，一看就知道誰磁場是對的，和誰又磁場不合。 最吸引我的，是他的人格特質他能將全聯擴張成七百家店，其實很不簡單。一開始他也不懂超市，只是別人丟給他的生意，但他有一顆憐憫的心，看到社會上有很多可憐的人，就說不要賺這些人的錢，所以他「讓利」，全聯的生鮮一定比別人便宜二○％。 問：林敏雄對於企業經營的想法，也和你契合嗎？ 答：﹁讓利﹂是我們能達成共識的重要原因。賺錢雖然能維持企業的永續，但不是賺愈多錢愈好。我認為，企業本身要對社會有貢獻，像散播喜悅的種子讓消費者開心，不能只看利潤，否則利潤一直往上加，很容易偷工減料或服務變質，就像最近的食安事件。 我在統一超商的時候，也不想賺很多錢，人家常笑我不是生意人，我也ＯＫ啊！ 問：什麼時候確定要接全聯福利中心總裁？ 答：就是昨天︵一月六日︶，哈哈哈！ 這段時間，全聯夥伴與我的互動很舒服、沒有壓力，人家︵指林敏雄︶也尊重我。有人說，林敏雄掃廁所感動了徐重仁︵編按：林敏雄曾帶全聯同仁參加台灣美化協會的掃廁所活動︶，這真是好笑的講法。 我希望能創造第二次流通革命，這是我的夢想。全聯已經有很好的企業文化，員工們雖然樸素，但只要經過教育訓練，就能進步。更重要的是，我和林敏雄董事長彼此也有默契，能互相信任，他讓我放手去做。 問：你要完成二次流通革命夢想，也可用顧問名義，一旦接了總裁，就要背負成敗，為什麼願意接？ 答：我不是為了賺錢，而是看到改革的機會點。台灣超市是值得改造的，顧問身分太間接，不親自做就無法實現，所以一定要接下來。 問：以你現在的年紀，應該是享受生活，結果你還要再拚一次事業，會不會太辛苦？ 答：把事業與工作當成熱情，就不會覺得繁重、痛苦。我看到機會不改變，就覺得渾身不舒服。我希望創造社會的幸福，這不是我獨創，像無印良品和星巴克，在國外都是帶來幸福的品牌，我才引進台灣。 我要讓超市像7-ELEVEn的進化問：你給林敏雄的第一個建議是什麼？ 答：我告訴他，我們要做自己，不要看別人。超市有自己的定位，不要把自己當成便利店。超市不等於量販店、不等於便利店，人家做公仔不要跟著走。 我在統一超商時，也從不會想要跟著別人做，我會觀察世界的潮流，但在國內不會特別注意全家做了什麼，只有別人來學習7-ELEVEn，但是現在的7-ELEVEn，好像都會注意全家的動態。 問：接掌全聯的新聞出來後，各家媒體解讀為老臣的逆襲或復仇，你怎麼想？ 答：這很nonsense嘛！實在很好笑，我怎麼會去復仇？我又沒有仇人！名嘴真的是唯恐天下不亂。這是台灣的悲哀啦，大家的知識水平被名嘴操弄。 問：所以全聯和7-ELEVEn不會是競爭對手嗎？ 答：國外對超市和便利店本來就分得很清楚，當然，台灣的地域很小，但便利店與超市可以共存，不會是競爭對手。有人問我說，如果要買一瓶飲料，左邊有全聯、右邊是7-ELEVEn，會去哪一家？我說你要自己決定啊！這根本不是一個問題嘛！ 問：六十五歲再出馬，除了完成自己的夢想外，也想要證明不以利潤為導向的經營方式，確實可行的嗎？ 答：對。我要讓超市這個產業有一定水準，像7-ELEVEn的進化一樣。 問：現在，你改造全聯的重點會放在哪裡？ 答：我當顧問時，幫全聯成立一個最高層的決策會議，現在每兩周開一次會。我知道上面對，下面就會對，所以第一步先抓穩策略方向。另外，我也丟一些題目讓他們去研究，像改造店型、如何加強生鮮蔬果類，現在一步一步推。 問：你提到二○一七年要展店一千家，二○二○年營收兩千億元，這是如何估算？ 答：覺得這數字較好記而已啦！以前在7-ELEVEn做八百店時，我就說Two thousand in Two thousand(在二○○○年開出兩千店)，結果一九九九年就達到了。經營事業不可能所有條件都齊備，無論景氣好壞都要經營下去，我們不能改變景氣，只要自己做好，全心想顧客的需要就比較簡單。 | ||||||
據外媒報道，周二中美就信息技術貿易協議(ITA)擴大範圍達成一致，ITA將取消高科技產品的關稅。該協定有望覆蓋1萬億美元的貿易商品。美國與中國達成的這份協定將會呈交參與日內瓦ITA談判的54個經濟體批準，美方認為最終通過將沒有太大問題。
美國貿易代表Michael Froman表示，“這是一個振奮人心的時刻。雖然談判險些破裂，但是最終取得了重大突破。雙方談判人員將努力完成最後的細節部分。”該協定預計將在今年12月在瑞士日內瓦獲得WTO的批準。美國與中國達成的這份協定將會呈交參與日內瓦ITA談判的54個經濟體批準。美國方面認為協定的最終通過沒有太大問題，美國之前已經與其他國家進行了磋商。
這份擴展後的協定將涵蓋半導體、醫療設備、全球定位系統(GPS)設備以及其他新型產品。此前各方進行了曠日持久的貿易談判，期間還曾中斷談判長達一年多時間。
ITA是1997年生效的世界貿易組織框架下的多邊協定，旨在通過削減信息技術產品關稅，推進該產業貿易自由化。目前參與的成員國涵蓋全球97%的信息通信技術產品出口額。
擴展後的ITA將涵蓋200個不同的關稅類別。美國方面稱，將取消關稅的產品包括新一代半導體、磁共振成像儀和GPS設備。這三種產品目前的關稅稅率最高分布為25%、8%和8%。
白宮預計協定達成將為美國帶來60000個額外工作崗位，並且將降低相關行業的制造及服務成本。超過200項的關稅將因此取消。
此前中美對峙的焦點集中在中國力圖將60種新產品類別，如醫療設備、下一代矽芯片從ITA中排除。根據ITA協議，相關國家不得對IT產品征收關稅或是設置貿易壁壘。作為世界上最大的IT產品出口國，中國希望保護自己的新興高科技產業，這一行業尚未具備能與美國等發達國家市場對抗的競爭力。
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據日本共同社報道，有關日中兩國7日發表的四點共識，日本外相岸田文雄13日在參院外交防衛委員會上表示：“這是不具法律約束力的文件。只是總結了日中之間取得一致的內容，並不帶有國際承諾。”他同時表示，“（該文件）是日中磋商的結果，應該得到尊重。”
文件中記錄了日中有關釣魚島（日方稱尖閣諸島）局勢和歷史問題達成的共識，由日本國家安全保障局長谷內正太郎與中國國務委員楊潔篪在7日淩晨的會談中匯總而成。岸田表示並未在文件上簽字。
圍繞釣魚島問題，岸田重申日本政府在釣魚島問題上關於不存在領土問題的立場沒有變。關於文件中提到的日中之間的“不同主張”，岸田舉出了中國公務船駛入釣魚島周邊日本領海、中國在東海進行海底鉆探的例子。
上周五，中日雙方剛剛就處理和改善中日關系達成四點原則共識：
一、雙方確認將遵守中日四個政治文件的各項原則和精神，繼續發展中日戰略互惠關系。
二、雙方本著“正視歷史、面向未來”的精神，就克服影響兩國關系政治障礙達成一些共識。
三、雙方認識到圍繞釣魚島等東海海域近年來出現的緊張局勢存在不同主張，同意通過對話磋商防止局勢惡化，建立危機管控機制，避免發生不測事態。
四、雙方同意利用各種多雙邊渠道逐步重啟政治、外交和安全對話，努力構建政治互信。
四點共識之後中日首腦也時隔數年首次舉行會見，給冷凍多時的中日關系帶來了新的期望，但日本外相的發言顯示出中日圍繞“四點共識”解釋的對立已經顯現。
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年金改革因為規模太大、牽涉的層面太廣，在政治人物隔空喊話中，早已空轉二年。 我們，是不是可以從較有共識、阻力較小的改革措施中，先進行「微整形」？ 撰文‧楊卓翰 不論勞保、軍公教退撫年金，虧損與破產問題都迫在眉睫。然而經過兩年空轉之後，年金改革，應該如何「重新」跨出第一步？ 長期研究國內外退休年金問題的淡江大學財務金融系教授郝充仁表示，二○一三年四月送進立法院的年金改革相關修法草案若能通過，當然能讓台灣年金危機有效緩解，「但也因為涉及層面廣泛，比照國外經驗，年金制度修到好，的確需要一段不算短的時間，重點是，不能停滯不前。」哪些容易推動？調整費率、延後退休年齡停滯不前，正是台灣年金改革的當前大敵，一位官員私下表示，「一四年底有九合一大選、一六年初又有總統及立委選舉，我們心裡都有底，年金改革這兩年不太可能大刀闊斧；但讓我最擔心的，是政府及立法委員連『年金制度微整形』都不願處理，未來一年，又是完全空轉。」其實，綜合許多學者專家的看法及官員私下意見，即使阻力再大，但仍有許多「應該立即動刀」、也「可以立即動刀」的改革措施，這些改革，就是總統馬英九未來一年無可迴避、必須要做的事。 先從軍公教的退休制度開始談起。在一三年十一月，考試院前院長關中上呈馬英九，儘管強調年金改革已不得不改採循序漸進的務實路線，但當這份公文輾轉到了立法委員的手中，卻像是被擴大解釋為「所有改革喊停」。事實上，關中在其中已明確點出了阻力相對較小、只要稍加努力就能推動的改革項目。 舉例而言，「延後退休年齡」、「將費率上限從一五％調高至一八％」、「將月撫慰金從目前的半數月退休金調降至三分之一」等，都是目前共識度較高的部分，而依據關中的估算，所有「共識度高」的改革項目加總起來，每年平均可為國庫節省五十六．三億元，與「原定改革計畫」每年節省八十二．六億元的金額相比，是少很多，但不無小補。 差零點幾趴很重要！將替代率往一．三％靠攏除了以上的短期目標之外，郝充仁指出，「替代率破百」的問題也該立即面對，畢竟，這個現象一日不改，在「行業不公」的相對剝奪感之下，勞保年金的改革阻力必然無法消弭。 郝充仁表示，合理的方式是把總所得替代率降低，「定出上限來，九○％也可以，但是一定要有上限。」如此一來，超過上限的部分，就可以選擇性的刪減，為人詬病的一八％優存就可以取消。 此外，亦有學者表示，「公務員一旦符合領取退休金資格就急著退休，原因之一，是被家人逼的。」原來，已退休的公務員若不幸身故，遺族仍有年金可領，但「年資足夠、但還想繼續打拚」的在職公務員，若意外身故，家屬只能領到「一次金」，相對缺乏保障；所以，要消除公務員太早退休的怪象，修法讓「年資足夠卻仍在職」的公務員家屬能有更多保障，也是可考慮的配套。 在勞保部分，「若要積極改革，應該要有的配套，就是將『政府負最終支付責任』的條文入法。」一位學者表示，政府擔保支付原本就是勞保年金改革的配套項目之一，「但至今沒有入法，其影響，是讓勞工不願接受改革。」至於目前修法草案的部分，學者普遍認為，調降替代率與調整計算基礎，仍是「急迫且必須面對」的改革方向。 「當退休金從一次領變成年金時，大家都沒有想清楚，這個結構是會改變的。」郝充仁說。以勞保來說，原本的設計，讓一般人領的退休金，是將工作年資乘以一個所得替代率，「這個替代率原本是一．三％。」郝充仁說；但沒想到，在經過立法院兩黨不斷加碼後，卻變成一．五五％。 「所以第一件事，就是替代率往一．三％靠攏。現在立法院討論的版本，是將所得三萬元以下的部分還是一．五五％，讓超過三萬元的部分變成一．三％，這樣也很好。」郝充仁說。 在年資計算基礎的調整部分，政大勞工所副教授張其恆指出，現行以「最高五年」為計算基礎，不僅明顯寬鬆，也造成職業工會大鑽漏洞的現象（見前文），「像美國是用三十五年的年資去計算，這樣才能減少給付。」張其恆說。現在規畫的勞保改革法案，是將「最高六十個月平均值」延長至「最高一四四個月平均值」，「這是一個很好的開始。」他說。 不過，當我們檢視整個年金制度的改革工程，這些項目的確只能算「微整形」，更宏觀的方向是讓民眾進一步「靠自己現在存的錢，供養自己的未來」。 在一般勞工退休金的領域，這代表民眾必須「增加對勞退帳戶的投入金額」；在公務員的部分，則是把目前的退撫制度，加入「個人帳戶」的成分。在考試院所提出的改革法案中，的確已有這樣的修法方向；然而，這項改革也成為反對陣營最猛烈的炮火對象之一。 要靠現在的自己，養活未來的自己「但這是必須走的路，現行勞保及退撫制度是『確定給付制』，基本概念是靠下一代的人來供養這一代的退休族；但在少子化的台灣，不可能一直這樣走下去，政策必須引導民眾『靠現在的自己，養活未來的自己』，讓下一代的負擔減少。」郝充仁表示。 而這樣的改革方向，其實在勞工退休層面已經有所進展，即是藉由「勞退自選投資平台」來提高民眾增加勞退自提的意願。據了解，相關法案已經送入行政院會討論，只要再推一把，就能送進立法院，如果依照官方目前預估，或許二○一六年就能正式上路。 現在送進行政院會，後年正式上路，這個預估時間表聽來合理，但想到過去兩年改革近乎空轉的事實，似乎所有的「改革上路」都是「樂觀預估」。 只是，台灣真的沒有時間再等了，在過去虛耗兩年之間，台灣的潛藏負債又增加了二．五兆元，這些錢，都是未來年輕人要扛起的債務。 這些年金改革 可以立刻動手！ 軍公教退撫 「延後退休年齡」、「調高費率上限」等 共識度高的改革不該再拖 明確訂定替代率上限，徹底解決公務員替代率破百的問題 勞退新制 提高民眾參與意願，加速推動「勞退投資自選平台」相關修法 勞保年金 勞保年金替代率 從1.55%向1.3%靠攏 計算基礎拉長至 「最高144個月投保薪資」 | ||||