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偷師股神拍檔 從賠率悟投資之道 黃國英 (Alex Wong)

http://hk.myblog.yahoo.com/alexwongkwokying/article?mid=14500

（原載於東周刊8/2）

上月底應港台之邀，跟施永清先生，列席講座。施生三句不離本行，分析本地樓市，受惠低息、經濟蓬勃、內地客需求，年內易升難跌。據同事觀察，數百聽眾，如痴如醉，興奮莫名，眼神情不自禁地流露出極其貪婪的目光。假如當日施生有同事進駐，要造成十單、八單成交，應易如反掌。

事後抽離，上次見到類似場面，應為07年。當時股票講座中，人人鬥志如虹，信心爆棚。正面分析，人人歡呼喝彩。當時同人講自己炒樓不炒股，會遭人白眼，心理輔導：「傻仔嚟㗎，買股、買輪，立刻對開對半，炒樓好慢㗎，又危險，輸咗燒炭就唔好啦。」各大留言區、博客，羣眾的論調，同樣是股大優於樓。And the rest is history…

正常人計算一項投資，值搏與否，往往只聚焦基本因素，而忽視「價格」因素。換成賭馬的術語，是「落注不看賠率」。近來發現股神拍檔芒格(Charlie T. Munger)，也有用類似論調，現跟大家分享一下：「一匹負重較輕、勝率極佳、檔位很好的馬，非常有可能跑贏一匹勝率糟糕、負重過多的馬，這個道理，就算是傻仔也能明白。但如果該死的賠率是這樣的：劣馬的賠率是1倍100，而好馬的賠率是2倍3，那麼利用…數學，也很難清楚算出押那匹馬能賺錢。股票價格也以這種方式波動，所以人們很難打敗股市。」

之於芒格，所謂賠率，就是付出的價格。「如果你停下來想一想，會發現彩池投注，其實就是一個市場。」賽馬，越多人看好下注，賠率就會變熱；股票，多人看好，價格上升，這就是股票的「賠率變熱」。出手前，必須同時考慮基本因素及價格－價值價值，價(price)不離值(value)。

當群眾魚貫入場，甚至瞓身押注時，價格反映，長線持有的賠率，必定大打折扣，甚至差到無倫；但短線價格動力，卻最洶 湧澎湃，因為群眾的數目，永遠最多。據芒格觀察，長線贏家，必定是「確實了解各匹馬的表現、懂得數學而又精明的人」。芒格畢生服膺的理論，是專注找出「一 匹獲勝機率是1/2，賠率是一賠三的馬」。

這當然很困難。芒格說：「在98%的時間裡，我們對待股市的態度是…保 持不可知的狀態」，只好耐心等待自己明白的錯價機會出現。說回樓市，套用芒格理論，馬匹質素、狀態極好，但已變熱門。熱門不等於必敗，只忌貪勝不知輸，過 去幾年來，手風太順，升完又加按，一間開三間，萬一忽然爆冷，大陸硬著陸、美國加息比預期快和勁、香港政府又來干預，賭得太大守唔住，應勝反敗，就好唔 抵。從來無人買99倍冷馬跳樓，輸死人的，必是大注又「好」又熱的馬王。君記得電盈(8)否？宜以注限險，量力而為。近日收到太多$8買I.T(999)、近$3買漢登(448)以及近$4買波司登(3998)的求救電郵，有感而發，遂成此文。

You’re looking for a mispriced gamble. That’s what investing is. And you have to know enough to know whether the gamble is mispriced. That’s value investing.

切忌落注不看賠率

劉強東創業史：曾偷師國美做IT連鎖店 做電商後知後覺

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=6565
《創業家》曾先後兩次以封面文章的篇幅報導和關注京東的成長，第一次是2009年，第二次是2012年。時至今日，這兩篇文章依然是描寫京東商業成長的標竿性文章。以下這篇文章採寫於2009年4月，當時京東3C電商王者之相初顯，該文系統地梳理了京東的創業史。
選擇讓電腦城消失?

2001年初，劉強東迷上了逛商場，逛國美。

他跑遍了北京國美的各個連鎖店，北太平莊的那個旗艦店去了無數次，他有時會買點電器，有時只是在店裡轉悠，和銷售人員討價還價，問各種問題：進貨渠道、配送等等。當時國美在北京已經有超過20個店，5月，國美在全國範圍內一下子開了13家店，連鎖店的擴張速度讓劉強東印象深刻。

其時，創業3年的劉強東正處在一個選擇未來方向的關鍵點上，他從海開市場的一個小櫃檯做起，最早代理雅馬哈、理光等品牌的刻錄機，2000年前刻錄機是一個利潤率很高的產品，但2000年當單價跌到800元以下時，毛利之低已經形同「搬磚頭」，劉強東將產品調整為刻錄光盤這樣的耗材，並很快成為全國最大的刻錄盤代理商，這種對於市場和產品的敏感讓他在三年中賺到人生中的第一個1000萬。

代理商的生意其實很簡單，只要能拿到好產品的代理權，「快進快出，賺錢很容易」，劉強東的日子過得也很滋潤，但光磁耗材畢竟是一個很小的領域，有明顯的規模瓶頸，即便做到全國最大，2001年的銷售收入也只有6000萬，利潤300多萬，利潤率不過5%，比3年前剛做代理業務時已經下跌了7%，並且這種趨勢仍在持續。劉強東意識到「代理商是一個沒有價值的流通環節，早晚要死掉，因為品牌廠商或分銷商可以跨過代理商，直接到達零售商」，所以「如果不轉型，再等三年，我們會很死的很慘。」

《創業家》&i黑馬認為擺在劉強東面前有兩條出路，一是往上走，成為一個分銷商，二是往下走，做零售商。分銷商可供研究的案例是神州數碼，當時它已經是全國最大的分銷商了，但是公司價值依然很低。神州數碼2001年全年銷售收入為105.2億元，利潤僅為1.71億元，利潤率不過1.6%。劉認為，「分銷公司在整個流通產業鏈裡面能夠帶來的價值很小，實際上就是一個資金和物流平台，它沒有資格去賺更多的錢」，劉強東很快便放棄了做分銷商的想法。


往下則是做零售商，風生水起的國美電器很自然地成為了劉強東研究的對象，因此才有了他逛遍國美連鎖店的經歷。經過一段時間的「偷師」，劉強東得出的結論是，國美這種大規模連鎖零售模式，也將是IT、3C產品渠道的未來，「連鎖可以不斷複製，迅速擴大規模，而傳統的百貨商場、IT賣場雖然也能賺錢，但無法複製，做不大」，做IT數碼全國連鎖店成為劉強東的目標。

2001年，劉強東的第一家零售店在中關村蘇州街上的銀豐大廈開張，取名為「京東多媒體」，最初只有2個人，主要銷售高端聲卡、鍵盤、鼠標等毛利較高的電腦外設產品。從代理到零售最大的轉變是銷售模式上的變化，代理是走量，從業人員考慮的是20台是什麼價格策略，50台有多少返點這樣的問題，而零售則是一個苦活，需要一台一台去賣，如何吸引每一個客戶到你這裡來買東西，如何提高專業化程度和服務附加值，是做零售需要考慮的問題，兩者商業文化可謂大相逕庭。

劉強東用了5個月才讓自己和員工從做代理的思路轉到做零售，然後開始開設自己的第二、第三家店，到開設第六家店之後，速度就加快了，最快時1個月開了3家店。後來甚至把店開到了瀋陽，他曾和當地的合作夥伴說，「京東要做全國性的連鎖店，像國美一樣，在全國開1000家IT Small Shop，讓中關村電腦城消失」，這樣的豪言當然有自壯聲色的意味，但他當時已經確信電腦城這種集貿市場式的渠道必然會走向衰落。最近劉強東去香港時還特意去看了看十年前很火爆的旺角電腦城，「真是悽慘的不行」。

2007年，eBay市值被亞馬遜超越，似乎也從另一個層面說明了，即使都放在網絡之上，集貿市場的渠道模式亦將走向衰落。

「非典型」觸網

2003年4月19日，劉強東在人民大學西門的城鄉超市買了兩金盃車方便麵、火腿腸和礦泉水，發給京東多媒體的60多名員工，讓他們不用出門就可以在家生活一個月，以躲避非典疫情。對於1個月之前還在謀劃2003年將連鎖店從12家增加到18家的劉強東來說，無疑是個不小的打擊，但「我們認為員工的生命安全大於公司的生存權，公司可以倒閉，但是不能有任何員工因為工作而感染非典，這是不可容忍的，如果有這種事發生，我覺得我一輩子都不會存在成功的可能。」

在安排完所有的員工之後，劉強東和公司的幾位負責人需要面對幾百萬的庫存產品，為了提高毛利，京東一向採取現貨現結而不是「扎賬」的方式，也就是說，這些庫存都是京東用自己的錢買下來的，如果不賣出去，所有虧損都會由京東自己承擔。非典造成IT產品跌價很快，最嚴重的時候一個月價格跌去30%，劉強東計算，如果非典遲遲不結束，京東最多只能堅持半年，必須要把這些貨賣出，互聯網似乎是唯一可能的渠道了。

劉強東上大學、打工、創業都在中關村，這個被稱為中國硅谷的地方，也同樣是中國互聯網的發源地，1996年瀛海威在白石橋打出「中國人離信息高速公路還有多遠?向北1500米」的廣告，2000年聯想FM365讓中關村大街上一夜之間貼滿香港小生謝霆鋒的頭像，煽情地問「誰讓你心動?」，劉強東都曾耳濡目染，但有趣的是，他卻從來沒有想過自己會和互聯網有什麼關係，也從沒想過去做電子商務，更沒聽說過什麼8848，因為「自己的業務跟互聯網沒有牽扯，不需要上網」。劉強東後來回頭看，「當時信用卡為零、網上支付沒有、配送效率也低，怎麼做電子商務?郵局匯個款10天、15天才能收到，哪有供應鏈效率可言?」他覺得這種後知後覺簡直是一種幸運。
非典幾乎是以一種強迫的方式讓劉強東開始接觸互聯網，他和他的團隊開始在硬件論壇上發帖，瘋狂加QQ好友，推銷自己的產品，這種原始的方式注定只能是事倍功半的，折騰十幾天也就做成十幾單生意，所幸「京東多媒體」在硬件發燒友中還頗有知名度，通過在CDBEST等網站上做團購，逐步打開了一些局面，很快還開設了自己的論壇網站。

6月底，非典得到控制，京東的線下業務恢復正常，但心有餘悸的劉強東不敢再貿然擴張，維持了12個店面的規模，而網上團購的那些用戶仍然不時有需求，並要求京東開設自己的網站，「最初只有36個客戶，數量很少，但這些人要麼是論壇版主，要麼是資深玩家，在網上很有影響力，他們給我很多蜜糖吃，說會推薦京東的網站」，得知一個小型網站租帶寬一年不過1千多元，劉強東決定成立京東自己的論壇，並安排一位叫李梅的員工處理這些網絡買家的需求。

也許是這最早36個客戶的口碑效應太大，在沒有開設網上商城、只有一個簡單BBS論壇、沒打過任何廣告的情況下，京東來自網上的訂單在持續不斷的增加，2003年6月到2003年底，網上訂單一共超過了1000單，最多一天有35個訂單，甚至比一個線下連鎖店都要多，後來被戲稱為「京東電子商務第一人」的李梅已經處理不過來了，劉強東感覺到了這個速度的可怕，9月，他招了技術人員開發商城程序，2004年1月1日，「京東多媒體網」電子商務網站上線。

「賭一把」

就像2001年迷上逛國美一樣，2004年劉強東完全被互聯網吸引住了，他大部分的時間都泡在了網上，和京東的2700名註冊用戶「都很熟」。這一年京東一直是線上線下業務並行發展，但處理網上業務的人增加到3個，劉強東可以很直觀地比較這兩種零售方式。

在2004年的6000萬銷售額中，來自線下和線上的量分別為5000萬和1000萬，網上銷售的價格比線下大約低5%，也就是說，無論是銷售額還是利潤，京東的業務仍主要來自線下。但兩者增長速度卻有天壤之別：由於停止店面擴張，這一年線下業務大約只增長了不到15%，而網絡業務的月複合增長率卻達到了26%，即一年增長16倍，儘管部分原因是基數太小，但這個驚人的速度仍然足以讓劉強東在2004年年底時開始考慮：未來是繼續原有策略做線下連鎖店，還是放棄線下，專心做網上銷售?

京東的團隊幾乎沒有人認為這兩者存在衝突：一個規模大，一個速度快，完全可以同時運作，沒有必要放棄哪一個。劉強東卻不這麼想，「如果能做到 1000個連鎖店，當然很有價值，同樣，如果能做成Dabs、亞馬遜那樣的網上零售公司，肯定也很有價值。但我從小養成的思維習慣是：一個人不可能同時做好兩件事，一個公司的核心能力也只有一點。我們那麼小，一定要把所有的資源集中在一點，才能獲得一些競爭性，分散用力只能是找死，只能做一件事，我必須做出選擇。」當時距京東從代理商轉型連鎖零售商不過3年時間，連鎖模式在中國仍然處於高速發展階段，黃光裕甚至因為國美的上市成為了中國首富，劉強東的決定卻是「賭一把」，放棄連鎖，轉戰網絡。

「說是賭一把，其實也不盡然，2004年我做了很多研究，受到最大的啟發就是對供應鏈效率和成本的認識，我發現100年來全世界商業的發展都是圍繞著這兩條線，每一種新模式出來的時候，只要能夠提升效率，壓低成本，就會顛覆舊有的模式。為什麼百貨商場的毛利高達50%，沃爾瑪只有15%，但沃爾瑪的價值比百貨商場高那麼多?很簡單，就是因為沃爾瑪的成本更低，效率更高，它不需要50%的毛利，只要有15%就能賺錢。所以我認為毛利率對零售來說是沒有意義的，做零售比拚的是運營效率和運營成本，如果每個人都在追求40%、50%的毛利率，商業模式就不會進化，也不會給消費者帶來價值。一個產品交給你，你要加上30%賣出去才能賺錢，損耗這麼多，你還有什麼價值可言?」劉強東對《創業家》&i黑馬說，但「網上業務比連鎖模式又往前推進了一步，成本還要低、效率還要高，這是促使我下決心放棄連鎖，做網上零售的真正原因。」

祖籍湖南的劉強東家裡世代行船，無非是將南方的瓷器販運到北方，北方的煤炭販運到南方，從中賺取差價的古老行當，這種簡單的貿易方式讓劉強東從小就理解商業的基本規律，尤其他對成本有著天然的敏感，有一個例子頗可說明劉強東對成本控制的注意。

在開連鎖店的時候，京東的員工手冊裡包括這樣的內容：店面在什麼時間、什麼天氣情況下才可以開燈;裝貨物的紙箱要由專人負責回收再定期賣出去，變成錢，這種對成本近乎苛刻的控制在中關村並不多見。即便京東做到今天的規模，劉強東仍然對成本有著堪稱高超的控制力：眾所周知3C產品是一個價格變化極其迅速的行業，2008年京東銷售額超過13億，其中95%來自3C產品，但是因為產品本身降價而帶來的損失只有4.2萬元。「我今天還抱著不變的理論，只要成本比你低，就沒什麼可怕的，無論怎麼打，我肯定不會敗，如果我成本比你高的話，打到最後一定失敗。」

網上零售相對於連鎖模式在成本上的優勢是顯而易見的：沒有店面租金、水電、陳列品折舊，也不需要龐大的銷售人員，國美等家電連鎖企業的費用率在 11%至12%之間，而京東2005年中期關掉線下連鎖店後，費用率立刻從10%降到了個位數。「雖然我現在比國美蘇寧小很多很多，但是只要我的成本能永遠比它低，周轉率永遠比它快，我就不用怕」。

京東後端進化

「京東網管是個大白痴!」 2003年6月的一天，劉強東打開京東的BBS論壇，就看到屏幕上出現這幾個觸目驚心的大紅字，顯然剛剛上線的網站被黑了，他連忙讓技術人員去IDC機房處理，技術人員用了幾個小時把服務器重裝系統，網站終於恢復了正常。20分鐘後，劉強東刷新頁面，發現首頁被換成了「京東網管還是個大白痴!」劉強東沒轍了，只好通過朋友找了一個黑客高手幫忙，那個高手只用了幾秒鐘後就解決了問題，但他也留下一行小字，「這是我見過的全世界最牛逼的服務器」。

後來劉強東才知道，他們服務器安裝的Windows2000系統是最原始的版本，沒有打任何SP補丁，漏洞百出，並且還有1700多個病毒，隨便一個黑客初學者都可以輕鬆攻破這個系統，難怪那個黑客高手忍不住要發一聲感嘆。

這是京東剛剛推出論壇時遭遇的一個小插曲，大致可以視為京東從傳統零售商向網上零售商進化路上一個小小的技術挑戰，但本質的啟示或許應該是：對於一個現代零售商而言，真正的核心競爭力在於後端的支撐能力，而並非前端的到達能力，這種後端的支撐能力除了IT、互聯網技術外，還應包括倉儲、配送、客服等各個環節，以至於公司內部的流程、管理等。

2009年1月16日，京東商城發佈了一個公告：由於訂單量的增長超過其物流處理能力，北京的發貨週期從1日延遲為3日，上海從1日延遲為2日，公告甚至建議著急的用戶從其他渠道去購買，「都不像生意人做的事」，劉強東後來自嘲道。

原因似乎是顯而易見的：2008年下半年，劉強東估計經濟危機將對網上消費產生負面影響，因而停止增加配送人員的招募，但2008年11月下旬開始，京東的訂單不減反增，而且增幅達到30%，12月再增10%，遠遠超過了京東的處理能力，臨近年底，招人並不容易，即便招到人也需要經過培訓等頗為耗時的過程，直到春節後，這個狀況才得到了緩解。但這不禁會讓人產生出這樣的疑問：京東的後端支撐能力能始終滿足用戶的需求嗎?

京東在開始做網絡零售時，一個交易的流程往往是發帖下單、匯款支付、郵寄發貨，整個過程長達十天半個月，從這種只能用「原始」來形容的階段到目前每天處理15000個訂單、無線POS支付、京滬穗三地實現一日兩送，其支撐能力已經有了本質的變化，這種能力的提升是在多個方面同時進行的：技術升級、流程優化、經驗積累、資本投入。

2006年年底，通過一名京東用戶的介紹，正在尋求融資的劉強東第一次見到今日資本總裁徐新，他沒有用準備好的PPT演示文件，而是直接讓徐新看了京東的ERP後台。徐新看到的數據是，京東2006年的銷售額約可達8000萬，在一分錢廣告都沒有花的前提下，京東每個月的銷售額增長率達10%，並且 6個月內超過50%的用戶有重複購物行為。當時京東只有50人左右，內部管理還談不上規範，財務甚至是由技術人員監管，但徐新注意到這個ERP系統幾乎反應了整個公司的運營狀況，從貨物、財務、員工等各種信息都一目瞭然。

劉強東在創業之前是一位軟件開發高手，雖然他大學學的是社會學，但他的興趣卻在計算機，曾通過開發軟件在大學期間賺到過幾十萬。劉強東瞭解技術的重要性，1998年他剛創業時就開發了ERP系統，用於內部管理和掌握庫存，甚至他的第一個員工的工資獎金發放都通過這個ERP系統，事實上，這套ERP系統在經過不斷的升級之後，如今已是京東商城的運營中樞。

通過這個ERP系統可以掌握每一款產品詳細信息：什麼時間入庫、採購員是誰、供應商是誰、進價多少、質保期多長、在哪個貨架、什麼時候收到訂單，由誰掃瞄、誰打包、誰發貨、發到哪個分庫、哪個快遞員發出、客戶的詳細信息等。

劉強東將京東商品的整個流程分解為34個環節，每個環節可能有很多更瑣碎的細節組成，在所有的流程中，目前京東自己控制著其中的60%，理想狀態下他希望能控制到80%的環節，只有「控制更多的環節，才能進一步提升供應鏈的效率和服務品質。」

在2008年年底京東遭遇配送瓶頸時，客服的壓力驟增，劉強東很快要求技術團隊開發新功能，讓用戶可以隨時查詢到自己訂購商品的具體狀態，而不用再諮詢京東的客服人員。這並非一個權宜之計，而是從流程上省去了客服部門的很大一部分工作，若非是自主掌握技術，不可能獲得這種靈活性，劉強東相信這種系統的可擴展性將可保證京東掌握未來之路。

「我不知道京東將來對信息系統的要求是什麼，但是我知道我設計的架構不會有什麼瓶頸，系統功能可以隨著需求的發展而不斷增加」，劉強東說。目前京東的技術人員已經有70多人，劉強東本人雖然早已不再親自做開發，但一直兼任公司的首席架構師。

無論是京東的管理團隊，還是員工，在進入京東之前都並沒有太多的電子商務經驗，甚至互聯網的經驗也不多，但是這個頗為草根的團隊卻體現了極強的進化能力，使得京東能夠不斷髮展壯大。

以配送為例，京東原先只通過郵局郵寄貨物，因為劉強東不知道有航空快遞等這類第三方物流，是在用戶的要求和提醒下，京東才開始與圓通等快遞公司合作，大大提高了配送的速度。但到了2007年6月，京東的日訂單量超過3000個，月銷售額達到3000萬元，第三方快遞公司的時效性和服務品質又成為了新的瓶頸，客戶屢有投訴。2007年8月，京東在北京、上海、廣州三地建立了自己的配送隊伍，其餘地方繼續採用第三方快遞。2年多以後，京東的配送再次升級，成立全資快遞子公司，在全國20多個城市建立物流配送中心，這樣，京東的絕大多數訂單將由其子公司提供配送服務，以保證其服務的時效和品質。

通信數碼采銷部總監王笑松2008年初剛到京東時，他感覺3C部門的10個採購人員就像是一支「游擊隊」，「非常善於戰鬥，戰術很強，什麼產品賣光了，能夠很快採購回來，常常為某一款商品的價格與經銷商斤斤計較，但戰略比較弱，沒有整體的產品規劃」。2008年，他80%的精力都放在了將通信數碼採購部門的正規化上，現在其掌管的部門負責5000種商品，也開始和供應商、廠家談聯合商業計劃。

零售在很多時候是細節的比拚，有些問題如果純粹用技術並不容易解決，京東也摸索了一些自己的辦法。比如，用戶的訂單和條形碼是分開打印的，但最終又要放在一起，如果碰到打印機卡紙，那麼兩者就很難匹配在一起。因為打印機卡紙幾乎無法完全避免，用人工去辨認成本又太高，京東的辦法就是分別在訂單和條形碼上打上對應的符號，這樣就很容易辨認了。但很多類似這種土辦法並不能保證永遠有效，「比如可能到了100億就不適用了，又要尋找新的解決辦法」，京東的副總裁徐雷說。

渠道博弈

2008年11月14日，IT企業明基對外發佈了一份聲明，表示針對「個別企業以3099元的非正常低價銷售BenQ投影機產品」，明基「不保證為原廠正貨」、 「不保證核心零組件為原廠生產」、「不保證提供正規質保服務」，明基「決不允許不法分子以任何方式損害品牌聲譽」，儘管沒有明說，但所有人都知道，這個「 不法分子」就是指京東商城。

京東的價格究竟有多低?以至於明基會發出如此措辭激烈的聲明，以此次涉及的BenQ MP512投影儀為例，當時的市場報價為3999元，實際成交價通常會稍低，但也保持在3600元以上，而京東的價格僅為3099元，便宜了至少500 元，這種價格優勢對於消費者無疑有著極大的吸引力，而對傳統渠道商則是致命的殺傷力。

正因如此，在過去的幾年中，劉強東已經遇到無數次品牌廠商或代理商的這種抗議、打壓和封殺，原因很簡單，品牌廠商視京東為「搗亂者」甚至「怪胎」，擔心京東的低價衝擊它既有的渠道價格體系，而對傳統渠道商而言，京東的出現甚至威脅到了自己的生存，2007年還有渠道商在論壇上發帖打聽「老劉」的住址，揚言要把他「砍了」。

與廠商、代理商之間的博弈幾乎貫穿了京東的發展，在用戶量達到一定的規模之前，京東只能與中小代理商合作，因為品牌廠商或大代理商不會將京東放在眼裡，王笑松的體驗最為典型，他曾在沃爾瑪工作7年，在與供貨商接觸時從來都處於強勢，而到了京東商城，則完全顛倒了過來，不僅要主動去和品牌廠商接觸，解除他們的疑慮，普及網絡銷售的好處，往往需要經過幾個月的時間才能取得進展，很多時候還會是打打談談的過程。

在很長一段時間內，京東很大的一部分精力是就是使得自己的供貨商上游化、分散化。在京東的銷售達到一定規模後，當遇到品牌廠商的打壓時，京東會採取強硬的反擊措施。還是BenQ MP512投影儀為例，在明基發佈公告之後，京東毫不示弱，立即將價格降至2999元，最低甚至降到2873元。2009年3月6日，一位用戶在京東上對這款產品上評論說，「我南京珠江路的朋友，調貨都比這個貴，價格很實在，贊一個!因為這個，我開始喜歡京東商城了。」可以想像，明基看了心裡會是什麼感受。

「我們也會不斷給企業打電話，說你堵了半年價格反而更低了，為什麼?剛開始人家不願意理，但半年之後發現堵不住貨源，我的價格會更低，確實是焦頭爛額，那只能合作，但合作之後往往都覺得很好，就越來越緊密了，其實大部分產品都經歷過這個過程。」劉強東說。

國際著名聲卡品牌企業創新科技也曾嚴禁其渠道商給京東供貨，但發現無濟於事，其大區經理鄒龍軍感慨道，「公司認識到網絡銷售是大勢所趨」。2008 年初，創新開始主動和京東合作，如今來自京東的銷量已經大約佔據其全國總銷量的6%，有時在京東一天的銷量甚至相當於北京所有傳統渠道的銷量，創新甚至有時會專門為京東定製某款特價產品，並有專人負責京東的網上業務。

2008年以後，與京東合作的IT企業越來越多，到目前為止，近80%的主流IT品牌廠商都已經和京東直接展開合作，其中值得一提的是英特爾。英特爾是全球一流IT品牌企業中第一個和京東商城合作的，並且是主動找上門來的。

2007年英特爾CPU在京東的月銷量不過幾十顆，最高也不過138顆，對於全球電腦處理器的霸主而言，這樣的數量幾乎是九牛一毛，但是英特爾中國區總裁楊旭居然親自拜訪了京東公司，並主動提出戰略合作。

「英特爾公司確實是一個很牛的公司，公司這麼大，但是對市場的靈敏度依然非常高，它知道網絡銷售模式將來會成為一個很大的渠道，所以現在就開始來培育，五年、十年都沒關係，但關鍵是五年十年之後，我們賣CPU肯定會努力推英特爾」。劉強東對英特爾的遠見讚不絕口，當然，誇英特爾其實就是在誇京東自己。

2004年1月網站上線時，京東商城只有98個產品，都是在團購階段已經被證明在互聯網上很暢銷的產品，然後產品不斷豐富，目前已經有超過2萬SKU，其中最重大的產品擴展是2008年2月推出的家電。

中國的家電行業早已是個微利的行業，平均利潤率只有1%，蘇寧國美這樣的家電連鎖渠道已經處於很強勢的地位，所有品牌都要交進場費、裝修費、促銷費甚至過節費等各種費用，而且給廠商的返款週期往往長達3個月，家電企業叫苦不迭卻無可奈何，而京東完全不需要交任何費用，且返款週期只有20天，家電廠商怎能不怦然心動?

2008年4月，韓國LG北京公司派人到京東調查，據說是LG韓國總部受到國美和蘇寧的聯合投訴：京東上銷售的LG某款液晶電視產品比線下要便宜 500元，衝擊線下渠道，要求LG不要將產品供給京東。劉強東將該款產品的銷售數據給LG的調查人員看：每天有多少人購買，是男是女，地域分佈、聯繫方式等，一目瞭然，這些信息都可以與LG共享。

最為重要的是，在免去各種費用之後，LG通過京東銷售產品的利潤率可以達到3個點，這比通過傳統渠道銷售的利潤率要高很多，結果LG沒有給京東壓力，反而用最快的速度在5月就和京東達成戰略合作協議。其他家電品牌也陸續與京東開始了合作，「索尼是所有家電品牌裡最難談的了吧?但很快也會直接給京東供貨了」，2009年4月，劉強東無不得意地對《創業家》說道。

「05至07年三年我就做成功了一件事情，那就是供應商這塊兒，這個過程是很痛苦、很曲折的，能取得成功根本的原因是利益——我有這麼多終端用戶，而且以每年3倍多速度增長，有用戶就有銷量，就不愁找不到供貨商。我們的低價雖然對傳統渠道有衝擊，但他們也有出貨量的壓力，因為有量才有返點，所以只要能賣掉，有時候他們不賺錢都願意給我供貨。」出身草莽的劉強東十分瞭解傳統渠道的江湖規則。

「大而全」

2008年下半年，劉強東在董事會上提出京東要在3C的基礎上增加日用百貨商品，徐新對此並不同意，在她看來這顯然有點操之過急，「3C市場已經足夠大，沒有必要冒著品牌稀釋的風險去增加新的品類」，但她承認劉強東對京東的控制力，「Richard是公司的創始人，公司的決策絕對是他說了算」。 2009年年初，京東開始銷售百貨商品。

為什麼日用百貨現在要上?劉強東的邏輯是，「因為京東已經有260多萬註冊用戶，他們希望所有的東西都在京東上買，推出百貨產品是為了滿足這些用戶的需求。我可能三年五年都不會花多少精力，99%的時間和精力還是放在3C，直到讓它的銷售額穩穩的超過100個億以上」，劉強東說，「但是如果十年之後來看的話，我可以告訴你，京東一定是大而全的。」

和現實中的商場一樣，有人流就會帶來銷售，京東在擁有了每日上千萬的瀏覽量之後，上百貨產品自然也能帶來不錯的銷量，不過百貨與3C是完全不同類型的商品，無論是供應商渠道、庫存管理、物流配送都有不小的差異，但在商品種類做到「大而全」的同時還要保持供應鏈的高效率，這對京東顯然是個新的挑戰，做到並非易事，不妨先看看世界級的「大而全」是什麼水平。

亞馬遜目前銷售超過3000萬種商品，2008年銷售額192.7億美元，而庫存周轉天數不足10天，而京東在08年商品種類1.8萬、銷售額13 億的量級上，其庫存周轉天數需要12.1天，顯然，差距是巨大的。試想，如果2年內京東的商品種類超過10萬種、銷售額達到100億，它還能否在現有基礎上保持甚至提高效率?

劉強東對供應鏈效率在零售業中的意義的理解不可謂不深刻，不久前商務部到京東調研，有官員問他，政府應該如何支持民族零售業?他回答道，支持零售企業不僅僅是給企業政策傾斜、稅收補貼、貸款，最根本是要解決目前中國零售商供應鏈競爭力低下的問題。「如果後端做不過人家，花再多錢支持都沒有用的，所以國家真要扶持民族零售行業，應該支持企業開發信息系統，提高供應鏈效率，讓中國的零售行業把眼光放在這塊兒。」

供應鏈效率的提升往往意味著對技術的充分應用和巨額的投資，以亞馬遜為例，創建於1994年的亞馬遜用了超過10年的時間建倉儲、物流、豐富產品線、完善服務器、數據庫架構，其總投資可能超過20億美元，這種在初創期的巨大投入讓亞馬遜長期處於虧損狀態，貝索斯一直是華爾街最不受歡迎的人，直到 2003年，亞馬遜成立8年之後才開始盈利。而亞馬遜的基礎架構搭建完畢之後，就進入了一個爆發性的增長階段，現在，其巨大的計算和物流能力甚至成為了亞馬遜的一項極具潛力的新業務，而貝索斯則被認為是對電子商務最具戰略遠見的人。

沃爾瑪同樣是一家效率驚人的公司，這家創建於1962年的全球零售巨頭對於技術的敏感和投入某種程度上正是成就其地位的原因：1960年代開始使用計算機管理庫存，1980年代開始使用條碼和電子數據交換技術(EDI)，2003年開始大規模採用RFID技術，最為極致的例子是為了提高信息處理效率，1987年沃爾瑪甚至耗資數億美元發射了自己的專屬衛星，這使得沃爾瑪總部和所有連鎖店之間可以實現實時雙向的語音和數據傳輸，條形碼、EDI、庫存管理、補貨、會員管理、收銀各個系統全部統一，據說其信息傳輸和處理的效率僅次於五角大樓。

與亞馬遜、沃爾瑪對於提高供應鏈效率，京東顯然還有著巨大的差距，美國的商業環境相對於中國要成熟得多，京東面臨的問題是，目前中國零售行業的現實條件限制太多，比如多數國內的供貨商沒有或不願將其API開放給京東，這就使得京東無法精確掌握貨物的信息;國內的庫房單體面積往往只有數千平米，而極少有數萬平米的大庫房，也就是說京東的貨物必須分在幾個小庫房中，這就使得京東幾乎不可能真正以流水線裝置來傳送貨物，「能把存貨周轉天數控制在12天已經幾乎是一種極致了」，劉強東說，「到今年年底我有信心再減少一天」。

在2008年年底遭遇物流瓶頸之後，京東繼續加大對供應鏈能力的投入：新融資2100萬美元中有70%將用於成立控股物流子公司、購買新的倉儲設備、配備手持RF掃瞄器、建設自有的配送隊伍。

「我們捨得花錢，一個億只是投資庫房裡面的東西，不包括地和房子。為什麼要成立物流子公司?因為我知道未來3年內第三方快遞公司無法滿足我們的需求，只能自己建物流隊伍。當未來有一天第三方的物流能滿足我的需求，我隨時可以放棄自己的物流公司，重新用第三方。」劉強東對《創業家》&i黑馬說，「我們現在全國加起來只有 3.7萬平米的庫房，到6月底時候會達到8萬平米，而且未來肯定會自己建庫房。」

劉強東現在的目標是兩三年內京東銷售額能順利突破100億，淨利潤兩億元，但他認為，突破100億之後，「京東反而會有很大的現金流管理風險，因為那時現金流超過10億元，將必須要有產出，但現金流是供應商的錢，萬一投資失敗，京東可能會面臨資金流斷裂的危險」。

向巴菲特偷師（一） 止凡

來源: http://cpleung826.blogspot.hk/2015/01/blog-post_7.html

說到投資致富，怎能不討論股神巴菲特呢？他是單靠股票投資而可以成為世界首富之列，像這樣的模式實在不多，富豪大多是生意人或企業家，極少是純投資者，所以止凡認為向巴菲特偷師絕對是有效的修行。



其實，坊間寫有關巴菲特的投資智慧的書籍實在很多，看過三幾本之後，我相信大約會掌握到股神的投資模式，其他的都不用再花太多時間去看。然而，如果要向巴菲特偷師的話，另一個方法就是研究巴郡的主要持股，這是在讀書時代，解算式時學會的「從答案估算回頭」，巴郡就是股神的投資答案，研究這個答案看看有何得著。

巴郡乃股神巴菲特的主要投資旗艦，雖然巴郡所投資的公司都有一百幾十家，但其實巴郡的投資非常集中，主要的投資只是集中在四支股票上，這四支股票加起來佔去巴郡總市值的六成，其實從股神這個安排上亦可以學到集中與分散投資的概念。

大家一定很有興趣知道這四支股票是什麼，為何股神可以把六成市值都安排到這四支股票之上，如果這四支股票或其中一兩支出事，股神豈不是「一鋪清袋」？為何股神對這四支股票的信心比香港人對物業的信心還要大呢？不如先介紹這四支股票，讓大家自己研究一下。


第一支股票是富國銀行（WFC），佔巴郡總市值大約22%，巴郡持有4億6千多萬股，大約市值240億美元。看看巴菲特在2012年7月對富國銀行的評論：

“They’ve got a sensational mortgage operation. The total mortgage market was at the $3 trillion level not that long ago. If it goes back up to $3 trillion, I hope Wells is going a third of those.”

“Wells did the best job of the big players in the mortgage market and therefore they’ve garnered a share as the other fellows have fallen by the wayside.”

“I like Wells Fargo better than anything by far. It complicates life when I and buying things as opposed to the Berkshire Hathaway. I get what is left over…I like Wells Fargo better [than JPMorgan]. We have been buying Wells Fargo month after month for a lot of years. Among the big banks, I think it is the best.”

大意是指巴菲特認為WFC在房地產市場表現極佳，是眾多銀行之中最好的。


第二支股票是可口可樂（KO），佔巴郡總市值大約16%，巴郡持有4億股，大約市值170億美元。看看巴菲特在2013年4月跟可口可樂主席對話：


大概意思是指可口可樂有極好的品牌，給予客戶開心，這樣不可能失敗，巴菲特最喜歡投資到可靠的事情之上。


第三支股票是美國運通（AXP），佔巴郡總市值大約12%，巴郡持有1億5千多萬股，大約市值130億美元。大家看看巴菲特買入美國運通時的決定：

In 1964, the “salad oil scandal,” where a vegetable oil company obtained massive loans through falsified collateral, rocked American Express, which had provided warehouses and vouched for the company’s inventory. This event ended up costing the company approximately $58 million and much of its reputation. In the period after the scandal broke, investors couldn’t sell AXP shares fast enough, and the stock lost 50 percent of its value in a short time, falling to $35 per share. Buffett, however, saw this moment of panic for just what it was – a drawback for an otherwise very stable company with long-term growth potential. Buffett observed people beginning to use credit cards in their daily transactions, and recognized AXP’s potential to become an American blue chip. The Berkshire Hathaway CEO purchased shares with a cost basis of $1.28 billion. As of December 31, 2009, the company’s 151.6 billion shares are worth more than $5 billion, an unrealized gain of $3.7 billion and an increase of 290 percent. Berkshire Hathaway currently owns 12.7 percent of American Express.

可能這故事很多人都聽聞過，當時AXP有訴訟問題，要賠償巨額金錢，但巴菲特卻認為股價跌過了籠，於是就開始觀察人們有否因為這單訴訟事件而影響用AE卡的習慣，最後決定大手買入。


第四支股票是國際商業機器（IBM），佔巴郡總市值大約12%，巴郡持有7000萬股，大約市值133億美元。這是近期的投資，打破了巴菲特不投資科技股的傳統：

“Their financial management was equally brilliant, particularly in recent years as the company’s financial flexibility improved. Indeed, I can think of no major company that has had better financial management, a skill that has materially increased the gains enjoyed by IBM shareholders.”

巴菲特讚揚IBM的財務管理，認為它是大型公司之中做得最好的。


其他的持股所佔巴郡市值比重都不到5%，股神及芒格對這4支股票如此有信心，絕對值得大家好好研究一番，以找尋及深入了解股神的投資概念。昨天小弟見報談論有關美股投資，心血來潮發這篇文章，其實我應該更早就寫這個題目，好讓大家可以有個研究方向，亦令自己對巴菲特的投資理念有更好的掌握。

向巴菲特偷師（二） 止凡

來源: http://cpleung826.blogspot.hk/2015/01/blog-post_11.html

之前在《向巴菲特偷師（一）》一文中提過四家巴郡主要持股公司，分別是富國銀行、可口可樂、美國運通、IBM，這四家公司其實都有不少共通點，今天止凡簡單討論一下，讓blog友再自行研究。


第一個共通點是高股東回報率，這是股神最喜歡的數字，代表著一家公司對運用資產的效率，之前都有文章分享過當中概念，見《談談股東回報率》一文。股神近年才大手買入的IBM，其股東回報率一直高至80%，這是很厲害的事情，一般平均能超過20%已經是很好的公司了，一家公司能長期做到這樣的數字，實在值得研究分析一番。

第二點是盈利長時期有增長，如果大家上一些股票分析工具網，按出這四家公司的過往盈利記錄，你將會發現其盈利能力都十分穩定，亦在增長著，而且其盈利趨勢亦可以預視得到的。你甚至可以看看世界大升市以及大股災時他們盈利能力的表現，升了多少，跌了多少，所指的是盈利而不是股價噢。股神就是喜歡這樣平穩的公司，炒家可能會感覺沒趣，但長線價值投資運用複利效應，威力可以很大，所以最重要的是找尋長線盈利表現出眾的公司。

第三點是這四家公司都有很長的上市及盈利記錄，當不少人都沈迷於研究IPO，認為剛上市的公司就像個嬰兒，價值投資理應在預測一個未來很好的公司，又在它還是個嬰兒時就買入。其實剛以IPO上市，港交所都只需提交過去三年的營運紀錄，而不少更是「借殼上市」，上市前後的公司營運完全不一樣。沒有多年的上市記錄，沒有受過市場洗禮，有多少人有能力了解這些公司呢？除非你是內幕者。其實投資不用選擇IPO，不用靠陰謀，反而要多選擇有多年上市及盈利記錄的公司，股神也在做這樣的事情。

第四點是有「護城河」保護生意，這四家公司都是不同的生意，富國銀行是美國主攻房地產借貸的銀行，可口可樂是飲品，美國運通是credit card行業，IBM是電腦及科技公司，他們都是耳熟能詳的世界知名品牌，就算是很懂做生意的天才，要短時間低成本地複製這幾個生意及品牌，基本上是沒有可能。還記得股神話不懂科網股嗎？過去幾年，通訊的有ICQ, Yahoo, msn, facebook, whatsapp, wechat，今天國內兩大網上巨頭，阿里爸爸及騰訊，誰能說出未來十年廿年會是哪一家跑出來呢？但我相信富國銀行、可口可樂、美國運通、IBM這四家公司定能存在，還沒多少人能幹擾它們的盈利能力。

由第二、第三及第四點帶入第五點，就是這四家公司的未來都較容易預測，這包括它們未來的盈利能力，它們的生意，它們的方向等。記得股神是如此的喜歡可口可樂，其中一個原因是他看其年報時，每年都是同一句話來描述其生意，類似其公司主要業務是運輸配方糖粉到世界各地，再在工場內開水制成飲品，這樣百年如一日的公司生意模式，大家要掌握其未來是相對容易的。

第六點是有良好的管理，無可否認，今天這四家公司如果要請管理人員，應該全球最叻最強的人員都會雲集。就算是各大世界級頂尖學府的MBA課程，應該大概都會參考這四家公司或同等級數的公司來作教授吧。單看牌面估計，這些公司的管理級數比起中國內地民企等上市公司可謂蚊與牛相比。

第七點亦是股神很著重的，就是這四家公司都有良好的現金流，其實我有點後悔在金融海潚之時未有好好留意及認識這幾家公司，尤其是大部份人都認識跟金融業有很大關係的富國銀行和美國運通，其實以這兩家公司的現金流狀況，以及它們的生意其實跟投資銀行這類槓桿極高的公司可謂沒多大關聯（雷曼死前槓桿超過20倍噢），但金融海潚嘛，有點點金融相關的股票都會股價大跌，其實相對現金流一向極之穩健的公司，這是投資者買入的好機會。

第七點集中了現金流，第八點就更全面，是指有健全的資產負債表，投資者可以從這個表格看出這四家公司的資產分佈，有多少長短債。簡單一點，當你看一個人的身家時，你會如何看待呢？例如，這個人有一層500萬自住樓，欠銀行300萬，其他借貨都沒有了，手頭有30萬股票，10萬現金。另一個人無樓，有一億股票在手，又有一億現金，無物業，現在欠銀行三億貸款，三年內還。誰的財務較穩健呢？資產負債表就是讓你看出一家公司的狀況，把當中的數字都化成自己能理解的東西來看，你會發現這四家公司都很厲害。

可能還有更多的優點，但功力有限，又或者不能盡錄，大家不妨提點一下。股神的財富累積至如此龐大，擁有過眾多公司之中，這四家為之主力，相信它們的好處定必遠遠多於壞處，不過大家也可以指出壞處所在，討論一下。

寶能VS萬科：偷師姚振華的“生錢術”

萬科9000字舉報信成了日前熱門財經話題，寶能系調遣資金的本事也再次成為關註焦點。第一財經“愉見財經”下面就為大家就公開信息回顧分析，也是帶各位“參觀”一番，寶能一路上屢屢砸下大手筆資金背後的那個“彈藥庫”。

金融業的朋友們，請不要錯過。寶能的“生錢術”，可是一本調兵遣將大資管的融資寶典。與其每天夾在寶萬之間說長道短看熱鬧，還不如到這個紛爭里頭去“偷師”，看金融門道。

HERE WE GO——

第一彈：“萬能險”開砸

也就是前海人壽險資持股萬科階段。

這一階段的幕後融資術，其實是架在某大咖互金公司的某大咖“寶”類產品上的。大家想象一下，那種千萬用戶手機APP上按兩下就能買下來的“XX寶”，究其基礎資產，其實是個“萬能險”，預期收益率高得讓人眼饞，很容易就被散戶“秒殺”了，分分秒都在籌資。

說到這里，這片金融江湖已經夠有魅力了，但好玩的還在後頭。

你有沒有想過，如果“XX寶”還可以以萬能險的預期收益(註意不是保底收益率)抵押貸款變現呢？假設，此預期收益率為年化7%，申請抵押貸款利率年化5%，也就是100元短期能憑空套出2元；並且為了打消風險顧慮，產品設計還可疊加上某大咖互聯網保險公司，對可能發生的萬能險無法兌付預期收益進行再保險，費率0.1%。請問，這有多好玩多帶勁?

做金融的你，有沒有立刻拍一拍大腿，說“結構性套利的機會”!BINGO。其實有些金融產品設計，若其目的性很強，就會設計、甚至營銷一個套利機會。

當然，估計“偷師”的不止是我們。去年，萬能險風靡。借到萬能險類設計進行融資的何止前海人壽，各種人壽兄弟們都上了。只不過，寶萬之爭浮出水面讓大家把註意力都集中在此，估計沒有太關註到，其它還有知名人壽公司，收購某上市股份制銀行股權的資金里，也有基於同樣萬能險產品的資金來源。

分業監管格局之下，一些“創新”不易被參透;但孫悟空72變，也逃不過如來佛手心。監管終究有其法眼。去年底，保監會緊急叫停簽署“XX寶”平臺進行的萬能險銷售。

第二彈：券商登場，融資融券+收益互換

第二階段，若幹國內頂尖券商入場。我們看到鉅盛華以自有資金作為劣後，開始去撬動券商資金。而在此背後，有用足券商特性設計出來的“融資融券+收益互換”。

第一財經“愉見財經”下面帶各位探測：神秘的、看似結構設計複雜的——收益互換。

首先普及一下，什麽是收益互換?收益互換是一種衍生品，這個案例里是基於股票的收益互換，券商與客戶根據協議約定，在未來某一期限內針對特定股票的收益表現與固定利率進行現金流交換，是權益衍生工具交易形式。

這一業務在2012年啟動試點，目前國內超過20家券商有此牌照資質。除了收益互換，場外衍生品業務還有場外期權、收益憑證。

下面進入“探秘時間”。

現在假設小編是客戶，跑去和券商做了互換，券商要把股票收益權給小編，小編願意給券商7.5%的年化利息(如下圖)。這樣的結構顯得高深莫測，會讓人不明就里，但其實，這張圖的背後有四筆被省略掉的、實際也不用交易的交易。我們把它們還原出來。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

首先，小編坦誠，自己沒那麽多錢，要從券商那里融部分錢，小編願意承擔整體資金一定的利率(如下圖)。現在看起來，這筆交易簡單直白、易於理解了吧?

這樣做的“神來之筆”是，小編省錢了，只需要自有一筆保證金，就能撬動杠桿了——假設50%保證金比例，就是2倍杠桿;假設20%保證金比例，就是5倍杠桿。以及，券商用自己的錢或從銀行借來的錢去為小編買股票。

接下來，小編用實際是融來的錢，去買小編鉚上的標的股票（如下圖）。當然，臺面上，那個“買”的人不是小編，而是券商。券商代為買好，代為持有，但根據協議，理論上券商再把股票給小編。

這樣做的“神來之筆”是，在目標公司的股東里，你就看不到小編的名字了，因為大家看到的買股票的人變成了券商。這個用途很管用，幕後老板可以“悄悄地進村，打槍的不要”。

不過這其實也沒多稀奇，去年8月份救市的時候，證金公司和各大券商也做過收益互換，只不過券商扮演了演示中小編的角色。

所以，上面這個看似複雜的“收益互換”，被解構了以後，一言以蔽之，就是“小編要買股、小編錢不夠先融錢、小編還讓券商代持”。

當然，監管火眼金睛，證券業協會去年末開始規範“融資類收益互換”業務。同一時期，所涉及的證券公司的幾名高管也被調查，不過被查的主要內容或為其它內幕交易，其中是否也涉及互換業務，並不得而知。

第三彈：銀行理財來支援

在從保險那里、搭上互聯網金融大車搞來“彈藥”，又從券商那里，搭上“融資融券+收益互換”搞來“彈藥”之後，寶能系的“金主”從保險和證券變成了銀行。

銀行理財資金通過兩種方式成為寶能購買萬科股票的主要來源：一方面，銀行理財資金置換券商資金，比如寶能引入某大行理財資金替換前期的券商收益互換等帶來的資金 ;另一方面，銀行理財資金作為優先級(寶能系公司出資作為劣後)進入有限合夥基金或證券公司、基金公司的資管計劃，層層穿透後，資金最後用途為增持萬科股票，其中最著名的案例是浙商銀行理財資金的配合戰，此後，多家其他股份制銀行理財資金也先後進入合作。

“愉見財經”較早前的《寶萬之爭背後：浙銀資本在下一盤大棋》報道中詳細解讀了浙銀資本(浙商銀行隱性的子公司)輸血寶能系中的經典交易結構設計，示意圖如下。

當然，除了這些可以被“偷師”的門道以外，寶能系也有傳統的融資辦法，比如使用前海人壽、鉅盛華、寶能地產等多個主體發債融資，其中除了普通信用債以外，還有前海人壽作為保險公司的資本補充債。傳統融資辦法也包括大量的向商業銀行進行的貸款等。

恒大買萬科 “偷師”徐翔抄底重慶啤酒？

中國恒大(03333.HK)買入萬科(000002.SZ，02202.HK)5%的股份舉牌，並且賬面上浮盈大約20%，恒大的操盤團隊抄底手法可謂老辣，這一切讓人想起2011年重慶啤酒連續多個跌停後，徐翔果斷出手抄底，並最終獲得豐厚利潤退出，買入手法極其相似;所不同的是既然舉牌了，現在恒大主席許家印似乎並不打算賣出恒大了，相比徐翔“左側交易”，許家印更多是“右側交易”。

周一晚間，萬科披露股東權益變動，各信息披露義務人分別於2016年7月25日至2016年8月8日之間增持公司A股股份5.52億股，占總股份的5%。各信息披露義務人因受同一實際控制人恒大地產集團有限公司控制而構成一致行動人。成交均價為18.06元/股，成交金額合計約99.68億元;按照萬科最新收盤價計算，浮盈大約20億。

2011年年末，因研發乙肝疫苗倍受到市場關註的重慶啤酒，宣布其乙肝疫苗揭盲數據失敗，因此其股價遭遇連續11個跌停。正當投資者對重慶啤酒唯恐避之不及的時候，徐翔在24元左右第一次抄底。二次揭盲失敗後，重慶啤酒繼續跌停，此時徐翔在20元左右再次入場抄底。此後，重慶啤酒從底部反彈並接近翻倍，股價逼近40元，徐翔成功逃頂，在短短一個月內獲利數億元。

萬科股價7月20日見底，25日開始，恒大趁著萬科股東管理層之爭依然繼續，大舉買入萬科，主要持倉幾乎都買在逼近最低價，操作手法不可謂不老辣;不過跟徐翔不同的是，恒大已經舉牌，按照相關監管規定，如果半年內賣出股票的話，相關收益要歸入上市公司，由此可見恒大幾乎不可能短期內賣出萬科獲利;盡管獲利方式不同，但買入的時機選擇跟徐翔當年的操作極其相似。

萬科和當年重慶啤酒共同之處，都是在跌停板打開以後，兩周左右的時間就出現了股價見底，盡管負面消息繼續發酵，但股價已經呈現“跌不動”的狀態，成交大幅萎縮之下，主動拋壓也大大降低;就萬科事件而言，就算是萬科管理層舉報寶能系違規，監管政策不斷收緊，寶能不再增持，萬科管理層被認為試圖打壓股價讓寶能爆倉，但最終寶能經過對資管計劃追加保證金後，還是挺過去了。

其實相對貴州茅臺、美的集團等其他已經被拉高的業績優良的藍籌股來說，在管理層股東之爭中股價不斷創出新低的萬科，早已經跌無可跌。此前17元、18元左右的“白菜價”的確值得大資金搶籌，萬科10倍左右的市盈率、20%左右的凈資產收益率、5%左右的股息率，這些數據都很值得長線資金配置。萬科7月的環比大跌銷售情況也因為股東管理層之爭而不如預期，但這並沒有阻止資金低位搶籌萬科的熱情，不少投資者趁此“壞消息”入貨，其實就算是恒大不買，在當前“資產荒”邏輯不改變的情況下，也有不少其他大資金會感興趣。

萬科從7月20日見底，形成圓形底部並開始反彈，到25日恒大才開始買入，由此可見萬科觸底反彈並非完全是恒大的功勞，相比徐翔的“左側交易”，許家印似乎更崇尚“右側交易”的順勢而為。

阿童木火锅店：“偷师”小肥羊、海底捞

1 : GS(14)@2010-10-17 13:03:06

http://www.cb.com.cn/1634427/20101014/156437.html
先定位再调整，是钟建弘创业第一年的心得。　　阿童木火锅被定位为年轻时尚火锅品牌，创始人钟建弘希望找个有些轰动效应的区域开始第一家店。淮海中路、南京西路与美罗城三地谈了近三个月，终于在软磨硬泡下敲定了淮海中路158号，而旁边就是上海学生圈很出名的低价快餐“傣妹”。

阿童木火锅店钟建弘
　　此时的他正在思考定价问题，因为这将直接决定最后盈利与否，傣妹成为他的借鉴对象。菜品能够低至一两元钱使傣妹生意“爆好”，而阿童木在同样地段，只要把装修、服务上高其一些档次，价钱再高出一点点，食客品尝几次同样大众的阿童木自然会产生粘性。钟建弘又效仿自己欣赏的品牌“小肥羊”，将人均消费为50元，晚上9点后菜品只卖3、6、9元价位，菜量也依照两个女孩的食量来调配。
　　与“小肥羊”一样，“阿童木”也设计了自己的logo，当初定店名时就希望借这个70、80、90后人群都熟悉的动画人物提高人气。但钟建弘要求自己的店铺要比小肥羊更时尚，店铺设计的要像夜店，让年轻人在路过时产生种有趣的错觉。
　　钟建弘曾经不惜“把自己吃胖”的代价，带厨师长到各地找火锅来品尝，他认为这种模式容易复制，涮菜区别不大，只需在锅底和调料下功夫。在品尝小肥羊番茄锅不下1000次之后，他开始琢磨，小肥羊的特色是没有调料，自己不妨把特色定位为调料极全，与其他店的蒜头、麻酱、香菜组合区别开。他找到玫瑰腐乳、花生酱等能想到的几十种调味料，用小碗盛好放在店中，让食客去DIY，还按照自己对口味的要求编写了一套“星座调料”。
　　为了得到更多意见以备调整，又考虑到其他饭馆惯用的问卷常常无人问津，钟建弘常常等到食客酒足饭饱时上去聊聊，以“送几盘肉”为诱惑。有时对方的要求会有些奇怪，从海底捞学到的番茄锅放两个香菇，有食客提出两个太少不值得28元，虽然心里觉得这意见有些荒诞，钟建弘还是把香菇数量加到六个。
　　虽然或多或少模仿过一些品牌的做法，但钟建弘也有突破的冲动。开店前，他曾经研究过中餐在一整天营业额中的比例，以前开过的“皇城根”火锅店在附近，中餐营业额占到全天的20%，钟建弘也去找过“海底捞”的朋友，对方的比例也相似。“海底捞”尤且如此，看了是个不错的比例，但他还报以希望，试图把提高中餐比例到25%-30%，试试看能否超越“海底捞”。
　　钟建弘在中午时分推出了8个商务套餐，用小涮锅为单位，在第一个月达到了营业额30%的比例，不过很快生意冷清，原来是大家很快吃腻;之后钟建弘又想办法做“串串烧”，每串一元左右，涮在小锅中很方便，但食客又认为这样不容易吃饱花费更贵，第二套方案失败;此后他推出了3、6、9元小菜，但大家还是感到单调，最后他终于劝说自己，与“海底捞”比例相似已经不错，毕竟自己是正餐火锅，不必再盲目追求中午营业额。
　　由于勤快地调整，阿童木开始被更多年轻人接受，店中摆有小料的桌旁常常会有不少学生饶有兴趣的进行“调配”，而门口等位的现象也逐渐增加。好在这里有另一个“借鉴点”，钟建弘效仿海底捞，邀请了美甲师在店里进行免费服务，几位师傅的月薪都达到3000元。毕竟食物口味众口难调，美甲水平这一点倒是容易上升。

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Aravind眼科：偷師麥當勞的眼科診所

1 : GS(14)@2011-03-03 22:25:54

http://www.cb.com.cn/1634427/20110302/188166.html
    快餐業與醫療業，聽上去好像完全不相干，在印度，就恰恰出現了這樣一家診所，它模仿了快餐業的麥當勞而發展成為了醫療業明星。

  
    
  
    

  

    
    

   快餐業與醫療業，聽上去好像完全不相干，尤其是技術含量一低一高，差距似乎比較大。但在印度，就恰恰出現了這樣一家診所，它模仿了快餐業的麥當勞而發展成為了醫療業明星——這就是Aravind眼科診所。
　
　1976年由印度退休眼科醫生G.Venkataswamy創辦的Aravind眼科診所，最初只有11張病床。而今天，Aravind眼科醫療系統已
經擁有5家醫院、近3000張床位，成為了印度最大的民營眼科醫院。2003年，Aravind成為世界上完成白內障手術最多的醫院。2010年4月，又
因為在醫療衛生行業的突出貢獻而在美國加州獲得Hilton人道主義獎章。
　　尤其令人驚訝的是，Aravind的快速發展完全沒有依賴外部援助，其優良的財務狀況是建立在近乎60%的門診病人是低收費或免費基礎上的。在全球各國都在為醫療服務的高成本和低效率而大傷腦筋的今天，Aravind眼科醫院可以說是創造了醫療服務領域的奇蹟。
　　那這個奇蹟跟快餐業的麥當勞又有什麼關係呢?
　　原來Dr.V開辦Aravind眼科醫院的靈感來自一次參觀麥當勞總部後對它「裝配線」模式的感悟。麥當勞的創舉在於通過流水線一樣的操作，克服了飲食行業中食品質量控制、量化管理和工業化的難題，使得它能以低廉的成本為海量的顧客提供標準化的優質食品與服務。
　　但這樣的「裝配線」模式能複製到知識、經驗密集，技術高端的醫療行業嗎?畢竟，漢堡包的標準化不難;看病也能嗎?這就不能不提到近幾十年來醫療行業悄然間發生的變化。
　
　隨著醫療科技的發展，醫療正在日益從一個純經驗性行業向科學化精確治療轉變。治療也隨之出現了兩種類型的分化:第一是經驗性診療，指醫生綜合多種診斷數
據，在不完全確定病因的情況下，根據自己豐富的臨床經驗設計個性化治療方法，按服務內容收費;第二類則是程序化治療，指在精確診斷後憑藉日益尖端的科學儀
器實施的血管成形術、激光矯視、腫瘤放射治療等可以按結果收費的治療。
　　傳統的綜合性大型醫院往往將兩種診療生硬地放在一個屋簷下，結果常常是經驗性診療拖了程序化治療的後腿，使病人在支付高成本的同時，還沒有享受到高效率的服務。
　　而眼科護理與醫療作為比較典型的程序化治療，其服務是可以程序化、標準化的，這恰恰是應用麥當勞模式的基礎。
　　具體到Aravind眼科診所，Dr.V對麥當勞模式的複製、借鑑及創新體現在三個方面:
　　首先是規模。
　
　Aravind每年能接待超過270萬病人，其中近30萬人在醫院動眼科手術。這樣大的手術量Aravind採用了麥當勞式的流水線模式來對待:一個醫
生一般在兩個手術台進行輪番操作。當結束一例手術後，醫生馬上轉到同一手術室中另外一個手術台進行手術。主刀醫師只負責手術，手術準備及術後的傷口縫合等
由專門的護理人員來進行。
　　這種方式大大提高了手術的速度。例如，西方傳統醫院的眼科手術通常需要30分鐘完成，而Aravind只需要10分鐘。手術速度的提高也意味著手術成本的下降，Aravind得以將一次眼科手術的平均成本從印度全國平均的300美元降低到50美元。
　　其次是技術和手藝。
　
　隨著手術量的增加，Aravind的醫生因為經驗的快速累積得以迅速成為專家。具體說來，Aravind的醫生每月平均要做400例眼科手術，而其他很
多地方的醫生一年也做不到這個量級，Aravind的醫生因而得到寶貴的邊干邊學的機會。此外，Aravind還通過與醫學院的合作為自己的眼科醫生、技
師、護理人員提供各種長期、短期的職業培訓和教育課程，保證他們的技術和手藝持續不斷的獲得提升。這也相應保證了Aravind系統的眼科治療及手術的高
質量。
　　高質量的服務吸引更多的病人，又進一步增大了規模和醫生手術的機會，從而形成良性循環。
　　如果說規模和技藝是Aravind對麥當勞模式的完美複製的話，那麼第三個要素——定價——則是Aravind的創新。
在印度這個人口大國，落後的醫療條件和貧困的生活狀況使很多眼科病人不能得到及時的治療。Dr.V的夢想，是為印度的中、上層階級和貧困人群同時提
供眼科醫療服務。為此，Aravind採用了分層定價結構，即向富裕病人收高價(比如，提供豪華餐或者空調房間)，然後用來補貼貧窮的病人。結果，佔比
40%的富裕病人的支付往往在50至300美元之間，而佔比60%的貧困病人則大多免費。
　　由於Aravind的高質量服務和相對其他醫
院的低成本，富裕病人並不介意分層定價的存在;而大量的免費貧窮病人則可以大幅提升手術量和Aravind的規模效應。因此Aravind的模式不是單純
依靠分層定價、規模、或者技術等某一個要素，而是所有這些要素之間完美的結合。
　　今天的中國，「未富先老」，正進入人口紅利的中晚期，各
種醫患供求矛盾日益突出。面對經驗性診療和程序化治療不斷分化的行業趨勢，如何通過模式和體制的創新，為病人提供更多優質而廉價的醫療服務，是我們急需解
決的問題。 「麥當勞」式的Aravind眼科診所也許為我們提供了一個正確的思路。

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人物訪問：向職場叻女偷師

1 : GS(14)@2012-07-14 18:53:46

They are all sales...
http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20120714/16512503
八十後代理　年賺400萬
八十後的葉小娜(Sugar)，入行做地產代理只有3年多時間，但已連續3年成為公司優秀營業員，去年個人佣金收入逾400萬元。她想告訴其他八十後，「只要你肯學、肯投入工作，機會一定有，但最重要是堅持，若果唔夠堅持，好多嘢最後都會做唔到」。
原來她完成的首宗逾千萬物業買賣亦是「堅持」而來。外表文靜，面上仍有一點稚氣的 Sugar表示，09年初入行時，做 cold call，打電話問一個映灣園的客人有無興趣再買樓，雖然他一開始時已表示無興趣，但葉小娜仍堅持第二日再打電話給他。湊巧客人翌日有空，願意出來「睇樓」，最後終協助他購入一個逾千萬的何民田富甲半山單位。
她承認， cold call後會出來見面的客戶不多，要成功最重要語氣夠誠懇，聲線及態度亦很重要。此外，要細心聆聽，因每個客人的需求不同，再加上分析，很快便可了解客戶需要甚麼。2010年，她便協助客戶以1.8億元購入壽臣山一獨立屋；去年則促成一內地客，斥資7000萬元購入上水歌賦嶺單位。
從事地產代理等服務性行業，很多時女性表現均較男性突出。葉小娜認為，可能是女性較細心，想法一般亦較全面。不過，她認為，行內亦有很多成功的男性，歸根究底，客戶是否接受，最終仍是取決於代理的服務態度，對物業知識是否足夠。
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星展副總裁　靠狠上位
現今女性抬頭，銀行女主管越來越多，以星展香港零售投資及保險產品副總裁謝瑞明（ Nelly）為例，除了在歌唱比賽中勝出贏得歌后之名，工作上她也能在男人群中突圍而出，她說有三招絕招，就是職場女性最緊要夠敏感、夠狠及夠細心。
星展為亞太區員工舉辦的天籟之聲歌唱比賽，香港區冠軍正是謝瑞明。唱歌以外她對工作亦樂此不疲，更教路職場女性，三招秘密武器中以夠敏感最煞食。她解釋，要看通對方要求並作出即時反應，稱之為敏感，她坦言，女性在這方面非常有優勢，並主要用於人事關係上，而夠敏感亦是她在職場上最銳利的武器。
[謝瑞明] 謝瑞明
要識睇眉頭眼額
女性在職場企穩陣腳亦要夠細心，要「見微處，知機遇」，謝瑞明舉例，到尖東逛街，可見不少招牌都主打內地客生意，便知商機已轉移至內地的消費力，在產品銷售時便要在這方面下工夫。
另外，女性要有所發揮亦要夠狠，謝瑞明說，「吼準機會要去（做）」，必要時更不可婆婆媽媽，花太多時間去分析，並及時找緊機會，不可讓狠成為男性專美。例如去年回巢星展前，謝瑞明坦言，有其他外資銀行向她招手，惟考慮到品牌及星展專注發展亞洲業務，加上星展業績不停締造新高，她當機立斷，決定回歸星展，最後亦順利登上現時副總裁之位。
有利亦有弊，謝瑞明不諱言，女性在技術及數字上確較男性相對輸蝕。她舉例，外滙產品牽涉很多數據及技術走勢，她卻懂得化危為機，好好發揮同事間的長處，將擅長數字的男同事安排到相關工作上，更大讚同組的男同事「好乖好聽話」，相信因為她夠敏感夠細心，才可維繫同事之間關係。

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《美選》佳麗向人妖偷師

1 : GS(14)@2016-09-09 05:09:13

ViuTV選美節目《美選D.n.A》五位參賽者陳意嵐（Tarah）、馬倩宜（Happy）、譚凱倫（Helen）、湯沛宜（ToTo）和余逸思（Yoshi）昨早出發到泰國拍外景，Tarah和Yoshi露腰現身，大會將安排她們接受人妖選美比賽冠軍Miss Tiffany的特訓。
Happy此行帶了不少性感泳衣，對於今次會向人妖選美冠軍偷師，她說：「我身形比其他女仔man啲，佢哋咁嘅架構比女人更女人，我要學吓。」提到大會安排她們去夜店，Happy說：「我以前去蘭桂坊都係着運動衫，啲鬼佬鍾意，都識到朋友㗎，大家都鍾意做運動嘛。」採訪：盧妹攝影：陳俊強




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/entertainment/art/20160908/19763552

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