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B2B電商還能玩出什麽花樣？三位行業大咖這樣說

王亞奇 2016-08-06 18:44

i黑馬訊 8月6日消息，由創業黑馬與達晨創投聯合主辦的第二屆黑馬創交會今日在京舉行。在下午舉辦的一場關於《變革升級中的B2B電商》主題論壇上，西域科技董事長葉永清、惠民網董事長張一春、易快修董事長王正坤三位嘉賓出席論壇，阿里巴巴CTO李純擔任嘉賓主持。

西域科技董事長葉永清在論壇上表示，隨著目前互聯網科技的發展，過去的傳統模式反而影響了供給側改革的效率，比如五金機電城，過去是使信息更集中高效的，但現在它反而占用了大量的庫存，且在每個五金機電城內，需求方和供應方的信息是不對稱的。需要通過產業互聯網的方式，改善MRO產品，提高整個工業鏈流轉的效率。

易快修董事長王正坤則指出，過去中國消費者的修車體驗是很差的，需要用互聯網的方式解決汽車後市場問題。他認為只要企業提供的服務是真正有效的，盈利模式就會隨之而來。

惠民網董事長張一春認為，作為互聯網企業，想要取得傳統行業信任是很難的，這種合作需要建立新型的廠商關系。比如，通過互聯網使產品以最快時間到達終端，並通過對渠道的變革扁平化之後，減少中間環節，增強產品競爭力。但他同時也表示，這個關系，到今天依然在博弈和逐步互相認同當中。

以下為經i黑馬編輯過的論壇實錄節選：

葉永清：這個行業屬於吃苦耐勞者

西域所在的領域叫MRO（英文Maintenance、RepairandOperations三個詞的縮寫），也就是說我們是向工業企業提供原料以外的維護、維修、運營用的零部件的，以保證其運行所需要的非生產性物料。

這個行業過去是一個非常傳統、冷門的行業，大家在每個城市都會看到一些五金機電城，往工廠提供零部件，解決信息的集中、高效，但隨著目前互聯網科技的發展，它其實反而影響了供給側改革的效率，比如它占用了大量的庫存，在每個五金機電城，需求方不知道供應方，供應方不知道需求方。一個工業品MRO的零部件要流轉6次才會到達供應鏈手里，從制造廠家到品牌商，再到五金城，再到小B，最後到終端用戶。也就是說，一個產品上下貨車物流高達九次，典型是低效率的。

西域所做的是希望用產業互聯網的方式，改善MRO產品，提高整個工業鏈流轉的效率。

我們的具體模式是，首先，我們向客戶免費提供一套讓他可以不同智能部門所用的基本saas系統，比如他的銷售人員可以用我們的saas做銷售訂單，采購人員可以做采購訂單，倉儲和出納可以用我們查庫存。

當然，老板打開一個手機的終端，就可以清晰的看到今天的應收款是多少、應付款是多少，今天做了多少銷售訂單、采購訂單，以及還有多少庫存。

基於這樣的saas數據系統，積累了一大批小B用戶。再往上疊加，就是我開篇講的工業品交易尤其在B2B領域，交易的本質其實是金融。所以，順理成章我們也可以提供針對上下遊供應商和客戶AR和AP的服務，這就是我們在做的事情。

（主持人：有沒有什麽個人的原因介入到這里？）

我覺得有的事情是沒得選擇你才會選擇，比如今天做遊戲很賺錢，但我沒有這樣的基因，過去在創業早期，都是我都是跟工廠服務方面打交道。所以我們會看到，如果在今天的中國，要找一個過萬億市場規模的領域，但是沒有用互聯網作為有效工具改造過的行業非常難，但我比較幸運，這個行業是一個。

以2015年為例，工業GDP大概是27萬億人民幣，MRO是工業GDP4-7%，也就是1.1-1.9萬億的規模，所以看到這麽的行業，我就想進入了。

B2B領域跟B2C不一樣，B2C可能通過一種快速發展的方式，但B2B需要累計大量的資源，也需要不斷獲得客戶的認可，叠代慢，起來的慢，但一旦起來，跟B2C不一樣，B2C用戶轉移平臺的成本很低，B2B轉移成本極高。以西域為例，一家供應商替代了他原來的兩百家供應商，難度就很大。基於這些，可能是屬於體力活，但也屬於競爭壁壘很高的行業。

在電商領域有句非常有名的話：如果你把你的成功定位在一兩年，都是你的競爭對手；如果你的成功定位在三五年，一部分人就不幹了，但如果你把定位定在十年，幾乎沒人幹了。

這個行業競爭壁壘比較高，我們又是屬於吃苦耐勞的創業者，我們就選擇了這個行業，其實是屬於沒得選擇。

我最後想分享我最近在朋友圈發的一句話：科技進步讓今天打造一個企業變得非常非常容易，包括打造像阿里這樣偉大的企業，它的精神門檻從來沒有降低。特別是創業者都知道，資本寒冬來了，創業就像長征，想渡過長征更多的需要靠智慧和勇氣。

王正坤：模式是實幹出來的

我們做的是互聯網+汽車後服務，指的就是買完車之後修車那點兒事。我們抓住的一個機會就是中國的消費者其實不知道去哪修車，這是我個人的一個體驗。

我個人在創業之前有一年連續被人劃車、紮胎，修車過程中，我們就核心發現了這個行業的問題，服務體驗還是不夠好，換句話說這個行業供給側的改革是我們所做的。

經過我們的研究，我們研究出來了如何讓汽車修理廠和4S店能夠提供好的服務，同時也能夠讓他自己快速盈利的方法。這個方法，我們總結為4個產品和2種服務：

首先是軟件產品，我們也開發了saas產品，起了個名字叫做智慧門店。然後，我們把修理廠G點總結成3個點：1、不知道怎麽獲客。2、不知道怎麽讓客戶留下來，不知道怎麽做標準化服務讓用戶滿意。3、不太會做精細化運營，每項自己的KPI到底好還是不好，不知道。

針對這些G點我們就推出了自己的產品，首先智慧門店做整體的串聯，然後我們又導流通，讓門店迅速的擁有流量，這里面有很多IT產品在，包括我們還有一些人工服務。然後我們還提供了轉化通，讓客戶進來之後有更高的留存率。以及車包包這個產品，把車險和會員綁定在一起，讓修理廠老板的客戶有更高的黏性留在門店里面。再加上智慧門店這是四個產品。

服務方面，一個服務是培訓，另一個是精細化運營指導，基於我們大數據的分析，我們把整體服務打包成互聯網+的模塊，分享給全國的這些汽車後市場的從業者們。

我認為，只要你提供的服務是真正有效的，盈利模式就會隨之而來。

（主持人：從你的體驗來看，怎麽樣又做的比較重，又滿足客戶深度專業的需求？同時，能夠快速的擴張出來，但同時還要對企業做到盈利。這三個事情，能不能跟大家分享一下？）

我的做法比較土、比較笨，我就是幹臟活累活的，一開始我從IBM軟件開發、管理出身，我也不知道這些老板有什麽痛點，所以我的做法我們稱之為笨功夫，我們真正自己買了一家店，後來買了六家店，一開始也不會做，到最後我們自己把門店做到全部盈利。汽車量放緩的時候，在新常態的經濟周期中，後市場整體下滑的時候我們可以把門店逆勢幹起來。

最後，你自己就能總結出來，到底哪些因素導致了你的成功，你不可能把所有的都完全複制出去，如果完全複制出去變成你自己開店了。你要選出一些相對比較輕、快的服務出來，提供給這些老板，打包成一個互聯網+模塊，通常由軟件和服務組成。這個服務，你可以大範圍的提供給中國廣大的從業者，如果這個服務是很有價值的，它肯定產生了付費的比例和試用的比例。我建議從試用開始，怎麽也要試用一到兩周，如果真正有效一定會有人付費。

這樣我們就形成了一個社群，就能發現更多的需求，一定有很多老板認可你的模式，願意跟著你的模式去走。這個時候，你就可以進入更多產品，包括葉總分享到的供應鏈金融，我相信這是在極大的信任之後，才會進行這樣的高端服務。所以，盈利模式的保持，在於你拿出來的東西是接地氣的，而這些都是靠幹臟活累活幹出來的。   

張一春：B2B是苦逼活 理性大於感性

在我看來，B2B行業跟B2C行業最大區別是什麽呢？B2B行業的理性會更多一些，B2C行業的感性會更多一些。在我們推進這個社區平臺，尤其是快銷品這個過程中，因為我們的對象是小B，所以你要搞定這幫人難度會很大，剛才大家都講到B2B的活很苦很累，因為他們看到的不是眼前的利益，而是考慮長遠，首先你要取得他們對你的信任，這一步是非常非常困難的。

現在很多社區便利店的老板，應該說在互聯網意識方面相對弱一些，有些老板甚至對互聯網有天生的拒絕，所以要建立他們的信任很難。所以，我們前期是從產品背靠背、一對一的服務得到他們的信任，解決小部的問題。

在上遊過程中因為我們是對一個渠道的變革，原來整個渠道體系里是廠家出來會有一批、二批、三批、四批，甚至五批、六批都會有，通過我們這個渠道以後，瞬間把整個渠道扁平化了，意思是說我們從別人的口袋里搶錢，搶了別人奶酪，這里就要處理好兩種關系的問題：

一個是廠商的問題，廠商首先問你，第一個感覺是你是來市場上搗亂的，我原來活的挺好，每年銷售增長，尤其2013年之前快銷品之前是兩位數增長，然後逐步下降，今年會進入寒冬，所以我們成了這個市場的搗亂者。這時候你要取得廠家的信任，要讓廠家理解你能帶給他的價值是什麽。比如我跟傳統經銷商的區別是什麽？我當時提出一個概念，叫構建新型的廠商關系。

什麽叫構建新型的廠商關系呢？也就意味著以前的廠商關系、渠道關系的突破，通過我們這種模式，我提出兩個字，一個叫“快”，一個叫“短”。快是讓你的產品以最快的時間到達終端。原來傳統的模式，需要一個月、兩個月才能到達，而通過我的模式，有可能一兩天就可以到達。“短”字，是通過我們對渠道的變革扁平化之後，讓你在產品的中間環節變得最少，這樣產品在競爭力方面會加強。

這個過程，到今天依然在博弈、理解、交流和逐步認同的過程中。

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