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當部分台灣遊艇公司還苦哈哈轉型時，東哥已擺脫谷底，它因應市場M型化發展，五年轉型，在大型遊艇市場獨占鼇頭。

一艘一百英尺長的大型遊艇緩緩駛進高雄港灣畔，重達七百五十噸的大型吊車早已把八條抓繩放進海裡，等著遊艇駛入「圈套」後，把價值近新台幣三億元的大遊艇吊上遠洋貨輪，一個多月後交給美國西岸的富豪買主。

船身上的「Ocean Alexander」字樣，是台灣東哥遊艇公司的品牌。它，也是二○一四年美國大型遊艇（總長七十八呎以上）市占率超過一成的冠軍品牌。

二○一四年，美國遊艇市場產值年增率約四成；完全依賴美國市場的東哥，不僅年營收增長率跑贏整體市場，從一三年至今，其營收成長率，等於三年翻兩倍多。

一場金融海嘯後，台灣約三十多家的遊艇公司，並非都如東哥般，谷底翻身。

二○○八年之後，金融海嘯波及台灣遊艇行業，市場急速萎縮四成，全球超過三分之一的遊艇公司面臨倒閉或有財務危機；台灣遊艇公會秘書長張學樵粗估，一四年台灣遊艇出口金額逾五十五億元，僅約○八年高峰的六成。

東哥能走出谷底，去年還刷新營收、獲利紀錄，是五年埋首轉型的成績單。

○八年金融海嘯，重創了歐美百萬富豪階級，這是東哥原本的主攻市場。時任東哥總經理的曾雄威看到遊艇市場M型化，決定從中型遊艇，越級打大聯盟，改為主攻大型遊艇。

但這卻是兩種截然不同的遊戲規則。

熬過轉型陣痛期

應對客訴、技術砍掉重練

原本以中型遊艇生意為主時，客戶多是白手起家、剛要買人生第一艘遊艇的新富族。現在改做大型遊艇，客群變成六十歲以上的退休富豪為主。

這群頂級客戶，讓東哥的銷售單價跳升為過去的六倍多。

先看技術：做遊艇已經三十八年的東哥，光在船殼技術，就必須砍掉重練。

如「船殼變色」問題。曾雄威說，以前生產中型船殼時的工法，成品類似家用浴缸白白亮亮的膠殼，但這種材料在美國加州、邁阿密強烈陽光曝曬下，不到一年就出現黃斑點。

以前中型船單價低、船身小，問題還不大，現在船身放大，一塊黃斑就非常明顯，客人氣呼呼回廠要求保固，一次費用就約新台幣三百二十萬元，相當賣一台遊艇毛利的十分之一。

痛定思痛，東哥改用成本高昂的PU漆，單是漆本身的成本就增加三倍多。

它也必須替產品競爭力做「加法」，緯航集團供應台灣遊艇業約六成的五金配件，董事長曾信哲說，東哥是極少數願意使用橢圓形欄杆的業者，手感舒適，價格卻是一般常用的圓形欄杆的兩倍。

在低潮中，東哥還擴增三．五倍的研發部門人力。在成本提升下，東哥從二○一○年轉型起連續兩年，每股盈餘（EPS）都僅約○．○五元，連二○一四年的五％都不到。

配備全放富豪愛牌

細節到位，比客製化好賣單靠技術，還不足以收服頂級客戶。

一九七八年，東哥成為台灣第一個自有品牌遊艇廠商，但直到一四年收回全球獨家代理權後，才站上第一線接觸客戶。

他們得揣摩這群客戶開船時的心情。

跟中型遊艇不同，美國大型遊艇的主人經常從加州一路開往阿拉斯加，途中四處拜訪朋友，往返可能花時三個多月。因此，遊艇猶如第二個家，要能給予安心感。

東哥調查了美國富豪家中最常使用的品牌，直接裝載到船上，例如要價一萬美元的SubZero冰箱、新台幣百萬元的音響Crestron等等。

一位客戶把一百呎遊艇從佛羅里達開到巴哈馬，途中發現還在保固期內的洗衣機竟然壞了，東哥也立刻租一台海上飛機，載上新洗衣機飛去幫客戶更換，這趟旅程花費至少新台幣八萬元，即便洗衣機不是它的產品，也得扛下來。

有意思的是：在這波台灣遊艇產業轉型潮中，其他對手仍強打客製化，船型到內裝都能訂做。但東哥卻選擇逆向大走「減法」，生產品項從原本的二十多種往下減，目前僅約七款可供銷售，且只賣已經生產好的標準化產品，價格還比客製化高出約兩成。

但，客戶竟也埋單！台灣大學國際企業學系所教授湯明哲說：「如果能把標準品賣得比客製化還貴，那就厲害啦！」曾雄威說，秘訣是細節一次到位，「把市面上最好的東西，都放上船，」這也幫助它增加生產效率、提高毛利，以平衡上述服務與技術的加碼投資。

東哥再起，部分原因也是這幾年美國市場好轉速度遠比歐洲快，恢復信心的富豪、不願花兩年等待客製化的船，這讓能夠最快六個月就交貨的東哥，銷售額更容易蛙跳向上。

但東哥選擇先生產的模式也有風險：若景氣驟變，產銷沒控管好，其庫存金額動輒達十幾億元，受傷也會較他人重。

天底下沒有必贏決策。東哥此時的漂亮成績，關鍵在於它在危機時勇敢做出選擇，並奮力做出最到位的執行。

東哥

成立：1978年

董事長：曾雄威

主要產品：自有品牌Ocean Alexander遊艇地位：美國大型遊艇（78呎以上）市場龍頭

撰文者王毓雯