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西方的管理思維，授權是發展經理人能力的途徑，成功的授權可擴大老闆經營能量與績效表現。但東方的管理思維則較採取相對的看法，只有得到老闆信任的人，甚至是要「自己人」，才會得到實質授權。前一篇我們討論了老闆的角色與經營思維，接下來要探討如何藉授權來培養人才？ 台灣大學管理學院副院長李吉仁（以下簡稱李）：全聯福利中心近年擴張的速度相當快，店長與管理幹部的能力與素質，一定是成長的重要環節。你如何看待授權？ 全聯福利中心董事長林敏雄（以下簡稱林）：用人就是信用，反而責任全部給他，他要自己搞定，他的責任心更重。 比如說，現在要開一間店，開發部或工程課來遞契約、發包，給我蓋一個簡單的印鑑，他就可以決定去做了，也不要發包啊。我們一年開的新店、還有改裝，有一百間，一間花一千二百萬，一年就要花十二億了。一個開發部的副理就搞定，我們也從來不會懷疑他亂做。 有的大公司要開一間店，要先有一張圖，叫三家來標，標了以後才施工，這是標準作業啊。可是他們發包時，我已做好了（笑）。他們說，這不對，他們那個才是正統的。 授權範圍該給多大？ 李：你的哲學是「用人不疑、疑人不用」？ 林：對每個主管的信任因人而異，原則上，單位主管我直接就授權，只要他吃得下，我就全部授權，他不行了再說。他（如果）覺得我給他授權太大，他會來跟我說不要。 這個授權真的是一點一滴。剛開始，我一個（策略）主軸下去，我就是要開店，你趕快幫我擴大，命令只能給一個，其他如果你跟他說太多，模糊焦點很恐怖的。慢慢等他們能力趕得上的時候，再來加速度，剛開始你不能要求這麼多。 李：所以你在等他們成長，再逐步授權？ 林：我們一起成長（笑）。 李：聽說員工在犯錯時，你就算知道，也不見得馬上會提醒，而是會等他自己改？ 林：剛開始我怕他們（主管）不下決定啦。但就是說這一分、兩分失敗，我還承受得了。說實在，這個東西（零售業）犯錯，（損失）金額也不大啦，都是負擔得起，幹嘛什麼都跟他講？有時你不是很在意，就放得比較開。 李：授權範圍呢？怎麼決定？看能力、還是信不信任？ 林：其實我是反方向啦，先授權，他不行了，再來修正。 李：反過來講，當你敢放心授權，搞不好他們成長更快？ 林：教授你講的是對的。考驗通過了，人能力就不一樣。 做最後一個蓋章的人，他們會很謹慎。當你簽名簽一排，你會想， 「我上面還有人，」這個決定他就不會這麼謹慎。所以說，他們成長速度是很快的。 李：對全聯來講，有幾個情況是同時發生的，第一，你規模成長很快，十三年從六十家成長近十倍，需要大量人才；第二，雖然這樣講有點……，開始你可能不是外 界認定的一軍，因你是從別人那裡接過來的（前身為中華民國合作社聯合社，一九八八年林敏雄接手經營）。養成這個團隊，你如何將二軍帶成一軍？ 林：其實變革很大的時候，該凸顯的人馬上就會跳出來。 剛開始，我要組團隊，也曾嘗試外來的（從外商體系挖角），可是他們都較求近利；我的想法是說，開始一定會虧錢，但前端售價絕對不能漲。 現在這個團隊大部分都是就地取「才」。我現在的幹部就是從我接全聯以來一千多個人裡面培養下來的。 先有人還是先有店？ 你（規模）要衝這麼快，教育中心沒成立，人才是培養不起來的。所以，北、中、南都開教育中心，一方面是培養人，另一方面拓點。 一下子要開這麼多點，你這個店經理怎麼產生？一定要教育。他從基層做起，取得準店經理資格，如果在附近，需要再開店，那我就劃給他，「因為你取得店經理的資格，要以你為主力找店。」自己找的店，自己做店長，他一定會盡力。要先有這個人，再有這個店。 李：這做法似乎跟其他公司不太一樣，通常選店都是公司總部來選，因為要做有系統的評估，地點、動線、運輸、市場到底有多大……，而你是將這些事都交給店長去做？ 林：其實這個店找到後，總部的人還是要去評估。我的意思是，我把責任交給店長。 鄉下就找嘸好人才？ 李：組織還小時，或許可靠信任程度判斷，可是當組織越來越大，你要如何選對幹部？ 林：當你要爭取區經理時，一定是從店經理抓上來。教育訓練時，地方給你的風評，還有每年考績（都要考慮）……。最後，這個人站出去，大家都沒有聲音就表示這個人對了；如果聲音很多，可能這個人不好。 這個團隊跟我有革命感情，從軍公教中心到現在七千五百人，我沒裁過員。做人，「人情」、「義理」這兩個你給它框住，再來發展企業就會較順啦。要是像外國人沒有感情，一腳把他踢開（裁員），這不是做人的道理。 當我退休的時候，大部分的（股份）我會轉到基金會去，那是我弟弟（蔡慶祥）的，是他把這裡的底打好的。這個流通事業做全省人的生意，如果再加上愛心，就會更穩固。 （但）兒子不能做總經理，我一直希望經營團隊有人可帶頭，這位置是專業經理人的。 李：這一點全公司都知道？ 林：大家都知道。有個台灣知名企業，第二代就有七個兄弟，現在第三代進去了，所有的部門都是同一個姓，這個企業就會一直沒落下去。 這不是我最賺錢的事業，但我常告訴人家， 能創造一個全聯，我很有成就感！ 管理精華 不同於西方企業管理觀念，東方企業組織裡的人際關係，除了專業從屬關係外，通常還帶有人情義理的元素，因此，老闆不會動輒以裁員解決經營困境，但同時也特 別重視信任關係，而信任的程度不僅需要時間的積累，更是跟老闆對績效與行為的主觀認知有密切的關係，屬下的行為便在期盼信任中被塑造。 林董事長的管理哲學雖然也重視信任，但卻懂得在可承擔風險的範圍內，選擇放手給原是二軍的團隊經營，鼓勵他們在所負責的區域中積極展店，發揮創業成長動能，使屬下能在歷練與磨練中提升能力，從而打敗外商同業，創造一軍的戰果。 【延伸閱讀】全聯福利中心老闆養才學擴大超市版圖，打造本土軍團 '98～'03年事件：接手中華民國合作社聯合社，成立全聯福利中心養才策略：1.留下本土人才，承接原經營團隊為企業成長骨幹2.向外商尋才，進入高階經營團隊並獲得經營知識3.建北中南教育中心，從第一線培養人才 '04年事件：購併楊聯社養才策略：1.將楊聯社22家據點人員融入既有團隊2.採在地人才、在地擴點，以及鄉村包圍城市等策略 '06年事件：購併善美超市養才策略：1.獲得日系超商經營人才2.聘雇日籍顧問，取得日系超商生鮮經營知識 '07年事件：承接台北農產超市營業據點養才策略：1.團隊加入後員工達4千人，穩定後台作業人力2.先有人再有店策略奏效， 隔年店數增至500家 說明：全聯社的本土在地團隊是以「鄉村包圍都市」策略成功打敗外商競爭對手為前提，然而激勵這個團隊士氣的關鍵因素，並不是誘人的薪資或分紅，而是組織內的信任氛圍，以及高速成長帶來的未來性。 裁員比率0%林敏雄認為人情義理比外商講的裁員綜效更有道理，如果不適應的人就會自動離開，不應該裁員。 80%經理人團隊是女性與競爭對手相比完全相反的比率。由於第一線工作特別適合有耐心的女性，而即使是部分工時，第一線工作人員也有機會成為店長，甚至再往上晉升。 |
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今年才剛過完一半，宏碁王振堂已經第三次失信於投資人了。 六月一日，宏碁出新聞稿，坦承泛歐地區通路庫存和應收帳款過高，一次認列一億五千萬美元（約合新台幣四十三億元）虧損，這相當去年二成八獲利，繼前兩次調降財測後，宏碁再一次爆出讓人傻眼的消息。 諷刺的是，過去宏碁零庫存管理自豪，現在卻反被庫存燙傷。 地震的震央位於占宏碁半來源的歐洲，發生問題的國家之一義大利還是前總經理蔣凡可‧蘭奇（Gianfranco Lanci）的地盤；蘭奇這塊「大石頭」搬開後，卻揭開了銷售量六年成長十倍的背後，「塞貨」所創造出來的業績，並不能讓宏碁高枕無憂。 塞貨塞到賣不出去經銷庫存激增，超標三倍 過去，這種「塞貨」銷售做法是業界的公開秘密，或稱為「sale-in」（強力銷售），曾經是宏碁眭瑰穨Q方程式。而這個方程式過去在蘭奇手上運作，如今蘭奇走了，才讓宏碁盓颽搚M楚方程式背後的真相。 宏碁每年都會派稽核團隊到歐洲查核，今年剛好輪到西班牙、葡萄牙、義大利，一到當地，得到讓稽核團隊臉色慘白的數字，光是在流通業者手中就有九十天的庫存，一位ODM（組裝設計）業者估算「正常水準約在二到四週，九十天是超出正常水準三倍的數字。」 「有庫存不意外，但是金額這麼大，很意外，」一位下游硬體分析師指出。 宏碁總經理蘭奇的名言是「no magic only basic」（沒有魔法，只有基本功）， basic就是指宏碁硈z過資訊系統清楚掌握歐洲十幾個國家經銷商的庫存，把放在宏碁皉萛a的庫存降到最低，避免庫存跌價風險；其二，既然貨在經銷商手 上，就轉變成賣出去的營收、市占和財報數字。 這樣的做法唯一的風險是賣不出去，通路庫存過高；如有碰到這樣情況，宏碁砦L去的做法則是靠著犧牲自家獲利，降價銷售，刺激消費需求，讓經銷商願意幫宏碁眴I貨。 讓利，讓宏碁經銷商的貨架上占有和惠普一樣的位置和空間，靠著這套方法，宏碁眯M惠普稱霸南歐市占率，合計約七成，也讓蘭奇創造出了宏碁砦L去六年成長十倍的魔術銷售數字。 「換掉蘭奇之前，JT（指王振堂）原本以為對公司狀況掌握度有九成，但是連著發生問題，後來發現自己的掌握度只有五成，」一位長期觀察宏碁眭漸~資分析師推測。 降價戲法也玩不通iPad便宜、歐洲消費力縮 讓魔法消失的咒語就是賈伯斯手上的iPad，一台iPad六百二十九美元（Wi-Fi+3G 16G價格），價格比一台筆電平均六百五十美元低。 再加上歐洲因為歐債風暴，重災區西班牙和葡萄牙PC消費力大減，然而，為了讓宏碁硉n頂，蘭奇仍採取「強力銷售」經銷商策略。 瑞銀證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師謝宗文認為，「去年PC的價格彈性消失，降價你也賣不出去。」 這解釋了這次，為何降價戲法玩不通，宏碁硉L法藉由降價幫經銷商消除庫存。 雖然盡量降低自家庫存壓力，但去年財報也透露出端倪，去年第二季庫存單季增加一八％，到新台幣六百零四億元，幾乎是資本額的兩倍多，如果一半庫存算是筆記型電腦，以單價六百五十美元計算，至少塞了一百六十萬台筆電在庫存，約占宏碁年出貨量三．五％。 魔法消失，追逐第一名不可得，僅剩下四十三億元的損失這個事實。 王振堂在今年第一季法說會時，再次解釋換掉蘭奇的理由：「前執行長蘭奇以出貨最大量為最高指導原則，已經讓公司營運偏離正軌，也傷害了長期發展根基，」現在聽起來似乎是預告自己的擔憂。 「董事會開會所有數字都會攤在眼前，我不相信，宏碁皏x灣管理階層真的完全不知道歐洲可能有狀況，」一位資深外資分析師指出。 宏碁稱，「沒確實稽核是我們的錯，但是大家以前心裡也有疑惑，只是過去歐洲有個強人，沒人敢問。」 虧損消息傳出之後，王振堂率先提出董事會成員今年薪水對半砍，連員工分紅也都打了六折，責任由全公司共同承擔。 政大科管所教授李仁芳一語道出宏碁：這只反應一件事，以前筆電是大宗商品，差異不大，是流通力大於產品力的時代，宏碁以和經銷商合作一起低價搶錢，不過，iPad出來後，流通力之戰轉回產品力之戰。 最後他補上一句，「至少宏碁回到正確的軌道上。」 一位內部人士認為「以前也有這次所謂的『異常』狀況，但是不會像這次激烈手段一次認列。」王振堂選擇一次認列，也頗有讓宏碁眲撅憮娃m，一次清除新團隊的包袱。 謝宗文認為，必須觀察到年底，宏碁是否有新產品出來，才有可能重新獲得投資人青睞。 宏碁新團隊將一改過去「強力銷售」經銷商策略，改由用產品力拉動（pull）消費需求，內部稱由「sale-in改為pull策略」。 新總經理翁建仁在上季法說會指出，研發費用會從過去占營收○‧三％拉高到一‧二％，雖然大幅增加三倍，只是這個比重仍低於對手華碩的二‧三％，是否真能堅定決心再造宏碁痋A外界都等著看。 |
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