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王文祥拒簽遺產協議 二房返南亞遭王文淵否決

何鸿燊再诉“二房”：禁制转移股份

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王永慶二房　楊嬌的悲歡人生

楊嬌告別式 二房抱屈道恩怨

活化辦公室空間 短期租賃逆勢成長 一○一裡的二房東 一個座位月租2.5萬

不顧大房子女反對 87歲張榮發迎娶二房

估值8000萬美元的二房東

口述整理：杜秀

編輯：和陽 武雲蒲
 

劉翔是重慶人，來京創業多年。一個偶然的機會，他受高人點撥，跑到成都創立了“優客逸家”，做起了與天通苑、回龍觀的二房東們一樣的生意：拿房源—整理居住環境—對外出租。

當然，不一樣的人，做一樣的事，結果也會不一樣。劉翔用自己在北京歷練出的數據感、體系性思維、運營等能力，降維攻擊素質普遍不高的傳統中介及二房東群體。

優客逸家目前已被劉翔打造成提供標準化服務和產品的互聯網房屋租賃平臺，而且初具氣象——優客逸家目前僅在成都、武漢兩地開展業務，估值已達8000萬美元。劉翔對《創業家》聲稱，此數據毫無水分。

以下為劉翔口述。
 

我掉進過很多坑

創業這十幾年，我嗆過很多水，掉進過很多坑，積累了很多經驗與教訓。

1998年，我離開家鄉重慶到秦皇島上大學，就讀燕山大學的旅遊管理專業。上學的時候不太安分，不滿足傳統的校內社團，通過QQ串聯北大、山大、南開的旅遊協會，由此也第一次感受到互聯網的力量。

秦皇島的互聯網環境並不好，學校里也沒有電子商務的專業課程，所以我每天至少在圖書館花兩個小時認真看《中國經營報》、《計算機世界》等報刊自學，還做學習筆記。現在回想起來，那個時候積累吸收的知識對自己非常有幫助。

上學時我就到傳統旅行社兼職，積累行業經驗，還發起組織了旅遊電子商務論壇——包括攜程、藝龍、國旅、中旅、中青旅、春秋在內的企業高管都來參會，我也由此結識了許多旅遊電商行業的朋友，攢下了第一撥人脈資源。

出於實踐學習的心態，2000年我拉著一個學計算機的師弟開始做針對秦皇島的旅遊預訂網站。憑著對旅遊業務和互聯網的熟悉，以兩人之力很快在秦皇島做到當地市場第一，暑期時每天能收到一百多個訂單，並且成為攜程、藝龍、中航信的本地業務合作夥伴。

經過兩年多的探索，我發現基於本地的旅遊預訂服務體系，可以與集中式運營的攜程、藝龍們，在非標非單品領域形成差異化競爭優勢。於是，我希望將秦皇島模式用連鎖方式複制到全國，形成分布式旅遊預訂服務網絡。2002年大學畢業後，我想去春秋國旅做這樣的嘗試。那時他們在全國擁有31家全資子公司，本地化服務體系健全。

可是事情並不順利。春秋內部當時還有些部門之間的協調問題需要解決，年輕氣盛的我等不及，只待了一個多月就離開了。

我開始思考別的出路，嘗試先從旅遊信息服務切入。當時我英語不好，不知道國外已經有了先行者，就是憑著原來做酒店和機票預訂的經驗，覺得可以做不同渠道、不同價格的比價搜索，還能把之前認識的旅遊網站的人脈都利用起來。除了比價，我還提供特色內容，把來自旅遊者的鮮活信息做結構化聚合然後重構。事實上，這樣的結構化攻略社區就是後來的螞蜂窩。不過我是在2003年想到的。我的網站叫優客。

接下來的三年成為我人生中最難熬、成長也最快的時光。公司只有我和一個負責搞開發的計算機系校友。我的搭檔負責寫代碼、做開發，另一位校友以項目方式參與幫我們做頁面視覺設計。其它諸如網站策劃、需求分析、原型設計、內容填充、網站測試、推廣運營等，都由我自己負責。

做比價搜索很燒錢，那一點廣告收入是杯水車薪。為了節約成本，我回大學租學生公寓做辦公室。那時候國內沒有酒店、機票比價搜索引擎，也沒有Web2.0的概念和網站推出，我們做了很多開創性的探索，走得也非常慢，整整用一年多時間才最終將網站推出。

為了推廣網站，我自己寫了篇稿子投給《中國旅遊報》，稿子里幹貨不少，最後的版面也很大，後續其它的主流報刊雜誌和網絡媒體也相繼有報道。接下來近一年時間里，每個月都有投資人來找我。當時將百德勤賣給藝龍、還未進入阿里變成合夥人的樊路遠，以及南航、中航信的人我都接觸過。我自己更偏向跟專業的VC合作，但我做的事情處於比較早期的階段，個人和團隊也偏弱，所以VC們一直處於觀望中。

2005年，去哪兒和酷訊冒了出來。坦率地講，那時去哪兒的團隊比優客強，觀望我的VC又一直沒有談成，到2006年市場的窗口期就這麽過去了。跟《創業家》反思當年這段經歷，我的總結是：

1、現金流對一家公司至關重要，商業模式要足夠簡單。

2、客觀的自我認知定位，清楚自己的優劣勢。

3、如果沒有與之匹配的整合掌控資源的能力，再好的機會都不會屬於你。

比價搜索的投入很大，缺少資金的我放棄了維護，就做單純的驢友社區，這樣運營網站的成本比較低。優客在定位上類似於旅遊版的豆瓣，有點陽春白雪。當時中國經濟網的總編、新疆昌吉市的副市長等，都是我這個網站的鐵桿粉絲。

2005年冬天，朋友約我去滑雪。因為16個人就可以買團體票，我就在自己的網站上招募驢友。當時社區里北京註冊用戶數僅700人左右，人不多，但是因為有大量意見領袖和骨灰級驢友的參與，一百多個會員帶動了四百多人參加滑雪，規模遠遠超過同時期搜狐旅遊和新浪旅遊社區組織的活動。

這次活動的效果完全出乎意料，我開始想著組織更多的活動。那時我的技術搭檔已經到微軟上班，他隨公司活動玩過一次真人CS，覺得這個項目不錯，就推薦給我。於是機緣巧合，我跟原來旅遊電子商務論壇的兩位朋友一起投資了真人CS。

那時這個遊戲形式剛興起，我們打造了“鐳戰”概念來包裝這個活動。我們做得很舒服，第一個月就盈利，並且很快成為行業標桿，在全國六座城市開展連鎖。當時在京的世界500強，一多半都是我們的客戶。印象最深刻的兩次，是王小川在搜狐辦公樓里組織的室內反恐戰，還有李開複帶著谷歌400人團隊在鷹山公園的野外戰鬥。

但我們的發展目標並不僅僅是做一家俱樂部，而是打造一個融合軟硬件技術、可以線上線下互動的真人實境遊戲夢工廠。所以研發設備成為我們的發展關鍵。當時提供真人CS激光模擬對抗設備的是一家沈陽的工廠，缺乏創新思維和網絡技術。而且老板偏安一隅，不接受參股合作，我們只好轉為自行研發。

深圳的模具廠、北京小清河邊上的電路板加工黑作坊，都留下了我們的足跡。第一批樣機測試的不穩定性結果，讓我們意識到硬件制造的水很深，必須找專業的硬件團隊來做。於是經朋友介紹，我們找到武漢一家硬件廠商成立合資公司，對方負責研發實施，我們提供產品原型方案和資金。遺憾的是，一年之後，對方背信棄義獨吞了全部研發成果另立門戶。後來我們重新組建團隊，又花了一年時間才終於做出首批產品，此時市場上的設備價格早已大跳水，無利可圖。被合資方背叛後，接踵而來的是合夥人分家和2008年金融危機爆發，整個行業都不行了。我們沒有應對金融危機的經驗，散夥啟用新品牌後還慣性投入，未削減開支，結果是持續賠錢——我又回到了原點。

現在我的總結是：

1、選對項目方向很重要。消費頻次和客單價雙低導致的有限市場規模，無法孕育大企業。

2、可複制、有門檻，是保障連鎖發展的關鍵前提。

3、選擇有共同價值觀和理念、優勢互補、遵守規則的合夥人。

但那時我只是剛開始反省，在旅遊電商這個圈子里自己算是成名早的，大家也都看好我，但幾次創業最終都沒能達成目標。於是我開始考慮找一家公司上班，做一個有上級的人，換個環境來審視自己。

當初做比價搜索網站時，中坤集團曾接觸過我，希望購買搜索引擎技術，所以我對中坤，尤其是中坤的老板黃怒波有過一些外圍的了解。我認為黃怒波是一個集理性和感性於一身的、有傳奇色彩的大佬。而我身上有一些感性的因素可能成為制約企業做大的障礙，所以當我獲悉中坤要投巨資做旅遊網站時，便選擇了加入，以便近距離觀察了解黃怒波，看看他是如何運作企業、化解這些性格上的短板。同時，我也能發揮自己的優勢，幫助傳統企業擁抱互聯網。在中坤的一年，因為公司和個人的原因，基本沒做出什麽有成果的事情，卻感悟了很多。

我對那段經歷也做過反思：

1、一把手的三觀決定了企業文化，企業文化決定了團隊基因，團隊基因決定了企業可做什麽、不可做什麽。

2、互聯網思維很重要的核心是開放、自由、平等。如果企業家本人不能從思想上真正認同這些理念，很難做好、用好互聯網。

3、做企業，一定要足夠豁達與謙和，懂得尊重並信任比自己強的人，去實現一個共同的理想，否則一把手本人會成為企業發展壯大的瓶頸。

2011年初，之前旅遊電子商務論壇的老友、中國入境遊電商的泰鬥人物殷振華，邀我去生活與商業環境更平衡的成都定居，共同創業。另一邊，IT界的仙姑才女梁寧希望邀請我運營即將被騰訊收購的旅人網。

要不要離開北京?老婆的一席話，讓我下定決心前往成都。她說：“你不缺能力，更不缺想法，但你在北京認識太多人，面臨太多機會的誘惑，容易浮躁。到了成都，除了務實的老殷，你誰也不認識，可以靜心創業，專註做事。”

於是，2011年7月，安頓好北京共事的兄弟們後，我和老婆開著車，拉上所有行頭，離開了奮鬥十年的北京，來到成都。

重運營的類金融模式

我和殷振華做了十幾年旅遊電商，還是希望能盡量選擇自己熟悉的領域再次創業。但調研旅遊電商方面的項目時，總覺得到處都是問題，很難有看得上眼的模式和機會。

2011年9月，一個北京的哥們兒到成都找我們喝茶，說起了他們在回龍觀的房屋生意。他們把房子從房東手里租過來，簡單裝修、配置一些家具家電後，再按單間出租。2004年，他們的啟動資金是15萬，2009年，他們的年利潤是1000萬。

他把其中的財務杠桿跟我說明白了。房屋租賃是一門現金流非常好的預收款生意，可以相對快速地回籠資金、擴大規模、滾動發展。這種以房屋租賃為載體的“類金融”觸動了我。

租房領域消費者的痛點不用做調研，大家都知道，我只需要去了解為什麽之前的玩家們沒有做大。我對北京、上海和成都的二房東們做了走訪考察，發現他們有一些共同的問題：

1、從業者的文化素質偏低，沒有信息化管理，經營重心停留在銷售和利潤最大化上。

2、雖然不少人手里已擁有上千間房源，但是產品沒有標準化，沒有附加服務，更沒有自己的品牌。

所以消費者的租住體驗糟糕，二房東們無法擴大規模。同時，市場上還有太多閑置房產，沒有專業機構去協助房東全程打理，提供真正靠譜的服務。

而上述問題，恰恰都是我所擅長的能力，我可以去解決它們。很快，我們在成都創立了優客逸家，開始了新的探索：打造面向房東的不動產增值管理服務商，面向租客的輕時尚長租連鎖公寓。

作為新進入者，房屋租賃管理和設計裝修成為我們首先需要站穩腳跟的領域。我們通過中介、開發商和物業公司渠道與房東洽談，獲得五年的房屋租賃托管權，對房屋進行統一的設計裝修後出租，用保底或分賬的模式與房東分享租金收益。

房東之所以願意與優客逸家合作，源於我們創造了價值，而不是從他兜里掏錢。原來房東需要花錢裝修再出租，但是他可能不懂裝修，或者不是集約化采購，不能降低成本。其次在招租和租後環節，我們提供從圖文包裝發布、租客帶看篩選到房屋保潔維修，再到水電氣費的墊付代繳等全程服務，改善了租住體驗，使租客願意為此多支付租金。結果就是，房東在沒有減少租金收益的基礎上，還享受了一系列的專業服務，省時省心。

在面向租客的產品層面，我們的目標是提供的房子要舒適整潔，家具齊全，有設計感，符合年輕人的調性和支付能力。所以，決定做優客逸家以後，我們邀請了前宜家的王牌設計師加入團隊，打造簡約、時尚、便於成本控制和規模化複制的家居產品。

裝修是管理難度非常大的環節。我們在成都拿到的房源99%是毛坯房，即使是裝修過的房子，也要做標準化的內部改造。為了搞好裝修管理，做好產品體驗，我自己租了一套毛坯房，用優客逸家的材料工藝和工人，裝修自己住的房子，獲得了大量的一手經驗。

我們設計的標準要比北京、上海出臺的房屋租賃政策嚴格許多。一個套四的合租房，最多常住五人，只允許有獨立衛生間或者最大的那間房住兩人，其他單間都只能住一個人。每間房都統一設計風格，配家具家電，寬帶免費，還有半個月一次的上門保潔。因此優客逸家的房子比市場價平均每月貴一兩百元。不過，我在上海做調研的時候，租戶跟我說你這房子每月多出三四百塊錢我也願意。

優客逸家現在跟銀行合作，提供還款擔保並承擔相關手續費，讓租客憑身份證就可以輕松辦理信用卡年付租金貸款，實現分期月付房租。這個舉措在減輕客戶付款壓力的同時，讓公司獲得了銀行的租金貼現，可以迅速回籠資金加快發展。

作為合作方的銀行，也收獲了大量潛力優質的年輕信用卡用戶，還能獲得穩定豐厚的租金貸款收益。這樣一個多贏的金融產品設計，讓財務杠桿效應在優客逸家的商業模式中發揮得淋漓盡致。如果運營節奏控制良好，理論上，優客逸家發展兩萬間房屋需要投入的資金和發展兩千間房屋需要的資金基本一樣。現金流的世界，很奇妙!

在實際的運營中，這個項目涉及到的鏈條很長，從收房談判、簽約、設計、裝修、招租、租後管理，任何一個環節沒有抓好都會導致效率拉低、收益損失。因此，是否具備高效精細化運營能力，成為項目成敗的關鍵。

找錢不難，但要提高警惕

優客逸家最初的啟動資金只有60萬，這些錢對於要大量裝修房子的項目而言只是杯水車薪。我們精打細算，外加借貸，跌跌撞撞堅持了一年，做出了80間房子。

我們也參加過《創業家》組織的黑馬大賽，沒有拿到好的名次。一來比賽時的陳述時間太短，語言組織不夠精煉的人很難向評委完整描述項目的要點;二來不少評委其實不太理解我們這個行業。我說這個，是為了鼓勵那些在黑馬大賽中沒有獲得名次的創業兄弟們。

2013年1月，我們獲得了源渡創投300萬人民幣的天使投資。源渡創投的合夥人戴建春，我和他是通過微博上的朋友介紹認識的。所以，有個開放私信的實名認證微博挺有必要。直到現在，都還有很多VC和合作夥伴是通過微博私信聯系到我。

我們用源渡的300萬做到300多間房後，再次彈盡糧絕，那是2013年9月。幸好我們的運營數據良好，之前一直有接觸的君聯資本主動提出了投資意願，並且快速達成合作，向優客逸家投入了400萬美金。

還有兩家VC想投優客逸家，但因為對君聯“知人、知道”投資理念的認同，我毫不猶豫地選擇了君聯資本。聯想在柳總的帶領下，是一家充滿正氣、受人尊敬的公司，這與我所追求的價值觀非常一致。選投資機構，和選擇創業夥伴一樣，價值觀趨同非常重要，未來更容易建立信任，減少很多不必要的溝通協調成本。

由於是美元投資，需要到海外辦理VIE架構。我們碰到了聖誕節和春節，從簽署投資協議到真正用上投資款，我們花了整整6個月時間，公司的發展速度也因此多多少少受到些影響。我建議還沒有融資的創業者們，如果確定要拿美元投資，可以考慮提前註冊離岸公司，加快融資後的交割進程。

跟君聯簽完A輪投資協議後，某國內金融機構旗下的創投公司也聯系到我們，表達了投資意願，希望對公司做進一步了解。性情直爽的我很開放地跟對方交流了項目思路和運營情況，並把商業計劃書發給了對方，建議他們下輪再投。可他們等不及，拿著資料轉身找人在上海做了一家類似的公司。

說這一段是想提醒創業的兄弟們，不是所有VC都講職業道德的。尤其到了B輪融資階段，你需要接觸大量VC，在他們面前“脫光衣服”。那些看好項目方向、跟你深度接觸的機構如果投不了你，就會投你的競爭對手。所以，你和競爭對手之間其實沒有秘密可言。建立好的企業文化，練好內功，持續打造公司核心競爭力才是關鍵。

永遠不用擔心那些抄襲你的人。他們好比嗅覺靈敏且行動力超強的狗，聞著味道就去了你要去的方向。但它們高度有限，往前跑時並不知道拐角處有沒有坑，是否要提前做些什麽準備。而你，如果對項目發展規劃的思考足夠通透，則如鷹在高空盤旋，更容易看清目標和路徑，以及路徑中的障礙。但創始人要保持開放心態，多與外界交流，因為你收獲的遠比可能泄露的信息更有價值。

基於上述的考慮和紮實布局，憑借漂亮的經營數據和先進的IT系統(某美國頂級PE合夥人用“震撼”來形容他了解過我們這個系統之後的感受)，到今天我們進行B輪融資時非常受歡迎。前後十多家頂級VC/PE專程到成都去做項目考察，並且以同行中最快的速度和最貴的單位估值完成了B輪投資意向的簽署，連為我們做FA的華興資本都派出直投基金合夥人前往成都，只為能在本輪投資中爭取到100萬美金跟投份額。

講個段子，姚勁波提出10億美金投資O2O的計劃後，58投資部門的朋友打電話到我們公司希望洽談投資事宜，我們接電話的小姑娘一聽是58的，瞬間腦補出勤奮的58銷售員在電話那頭的光輝形象，果斷掛了電話。

降維攻擊

2012年參加《創業家》黑馬大賽時，評委看完我們的項目，覺得我是個純粹的二房東，生意沒有門檻。其實那時我們還處於試驗階段，才幾十間房，把生意翻到線上也就是做一個簡單的網頁展示一下，意義不大。通過58同城等第三方渠道，足夠我解決招租和找房的問題。

我是用60萬元，在一座陌生城市，一個陌生領域，一個鏈條超長的項目上熬一年的人。我需要分辨輕重緩急，把所有的資源放到刀刃上。在經營發展策略方面，我給優客逸家定了產品標準化、服務品牌化、居住社交化三張牌，按順序一次打一張。

第一張牌只打產品標準化，也就是現在的二房東階段的模式。房子舒適整潔，精裝全配，一下就比原來市場上的房子高出一等。然後才是服務品牌化，簡而言之提供規範、保證體驗的服務。既幫租戶改善居住體驗，又幫房東管理好房產。同時，逐漸引導改變房屋租賃行業的遊戲規則，讓租後服務變成租房標配，那些傳統二房東和小公司將被迫開始提供服務，並且因為不具備IT應用能力而陷入運營泥潭。第三張牌是居住社交化，它將是我們產品體驗的一部分，並且在未來會衍生出更多令人興奮的新業務模式。

關於居住社交化的產品，我們在一年前其實就可以上線了。但用戶基數未到，放上去速度很慢，只會給別人足夠的時間研究我、抄襲我。你只要比對手領先半步就可以了，不要一下把所有牌都打出來。

線上的人做O2O一定把線下先夯實。線上諸如流量之類是可以花錢快速搞定的，前端網站也是容易被模仿的，但線下的標準化體系建設和業務流程打磨就沒法靠錢快速解決。線下最臟最累的活咱們先幹掉，做好積累，是020領域低起點的草根創業者最明智的選擇。否則，你就只能淪為巨頭們的炮灰，在大風來時被吹得煙消雲散。

2013年5月優客逸家開始組建IT部門，我們自己叫ET部。除了網站自行設計開發外，後臺業務模塊用的是第三方的項目管理軟件，名字都記不住的那種。我之所以並不著急，是因為整個工作流並沒有固化，開發自己的業務系統意義不大。

隨著業務流程逐漸成熟，2013年底，我們開發了自己的業務管理系統，命名為“波多野結一號”。我們的IT團隊希望開發出一個大家都喜歡“上”的系統。你可以把它想象成一個大型的訂單系統。從業務層面看，優客是三個不同類型的公司(中介、裝修、物業管理)，我們把三種公司ERP都融合進來，並且完全打通。如果只是單線程的業務流轉很簡單，但一個房子到了某個狀態可能產生分支，還有可能發生逆向流轉，所以導致系統的多線邏輯非常龐雜。

我不覺得在中國類似的系統中有比優客逸家更複雜的。從收房評估、設計裝修、出租帶看、租後管理，一套房子有近300個狀態節點。單開發完成後的部署實施，就耗費了將近一年時間。我們的系統已經很接近我的理想狀態了。

比如我們房源部拿下一套房子，系統會通知運營部門組織接收物料，通知設計部門開始設計，設計部門圖紙完成後該套房源會自動發布到網站上開始預租，並通知到工程部門及時開工，操作全是一環扣一環。每位同事進入系統，就會顯示當前的待處理任務，點擊後進入到具體頁面做及時處理。每一級管理者看到的信息是不一樣的，某一套房子某一個流程超時，相應的負責人就會收到提醒。

我們也開發了微信服務，在微信公眾服務號里搜索優客逸家，租戶可以查找房源信息並進行報修、查帳單、投訴等操作。我們也正在與思科合作，想利用專利技術開發通過手機即可完成視頻簽約的服務。

對於管理團隊，當優客逸家未來發展到管理數萬間房屋時，我們能通過系統知道哪些環節超時或者有問題，知道公司應該往哪方面投資源。當企業內部的運營信息高度透明時，就可以做數據挖掘與分析，而且實時反饋。後端全部打通意味著公司360度無死角，所有的事情都信息化，高度開放和透明，它的效率傳統企業根本無法想象。我們把這一套用到很low的二房東生意里的殺傷力非常強。就像《三體》里的降維攻擊，我現在幹的就是這個事。

有很多年輕的互聯網創業者找到我，說這個項目很好，自己也想做。我以朋友的身份勸他們，如果沒有強大的運營能力，不要做，絕對會陷進去。有的項目看起來是非常好的機會，但它不屬於你，因為你沒有匹配的資源和能力，不能建立起有效的壁壘，你就不要去玩它。

劉翔擅長采集數據

口述/經緯創投副總裁 錢坤

北京待出租的房子至少超過一百萬套。房東會把房間的運營管理委托給第三方，省時省力。北京人口還在增加，有這麽多年輕人在北京買不起房子，都要租房，這個市場永遠都存在。

但我們很多人都有不愉快的租房經歷，因為二房東的素質參差不齊。而且他們他們的管理能力有限，生意都做不大。比如用Excel管理房屋，平均一個人管兩三百套，並沒有太多技術含量。但要做上規模就不能再用Excle表格，需要靠系統和團隊解決了。

如果這個領域里有一家專門提供長租公寓，有統一的市場價格和服務標準，無論尺寸大小，提供的保潔、寬帶、維修和管理都是統一的，這還是比較稀缺的項目，所以無論是市場還是產品我們都看好。

現在各地都有做升級版二房東生意的。按房間數來說，應該是自如做得最大。在北京，我愛我家、中原、思源都在操作類似的項目，每一個連鎖性品牌手上都有幾萬套房源。這些產品之間只有細微的差別。但是提供的服務和體驗不同，這就是各公司能力的體現。

這個生意，獲取房源的能力是第一要務。地理位置是租戶最先考慮的因素，他可能願意租一個離地鐵更近、但是房子相對差一些的房間。而在位置相同的地段，比如同一個小區里，大家的收房價和出房價相差不大，這時誰服務好、口碑好才能獲得優勢。

像優客逸家這樣做長租式公寓、重點在運營上的項目，從打法、品牌形象到消費者觀感其實都是有獨特性的。從基本的運營數據上來說，優客逸家對數據采集的細節處理得比較好。

首先優客逸家能提供很細節的用戶數據，比如從不同渠道獲得一個租客有多少錢，客戶來詢問了解情況、客服帶客戶去看房、看完選擇到成交，這些環節每一步的轉化率，他們都能把握得很清楚。這看上去是很簡單的事情，但是對於大多數的企業家來說，每天日理萬機，不一定每個人都把通過數據量化和考察這些東西看得很重。

舉個例子，二房東手里有點現錢就會收一套房子，收房的標準大多拍腦袋憑感覺。但是運營好的房子有一些基本要求，要綜合預估房租、收房成本、可用空間和裝修費用，從而評價這套房子的盈利能力，這不是每個創業家都能做到的。把房子收進來、租出去，還有很多的服務保障，這本身就是一個運營生意。

我記得2012年底時優客逸家還只有幾套房。那樣的規模沒必要把時間、精力、金錢浪費在系統和網站上。要先讓這個生意跑起來，到一定規模的時候，再提升形象，讓網站成為主要的數據來源，讓租客通過網站來進行交流、建社區。

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海運衰退，大房、二房挾近半股權布局空運 長榮接班戲可能結局：兄弟共治

深圳房價暴漲之後 “二房東”這門生意熱起來了

當高房價讓越來越多年輕人的深圳夢遙不可及時，一場租房革命正在深圳發起。

近日，一家名為“合屋”的租房平臺聯合深圳數十家長租公寓品牌，發起了“青年樂巢計劃”，通過對存量房的柔化改造，為青年提升租住空間品質。這項計劃還準備拿出部分房源，為初到深圳的青年免費提供7天住宿，預計在1年內能覆蓋5000人。

這只是深圳租房市場變革的冰山一角。近幾年，深圳湧現了大批長租公寓品牌，有本土的微家公寓、小螺趣租、warm+公寓，也有外來客YOU+、鏈家自如寓，還有萬科這樣的龍頭開發商推出的萬科驛。

“溫度”、“態度”成為這些“二房東”們頻繁提及的詞匯，他們希望迎合85後、90後等一批更追求生活品質的年輕人的需求，圈占未來的租房市場以及消費入口。

萬科高級副總裁譚華傑對《第一財經日報》記者坦言，長租公寓市場未來如果爆發，在體量和營收規模上很可能會追趕上萬科傳統住宅業務。

但在國內，長租公寓市場才剛剛起步，仍然面臨房源稀缺、租金回報率較低、稅負過重、資金成本高企等問題。在爆發之前，這個行業還需要經歷漫長的市場培育期。

長租公寓風起雲湧

“青年樂巢計劃”折射出深圳長租公寓界共同培育市場的訴求。

包括YOU+、同寓公寓、貓寧公寓 warm+公寓、微家公寓、魔方公寓等12家品牌公寓加入“青年樂巢計劃-免費7天公益站”，合計提供30間房源，為符合條件的大學畢業生提供免費7天租房服務。這些房源在1年內計劃將突破50間，每年可覆蓋5000多人。

在4月19日的發布會上，上述長租公寓品牌共同發出了“要為都市青年提供更美好、更有尊嚴，同時又能負擔得起的租住體驗”的聲音，直接戳中了諸多都市青年的痛點。

與上海、北京、廣州相比，深圳年輕人的租房需求更為強烈。根據全國第六次人口普查數據，截止到2010年底，深圳住房自有率為26.9%（包括農民房），而北京、上海的住房自有率在70%左右，廣州為89.9%，遠高於深圳。截至2013年底，估計深圳住房自有率為30%，居民住房自有水平仍比較低，全市有70%的人靠租房來解決住房問題。

同時深圳是全國人口密度最高、最為年輕的城市，實際常住人口已突破2000萬，平均年齡不到30歲。

城中村、農民房成為多數人初到深圳闖蕩的落腳點，幾十年來臟亂差的環境與冷漠的租住關系沒有多大改變。譚華傑回憶，他在2000年初到深圳時正是租住農民房，某天半夜突然被房東趕出，只能臨時借助在附近的工廠宿舍，這個經歷讓他至今難忘。

而隨著深圳房價在過去一年多時間內暴漲60%，更多人買不起房，面臨要麽離開、要麽繼續租房打拼的選擇。

基於龐大的租房需求及消費升級，深圳近年來湧現了一批主打白領階層的長租公寓品牌，並在創立後不久迅速獲得資本支持。

2014年9月，微家公寓創立，在一年內拿下的房源面積就達到了1.5萬平方米，並於2015年7月宣布獲得世聯行1500萬元擬入股。這項投資雖然於近期宣布取消，但微家儼然已成為深圳本土規模最大的長租公寓品牌。

小螺趣租比微家晚2個月創立，到2015年便宣布完成了A輪融資，規模為500萬美元，由光速安振領投，途家跟投。

2015年4月，warm+宣布成立，當年發展的房源逾千套，計劃在2016年拓展至8000套。同年9月，warm+宣布獲千萬級別preA輪融資，由東方富海旗下富海深灣移動創新基金領投，著名投資人、騰訊高級執行副總裁吳宵光跟投。

此外，同寓公寓、貓寧公寓、窩巢夢公寓等大大小小的長租公寓品牌也開始出現。

綜觀上述長租公寓品牌，主要有兩種模式：一種是當“二房東”，直接與業主簽下5-10年甚至更長的合同，經過同意改造後對外出租，獲取差價；另一種是做租房平臺，為各類長租公寓品牌提供展示平臺，導入租客流量，獲取服務費。多數長租公寓品牌屬於“二房東”，小螺趣租、合屋則屬於後者。

稅負高企成絆腳石

各路資本、團隊的進入，讓原本冷門的長租公寓市場陷入了激烈的競爭格局。

房企巨頭萬科在2015年宣布進軍公寓市場，並將其作為萬科轉型的五大新業務之一。在2015年8月的業績說明會上，譚華傑曾透露，萬科推出的公寓品牌萬科驛已開業和籌備開業的萬科驛項目9個，可提供近1萬間服務公寓，計劃2017年提供萬科驛15萬間，會是行業第二名到第十名的總和。

萬科的進入，讓眾多長租公寓玩家倍感壓力，但也有人認為這是好事。V客青年公寓創始人辜月就表示：“長租公寓行業目前最重要的是培育市場，任何一家公寓品牌無法獨立完成，而是需要行業共同努力。當我第一時間得知萬科進入這個行業時，我是非常高興的，這樣的地產大佬會幫助培育市場，也有很多值得我們學習的地方。”

而譚華傑也非常坦承地說，長租公寓不只是一門生意，更是一項事業，希望大家能通過更多合作，共同做大市場。

事實上，當前的長租公寓市場面臨諸多難題，首當其沖的就是高企的稅負。譚華傑告訴《第一財經日報》記者：“二房東”需要交12%的房地產稅、11%的增值稅，其中增值稅基本拿不到抵扣稅項，光這兩項加起來就高達23%。而國內的住宅租金回報率平均只有2%，除去稅收成本，回報率降1.54%，遠遠高於資金成本，投資人很難從中掙到錢。

“長租公寓在一定程度上分擔了政府的住房保障功能，如此高的稅負是不合理的，未來國家能否針對公寓行業出臺稅收優惠政策至關重要。”譚華傑說。

房源是另一大問題。一方面，目前長租公寓市場競爭激烈，導致上遊的房源價格水漲船高，進一步擠壓了利潤空間。另一方面，一線城市的房源稀缺，農民房、廠房成為房源的一大選擇，但廠房性質改造為公寓存在諸多制度問題，比如消防標準無法通過。

YOU+聯合創始人、CEO劉昕就表示，長租公寓剛剛起步，行業沒有任何標準和規範，希望各位做長租公寓的時候，一定要註意消防合格，如果在這個問題不小心，可能讓整個行業遭遇滅頂之災。

還有一個最重要的問題是資本。很多長租公寓尋求風投支持，對資金回報率、回本周期等要求較高。《第一財經日報》記者獲悉，當前很多公寓的回本周期在3~5年，但若出租率不夠理想，周期會被拉長。

譚華傑認為，從長遠的角度來看，長租公寓應該尋求更加便宜的資本，同時行業結成聯盟，共同獲得更多資源和議價能力，推動行業更加規範化發展。他甚至設想，未來政府可能會推出專門用來出租的土地，行業能以更便宜的價格獲取房源。

二房東迎來翻身解放，租房市場“大B化”勢不可擋

李星 2016-06-15 11:37

文 | 李星

據住建部房地產市場監管司介紹，當前我國租賃市場涉及人口在1億以上，年租金已突破1萬億。與旺盛的租房剛需相比，房源存量嚴重不足，增量遠落後於城市新增人口速度。因而，住房居住市場是典型的“賣方市場”，租客的話語權比較微弱。

長租市場的房源主要包括：（1）把自有房屋出租的個人房東，被稱之為“C端房源”；（2）為租客提供住房租賃服務的職業二房東，被稱之為“小B”；（3）集中出租整棟標準化房源的公寓管理公司，被稱之為“大B”。小B和大B屬於廣義的“二房東”範疇。

所謂“得房源者得天下”，過去二十多年，中介不斷囤積C端房源而獨大；如今，移動互聯網的蓬勃發展及人們消費主權的複蘇，房源開始向B端集中，在多重合力助推下，一場“去中介化”大幕正悄然拉來……

中介在市場博弈中占盡上風

租客要租到滿意的房子，要麽找房東直租，要麽通過中介或者二房東轉租。然而多年以來，中介 、房東、二房東、租客之間相互博弈，使得中國式租房陷入剪不斷、理還亂的重重困局之中。

傳統中介擁有星羅密布的實體門店，以及以門店為據點穿梭在大街小巷的房產經紀人，他們遊走於房源和客源兩端，本應是租房市場的服務者。在PC時代，中介在58同城、搜房網等媒體平臺批量發布C端房源信息，形成了一套組織多人帶看，催促租客簽定租賃合同的打法，其成交速度比房東招租更快，因而所囤積的C端房源越來越大，競爭優勢也淩駕於租客與房東之上。

一些個人房東傾向於把住房租賃業務交給信得過的二房東全權打理，而不是任由中介公司處置。二房東是住房租賃業務的經營者，是 “代理房東”，被平臺視為自帶貨源的“商戶”（B端）。二房東同樣需要囤積C端房源，是制衡中介滲透和擴張的主要力量，以昌平區天通苑為例,大約500個二房東控制了當地80%的可出租房源，該地區的房屋租金要比中介壟斷房源的其他地區低廉很多，因而成為北漂的重要聚集區之一。

近些年， 58同城收購安居客，搜房轉型房天下，鏈家、我愛我家等中介公司自建房產O2O，愛屋及屋等互聯網中介異軍突起，租客通向房源的流量入口被中介壟斷，房東和二房東不得不依賴中介平臺發布出租信息，並向中介繳納大筆傭金；這種畸形的市場局面也助長了虛假房源泛濫、黑中介坑蒙拐騙等亂象的囂張氣焰。

眾望所歸，二房東漸成“去中介化“主力

國務院在2016年6月初印發的《關於加快培育和發展住房租賃市場的若幹意見》罕見地把“住房租賃企業”作為首要的市場主體，其次才是“房產開發商”、“中介機構”及“個人房東”，並強調要“通過租賃、購買等方式多渠道籌集房源，提高住房租賃企業規模化、集約化、專業化水平，形成大、中、小租賃企業協調發展的格局”。

對政府而言，在房價高開高走的形勢下，鼓勵民眾租房而非買房無疑是務實之舉。政府希望看到，租房市場逐漸從C端房源過渡到B端房源占主導，以便進行有效的監管，並可以向住房租賃企業征收稅費。

對於租客來說，二房東比中介更有誠信、更加穩妥。二房東為租客提供的是持續的全天候、多維度的租賃服務，而中介經紀人的頻繁流動也不能保證租客在住期間的服務，更像是一錘子買賣。這也是由各自經營性質所決定，二房東的收入主要來源自房屋租賃（含居住）服務，而中介則主要以交易傭金謀利。

小B化的職業二房東、大B化公寓管理公司正迅速成為突圍中介把持的租房市場的希望，而長期以來被中介邊緣化的二房東終於迎來“翻身”機遇。

那麽，二房東如何另辟蹊徑獲取新的免費流量入口呢？移動互聯網不斷進步也為B端房源線上化積蓄了足夠的勢能。以去中介化的房屋租賃B2C+C2C全價值鏈管理技術平臺房總管在企業端的運營為例，小B化的職業二房東或大B化的公寓管理公司貨源多，把B端房源成批量的上線，平臺的貨源問題迎刃而解；即便在單次成交後，二房東的使用仍然非常高頻。在其用戶版則按“滴滴模式”搭建租客與房東純直租平臺，由於單個房東的房源有限，產品的使用黏性、用戶忠誠度比企業版稍弱一些。

政府的大力支持、百姓的呼喚、再加上移動互聯網提供的技術和流量保障，讓二房東盼來崛起的大風口。

二房東在“大B化”中的困難

據統計，一些發達國家的長租公寓產業占據約占整個租房市場份額的50%，而我國公寓占有率不足10%，發展潛力巨大。國內房產開發商開拓住房租賃業務直奔“大B”租房，一些中介公司也在加緊布局B端房源，成立公寓管理公司變身“二房東”。

鏈家的自如友家、我愛我家投資的相寓都推出了小戶型、標準化的精裝公寓；青年YOU+、寓見等長租品牌公寓贏得資本垂青。這些新興公寓多地處繁華地段、上班便利，有專門“公寓管家”提供長租服務以滿足新中產年輕人對居住品質的追求。由於定位於都市白領單身公寓，原則上要求每戶入住不超過2人，無形中把帶小孩、老人的家庭用戶擋在門外。

要想真正充分滿足大眾的長租剛需，還得寄希望於“小B”逐漸成長為“大B”。一些有商業頭腦的職業二房東正朝公司化、品牌化方向運作，以服務口碑穩住客源，強化對“一房東”的議價權和續租能力，兼並一些經營不善的二房東，成為初具規模的住房租賃企業。

租房市場的競爭越充分，資源越向優勢方聚集，最終形成新的B端房源壟斷新局面，而在房源“大B化”進程中，肯定會有一批二房東跟不上形勢被迫淘汰，具體存在以下三大困難：

（1）落後的管理手段：不少二房東仍然事無巨細進行手工記賬，既不便查詢，也容易遺忘出錯，一旦進入高速擴展階段，房源量和租客量劇增將帶來繁重的工作量，主觀經驗管理已經落伍；

（2）高額的推廣費用：無論是整租房，還是合租房，房源的閑置都意味著可變現資金的流失，二房東往往要不斷付費置頂導入客流，據了解，僅上海市場職業二房東在58同城及其他中介平臺的年推廣費用就高達5億元；

（3）單一的資金來源：房東的資金來源於租客傭金，然而需要提前大筆墊付給房東，資金周轉成為職業二房東的“命門”；在二房東之間兼並之戰中，誰出的租金高、墊付金額大，誰就在整合房源中更有優勢，不少二房東因資金鏈跟不上而出局。

SaaS平臺和消費金融是二房東的兩大推手

想要攻克上述的難關，職業二房東既要強化租賃管理“內功”，又要大膽引入金融“外援”。

目前房產開發商和中介公司旗下公寓管理公司都有ERP系統，職業二房東要想實現“彎道超車”，必須把將SaaS（軟件即服務）嵌入到租房業務方方面面之中，實現租房業務的數字化、智能化管理躍變。

SaaS平臺要想做到簡便實用，就得把租房業務場景與移動互聯網技術友好結合，譬如在SaaS工作平臺即時提醒二房東將閑置房源出租並予以發布；通過移動端可以與租客在線溝通；所有“帶看”記錄可在移動端查詢；與租客在線簽訂電子版合同，並支持移動支付轉賬；催繳租金以短信通知租客；退租的押金自動返回等功能一鍵完成。據國內首個純移動端房屋租賃管理SaaS系統房總管創始人、CEO林當清（超大型ERP系統“新中大”軟件聯合創始人）介紹，SaaS為商戶的房源管理、發布房源、租客管理、合同管理、財務管理提供了一個閉環平臺，此外，平臺基於租房的交易大數據還可以衍生買房、裝修、家政等業態服務。

如果把SaaS平臺比作二房東的“武器”，那麽消費金融則是租賃市場的“糧草”。針對剛走向社會租不起房的年輕人，平臺可以接入“螞蟻金服”的征信系統為租客提供的“分期貸”服務。房產是居民最大的固定資產、金融屬性極強，尤其在北上廣深等一線城市的房屋租賃業務的回報相當穩健；目前“魔方金服”就把公寓的“經營性預期收益”打包成理財產品放在平臺購買，贏得投資人的追捧；而將小B房源的“預期收益再證券化”成為緩解職業二房東資金周轉難題的可行出路。

而讓職業二房東習慣基於SaaS平臺開展業務，鼓勵二房東利用金融杠桿盤下更多的房源，需要一批專業的服務人員和線下地推團隊深耕長租市場。

鑒於過去租房市場糟糕的服務體驗，本文認為理想的住房租賃商業模式需回歸用戶本位，在C2B端（租客to二房東）利用SaaS閉環平臺提升租賃管理效率，以消費金融激活租賃市場市場潛能；在C2C端（租客to房東）釋放移動互聯網“連接”優勢，讓租客與個體房東借助免費平臺自主直租，形成C2C+C2B良性循環。

租房是人們生活常態，也是關乎民生的大事，長租市場創業者要想突破中國式租房困局，唯有借力打力、順應房源大B化趨勢，以移動互聯網的普惠助推二房東們走向歷史前臺，才有望重塑人們的租房體驗，改寫萬億級住房租賃市場的競爭格局……

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