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張錦輝單養1檔台化，輕鬆累積4,000萬元身價，還能每年坐領百萬元現金股利，讓我很羨慕。但是，他前後花16年時間，讓我覺得太久；而且股票太集中，也讓我怕怕。心中不免懷疑：難道沒有更快、更安全的做法嗎？

投入本金500萬元1年股利收入高達近百萬

直到我遇見在高雄教書的謝永盈（化名），他教了我一套更快、更穩的養股致富法。今年55歲的謝永盈，再兩年就可退休，8年前，才開始學做股票；沒錯！從完全不懂股票到養股累積出千萬元身價，他只花了8年。

謝永盈合計投入的本金約500萬元，目前資產價值已達2,000萬元，等於變成為4倍，今年領到的現金股利則已將近100萬元。他是怎麼辦到的？怎麼會這麼快？

2000 年以前，謝永盈自己沒碰過股票，但有將一些錢交給已經退休的爸爸拿去「炒」股。只是老人家忙進忙出多年，卻沒什麼賺賠，讓謝永盈直覺：一般人做股票只是在 浪費時間，根本很難賺錢。直到看了一篇股神巴菲特（Warren Buffett）的報導，他對股票投資的印象大為改觀，也從此改變他的人生，「原來存到好股票，錢會不斷長大，生活也可以好好過。」

接著，謝永盈花1年時間，研讀巴菲特投資相關的書，甚至花錢去上「巴菲特班」，學習如何效法巴菲特投資股票。「看到最後，發現巴菲特投資原則最關鍵的只有兩個：一是先挑好公司，再來就是等好價錢。」他說。

在台股裡要挑好股，用巴菲特選股原則可以選出不少「好公司」，但謝永盈只挑他耳熟能詳的大公司做為養股標的，包括台塑（1301）、裕隆（2201）、中鋼（2002）、統一（1216）等共4檔。

階段1》存錢等進場預留生活費，餘錢逢低分批買

而接下來，才是投資股票能否賺錢的關鍵——要能等到好價錢。2001年年中，謝永盈盤點自己帳戶裡的錢，先預留一年半的生活費，剩下的積蓄還有約220萬元，全部轉到股票帳戶，準備進場。

結 果，等了不到半年，全球股市因為網路泡沫崩盤，行情大跌，台股在18個月內，大跌超過6,900點，指數從萬點高峰直挫到3,411點才止跌反彈。許多好 股票在這樣的跌勢中，連連重挫，本益比跌到10倍以下的股票比比皆是。那時候台塑、南亞聯袂跌破30元，裕隆跌破15元，統一更是一度跌到歷史低價區，只 剩10元不到。

就在這時候，謝永盈第1次進場了！雖然不是買在最低點，卻是見到重挫就買進。「因為不知道股市會跌多久，所以就一次買1、2 張，買完如果股價又跌，就再買；只要股價沒漲，就一直買。」謝永盈回憶。總共花了2～3個月的時間，手上可用資金全部買光，他主要看好的4檔股票，每檔都 至少買進10張以上。

有20年股票投資經驗的富鴻理財顧問公司副總經理林成蔭認為，謝永盈這種「等」好股跌到低檔時才建立部位的做法，因為站在「買低」的基礎上，已經立於不敗之地。

光會買低還不夠，「養股」效益要加大，還得繼續養。為了準備下一波進場的資金，謝永盈開始每個月從薪水中撥出4成、近3萬元存到股票帳戶中，「先存進來，免得花掉，等到有好價錢時，才有錢可買。」

階段2》逢低再加碼若銀彈不足，選獲利預估高的

這階段，謝永盈的子彈不像第1次進場時那麼多，無法像之前那樣，一次買進4檔股票，這時就得在核心持股中進行挑選。

謝永盈說，在股價低、股利殖利率高等條件都大致相當時，他會去找研究報告，看哪一家公司年度預估獲利比較高，就先買那檔股票。像2001年買進後，當統一又出現跌到10元左右的低價區，他都會進場1、2張的撿。

雖然可以買的公司很多，「但重點是有沒有好價錢，沒有就不買，錢先存著，耐心等便宜價，到時錢也多了，買的張數更多。」謝永盈自信地道出自己的心得。

堅持「等好價錢」的原則，讓謝永盈又等到一次好機會。那是2003年4月SARS（嚴重急性呼吸道症候群）肆虐台灣期間，他發現統一股價跌到9.5元，因為手邊又存了一些錢，就2、3張的買，一買又是10多張。

另外，在這一年，謝永盈的核心持股還多增加了1檔長興化工（1717），會選到這一檔股票，是他受邀到長興化工演講。演講完後，和長興員工聊天，發現這家公司的員工都對工作積極投入，加上公司獲利和配股都不錯，員工對公司前景很有信心。

回家後，謝永盈開始上網找資料，確認長興符合「好公司」的條件，加上當時股價跌到16元附近，創近1年新低，他開始一張一張敲進，同樣存了10多張。

與一般股民不同，平常都上網看股票資訊的謝永盈，在大盤重挫或是發生金融風暴時，他會特別去號子逛逛，只要看到平時熱鬧的交易廳冷冷清清，就馬上加買3、4張。「當電氣用品打折時，大家會搶著買；為什麼股票打折時，大家卻不敢買？我當然要趕著撿便宜！」謝永盈得意地說。

但是，好公司不會天天有好價錢讓你買，所以謝永盈常常1年買不到兩回，有時甚至一整年都沒得買，他就專心工作、繼續存錢，備好銀彈等時機。

以他操作的這8年經驗看，平均2～3年左右，就會有一次進場的好機會。「只要逢低買，累積財富的效果很快就會出現！」這樣的信念支持他耐心等下去。

階段3》用股利滾入遭遇金融海嘯，也還是賺

謝永盈運用這套養股術，到2006年，光台塑1檔股票，含配股已累積超過50張，成為他的第1大持股。「從這一年開始，我每年領的股利就超過70萬元，所以，我不再投入薪水，光用股利再投入就夠買了！」他說。

不過，這套養股法在2008年遭遇嚴重考驗。那時謝永盈帳上資產一度已超過1,500多萬元，但11月金融海嘯發生，股票價值快速跌到剩780多萬元。短短3個月，資產價值縮水幾乎一半，「當時心裡很不舒服，開始懷疑這樣養股到底對不對？」

喜歡研究的謝永盈開始思考，他先計算自己從頭到尾投入的資金，發現大約是500萬元，以當時股價計，等於還有5成的獲利；而且股價在跌，但他的股利卻沒少領。

除 了計算自己的投資成績單，他也比較一些朋友的「慘況」。當年聽到他要用200萬元長期養股時，有位朋友也拿同樣金額買股，但做的是短線價差交易。這朋友一 次買進就是數十張，剛開始，1週可以賺30、40萬元，1年累積成交金額上億元，但幾年下來，本金卻虧到只剩下10多萬元。

兩相比較後，加上那一年謝永盈領到近100萬元的股利，對自己養股術的懷疑頓時消失，於是把當年領到的現金股利，馬上再投入逢低買進。

初期效果不明顯撐過3年，財富就會快速增加

「這樣投資像是坐摩天輪，不刺激卻很穩；相反的，賺價差像坐雲霄飛車，很刺激，但對心臟不好！」謝永盈如此分析。

2009 年7月，景氣確定復甦，很多人還不敢進場，那時晉昂投顧總經理洪瑞泰經營的「巴菲特班部落格」上，某一天出現一段留言：「8年下來，我一共投入500萬元 在好公司上，幾乎只買不賣。2年前就沒再轉錢到股票帳戶，配的股息已經夠買股票了。目前資產在1,500萬??每年這時候開始領股利，已經接近個人年所 得，日子很好過的，不是嗎？何必要把投資弄得那麼複雜！」

這一段留言，不但激勵巴菲特班成員，也引起我的注意，讓我找到謝永盈，並領教這套簡單易做的養股術。

問他這8年養股的心得是什麼？他的回答很直接：「理財的目的是什麼？如果不工作，你的錢能花多久？養股票，這兩個問題可以一次都解決！」

今年7月，又到了謝永盈領「年中獎金」的時候，他結算，帳上股票資產價值已超過2,000萬元，領到的股利還是近百萬元。謝永盈建議，年輕人用這套方法，剛開始效果可能不明顯，很容易放棄，但至少要撐過3年，財富就會明顯增加，到時候「你就會愛上這方法，並且持續下去」。

【專家分析】大眾證券副總經理 黃嘉斌

堅守4原則賺股利又賺價差

謝 永盈選的都是產業龍頭股，加上堅持低檔買進，大幅降低了持股成本，相對使得所領的股息殖利率能夠提高，長期投資下來，報酬率會比定期定額買股要好。再者， 因為持股成本夠低，當他要退場時，還有機會賺到價差。我很認同這樣的做法。但是，提醒投資人，若要仿效他的做法，以下4點必須要堅持：

1. 必選龍頭股

這是第一前提，尤其是像中鋼、台塑這種景氣循環股，遇到景氣往下時，公司獲利會減少；若不是產業龍頭公司，可能就會虧錢。所以，記得！選龍頭股才安全！

2. 買進價要低

萬一買價過高，退場時，你的本金就很容易虧損。所以切入點很重要，就算不可能買在歷史低點，但也要堅持每次出手都買在本益比和股價淨值比低時。

3. 看月線操作

景氣循環股每次在買進時，可用月線判斷循環價位的區間，通常大概1年走多、接下來1年就會走空。例如去年上半年走空要買，今年就不要碰，先存錢，等明、後年跌到循環低檔時再進場買進。記得！每1～2年會有個相對好買點出現，這樣操作，報酬率會提高很多。

4. 適度分散

原則上，存3～5檔股票就具有風險分散的效果了，雖然與集中買1檔來比，分散布局的報酬率可能會拉低，但用時間累積，最後報酬不見得差。不過，資金少的投資人，建議先集中存1檔股票累積股數，不適合太分散。

延伸閱讀：存股心得

1. 存股等於自己替自己多加一份薪水2. 長抱股，別管股價，只有股利才是真的3. 個股配現金最好，股本不會太過膨脹，公司不會被掏空4. 選好公司、等好價錢，價錢到了就一直買5. 存股就像種果樹，時間到了就澆水，但千萬不能砍樹

百貨週年慶價格戰殺聲震天，各大百貨賣場傳來的都是業績長紅，新開張的統一阪急、momo百貨更湧入大批人潮，場面看似繁華，但看熱鬧之餘，國內百貨業生態其實正在轉型，得靠創新才能殺出一條血路。

全台百貨市場大餅粗估每年約二千三百億元，太平洋崇光百貨營業總經理李光榮指出，近期因新兵加入，表面上商機滾滾，但由於台灣內需市場成長停滯，就算今年 景氣回春，市場大餅充其量也只成長三％到五％，更多新百貨公司加入戰局，帶來的是百貨大餅市場重分配的情況更為嚴重。

先來看看這些市場的新面孔，他們如何在強敵環伺下，還敢開張營業？

統一阪急聚焦客群，拿掉童裝部門

擠進市政府轉運站新開幕的統一阪急百貨，如果你不是排隊搶購哈日族最愛的Uniqlo，而是想替小朋友挑選生日禮物的家長們，可能要敗興而歸了。

十月七日，由統一集團與日本阪急百貨聯手經營的統一阪急百貨風光開幕，首日即湧入十五萬人次。不過，逛遍這座地上七層、地下兩層，進駐品牌超過三百家，位居每日十萬通勤轉運人次進出的大型商場，卻找不到一件嬰幼兒童裝、一個火車玩具。

位在和捷運、高鐵共構的台北車站後站出口，和統一阪急一樣，也是卡位轉運商機的京站時尚廣場，除同樣沒賣童裝玩具，也不見百貨公司滿足高檔客層的瓷器禮品和家電用品區。

「我常對同仁說，我們不是開『百』貨公司，經營的是『五十』貨、『三十』貨公司，」京站時尚廣場總經理柯愫吟如此定位自家賣場。

玩減法，是面對新光三越、遠百SOGO兩強夾殺下，後發品牌百貨公司生存之道；尤其，越是在人潮聚集的一級百貨商圈，越是得靠減法邏輯突圍。「規畫台北 店，我們一再思考的是，要把什麼樣的商品賣給怎樣的顧客，」日本阪急阪神會長椙岡俊一，在統一阪急開幕致詞時，道出切入信 義計畫區，這個全台百貨公司密度最高戰區，嚴選品項，聚焦特定客層的差異化經營策略。

微風站前店只賣餐飲，櫃位滿租

減法策略奏效，讓百貨賣場起死回生的例子，首推三僑實業三年前進駐台北車站二樓，開設的微風食尚中心。大刀砍掉先前金華百貨的服飾、雜貨等品項，聚焦餐飲 美食的策略，儘管年租金高達一億元，但卻創造櫃位全數滿租，以及每年十億元的營收成績。循此邏輯改造賣場的，還有預定十月起進行試營運，找來點水樓、寶萊 納等高檔餐廳助陣，全面改裝為餐飲大樓的復興北路先施百貨舊址。

百貨業者獨立切入美食中心，老牌百貨公司改頭換面，不賣衣服改賣牛排、湯包，這些都是打破傳統百貨商圈經營的邏輯。

帶領前衣蝶百貨團隊打造京站時尚廣場的柯愫吟分析，房地產投資邏輯是地點、地點、地點，但經營百貨賣場，地點優勢再好，就算是永遠不缺人潮的火車站，也只有五成勝算，其他則要靠定位、商品策略。

換言之，人潮未必等於錢潮。這是為何金華百貨、台北車站前大亞百貨、甚至是統一集團曾在忠孝東路四段開出的馬莎百貨，皆搶下一流地段在先，最後卻退出的根本原因。

事實上，對統一阪急、京站、微風，這些後起的百貨新秀品牌而言，選擇減法，放棄和訴求全客層的新光三越、遠百SOGO正面對決，一方面是要靠差異化建立品牌特色，但另一方面，則是不得不遷就現實。

原因是，不管台北火車站商圈或者信義區，兩大百貨集團早已布下重兵，且憑藉串聯全台的連鎖店實力，其所屬品牌就算有意帶槍投靠新賣場黃金櫃位，要盤算的則是失去和龍頭百貨繼續合作的機會。

這回統一阪急爭取知名品牌進駐的招商過程，就不乏來自與對手陣營新光三越和廠商之間的拔河，統一最後甚至不惜拿流通次集團旗下的星巴克、無印良品當談判籌碼，才勉強穩住陣腳，均顯示前進超級商圈的兵家必爭激烈程度。

統一阪急單壓Uniqlo，創造認同

然而，在人潮不絕的超級商圈，聚焦特定客層，也意味著無法將所有消費者一網打盡；因此，集中火力深耕目標族群，成為這群消費者首選的敗金聖地，則是奉行減法邏輯的百貨品牌新秀，另一道突圍致勝的金科玉律。

壓寶單一品牌，放棄十個品牌的思考，就在此次阪急開幕中讓消費者見識到「拳頭商品」的威力。一個品牌抵過千軍萬馬。

鎖定捷運族平價消費客層的統一阪急，大方讓出地下一樓鄰近捷運通道口，最精華的四百四十坪賣場，做為Uniqlo單一品牌在台開設的首家旗艦店，儘管占去十個品牌櫃位，以一換十的策略，卻成功引爆排隊搶購潮，搏得大量媒體版面，並創造年輕族群的消費話題。

長期觀察國內消費趨勢的東吳大學社會系副教授劉維公認為，大賣場、購物中心紛紛百貨化，百貨業靠週年慶削價割喉戰搶業績，是國內百貨業面臨的共同瓶頸，要 在已飽和的市場殺出一條血路，勢必得靠破壞式思考的經營模式；統一阪急找來Uniqlo單一店撐場面，吸引熱中平價時尚混搭風格，具自主意識的分眾消費族 群為主力，跳脫了傳統百貨公司走大眾路線的經營邏輯。

微風廣場孫芸芸效應帶動名媛商機

另一個靠建立分眾認同和歸屬感，成功在百貨業公認超級戰場的台北東區，搶占一席之地的，即是在民國九十年底，和京華城同時開幕的微風廣場。「微風開風氣之先封館上演VIP之夜，孫芸芸幫炒熱名媛話題，大量搏得媒體版面，都可看成是百貨業的破壞式思考，」劉維公認為。

一位資深百貨業者即坦言，頂著微風媳婦的「孫芸芸效應」，搶攻媒體娛樂版面，不僅對名媛貴婦圈產生磁吸效應，更讓追逐名媛夢的女性消費者趨之若鶩，讓微風 廣場在前有SOGO忠孝店封殺，後有中興百貨追兵的狹縫中，不到十年內即締造近百億元年營收成績，甚至將中興百貨逼出市場，確實跌破老百貨人眼鏡。

京站全力迎合上班族風格

京站時尚廣場今年預計可以創造四十五億元營收，開幕第一年就和跨入第十七年的新光三越站前店，業績快要平起平坐，這個現象同樣值得關注。

京站在上班族的生活風格爭取認同感，不但找來一手打造誠品敦南總店、信義旗艦店的建築師陳瑞憲，操刀賣場空間規畫，每個樓層也預留自行車走道，甚至還替單 車騎士準備沐浴間，「一旦確認消費主力，所有軟硬體配套都要圍繞這個主軸，讓這群人知道，你有多麼在乎他。」柯愫吟強調。

面對後起之秀步步進逼，靠破壞式的經營思考突圍，兩大百貨龍頭全看在眼裡。

龍頭應戰引進名牌童裝，吸引菁英

去年締造六百五十八億元的百貨業龍頭新光三越，也意識到市場被第三勢力不斷蠶食，量變帶來質變的隱憂；尤其看到日本百貨業難擋網路世代購物行為改變，經營狀況低迷不振，即使定位在滿足全客層的大眾化百貨，也需要思考轉型的方向。

新光三越位在信義區的A8館，兩年前就逆向思考，嘗試將坪效相對較低的童裝玩具部門，從一個樓層擴大為兩個樓層，大膽引進Burberry等精品童裝，將 行銷資源拿來開辦文化教室課程；提出生活平台概念，鎖定少子多金的都會家庭，賣的是菁英認同的知性氛圍，取代過去大型百貨公司靠出租櫃位，衝營收抽成的營 運模式。

不過，看在老百貨人眼中，談差異化經營策略、操作消費者認同感，未必是這一行最終的勝敗關鍵。「百貨業誰都可以跨進來，人人都可以說一套經營策略，把開幕 場面炒熱搏得媒體版面，是經營百貨公司最容易的一件事！」出身永琦百貨、太設章家時代SOGO的第一線營業主管李光榮認為，「最後，百貨業贏家比的是，誰 氣夠長。」他強調。

李光榮點出的另一面向是，除創新帶來的爆發力，誰能夠持續摸透消費者的心，才能在週年慶之外的三百多個日子裡，顯現出真實力，保持永遠的熱度。

　 　上週二，世紀城市突然宣佈，計劃斥資廿五億元，向大股東羅旭瑞，收購大陸鐵路光纖網絡項目。翌日，股價長期在三毫子打橫行的世城，突然飈上三毫六。然而 曇花一現後，股價又跌穿三毫子。 　　這個所謂注資大計，原來只是羅旭瑞部署的減債伎倆，目的是替負債仍有百億元的世城系，重新裝扮成「網」樣，然後搵人注資減債，以應付銀行追數。 　　兩年前，世城系負債曾高達百五億元，已然水浸眼眉，然而主席羅旭瑞一直不肯將資產大平賣，結果減債速度緩慢，至今仍債台高築。他除了對債權銀行採取 「拖字訣」外，還本性不改大玩財技，希望有人「落疊」幫忙還債。 　　　　 　　

▲現值二十億的九龍城廣場，百利保仍死守不賣，近期更以按揭證券化來重按。

　　沉寂多時的世紀城市，上星期突然宣佈注資大計，有意向大股東羅旭瑞購入其世紀數碼三成權益，作價二十四億七千多萬元，悉數以新股支付。要注入這項光纖網絡項目，先決條件是世城要先行發行十五億元新股集資才成事。是次交易安排，再一次顯示羅旭瑞想大玩財技來減債。

　　世紀數碼的主要資產，是持有內地鐵路光纖網絡租用權。然而這一紙合約，只可向部委與部委之間提供內聯網服務，根本前景有限；若要向民間提供服務，更要再行申請電訊經營牌，這在大陸而言是非常困難之事。而交易作價之高，更令市場嘩然。

　　羅旭瑞注入這光纖項目，其實只是一個幌子，希望吸引新投資者肯認購總值十五億元的新股，令世城減債脫貧。

　　一向作風低調兼怕見記者的羅旭瑞，所以近日一反常態頻頻接受訪問，大談這個他認為「無限商機」的投資項目。有份參與這計劃的世城員工，也被他感染， 「現在大陸的電子商貿可以話係零，因為基建支持唔到，當我哋搞好基建後，自然會有需求。你睇電訊盈科合併後，李澤楷都話一定要搞電子商貿與IP Backbone （電訊主幹），就知我哋呢個項目好有potential （潛力）！」

滙豐追債　權宜之計

　　世城上下齊心推銷新項目，其實關係着世紀城市為數約八億元的債項，將在今年十月底到期所致。早在三、四個月前，中環一族便發現羅旭瑞經常在滙豐總行出 入。原來世城與滙豐牽頭的八億元銀團貸款，早前達成的「暫緩償還貸款安排」，已於四月底屆滿，所以羅旭瑞要不斷跑往滙豐講數，最後給他講掂再次推遲還款。 而滙豐亦開出條件，要求世城必須在十月底前，進行注資集資還債，故此羅旭瑞急不及待，將今年初剛取得的光纖網絡租用權，注入上市公司，然後發行新股減債。

　　世城內部消息表示，現在正物色投資銀行，準備在一、兩星期內進行推介（road show ）。不過投資界並不樂觀。「你只有網絡嘅租用權，又無擁有權，如果咁易賺，點解人哋唔自己做要俾你做？所以佢話兩年會有盈利，始終係一個問號！」一華資證 券行分析員說。事實上，世城今天市值只十一億元，而認購十五億元新股的投資者，日後只控制世城約兩成股權，而羅旭瑞仍持有六成多，未必很多人落疊。

　　世城系遭基金界敬而遠之，是因為羅旭瑞一直愛玩財技，令人捉摸不透。例如專門從事酒店投資並現金多的富豪酒店，卻因為母公司百利保負債高，食不起赤柱豪宅地，而要孭部分權益，令富豪經營範圍弄得模糊。

　　另外，羅旭瑞持有的世城系三間上市公司，世城、百利保及富豪酒店，財困已經有三年，欠債高峰期達一百五十億元，然而他沒有努力出售資產，反而大玩財技，結果基金界縮手。

▲兩年前世城系財困消息曝光後，羅旭瑞每次出席公開活動，都有工作人員擋開記者。

不肯平賣資產減債

　　世城系減債行動緩慢，這與羅旭瑞不肯大平賣有關。自九八年十一月，世城系財困曝光，打後一年內集團出售的四項資產只套回十二億，對減債根本杯水車薪， 未夠還息。然而，其中百利保為數四十多億元的銀團貸款，當於去年九月到期，開始要還本付息時，銀行才逼到羅旭瑞大刀闊斧，以四十六億元狠狠賣清在美國的富 豪酒店。然而自此之後，羅旭瑞未有再售資產減債。

　　例如九七年以五十五億高價投得的赤柱黃麻角道地皮，百利保曾表示會放盤，但一直未有結果。而另一項靚物業九龍城廣場，百利保亦曾委託仲量行求售，據地產代理界消息，曾有「孖沙」出價十多億元洽購，但結果亦賣不出。

　　「人哋見你財困，就梗係打落水狗壓價，最終咪傾唔成。佢哋成日都話，所有嘢只要到價就賣，呢句說話有人信，真係玩死好多人！」一地產界人士說。而一世城系內員工則另有解釋：「羅生根本就無諗過要賣（九龍城廣場），只不過銀行逼佢賣，佢做場戲俾銀行睇之嘛。」

玩殘銀行激死股東

　　事實上，世城系現有七項貴重物業，現值一百二十六億元，足以償還所欠的九十六億元負債，然而羅旭瑞卻選擇玩財技還債。

　　對於世城惜貨不賣資產還債，銀行方面似乎無佢符，其中一債權銀行表示：「我哋都好耐無收到乜嘢消息，你最好去問滙豐。」而滙豐銀行的負責人Paul Murphy 則回應：「除非你得到有關公司的同意，否則我唔可以講嘢。」

　　雖然世城系三間上市公司，股價轉資產折讓極大，例如是百利保及富豪，均出現逾八成的折讓，然而市場人士敢沾手者少。除非，羅旭瑞肯面對現實沽貨減債，而且不再大玩財技，否則系內股價難有起色。

撰文：郭慧妍　圖片：何少忠[email protected]

全球半導體巨人—英特爾（Intel），即將面臨稱霸全球資訊科技產業以來，最大威脅。

為英特爾定義這個最大敵人的，不是別人，正是英特爾最親密的戰友：微軟（Microsoft）。

六月二日，台北國際電腦展上，微軟公布下一世代，最新的作業系統Win8，意外宣布將支援微處理器業者安謀國際科技（ARM）的平台，此舉等於宣告稱霸個人電腦產業二十多年的Wintel（微軟、英特爾）聯盟正式裂解。

安謀，成為微軟公開認證的英特爾對手。然而，安謀是誰？

它賺的錢雖小，量卻驚人！ 全球九五％手機，都繳專利費給它

從事微處理器矽智財（IP）授權的安謀，就是各種晶片背後的設計腦袋，安謀是全球手機晶片的霸主，全世界九五％的手機，都要向它繳交專利費。

從蘋果、三星（Samsung）到宏達電（HTC）的智慧型手機，甚至聯發科的山寨機，都要向安謀進貢。全世界每賣出一支智慧型手機，裡頭就有五至六顆晶 片使用安謀專利，平均每支智慧型手機，要向安謀繳交大約○‧五美元（約合新台幣十四元）專利費。以每支手機使用五至六顆晶片計算，一顆晶片的專利費僅新台 幣兩元多，五元硬幣還有找，數字小到讓IC設計公司沒感覺。

安謀從沒生產過一顆晶片，但它卻像是一個隱形晶片帝國。去年全球有六十一億顆晶片採用安謀架構（ARM inside），安謀以市占率二八％，成為全球第一大半導體矽智財授權公司。從手機到洗衣機，從汽車到電視，只要使用到晶片，平均全球每四顆晶片，就有一 顆來自安謀血統。

全球投資人看好安謀未來競爭力，把安謀的股價與市值，快速推高。安謀五年來股價成長三九九％，英特爾成長二二．四％，同期間，安謀市值增加三七○％，英特爾僅增加四．八％。

安謀市值約新台幣三千八百五十億元，員工卻只有一千九百人。英特爾市值雖是安謀九倍多，員工卻是安謀四十八倍，安謀平均每位員工創造的市值，是英特爾員工的五．二倍！

台灣知名科技品牌宏達電，用一萬三千名員工打造出台股獲利王，員工平均創造市值只有安謀的三分之一。而全球最大電子代工公司鴻海，全球布局近一百萬人，每位員工創造的市值更僅有安謀的十七分之一。

安謀，堪稱擁有全世界最值錢的腦袋！

為何一家不到兩千名員工的公司，得以稱霸全球，成為擁有九萬一千名員工的英特爾最大敵人？

為探索這個真相，《商業周刊》團隊飛抵英國劍橋，這幾乎沒有知名科技企業的古老城市。

它非矽谷出身，劍橋創業！ 沒產業鏈撐腰 ，產品仍打進全球

身為行動裝置世界的隱形冠軍、擁有全世界最值錢腦袋的公司，安謀卻低調的連英國金融業也沒聽過。我在倫敦拜訪全球最大資產管理公司貝萊德、全球最大銀行滙豐銀行時，提及我接下來要去劍橋採訪安謀，得到的反應，竟都是：安謀是誰？

在芬蘭，無人不知手機巨人諾基亞（Nokia），在英國，安謀的知名度，卻近乎零。這更引發我對安謀的好奇。

當我抵達劍橋，前往距離劍橋大學十英里遠的鄉間，隨著安謀創辦人之一的李‧史密斯（Lee Smith）來到二十年前安謀成立的地方，才發現，安謀的低調如同劍橋之於矽谷，誕生於劍橋這非科技主流的環境，安謀被迫發展「只賣腦袋、不賣晶片」的特 殊商業模式，正是它今日稱霸世界的秘密之一。

這裡的道路，時速限制三十五英里（約六十公里），安謀創業的所在地，鄉間道路僅容一輛汽車通過，而安謀的辦公室，竟是一個用來養火雞的穀倉。二十年前，十二位年輕工程師在這租金便宜的穀倉，開始他們的創業夢。

二十年後，穀倉依舊，周邊的環境，在史密斯的記憶中，也完全沒變。這裡的前方，一片綠草地還養著三匹馬，後方則是綠樹成蔭。「這裡要很久很久，才會有一輛車子通過。」史密斯笑著回憶。

但在一萬公里遠的美國矽谷，環境迥然不同。那裡的停車場停滿跑車，高速公路時速上看一百英里，電腦、 手機及各式科技公司林立，擁有讓半導體設計公司成功的完整產業鏈。

位於矽谷的全球第二大個人電腦微處理器公司，超微（AMD）創辦人傑瑞‧桑德斯（Jerry Sanders）有句名言：「沒有晶圓廠，不是男子漢！」（Real men have fabs）這正是九○年代全球科技重鎮的矽谷半導體業核心思維的寫照，當時的主流思想是比規模、比處理器速度的時代。

但在劍橋，沒有電腦、手機等潛在客戶、沒有完整產業鏈。即使現在，安謀來自英國的營收，占比也只有約一％。這裡的一切條件，都沒有讓安謀成功的客觀理由，逼著這群工程師得想出能走出英國、適用全球的產品。

「安謀能夠成功，很重要的一個原因，就是我們在劍橋創業，而不是在矽谷。」

十二位創辦元老之一、現任安謀總裁的都鐸‧布朗（Tudor Brown）說。他坐在劍橋大學最有名的康河小船上，不疾不徐的談著安謀今日地位，來自一個與矽谷完全不同的想法。

它不追求效能，選擇省電 蘋果二十年前，就找它推iPad前身

安謀所思考的在二十年前不是主流，卻在二十年後造成全球科技產業巨變。這個巨變的種子，就是追求「省電」。

一九八三年，安謀的母公司英國Acorn電腦公司打算製作、銷售低價電腦，布朗負責評估採用哪一款微處理器，當時布朗的選擇有三家公司，都來自美國，分別是：英特爾、摩托羅拉（Motorola）、國家半導體（National Semiconductor）。

「當時這三款微處理器，都是十六位元架構，對我們想開發的產品來說，太慢，而且又太貴。」布朗的這個評估結果，讓Acorn決定開發自己的微處理器，成立微處理器設計部門，也就是安謀的前身。

這個部門開發市場上少有的三十二位元微處理器，它選擇當時非主流的精簡指令集（RISC，Reduce Instruction Set Computer）的程式語言，而非英特爾等業者採用的主流複雜指令集（CISC，Complex Instruction Set Computer）。

Reduce意指精簡，精簡指令集的最大特色，是追求最少的程式語言以執行程式，相對可達到省電效果。Complex意指複雜，複雜指令集可以將許多程式語言放在一個晶片上，同時執行更多的程式，讓晶片效能極大化。

為何是選擇精簡指令集？「我們的想法很簡單，就是要低耗電、低成本。」史密斯說，「我們的目標其實是要設計一台低價電腦，當時微處理器的熱能相當高，一台 電腦要應付微處理器的熱，就要特別設計的電路板、結構，還有風扇，這些成本都很高。如果解決掉耗電問題，就是解決熱的問題，解決熱的問題，等於解決成本問 題。」

選擇精簡、而非複雜，讓安謀走向與眾不同的路，也成為它最初競爭優勢。安謀因為沒有太多資金，只做微處理器設計。但安謀單純想設計出省電的微處理器的做法，卻引來蘋果電腦（Apple）的興趣。

一九九○年十一月二十七日，蘋果遠從矽谷來到劍橋，投資三百萬美元，與安謀的母公司Acorn合資成立安謀，並取得三○％的股權。為的就是連當時美國矽谷都沒有的東西：安謀設計的低耗能三十二位元微處理器，以生產全球第一台手持式個人電腦「牛頓」（Newton）。

「牛頓，可以說是iPad的祖父。」當年一手帶領「牛頓」計畫的專案負責人布朗說，「我還記得，一九九二年的牛頓廣告，就跟二○一○年推出的iPad廣告一模一樣：隨身攜帶、記事、手寫等概念融合在一起。」

只是當時的牛頓太大、太厚、太慢，手寫技術不夠發達。最後，全球第一台個人隨身電腦「牛頓」失敗了，讓蘋果賠掉近一億美元。

安謀從蘋果的失敗，體認到「客戶的失敗，就是安謀的失敗。」布朗回憶，當時的安謀很小，唯一能賺錢機會，就是客戶賺錢，安謀的技術才能發揮價值。當時英國 沒有科技公司，逼著安謀得往海外走，安謀第一個客戶是蘋果，第二個客戶來自歐洲，第三個客戶是日本公司夏普（Sharp）。

「傾聽客戶的聲音，就成為安謀的信條。」安謀創辦元老、安謀技術長麥克‧穆勒（Mike Muller）說。這個信條，為安謀帶來了大轉折，時間就在一九九三年。

它不主攻PC，先攻手機！ 諾基亞登手機霸主，它是幕後英雄

當時手機產業，正從類比時代轉進數位時代，美國德州儀器針對手機開發出數位處理晶片，打算與新興的歐洲手機公司諾基亞合作，「諾基亞向德儀要求提供一個三 十二位元微處理器架構的要求。」穆勒回憶，諾基亞打算在手機上內鍵遊戲（編按：即諾基亞的貪食蛇遊戲），但當時手機用的十六位元微處理器太慢，德儀就向諾 基亞推薦安謀的解決方案。

當時對安謀最大的挑戰是，手機的微處理器從十六位元進展到三十二位元，得使用更多記憶體，將會使得手機製造成本大幅攀升，而安謀設計出「ARM700」微處理器，幫諾基亞省下四○％以上的記憶體成本。

諾基亞在一九九六年採用了安謀的解決方案，安謀從此大翻身，營收連續六年平均成長率超過五○％！安謀走一條與矽谷不同思維的路，雖沒在個人電腦市場開花結果，卻在講求「省電」而非「效能」的手機產業獲得成功。

安謀一路扮演諾基亞在一九九八年登上全球手機霸主幕後英雄。同年，安謀在英國倫敦證交所、美國那斯達克上市，上市第一天，安謀創造了一百三十位百萬英鎊富翁（約合新台幣六千萬元）。

安謀協助諾基亞開發出最成功手機，一九九九年，IBM、易利信、任天堂等各大科技公司也紛紛與安謀簽訂授權合作協定，就連英特爾也成為安謀的客戶。

從蘋果的失敗，到諾基亞的成功，讓安謀體認到最重要的一件事：「分享」的經營哲學。這是它在選擇「精簡」後，第二個重要的決定。

「我們跟客戶分享資源、分享利潤，也分享風險。」布朗說。

安謀若不是站在半導體巨人德儀的肩膀上，根本沒機會接觸到諾基亞，透過德儀，安謀學到「分享資源」的好處；若沒有蘋果的失敗，也不會有後來諾基亞的成功，這讓安謀學到「分享風險」的概念。

為何蘋果的失敗讓諾基亞成功？「安謀為諾基亞開發的微處理器架構取名為『ARM700』，其實它是源自為蘋果牛頓設計的『ARM600』。」當時負責為此 命名的技術長穆勒說。如果，當初安謀沒有為蘋果開發產品，就不會累積出行動裝置的開發經驗，蘋果牛頓失敗的經驗，卻成為開發諾基亞手機處理器的基礎。

這個可「分享資源、分享風險」的經營模式，巧妙的將安謀低耗能的基因，從蘋果移轉到諾基亞身上，又從諾基亞移轉到蘋果身上。諾基亞、蘋果雖大起大落，安謀卻因自我定位為分享平台，得以持續成長。

諾基亞恐怕也沒想到，採取安謀解決方案，意外救了蘋果，竟會種下十年後，蘋果崛起、打敗諾基亞的遠因。二○一○年十月，蘋果前任執行長約翰‧史卡利 （John Scully）在接受美國《彭博商業週刊》（Bloomberg Businessweek）專訪時說：「當蘋果陷入財務問題，賣掉了安謀的股份獲得八億美元。」「因為賣掉安謀，蘋果才能活到現在（stay alive）。」

史卡利在一九八三年上任蘋果執行長，賈伯斯因而負氣離開他一手創辦的蘋果電腦。史卡利掌舵蘋果十年，最後因牛頓計畫失敗，一九九三年遭蘋果董事會開除。史 卡利先前為了牛頓，投資安謀三百萬美元。賈伯斯一九九七年回任蘋果執行長後，決定趁安謀九八年上市而獲利了結，落袋八億美元，獲利高達二百六十六倍。

安謀，不僅為賈伯斯提供了拯救蘋果的銀彈，更成了蘋果創新的幕後夥伴。

二○○一年，蘋果推出iPod，採用安謀的晶片設計架構；二○○七年，蘋果推出iPhone，安謀仍協助參與相關晶片的設計，布朗在蘋果的iPhone、iPad設計團隊中，見到當年老友，「這顯示蘋果的願景、人才，一直都在，就跟安謀一樣。」

安謀當年創業的十二位元老，有七位仍在經營團隊裡，其餘五位有人退休、有人過世。但不變的，是他們當初的願景。

「我們要變成全球的標準（We're going to be the global standard）。」布朗說，這句口號是他們創業時的願景，當時看來大膽，現在卻成真了。

採用安謀架構設計手機晶片的晨星半導體董事長梁公偉說，「安謀在行動裝置市場現在的地位，就像個人電腦產業的英特爾，已成為業界標準。」

要成為「全球的標準」，單靠安謀一家小公司，不可能辦到，從蘋果到諾基亞，安謀不斷分享夥伴、客戶資源、風險與利潤，這是安謀把自己的微處理器架構，變成全球標準唯一機會。

「精簡」加上「分享」，讓這家小公司，變成科技巨人英特爾最大對手。

它不單打獨鬥，形成聯軍！二百五十個夥伴，產值追上英特爾

「你知道英特爾銷售晶片所帶來的營收有多少嗎？約三百億美元，如果你看安謀建立的生態系統，運用安謀架構所銷售的晶片營收，也大約是三百億美元，雙方陣營 的營收是一樣的。但是因為我們的分享策略，這三百億美元的晶片銷售營收，來自二百五十個合作夥伴。」安謀執行長華倫‧伊斯特（Warren East）對著我說。

安謀因分享所建立起的安謀聯軍（ARM alliance），形成一個強大的半導體生態系，包括三星、高通、英偉達、聯發科、華為等二百五十家不同的晶片設計公司，安謀聯軍所創造的半導體產值，已經與英特爾平起平坐。

尤其去年蘋果推出平板電腦iPad，使用安謀設計的微處理器，掀起全球平板電腦風潮，在二○一○年搶占一千四百六十萬台商機，造成英特爾的小筆電市場，去年下半年比前年衰退一八％，為安謀聯軍再開拓出一個新戰場。

根據研究機構顧能（Gartner）的統計，目前安謀在行動運算電腦（編按：筆記型電腦、平板電腦）市場已搶得一○％占有率；高盛證券預估，二○一五年行動運算電腦市場，安謀市占率將上看五○％，一路追擊英特爾。

分享的經營哲學，讓安謀產生一股「雪球效應」：雪球越滾越大，加入聯軍的人數越來越多。即使安謀小得像一隻螞蟻，安謀聯軍卻已變成一支百萬大軍，擁有扳倒英特爾的巨大力量。

正如同生物進化過程中，螞蟻身軀渺小，卻因群聚特性，靠著集體力量與頑強生命力，從史前時代生存至今；當身軀龐大的恐龍不敵環境巨變一一倒下，螞蟻卻繁衍成昆蟲界中，種類最多、生存量最大的生物帝國。

安謀帝國將繼續擴大！ 今年首季晶片銷售量，創歷史新高

環境巨變還沒有結束。未來科技產品應用範圍將越來越廣，需要的微處理器越來越多元，市場預期安謀將有爆發性成長，安謀內部的預估數據，也印證此點：

一、安謀成立八年，晶片累計銷售才突破五千萬顆；三年後，就大幅衝高到累計十億顆晶片銷售量。

二、去年是安謀成立二十週年，該年晶片銷售量達六十一億顆，一年銷售量達前十九年累計銷售的三分之一。

三、今年第一季，採安謀架構的晶片銷售超過十八億五千萬顆，創歷史新高，今年將上看八十億顆。

安謀原本內部預估，二○二○年，安謀累計晶片銷售量將達一千億顆，「我現在可以告訴你，這個數字要上修到一千五百億顆。」坐在康河小船上，布朗一派優雅的說，以第一季的數字來看，即使未來每季都不再成長，也將超過一千億顆的目標。

下午四點半結束了布朗的採訪，此時的劍橋，太陽要到晚上十點才會下山，回程時我想到在劍橋大學三一學院的門口，看到那棵舉世聞名的蘋果樹。

它是三百五十年前，引發劍橋三一學院畢業的科學家牛頓，發現萬有引力的那棵蘋果樹後代。

這難道是歷史的巧合？十七世紀，蘋果、劍橋與牛頓，意外發現了萬有引力；二十世紀末，蘋果電腦來到劍橋，尋找製造牛頓的關鍵微處理器，意外創造深具磁吸效應的安謀。

安謀的分享思維，此刻如同一個具備萬有引力的經營模式，吸引所有的晶片開發商，讓安謀締造出一個無所不在的隱形晶片帝國。

【延伸閱讀】

七月一日，安謀（ARM）總裁都鐸‧布朗帶著我，回到他的母校劍橋大學，來了一趟詩人徐志摩《再別康橋》裡的康河撐篙，這也是我十年記者生涯，第一次在小船上進行採訪。

我在船上對他說，安謀出刊前一期的《商業周刊》封面，是探討諾基亞為何倒下。諾基亞、安謀，都是全球科技大演化中，典範轉移的故事，如今，安謀的新典範，正挑戰著英特爾的舊典範。

沒想到布朗對我說：「如果你以後要做英特爾的故事，我有一些想法可以跟你分享，不過不是現在，我答應你，下次你（寫英特爾）可以再到這裡採訪我。」

這讓我想到兩天前，我跟攝影程思迪在劍橋尋找拍照場景，劍橋學生Ben對我們說，知名調查機構QS的世界大學排行榜，去年，英國劍橋首度擊敗美國哈佛，登上榜首，是這項排行榜成立以來，哈佛頭一次落居第二。

遠離美國矽谷，劍橋卻醞釀出新一代的科技霸主。布朗的自信，令我感受到，也許出身劍橋的安謀，真的將上演半導體界，劍橋擊敗哈佛的故事。

【延伸閱讀】安謀從劍橋起家，二十年稱霸晶片帝國 — 安謀大事紀

創業期1990：在英國劍橋成立，由蘋果、Acorn與VLSI合資 1991：安謀第一個嵌入式RISC核心系統ARM6問世 1992：ARM6系統被運用在蘋果第一款PDA Newton（牛頓）上，也就是全球第一台個人隨身電腦，但牛頓未獲成功 1996：諾基亞使用三十二位元CPU技術的ARM架構製造手機，安謀營收大增

發展期1998：在倫敦證交所與那斯達克掛牌交易 2001：晶片出貨量達十億顆 2007：推出Cortex-A8處理器，iPhone、三星智慧型手機與平板電腦為主要用戶 2008：Google採用ARM搭配Android，安謀首次打入Android手機市場 2008：晶片出貨量達一百億顆

爆發期2010：第一代iPad推出，目前九九％平板電腦處理器採用ARM微架構 2011：安謀市值突破一百億美元 2011：微軟宣布Windows8平台將支援ARM架構，打破傳統Wintel聯盟

資料來源：安謀官網、維基百科整理：劉于甄

【延伸閱讀】安謀1名員工創造的市值是英特爾5.2倍

Intel：市值3兆5,270億元員工數91,000人平均每人創造市值0.39億

ARM：市值 3,850億元 員工數 1,900人平均每人創造市值2.03億元

註：市值為2011/7/11資料，以1美元兌新台幣28.9元計算資料來源：Bloomberg、Yahoo Finance整理：林俊劭、劉于甄

四月十五日，上海，美商中經合創投的年度股東大會，照慣例以介紹未來趨勢的演講開場。

王蔚，Vizio董事長兼執行長，是今年受邀講者之一。Vizio在十年內幹掉日系大廠索尼（Sony）、東芝（Toshiba），如今是一家營收二十四億美元、在美國與三星輪流當王的電視品牌公司。

中經合董事長劉宇環在Vizio草創時投資了三百萬美元，退場時，「至少賺回二十倍」，也就是約六千萬美元，成了中經合創投高獲利的代表。

智慧電視，是中經合為上百名來自全球的投資人挑選的投資標的。王蔚，是北美最當紅的大電視王，正力推智慧電視，鴻海董事長郭台銘當初為投資夏普，還拉攏他投資日本堺工廠，由鴻海為Vizio代工製造，聯手在全球點燃大電視戰火。

根據市調機構DisplaySearch統計，Vizio光是去年在美國黑色星期五假期就賣出十二萬四千台的六十吋電視，市占率六○％，是鴻海去年十一月與十二月在台灣市場一萬台的十一倍。

換句話說，鴻海的大電視，幾乎全由Vizio幫它賣。而郭台銘的電視越做越大，五月將開賣的七十吋，還是要靠王蔚。

一創業就定位「便宜」在三星不做的價格帶長大

現年五十歲的王蔚，是台灣出生的美籍華人，十二歲隨父母移居夏威夷。南加大畢業後進入大同美國分公司，後創立螢幕顯示器公司美格（MAG）。

二○○○年，在美國聯邦通訊委員會（FCC）決策之下，全美家庭進行了一波換機潮，這是一個完美的時機，「可以賣三千塊的東西，為什麼他們（指當時電視業者）要賣一萬塊？」工程師出身的王蔚當年嗅到新商機，也讓Vizio打從一出生就定位在「物美價廉」。

二○○二年，王蔚用六十萬美元在加州橘郡成立Vizio；二○○七年第二季，在北美賣出六十萬台，當年登上北美電視王的寶座。當時搭著政策順風車，Vizio切入低價電視市場，當其他品牌才從八千美元降價到六千美元，它已殺到一千五百美元。去年底推六十吋電視，只賣九百九十九美元，低於市場三成至五成的破壞行情價。

就這樣，日系大廠結束了在美國四十年的風光，市場由後來居上的三星和Vizio盤踞。Vizio的制勝之處在哪裡？「性價比（性能與價格之間的比例關係）！」一位康寧玻璃經營主管指出，Vizio找到一個價格區間，是三星不願做，而低階品牌又沒能力做的，現在看來，它是做對了。

一上市就顛覆行情奢侈品變大賣場平價貨

政治大學科技管理研究所教授溫肇東表示，大賣場賣電視不稀奇，但是把原本是奢侈品的大電視，變成平價品在大賣場販售，價格從原本的七萬到八萬元，變成一萬到三萬元，這是Vizio帶來改變最特殊之處。

當你去大賣場買衛生紙順便帶一台大電視回家，這就是Vizio的威力，它不僅搶人家生意，也破壞市場秩序。

眼前成績斐然，但王蔚二十六歲當老闆，三十歲賺進人生第一個一百萬美元，三十五歲不到卻慘賠四千萬美元，如今再站起來，與他相識超過二十年的瑞軒科技董事長吳春發說，他個性變沉穩了，「以前想得多，腦袋有很多創意，現在做得多，執行力很強。」

一間公司僅四百人用「小」戰術抗衡全球龍頭

王蔚公司只有四百二十五人，要對抗全球擁有二萬五千名員工、規模比他大了近五十八倍的全球電視龍頭三星，他的執行力就表現在通路經營上。

挾著龐大行銷費用的三星，在北美深耕三十年，相比之下，Vizio沒有本錢打大規模戰爭，王蔚的通路戰術不玩大，而是玩得精，把資源放在六大通路上，一年並拿出八千萬美元的資金做行銷。

要玩得精，就得要深知每一個通路的特色。王蔚說，走進好市多（Costco）的消費者是年平均收入在七萬五千美元的高收入族群，這裡的電視可以「貴一點、好一點、大一點，百分之百是智慧型電視」；但三千多家的沃爾瑪（Walmart）只能智慧型電視和一般液晶電視賣各半，因為消費者很在意價格。

全美另一家大型零售商塔吉克（Target）的顧客，「則是太太在做消費決定的，Vizio去年在此的行銷活動色調是紅色和白色。」而你以為亞馬遜（Amazon）什麼都可以賣？「錯，」王蔚說，「因為運費考量，最好賣中小尺寸電視。」

去年底Vizio進駐百思買（Best Buy）這家專賣科技產品的電子通路，是Vizio品牌之路的再提升。其顯示，Vizio可不是一般白牌電視，它打的是一場品牌硬仗。

溫肇東表示，台灣品牌要在全球最富有、有三億人口的美國做出成績，非常困難，一九八○年代在美國喊出「Sorry, Sony」的普騰（Proton）曾在美國曇花一現，之後也少有台灣人主導的品牌在美國市場做起來。

郭台銘投資的堺工廠，生產適用六十吋電視以上的面板，去年虧損新台幣二十二億元，他這筆個人投資能否在今年轉虧為盈，就要看王蔚能否再打出更精彩的大尺寸電視戰了。

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