UC選擇不賣的底氣在哪？未來會有什麼樣的影響格局？
http://www.iheima.com/archives/53068.html靴子終於落地。9月16日，隨著騰訊以 4.48 億美元戰略入股搜狗(佔股36.5%)，並將搜搜和 QQ 輸入法併入搜狗現有的業務，關於搜狗持續近一年的肥皂劇終於有了結局，2013年移動互聯網一系列的資本併購與整合也借此畫上了一個階段性的休止符。
對於中國的移動互聯網來說，2013年是從諸侯林立的春秋向群雄割據的戰國過渡的關鍵一年。高德、UC、新浪微博、91、搜狗這些移動互聯網時代BAT們身後的變量們紛紛上演了與巨頭的合縱連橫。資本層面發生的很多事情，如同一幕大戲。
從今年4月29日阿里5.86億美元入股新浪微博到5月10日馬云退休當天2.94億美元投資高德，再到8月14日百度19億美元收購91無線以及最新發生的騰訊4.48億入股搜狗，在今年圍繞移動互聯網這一系列涉及超過30億美元的資本整合中，表面上看4月底5月初阿里的投資組合拳帶來了大戲的高潮，而整個大戲的開幕則始於年初百度收購UC的緋聞。
2013年一系列令人眼花繚亂的資本整合有著兩大邏輯起點：一個是阿里為求上市在移動端做出的佈局，另一個則是百度為後來居上面向移動互聯網第二梯隊揮舞的鈔票。事實上，面對BAT們身後的這些變量，百度早在去年年底就開始了與有著獨特戰略價值的UC的接洽。
正因如此，這一年的資本的合縱連橫看似千頭萬緒，但是UC的決策軌跡卻是最值得研究的一個，據接近雙方決策層的業內人士透露，當時百度給UC開出的收購價格高達創紀錄的15億美元，雖然最終沒有成功，可是在整個互聯網力學體系中，百度的決心和UC的選擇卻一起帶動了一串連鎖反應。讓整個互聯網領域的資本角力迅速進入白熱化階段。
客觀來看，UC的確處在產業鏈條上的一個重要位置。例如，他是國內少數除了BAT之外擁有上億活躍用戶的應用之一;是國內最重要的第3方移動應用分發渠道之一;在炙手可熱的手機遊戲市場擁有覆蓋大量開發者的成熟分發能力;同時，在應用商店模式弊端越來越顯現的背景下，輕應用及web app將在未來逐漸成為主流，而這恰恰也是UC耕耘多年的領地。所以當時業界傳聞百度以15億美元左右首先下決心出手UC，百度看中的也確實是一塊志在必得的優質資產。
當然，也有很多人認為手機瀏覽器正在失去價值，他們認為UC今年拒絕在創紀錄的高位賣給百度，將會是一個巨大的錯誤。畢竟這一年，巨頭們在大格局上的資本角力已經到了不惜代價拼刺刀的階段，的確是很多創業者退出的好時機。
那麼，UC「繼續獨立發展」這選擇以及選擇背後的原因，到底是什麼?而這又將對中國互聯網產生什麼樣的影響?
三個階段與四種選擇
2013年是移動互聯網不折不扣的資本整合年，資本整合的背後是移動互聯網的發展進入到了搶灘的關鍵階段。在UC優視董事長俞永福看來，互聯網的發展每10年會有一個大的浪潮，過去幾十年分別走過了從硬件、軟件、互聯網到移動互聯網的4個浪潮，IBM、微軟、谷歌、蘋果等偉大公司也分別先後站在浪潮之巔引領一個大的時代。
第5個浪潮會在2020～2030年到來。這也就意味著第5個浪潮的第一批公司會在大概2014年2015年左右建立，種子會在那個時候埋下。今天產業勢力的爭奪，其實是在為下一個10年埋下伏筆。
「我們今天處在移動互聯網為代表的第4波浪潮，在這一個為期10年的浪潮中有3個明顯的風暴，他們的關鍵詞分別是搶灘、變現和規模效應。」俞永福說。
2013年發生的一系列資本整合核心都是圍繞搶灘。搶灘的風暴從去年下半年開始到今年年底基本結束，也就是說，在這樣的歷史窗口期只有圍繞渠道把握住穩定的用戶量之後後續的變現和商業化才會成為可能，這也是為何巨頭哪怕付出令人瞠目的價錢也要拚命搶佔移動渠道的邏輯所在。
「搶灘」之後的第2個風暴核心是圍繞「變現」。 「搶灘完成之後就是大家精耕細作，如何尋求變現，其中又將經歷一輪拼眼光拼執行並逐漸形成新格局。如果有人慢了，舉個例子比如遊戲慢了，同時移動電子商務起來了，變現已經非常明確了，那麼有流量有平台的企業可能就來不及自己建設，而是選擇開始大規模的併購重組。雖然也會有資本整合，但是第2次風暴的關鍵詞還是變現，不是搶灘。」俞永福說。
「變現」之後的第3個風暴的核心是規模。存活下來的企業從產品到商業化都逐漸成熟，移動互聯網時代新的平台格局會逐漸穩定，在弱者被蠶食強者擴大規模的同時迎接下一個10年第5次浪潮的到來。
正因為此，在決定整個移動互聯網時代格局與成敗的最關鍵的搶灘階段誰也不敢怠慢，無論是BAT還是360，UC、搜狗還是新浪微博等都在為自己未來的位置投下賭注。正如歷史從來不是靠簡單的線性邏輯能夠解釋的，BAT們投資誰與UC們選擇誰，背後也並非簡單的數字相加，只有知道參與其中之人真正想要的是什麼，才能更清晰地理解這一年發生的種種資本整合的內在邏輯。
俞永福認為以BAT之後的幾家公司360、UC、搜狗、新浪微博為例，各自追求的關鍵詞其實是不一樣的，這就導致之後做出選擇的不同。
例如，在這個大家紛紛搶灘、拚命搶奪渠道和用戶的階段，微博選擇的關鍵詞是「變現」，無論是管理層的變現還是整個公司在資本市場的變現。且不論這種戰略正確與否，畢竟一家為投資者負責而非CEO能絕對掌控的企業追求短期回報也無可厚非，接受阿里的投資自然是這一邏輯下的合理動作，無論是從產品層面的互補還是從給資本市場講個故事的角度。
搜狗CEO王小川追求的核心關鍵詞是「自由」。在這樣一個巨頭混戰的亂局中，他需要借力從一個職業經理人轉身成為一家公司的擁有者，能夠最大限度把控搜狗未來的方向。這也是儘管360給出了極具誠意的收購價格，但在強勢又立志在搜索上有一番作為的周鴻禕面前，王小川最終選擇了接受騰訊的部分入股。
360追求的核心關鍵詞是「王朝」。在2013年初俞永福與周鴻禕的一次私人會面中，前者曾對後者說：「360在今年做任何大動作，都會讓現在20多億美元的股價突破百億美元，因為資本市場在期待BAT後的第4極，誰能證明自己有潛力做到，就一定會被資本所追捧。」從發力搜索到拉攏搜狗共同挑戰百度，很顯然，360必然也必須要去構建一個新的王朝。
而俞永福認為對於UC來說，核心追求的關鍵詞是延續自己的夢想。「任何一個有追求的移動互聯網第2梯隊企業，在面對BAT伸出的資本橄欖枝時，心情都是複雜的，很多時候被收購意味著獲得大筆的現金，但同時也意味著夢想的破滅。至少也是自己變成實現巨頭夢想的工具而已，對於任何想要有所作為的創始人來說，內心都會有些許不甘。」俞永福說。
「著陸？還是繼續飛？」
「其實UC和百度還是挺可惜的，這個可惜是因為從2005年開始兩家公司合作了8年，BAT中從業務上最瞭解UC的就是百度。」9月17日，UC董事長俞永福面對《商業價值》記者第一次對外談起錯過百度的細節。
根據俞永福透露，從2008年開始，UC的流量和營收都是取得了百倍的增長，這些百度看在眼裡震撼自然是很大，所以百度很早就伸出了橄欖枝，李彥宏也親自全程參與了談判。
表面上看，兩家公司從業務到戰略都如此契合，百度給出的價格也極具誠意(參考百度為一個戰略價值遠不如UC的91開出19億美元的籌碼)，但與之相比雙方的分歧更加明顯且難以調和。
「我們的希望和訴求是圍繞UC的夢想，但在資本層面最終沒有合作最大的原因就是這個原因——百度太想控制了，他希望把自己的夢想嫁接到UC身上。」 對於UC來說，未來幾年戰略的核心方向是圍繞智能化、平台化、商業化和國際化。但對於在移動互聯網最初3年慢了半拍的百度來說，圍繞未來進行佈局，百度有太多的想要UC幫他去支撐、幫他去落地、幫他去完成的事情。然而很多百度認為戰略優先級較高的事情都不是UC今天要重點去發展的方向。
例如，在智能化這件事情上，UC希望集中精力，圍繞安卓做好核心產品，而百度則是希望「七劍下天山」;圍繞平台化、雖然雙方的戰略方向判斷一致也都在推輕應用，但是各自的想法圍繞的生態卻都不同。百度希望加強百度的生態，UC則希望構建自己的生態。儘管商業化和國際化雙方各有優勢，可以互補，但也難抵原則性的分歧。
邏輯上雖然如此，但十幾億美元的誘惑對於任何一個創業團隊都是一次不那麼容易的抉擇，尤其對於UC很多創業8年的老員工百度開出的豐厚激勵足以讓很多人提前退休。
「選擇的核心就是我們今天到底想要什麼。向左走還是向右走?向右走，想要錢，肯定這是一個千載難逢的機會。因為這是「搶灘」，為了搶灘大家已經不在乎開出的價格是不是過高的溢價。另一條路就是回歸原點，創業之初的這個事業還想幹不想幹了。」俞永福說，當時他的思維回到基本面後，基本就是這樣一個選擇題。
俞永福認為，移動互聯網發展到今天，UC是非常幸運的。甚至距離他創業之初的大膽狂言——未來能做個可以幫助一半的地球人連接互聯網的公司，看起來也不是那麼瘋狂了——因為UC今天的全球用戶已經超過了6個億，累積的設備覆蓋人群接近10億，在中國和印度這全球前兩大移動互聯網市場都佔據了市場份額的第一，更重要的是成長還未遇到瓶頸，整個公司處在向上發展的通道中。
「移動互聯網這波大潮，UC是幸運兒。今天你如果從抓住的大潮之中退了出來，我想終身都會後悔。這種大潮是可遇不可求。」俞永福說，這背後其實也是個勇氣的問題，「颱風來了豬都能飛起來，找個機會平安著陸當然挺好。但如果相信自己不是被吹起來的豬，有勇氣繼續向前飛，這個才是最大的考驗。」
2013年春的一天，俞永福召集了公司的所有合夥人，給大家列出了當時面臨幾種選擇各自的收益和各自的風險，之後請大家各自回去考慮。一個星期之後，所有人全票通過了獨立發展而非賣給百度的決定。
而就在這個時候，另一個巨頭——阿里巴巴正在向UC伸出橄欖枝，不過這一次不是要收購，而是選擇另一種方式來完成自己的佈局。
對於阿里為何要投資UC，一位知情人士曾經這樣解讀——在阿里眼裡，整個互聯網似乎只有兩個大戰場：一個是電子商務戰場，在電子商務戰場中，阿里非常熟悉，馬云在用他的方式構建一個龐大的生態，這裡面阿里希望只有草原不見森林，它是絕對的王者。
而在電子商務以外的非電子商務市場，阿里的能力是有限的。在這個市場現在有兩個王者，百度和騰訊，所以在這個非電子商務市場中阿里要做的就是培植更多變量，只要不讓這兩個巨頭更多的蠶食自己未來的空間，甚至塑造更多的山頭和高地，這對阿里來講就是最有利的。
斜刺殺出的阿里
阿里的出現對於UC也是非常重要的。
對於渴望在未來成就平台級企業的UC來說，阿里在這個時間節點的入資，用俞永福自己的話來說，「讓我們深吸了一口氣。」
「深吸一口氣」的一個解讀是UC可以不用急於上市，可以用一系列資本動作去畫下一個更大的藍圖。
雖然UC自從2009年開始就已經持續盈利，早已過了需要VC不斷輸血的階段，但是阿里的進入讓UC有更大的資金吞吐量可以做大規模的資金運作，在移動互聯網創業市場整體遇冷的2013年，UC反而能夠拿出3年30個億支撐新的變量成長，圍繞自己構建生態系統，阿里的支持將加速UC盡快完成佈局。大環境退潮，UC選擇逆市加大投入，一退一進之間，為UC未來更大的格局埋下了伏筆，這也讓UC的夢想更向前邁進了一步。
另一方面，要支持更大的夢想也需要樹立公司的股份結構和統一思想。雖然與王小川不同，同為CEO的俞永福對於公司有著更強的掌控力，但是在阿里投資之前相對複雜的董事會結構，某種程度上制約著UC實現自己更大的理想。
在本次阿里巴巴增資之後，包括B輪融資中領投的晨興集團和聯創策源，以及C輪的諾基亞成長夥伴基金都完全退出。UC的董事會席位從7席變成了5席，除了保持3個管理團隊的席位之外，馬云一席，剩下的第5席極有可能就是UC的天使投資人——雷軍。
在這樣的董事會結構中，俞永福為代表的UC管理團隊佔據絕對人數優勢，況且剩下兩席還是俞永福私下感慨過的「最感謝的兩個人」——二者分別在UC創業初期和今年談判的關鍵階段對俞永福說過同樣的話「你做什麼都支持。」
「做什麼誰決定，是關鍵問題，而不是怎麼做。這一點既然馬云這樣表態，也是給了我們繼續實現自己藍圖的空間。這幅圖畫怎麼畫，我要做的是創造者，而不是執行者。」俞永福說。
事實上，如果回到之前俞永福移動互聯網的這個10年將先後經歷搶灘、變現和規模化3個風暴，在今年年底之前巨頭圍繞渠道搶灘基本完成的背景下，接下來3年的競爭焦點將會圍繞「變現」來展開，從這個角度看，UC最終選擇接受阿里的投資也是為了對移動互聯網3年後的熱點埋下伏筆。
「我的判斷是2013～2015年移動互聯網發展最核心是靠移動增值服務，但是從2015～2017年這3年整個移動互聯網市場變現上面最重要被爭搶的則是移動電商。」俞永福說。
例如，在移動電商這塊蛋糕中，支付環節是重中之重，從這一點出發，UC在瀏覽器內整合支付寶對雙方都是雙贏的佈局。另一方面，移動互聯網最大的增量在於它打開了PC互聯網時代時空的限制，基於此移動電子商務未來的市場份額將遠遠大於PC電子商務，並且在分析用戶需求和行為習慣基礎上隨時隨地的購物決策引導也將會是一個UC能夠介入的巨大的藍海。
在放棄了借百度收購安全著陸的機會後，UC選擇了迎著颱風繼續飛。這種選擇一來靠的是相信移動互聯網的大颱風未來依舊風力強勁，二來則是俞永福對於UC踩准移動互聯網下一個熱點的自信。
戰略轉變
在過去，UC作為用戶最多的手機瀏覽器讓任何巨頭都不會放過與他的合作，也正是由於不屬於任何一家巨頭的勢力，無論是BAT還是360都希望用合作的方式將其拉攏到自己陣營，客觀上說，中國互聯網若干巨頭的格局也為新的變量的成長創造了閃轉騰挪的空間。如今在接受阿里增資，試圖向未來平台級企業邁進的UC不可避免的要在戰略上作出新的調整。
戰略調整的一個大背景是今年整個移動互聯網創業者市場的遇冷，如果說去年的App創業市場達到沸點的話，今年的熱度恐怕只有1/10。例如，在國內IOS和安卓市場下載量TOP50的應用中，來自百度陣營的有百度地圖、百度搜索、愛奇藝、去哪兒、pps、百度音樂、百度視頻;阿里陣營的包括：手機淘寶、手機天貓、支付寶、陌陌、丁丁地圖、高德地圖、微博、UC;騰訊旗下則是：手機QQ、微信、QQ瀏覽器、搜狗輸入法、QQ音樂、財付通、手機助手。除了BAT和創業5年以上的公司，創業公司的App能進入榜單前50的可謂鳳毛麟角。 創業者市場的遇冷也成為UC戰略調整的契機。
「之前App創業很熱的時候其實市場是不理性的，很多創業者都能拿到錢，也不缺UC掏錢，但是年底整個市場冷下去之後，第一價格會更合理，第二如果UC今天加大投入，對這個市場是有價值的，更重要的是能夠培養更多的創業者，讓這個市場的變量會變得更多。」俞永福說。
基於此，UC制定了3年投入30億扶持開發者的計劃，在UC看來處在移動互聯網第二集團的企業天天盯著BAT沒有用，要考慮的是生態裡更小的企業更小的變量，扶持並培養變量，建立自己的生態。
除了和創業者站在一起，另一個大的動作就是加速推進國際化戰略。迄金為止UC瀏覽器的服務寬度超過150個國家，市場份額超過10%的國家就有10個，集中在中東、東南亞和南美。在中國和印度兩個最大的瀏覽器市場中做到第一。在俞永福的計劃裡接下來將繼續在非洲和南美發力逐步成為各個市場的領導者。
UC把全球的移動瀏覽器市場分為4個區域：中國市場、日韓市場、歐美市場和發展中國家市場。對於發展中國家來說，某種程度上智能手機的出現讓他們跳過了PC互聯網階段，移動互聯網幾乎等同於他們的互聯網，基礎越薄弱也就意味著越大的空間。
而在國際化的目標上，除了市場佔有率，俞永福更看重有沒有建立起國際化的團隊。「從一個中國公司變成全球公司最大的挑戰是能不能建立一個國際化的團隊，如果都是中國員工，最多是一個有海外市場能力的中國公司。」基於此，UC給海外團隊制定了「30%」的目標——即中國員工在團隊中比例不能高於30%。
俞永福在戰略上做出的另一個大動作是把九游從團隊到品牌整個獨立出來，做出這樣決策的依據是判斷2013～2015年移動增值服務尤其是移動遊戲會成為最關鍵的增量。
在俞永福看來，從產業規律上看，手機遊戲將會發生4個層面的變化。
第一是在遊戲發行環節，正如電影行業經歷的獨立院線到大院線的整合，遊戲發行渠道的集中化也不可阻擋，只有讓自己成為排在前面的遊戲發行渠道才有可能出頭，百度花費19億美元收購91更大的影響也是體現在對遊戲發行渠道上。
第二是遊戲的內容製作將會回歸到精品化的時代，而且對於沒有成功的規模化遊戲經驗的團隊在成功的概率上會明顯的下降。反過來說就是PC時代成功的遊戲商在今天它的競爭力會繼續上升，對於獨立的純app的遊戲工作室今天再去做這個事情風險已經極高了。
第三是從市場規模的角度，他相信手游市場一定會大於整個PC遊戲市場。雖然大家講手機遊戲很輕量，但是最重要的是打破了時空限制，用戶群也在前所未有的擴大。突破時空，這是非常重要的變化。
第四是從形式上，移動遊戲也會比PC更加多樣性，手機、pad、電視。尤其是電視，電視將來會是非常重要的遊戲平台。中國和美國遊戲市場有一個非常大的差異，美國的pc遊戲市場更多是被電視遊戲市場擠佔了。最近已成紅海的互聯網電視未來將會造就電視遊戲在中國的爆發。
UC的發展深刻受益於智能終端的普及和爆發，因此俞永福在面向未來作決策的時候對於終端的變化極其敏感。
「終端的變化其實是所有業務實現的落腳點，它會非常影響業務的性質。比如我們看早年的電視和計算機。都是二三十英吋的屏幕，但是最大的區別是什麼?計算機是前傾15度輸入，電視是後傾15度輸入，這個前傾和後傾的對用戶的人機互動輸入輸出影響非常大，前傾你可以用鍵盤鼠標，後傾輸入就不能。」俞永福說。
基於終端多屏化的發展，UC很早就確立了「云加端」的架構，把多屏連接，針對不同終端優化各自的用戶體驗。
魚缸與海洋
「以native app為核心的移動產業鏈條已經腐朽了!」俞永福說。
他進一步解釋道，「今天從App開發者的角度已經走入到了層層交保護費的死胡同：小應用罵渠道，渠道心想我還要給廠商給運營商交保護費呢，而廠商則會說我之所以收保護費是因為我原來的業務上掙不到錢了，手機都被你們折騰得那麼便宜沒利潤了!」
當一個產業鏈條不是在想著創造價值而是琢磨怎麼能向產業鏈下游多壓榨點利潤，他的腐朽已經不可避免。
以最近垃圾短信的氾濫為例，垃圾短信的氾濫並非因為發送垃圾短信的任何機構在增多，其背後的真正原因在於追求短信收發量的KPI，在短信被微信等即時通信應用衝擊的遍體鱗傷的時候，它的垂死掙扎必將伴隨底線的喪失。
同樣，當App的整個鏈條進入到了層層收保護費的互害階段時，深層的原因其實是App store所開創的應用商店上台逐漸在走向沒落甚至腐朽。 從本質上來說，Native App違反的是互聯網互聯互通的基本精神，互聯網如果是一個海洋，生態中的所有生物都能夠從海洋中獲得養分自由發展，今天的應用商店模式就像是在海洋中矗立著很多魚缸，看似透明，但是每一個魚缸都在建立自己的生態。
表面上看每一個魚缸都在制定規則，提供服務，但是根子上的反互聯網和封閉性是它走不通的根本原因。封閉帶來的直接結果是用戶的使用成本過高。這種魚缸的生態最明顯就是自循環自清潔能力不足，最後一定會很快被污染，最終破壞整個海洋的生態。Native App模式走到盡頭，這也是為什麼super app加輕應用會在後App時代崛起。super app產生於基礎應用中，如微信、360、手機QQ、UC、微博等大用戶量的應用，各個平台出於加強自己生態系統建設的考慮，都會做出一定程度的開放。而從開放程度來說，瀏覽器天生的開放程度更高。
從應用開發者的角度，在應用商店的生態下，大量長尾產品要為多個渠道和發行平台打工，而且除了部分遊戲類應用大多數並沒有理想的變現方式，使得App創業約等於燒錢遊戲。
在輕應用的生態下，這種困局將會得到一定程度的解決。
在UC總裁何小鵬看來，輕應用能夠興起得益於以下幾個背景。
其一是大量追求小而美的應用靠應用本身商業化困難。在UC聯合創始人、總裁何小鵬看來移動互聯網的最初兩年大家基本上只看市場規模，但是最晚兩年後移動互聯網企業要能夠變成既有市場又有遠景收入的公司，而小而美的應用很難在一個App裡做到將產品元素和商業化元素整合，商業化之路困難。
其二是過去移動應用所期待的移動廣告發展緩慢。不僅是在中國，即使在移動廣告聯盟更強大的歐美，通過一個純粹的App能做到商業化依然很少，因為廣告追求的永遠是大流量和直達用戶，追求的是信息的無障礙自由流動，而App的封閉性決定了這個市場走下坡路是必然的。
第三是智能手機的變化。5英吋的手機越來越多，年底移動電信等運營商會推4G，手機資費相對降低，再加上瀏覽器在手機上的一個痛點不是屏幕不是網速而是內存，內存的瓶頸使得手機同時打開多個瀏覽器窗口運行緩慢，這些都將隨著智能手機普及1G以上內存得到解決，也意味著手機瀏覽器有條件去擴展出更多可能。這使得依附於手機瀏覽器生態輕應用門檻大大降低。
第四則是開發技術的成熟。過去談到Web App會是取代Native App的未來，但是整個行業都在期待HTML5的發展，而HTML5更多需要行業領頭者的推動，它的實際進展一直是雷聲大雨點小。如今通過HTML4+java的技術在手機頁面的基礎上做成Web app越來越可行，這也將大大降低輕應用普及的技術門檻。
那麼對於應用的開發者來說，輕應用的優勢在哪裡?
一方面是開發成本的降低。開發者不用絞盡腦汁地去做適配，只需少許研發投入就能直接進入推廣和使用序列。這一點 UC、微信和百度都符合要求，平台上應用研發的成本都足夠「輕」。例如 UC+ 中，接入網頁應用中心可能只是一個提交地址的步驟，而插件就是把原有的 Android APK，通過 SDK 接入瀏覽器後相互調用，沒有什麼特別的工作量。
另一方面則是收益或性價比的提高，也就是更方便的商業化路徑。相比應用商店，超級App 不僅有最基本的大流量/用戶量，還能提供豐富的調用場景，以及運行擴展架構的底層技術。
例如，許多 App 不是做得不好，而是使用頻度不高，時間一久就被用戶忘了。但如果做的是輕應用，因為上層的超級App 屬性就是高頻度、多使用場景，只要到了合適的時機，就會自動調用相應的 Web App 或插件，解決一個應用被用戶下載半年但打開次數不超過3次的尷尬。
「當然，並不是只有輕應用需要超級App」，何小鵬說：「超級App同樣需要輕應用。UC瀏覽器希望在未來幾年走一條化繁為簡、舉重若輕的道路，我們希望提供足夠強大的瀏覽器基礎能力，而開發者們提供的輕應用則提供豐富的、用戶可自行進行個性化選擇的功能和服務。」
在俞永福看來，在一個不斷變化的時代，任何產品都要跳出自我的既有認知去重新定義，微信的成功在於打破了對IM的既有定義，而對於UC來說，對於移動瀏覽器的定義也需要被重新考慮。重新定義的方式便是從產品到服務。
「人們一直不太理解，就說chrome在安卓的生態裡有著非常大的優勢，那麼第3方的瀏覽器怎麼發展?我覺得最重要的就是想一想微軟的IE怎麼輸的，chrome就有這個風險：他如果跟操作系統捆得太緊，就容易成為操作系統裡的一個軟件產品，就很難走出工具的誤區去做服務。」俞永福說。
對於UC來說，移動瀏覽器也不只是一個產品和工具，而變成了服務的平台，得益於瀏覽器天然的開放性，在有用戶有流量的基礎上對應用的開發者提供基礎平台服務，這是UC選擇不賣的底氣所在，也是其在未來想要講述更大的故事的雄心所在。
當大買家發出橄欖枝：公司賣還是不賣?
http://new.iheima.com/detail/2013/1118/56450.html【導讀】：11月17日-19日，創業家傳媒5週年慶典暨2013克萊斯勒杯黑馬大賽總決賽在北京香格里拉酒店舉行。這是一次黑馬企業創始人的盛大聚會，吸引了數千家黑馬企業創始人和數百位大佬、明星創業家和投資人到會，火爆異常。在18號上午大買家高峰論壇上，華興資本CEO包凡、百度副總裁湯和松、藍色光標聯合創始人許志平、美年大健康創始人俞熔等「大買家」代表發表了精彩的演講。
隨後，創業家傳媒還和華興資本、百度、藍色光標、浙報傳媒、盛大集團、奇虎360、掌趣科技、漢能投資、人人公司、數碼視訊、沃森生物、學大教育一起發起了中國第一個大買家聯盟。根據投中的數據，今年前3個季度，中國國內企業的併購總金額超過1000億元。大買家聯盟是一個千億俱樂部。大買家聯盟的發起者都是當下中國併購市場上最活躍的大買家，他們有的已出手上百億元買高成長公司，有的手裡拿著上十億元準備買公司。
那麼，當這些手握重金的大買家向黑馬企業們伸出橄欖枝，黑馬企業創始人們到底願意賣還是不願意賣?十長生創始人王國安、1919創始人楊陵江、布丁移動創始人徐磊、導航犬創始人錢進、人人獵頭創始人王雨豪、尚格會展創始人張珺是經常能收到大公司的併購邀約的黑馬企業創始人，他們對賣公司到底持什麼態度呢?
下面是精彩的對話環節：
天派創業者：瞅準時機趕緊賣!
徐磊：賣和不賣這個事上，我原來在創新工場做了一年時間的投資運營，魔圖精靈是我參與的企業，我的經驗來看，你的企業積累了一定的資產，在合適的時機，尤其魔圖這種模式百分之百要賣掉。在我看來，這是很好的一種方式，不管是對團隊還是對產品。因為魔圖精靈沒有百度的加入，也不會有今年看到的百度魔圖大伽秀出來。
張珺：首先說一點，我個人堅持還是用不賣的心態來做企業，特別是偏傳統的服務業。做偏傳統的服務業一定要專注、專心，要有一種把這個企業長久做下去的基本心態。現在儘管我們作為地派的代表，我們對賣公司這個事情可能思考的稍微少一點，我覺得地派要向天派學習的「賣」的精神。傳統行業或者服務業怎樣去學習或者借鑑一點無線互聯網的思維，或者說在做企業的過程中，我們要把自己儘量做到規範、透明，要讓自己能夠有賣的價值或者賣的機會。
主持人：20倍的PE值買你，賣還是不賣?
張珺：不能代表我們的企業，代表服務業來講，目前環境來講儘量堅守，因為這樣的環境服務業能做到真正堅守下來的不多。所以一定要再堅守，我還是建議「多下幾個蛋再賣」。
王雨豪：我覺得張珺是瞎扯淡。天下發生大事都有民謠，今年民謠就是「待我長發及腰，明年娶我可好」。身邊的幾個好哥們，比如91無線賣了，我覺得出來混的就是賣的，張珺太矯情了。
賣也有方法，昨天我跟他們聊到酷訊和去哪兒，(我開玩笑說)酷訊賣了是CC(去哪兒創始人莊辰超)安排的，說恨他就賣給一家外國公司。現在酷訊確實不是去哪兒的對手了。所以怎麼賣，需要有一些方法。我記得錢進曾經有賣的機會。
錢進：曾經有機會「賣」，當時是三年前，我們在做第二輪的時候，有人說我們給一個融資溢價來收購。當時我的心態就是毫不猶豫的拒絕了。我相信在座很多創業者可能跟我的心態是差不多的，因為我是2005年開始做移動互聯網的，做到2010年，那時候移動互聯網剛剛起步，感覺苦熬了五年，高潮終於來了。高潮剛來的時候就讓我嘎然而止賣掉，當時毫不猶豫賣掉，不捨得。近三年，確實高潮非常高，以至於我的小心臟受不了。
最近這一年移動互聯網裡發生了很多事情，坦率地講，我們公司作為典型移動互聯網企業，是地圖導航這樣一個巨大漩渦的參與者，我們是經歷了這個事情的，覺得太刺激了。在一年以前，很多事情不可想像。去年的這個時候，有大佬跟我們談，上來第一句話就是，你願意被控股嗎?雖然當時我的內心60%、70%是願意的，但是你也知道熬了這麼多年總想要矜持一下。矜持的結果是什麼大家都知道了，但是這一年對我的歷練和啟發還是非常大的。我知道巨頭也是可以跳舞的，而且可以跳得很好。
從天派來講，天有不測風雲，各位創業，我認為戰略還是准一點，判斷准一點，心還是要大一點。我以前堅持不賣，或多或少還是自己不夠成熟，更多的是在意自己的感覺怎麼怎麼樣，但是創業是非常複雜的一件事情。比如有的時候我自己說不賣，你考慮過自己的股東沒有?考慮過自己的團隊沒有?
一年以前，我不會認為我們行業老大願意賣，事實證明確實賣了。
主持人：你們這個行業，阿里買了高德，所以曾經有一次賣的機會，離錢進那麼近，當然他當時沒賣，現在(如果)還有機會，(你)賣還是不賣?
王雨豪：我覺得再給錢進機會，他願意賣一萬次。
楊陵江：我肯定是不賣的。首先我理解的賣就是，要麼我從這個公司出局了，要麼戰略會有變化。我認為買我們公司的人，不見得跟我們的戰略是一致的。前年，有一家比較大的公司(想)買我們，主要(目的)是(想讓我們)賣他們的產品，戰略不一致，所以不會賣。
創業十幾年了，從我們角度來講，車不算好，太不好的車我也不會開了;房子也有了，拿錢給我花我不知道怎麼花，我也不會賭博。再一個，這個事業會給我帶來快樂。賣，我肯定不會考慮，投我們還是可以考慮的。
主持人：接受投資，控股不行?
楊陵江：不行。
主持人：你是典型的可以坐台、出台，但是不能「包養」的男人。
楊陵江：我覺得這個行業沒有出現龍頭之前，我還是最勤奮的。
王國安：天派的代表，他們做公司開始的心態跟我們不一樣。他們可能開始就想著誰能買我們。我們作為地派創業者，從創業心態來說，我們做這個企業的時候，動機肯定不是賣。但是社會發生了很大的變化，現在看，很多企業做了三五年公司也沒有賺錢，突然(賣了)一夜暴富，對我們有沒有衝擊呢?我覺得肯定有衝擊。(我就)覺得，我們現在雖然不差錢，能賺錢，未來還在增長。但我們也要思考幾個問題：
首先要以不賣的心態經營公司。對於傳統的品牌公司來說，在這個時候應該可以買天派的公司包裝起來，再賣給更大的買家，賣個好價錢。所以，地派一定要「地價」加「天價」，賣了除以二才划算。
主持人：就是天地還是得相會。
錢進：國安說的很好，有一句話確實刺痛我們天派人的心，說我們天派的人，從做公司第一天起就是要賣的，好像我們天生就那麼賤，對此我是堅決「反擊」。
想當初我們創立公司的時候，我覺得做這個行業也很難，內心來講我想把命搭上都要做好公司的感覺。誰會一上來就會想著賣呢?雖然我們是天派，但也是有節操的。
徐磊：其實很多創業者沒走好，老想把自己做成行業顛覆者，其實做巨頭不太擅長做的某一個點，未來巨頭收購你的機會(更)大。這樣的案例，無論是在硅谷，還是在中關村，一直在發生。所以，我不牴觸大家在某一個時刻，你的某一個業務，目的就是賣給大公司，或者幾個潛在購買者。
王雨豪：賣和不賣，更多的是對這個時代創業環境的思考。前天在騰訊，和微信的老二聊騰訊，他說，他們團隊從來不看自己的競爭對手，就看自己的產品。可是最開始的時候，是看到了KIK三天下載量過百萬，他們看到自己的龍脈是什麼，所以創業者(剛開始)不思考方向，不思考你這個事對不對，那就是滅頂之災了。
主持人：雨豪離「長發及腰」還是很遠呢。
王雨豪：我們這個公司剛出來的時候，(大家)以為是人人公司開的獵頭公司，我們跟人人(公司)的關係就是，有一天他們把我們買了。
主持人：經過天派的教育，三位地派有心動嗎?
張珺：我覺得(賣公司的)路徑設計，顯然我們處在一種被動狀態下。我做的會展服務業還是偏傳統，但是我們做了19年，前兩年資本發現我們，追求我們。做了十幾年，我們一定是有夢想和遠大目標或者有追求的創業者。
企業怎麼能夠借助資本的力量發展壯大。這是所有企業家面臨的很現實的問題。我個人是這麼看的。如果說把企業要想做到行業的領軍地位，在服務業裡，目前可能不太需要這種資本的推動。但如果最終想把企業做成一個比較亮麗甚至偉大的企業，我分析了一下各行各業，大多數企業的確是借助資本力量才得以偉大的。
兩年前PE比較火熱，我們被資本追著跑。現在回想起來沒有後悔或者應不應該，跟資本合作這兩年，我們的企業發生了天翻地覆的變化。
最大的變化是我本人的變化，從以前非常排斥資本，或者說對資本不主動認知，現在跟小黑馬做分享、溝通的時候，我更多的是提醒，小的黑馬能夠有效的借助資本的力量，快速的讓自己的企業成長。
有時候我想，會展服務業十年前跟資本結合了，十年後，我個人認為應該會更好。今天我想不應該是單純天派、地派絕對對立的觀點，更多的是，時機是否成熟，你應該用什麼樣的方式(去賣)，是否做好了準備，拿了(錢)之後該做成什麼樣?
大買家：不希望創始人把企業當兒子養當豬賣
主持人：六位黑馬企業創始人爭論的時候，我們可以看出，大買家嘉賓也有話要說。
掌趣科技副總裁何佳：對一家A股上市公司來講，作為一個買家，還是很希望各位能賣的。當然，獨立IPO是很好的事情，但也有各種各樣的遺憾。我覺得可能還是要擁抱市場的變革。如果能有很好的機會的話，大家不妨去考慮一下，能不能和一些已經上市的公司，包括還有一些沒上市的公司，希望在整個業務擴展上做出一些努力，其實都可以。就算賣掉，上市也不是一個夢。去哪兒其實也是相當於賣掉了，但還是可以去做成一個上市公司的。這個可能未來的發展方向。真正談到併購之初大家要談清楚，戰略上要有一個共同的認知的。比如我們還是想上市，但是目前跟大公司做一定程度上的資本合併，是更好的有利於未來再去做上市或者再去做下一步資本運作最有利的。大家想清楚自己今後要的是什麼，未來方向是什麼?真正做出決定之前和買家充分溝通好，大家有一致的協同性的話，這是一個好的事情。畢竟這是資本上一定程度上的退出，還是有一個正面的結果的。
學大教育集團副總裁刁治軍：我覺得一個企業賣與不賣：第一，一個企業創業的時候不應該有賣或者不賣的心態。公司首先要有價值，沒有價值，不可能成交。
第二，賣與不賣取決於買家和賣家之間的價值是否有一個互補性，可以達成1+1大於2。所以，賣與不賣不是絕對的，取決於雙方的發展階段和雙方的目標和價值的互補性，是否讓這個事情做的更好。
沃森生物副總裁楊忠東：買和賣本身就是一個階段性的過程，(公司發展到)到了一定時候，趁機就要賣出去。沃森近十年，吸收了很多新鮮血液，為沃森的發展起到了很好的作用。但(大買家)介入以後，團隊、主心骨能否更快速地發展，否則大浪淘沙，觀望可能更容易失去時機。
盛大資本管理合夥人朱海發：(賣公司)，時間管理非常重要。我自己的實踐中，如果創業公司不到三年，做的特別好的，一定要小賣，拚命尋找投資人，最好是賣小股，最好不要賣超過51%。如果你的公司五年之後，發現有瓶頸、有壓力了，這時候可以考慮把51%的股份賣掉。當然，如果你發現賣的回報率比獨立發展回報率高，建議賣;如果你發現自己做下去回報率高，堅持自己做下去。
漢能投資執行董事立那：我們平時做很多併購的買賣(撮合)，最近也在操作MBO的案子。有一些賣進去了，過著、過著發現，買出來會有更好的共贏。投行是有可能幫你再買出來的。所以，嫁不嫁並不是一輩子的決策，只要是當下的好決策，你就可以往裡走。
第二，剛才各位大買家也提到了，(賣公司)更重要的角度是產業的角度。有的時候不賣，這個時點過去了，可能你的兄弟們真的沒有機會了。我相信每個創業者都想留一個大企業在這個世界上，所以要從產業的高度和企業是不是能做大的角度，去考慮大買家的橄欖枝。
第三個，買賣的時候最關心的也不能只是價格。就像嫁人，關心的不能只是聘禮，更重要的是進門之後怎麼過日子。
藍色光標聯合創始人許志平：我就兩個想法：第一，其實做企業早晚都得賣，上市就是賣，只不過沒賣控股權，把股份賣給了更多的其他投資人。在統一的想法下，你可以一直到最後，才賣掉20%，然後去IPO，公司控制權還在你手裡，這是一種賣法。還有一種賣法是，可以先賣一點小小的股份，讓PE或者VC陪你走過一段快樂的日子。
第二，就是控股權的事。控股權在手裡，當然做事情很方便，但是誰都知道偉大的公司，其實真正在公司裡面運作的人，也不一定擁有控股權。像通用、克萊斯勒，這些大公司，如果真的發展了五、六十年之後，控股權在誰手裡呢?所以，這個心態拉長一點就容易想得通一點。
主持人：您談了多少家公司，最終實現了17家公司的收購?
藍色光標聯合創始人許志平：差不多是20：1。我們當時判斷，最重要的就是，你到底是一個專業的公司還是一個全才的公司。全才的公司，我們談了很多，談到最後大家握手「言和」。如果我要蓋房子，我一定要把泥水匠、瓦匠、木匠、鐵匠找齊了，如果你就是木匠，一招鮮，最好賣出去。如果你最初就是造房子的，咱們倆談不下去。所以，併購的終極問題就是，你為什麼要「賣」?談了一兩個星期，搞不清楚為什麼要賣的人，基本就談不下去了。
數碼視訊CEO賈裕泉：我們公司是持幣待購的狀態。國內併購這一兩年才真正火起來，兩三年以前，併購市場還是比較冷淡的。國內創業企業真正考慮出售的並不是很多。現在市場起來了，並不是該賣不該賣的問題，而是哪些企業適合去賣，哪些企業適合去買。我們也是要看企業有更好的成長背景。
浙報傳媒副總裁李慶：我向所有不賣的創業者表示最高的敬意。當年蓋茨說過，我感到恐懼的不是IBM，也不是市面上的公司，而是某一個車庫裡正在起步的創業的團隊。
馬化騰今天說，騰訊的千億美元市值，讓他天天恐懼。我認為，他恐懼的可能是我們黑馬企業裡的某一個團隊。正是有這些不想賣的黑馬企業，可以讓馬化騰繼續恐懼下去，讓騰訊的創新不會停止，對我們整個創業文化來說，是正向的。
其實，(企業創始人)不想賣，絕不是「寧當雞頭，不當鳳尾」。如果覺得發展有瓶頸，選擇一個更好的平台，在更高的點上實現自己的價值，應該是一個理智的選擇。對於企業，我覺得創始人應該是當兒子養，不能當豬賣。賣的時候還是要這樣想，即便是過繼給別人，也希望這個兒子有更好的發展。
