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現在的比爾·蓋茨（Bill Gates），更多的身份是一名慈善家，而不是企業家。
早在2008年6月，微軟公司創始人比爾·蓋茨正式卸下微軟董事長的職務，退出微軟公司的日常管理工作，轉任微軟非執行董事長。
不難理解，當微軟宣佈斥資85億美元收購Skype的時候，一直在前台為交易做解釋的是CEO史蒂夫·鮑爾默，蓋茨選擇沉默。然而，這筆交易既然受到董事會批准，沒有微軟最大個人股東蓋茨的支持是難以想像的。
事實上，有分析指出，鮑爾默之所以能夠抵制資本市場的一片噓聲，一個重要原因正是夥伴蓋茨的支持，因為他們兩人共同持有的股權超過10%，像微軟這種市值超過2000億美元的龐然大物，有這個比例說話就很見份量。
直到現在，儘管外界無從知曉蓋茨對於這宗併購究竟持有何種想法，回顧蓋茨過往的策略應對，以及其對於未來技術的前瞻性考慮，或許有助於窺探這位微軟創始人對於此宗收購的設想：這也許是他在移動互聯網時代下注的最新戰略期權。
而過往30年微軟與蓋茨的成功歷程表明，只要戰略指向明晰、執行有力，何時行權、行權收益幾何只是細節，其更可能給公司乃至整個互聯網界帶來顛覆性的進化與變革。
用戰略期權管理不確定未來
比爾·蓋茨從不貿然做出承諾，而非常善於創造類似實物期權的戰略組合以應對不確定性，對多個操作系統同時下注便是典型案例
無疑，蓋茨絕對是技術天才，而且具有充分的技術前瞻性，在技術更新迅速、充滿不確定性的IT行業，微軟在其主持的30餘年中，持續取得了成功。
不過，根據管理學者邁克爾·雷納（Michael Raynor）的研究，蓋茨戰略制定的一個聰明之處在於，他並不貿然做出承諾，「一條道走到黑」，而非常善於創造類似實物期權的戰略組合，以應對不確定性，時刻能為取得成功做好準備。
微軟如今能主宰計算機個人操作系統領域，源於視窗操作系統的崛起，然而，現在人們容易忽略，蓋茨曾對多個操作系統同時下注。其中，一個突出的例子，是1988年微軟參加Comdex（計算機行業最大的年度銷售展覽之一）時期的情景。
當 時，蘋果展示了自己的圖形用戶界面（GUI）系統，太陽、施樂以及AT&T則設計了一種Unix圖形版本，而微軟在1980年代長期合作夥伴 IBM公司則將客戶軟件的很多內容都放在了OS/2中，這是IBM自行設計的一個圖形用戶界面的操作系統，這都為微軟在IBM個人電腦中DOS系統的主導 地位構成了挑戰。
那麼，蓋茨應對策略是什麼呢？微軟的展台就像「雜貨舖」，展示了採用圖形用戶界面的視窗2.0（Windows 2.0），要知道，當時Window1.0差不多已經被淘汰出局了，但是蓋茨認為遭遇一次失敗就放棄的做法不夠成熟；同時，微軟在老的DOS平台上推出了 DOS4.0，提供了新的功能和性能，又和IBM共同開發了OS/2，甚至還專門開發了SCO Unix操作系統。換言之，在操作系統之爭未見分曉的情況下，蓋茨構建了一個戰略組合，包括當前業務（DOS）、該業務的下一代產品（Windows）以 及其他試圖對付這兩種業務的公司所從事的業務。
用微軟高管埃裡克·貝哈克（Eric Beinhocker）的說法，那個時代，微軟競逐個人操作系統市場，不應該問「微軟採用哪個戰略」，正確的問題是，「微軟採用了哪些戰略」。
1990年代中期，當微軟在操作系統與應用軟件接連獲取勝利的時候，互聯網興起，同時計算機技術、傳媒與電信出現融合，數字電視和移動電話成為增長新領地，這些變化都可能侵蝕微軟佔優勢地位的個人計算機領地。
而蓋茨的應對策略是，除了採用強硬對抗性手段外（比如將操作系統與IE瀏覽器捆綁，直接回擊網景），下注在線、移動、新興媒體和傳統媒體多個細分領域。
邁 克爾·雷納特別指出，比爾·蓋茨承認未來形勢具有不確定性，習慣通過投資佈局提前購買「保險」。同時，微軟之所以有能力那麼做，首先擁有龐大的資本儲備， 而Windows、Office這類核心產品還在源源不斷創造現金；其次，許多投資項目依然是盈利的，儘管掙錢未必像Windows這麼有錢。
由 此，在當下外界紛紛質疑微軟對Skype報價過高的時候，不妨反過來這樣想：第一，微軟足夠有錢，目前現金、現金等價物加上短期有價證券500億美元，且 收購Skype的資金來自海外，這筆錢無需在美國上稅；第二，儘管Skype當前盈利能力有限，但史蒂夫·鮑爾默已經計劃將Skype與微軟的Xbox Live和Xbox Kinect動作控制器等產品進行整合，此外微軟還可能把Skype與Outlook和Hotmail的郵件體驗進行整合，將帶來協同性收益。更何 況，Skype本身在全球擁有約6.6億名用戶，每月活躍用戶人數達1.7億。
史蒂夫·鮑爾默直言不諱地表示，Skype所處位置非常特殊，剛好是社交網絡、移動和視頻三大發展趨勢的連接點，對於微軟具有戰略性意義。
當然，對於比爾·蓋茨或者微軟而言，需要回答一個基本問題，所謂建立「戰略期權」，一連串眼花繚亂的「百花錯拳」之後，究竟有沒有明確的戰略指向？
明晰戰略指向打造「平台」
構建「云計算平台」的願景是清晰的，這就是比爾·蓋茨的戰略指向；不確定性在於，究竟是採用何種設備，通過何種接入方式，試錯性併購也許根源於此
在比爾·蓋茨主政的年代，構建「平台」的願景始終是清晰的，這就是他的戰略指向。
不確定性在於，究竟是採用何種設備，通過何種接入方式？由此，微軟在電信、傳媒和技術領域的投資有時並非連貫一致，缺少相應的協同效應。
未 來究竟會怎樣？蓋茨習慣以經營者的思維多方下注，可是技術派出身的他，又很喜歡做出前瞻性的預言，比如他在1995年出版的《未來之路》中，有些描述就頗 有前瞻性，他曾說：「你會自己做出觀察並選擇，而不是等待廣播員告訴你。你會隨心所欲地去購物、預訂食物、聯繫朋友、發佈信息。」當然，也有一些不是那麼 靠譜，比如，他曾預測2007年前垃圾郵件問題可以得到徹底結局，而幾乎每個人都會發現自己收到的垃圾郵件只在上升。
在這位工程師的憧憬 中，其中就有關於Skype所涉及的通訊服務領域。2008年8月他在香港的一次演講中談到，「電腦跟電話之間的邊界在未來已經不是絕對對立的……手機開 始的時候不是一個用軟件推動的東西，是用通話去推動的，但慢慢現在已經變成一個平台，是由軟件去主導推動的……很多的工具都將會由軟件來推動。」
此外，比爾·蓋茨還談到，不同的屏幕將會實現融合，「在任何地方，任何平面都可以成為一個屏幕」；互聯網也將能夠實現語音識別等等，今後人們使用電腦時將不再是通過鍵盤輸入文字，而是用語音來輸入文字等等。
現實正應證比爾·蓋茨的暢想，產業內各玩家都在拚命實現PC、手機、電視等各種終端間的互聯互通，微軟、Google這些IT巨頭，紛紛跨出傳統PC領域，實在是再自然不過的事情，更何況像智能手機這樣的市場，有機會帶來可觀的增長。
不過，PC之外，微軟的表現難如人意。儘管作出了各種努力，微軟Windows Phone系統的表現依舊低迷。當然，微軟與諾基亞之間的合作無疑會帶來幫助，期待弱弱聯合的驚豔表現至少還要等上數年。
不 難想像，如果微軟在智能手機或平板電腦這類手持終端敗下陣來，無論比爾·蓋茨的暢想，還是現任CEO史蒂夫·鮑爾默力推的公司「云計算」轉型都會大打折 扣。在微軟2010財年年報中，鮑爾默將云計算定義為「下一波轉型與變革的偉大浪潮」（the next great wave of transformation and change），並誓言微軟將致力於將連接各種手持終端，「將計算從一項受約束的資源轉化為一個近乎無限的平台」（transforming computing from a constrained resource into a nearly limitless platform ）。
因此，美國IT網站ComputerWorld所列舉的「微軟不得不收購Skype的五大理由」中特別強調，「Skype可以幫助微軟 推動Windows Phone 7（微軟最新一代手機操作系統），將Skype進一步整合進Windows Phone 7操作系統之中，而不是像Skype在Android和iOS平台僅僅作為客戶端來使用。」反之「如果Google將Skype與Android平台進行 深度整合，對微軟來說，無疑是一場災難。」
或許，Skype的報價確實貴了點，然而，IT界有時候本來就沒有斤斤計較的空間，相比較金錢， 這個行業有時候更貴的是時間。「與許多技術更持久穩定、主要通過品牌化來相互區分的其他行業公司不同，我們IT企業要麼改變，要麼死亡。」保羅·歐德寧 說，這一條準則，對於比爾·蓋茨或者史蒂夫·鮑爾默同樣適用。
【導讀】作為曾經的Skype產品經理，0.97/98/1.0/2.0中文版的負責人陳馬登Morden，揭秘為什麼Skype做3年就賣給了Ebay，在此黑馬哥分享的這篇知乎(陳馬登Morden)的文章，Skype為什麼擁有6.5億用戶的卻沒能成為另一個騰訊?
(楔子)一個被倒賣來倒賣去，失去了靈魂的曾經優秀產品的沒落
靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社：作為曾經的Skype產品經理，0.97/98/1.0/2.0中文版的負責人(當時負責的是台灣版本PChome-Skype)，跟創始人Niklas/Janus/Geoffrey/Toivo 等人在Linkedin的一度鏈接(當年的MBA申請推薦函還是請Niklas寫的)我來試著聚焦回應這個問題。(註：本人04年初開始做這攤事兒，於06年中離開團隊，所以之後的事情俺不知道)
Skype做3年就賣給了Ebay，失去了發展方向——這個影響是最大的
賣給了Ebay後，CEO Niklas以及影子軍師Janus都退出了經營，負責Strategy+Corp Dev的CSO, Geoffrey也撤了。CTO，英文說得口音極重的愛沙尼亞技術天才Toivo也走了(這哥們的英文特難懂，開會都累死我。)接管的是Ebay那幫人——一群試著將Skype整合到拍賣系統裡作為中小商戶服務的一環。BUT!!! 這根本不work!!因為溝通環節並不像金流/支付環節一樣，對於C2C以及小B2C交易，有著舉足輕重的重要性。買Paypal是大大的買對了，買Skype? 俺當時就真心沒懂為什麼要買，還出了溢價，真心沒懂。 Skype在賣給Ebay前的定位是P2P based的VOIP通信工具，有著大量的end users以及正在萌發中的SMB users。Revenue是它當時最大的問題(主要靠Skype-Out，但這東西利潤極薄，就是個跟carrier買一毛錢然後mark up 20%賣出去的生意) 某個程度來說，Skype基於如此龐大的用戶基數，它可以走各種premium service的路線或是publisher的路線來做。前者來說， 它可以作為SMB的collaboration tool發展(這比較符合它的基因，那幫愛沙尼亞人跟英國人太不consumer focus了)，又或者可以更consumer化做為value-added service的入口(導流量，賣廣告或是referral來monetize) 而這些嘗試在05當年都有開始做，只是2005年底的收購基本讓所有的發展停滯。
Skype目前的價值，以及為什麼微軟用3倍價錢從PE手裡買
從我的觀點來看還是活躍用戶，尤其是其中的SMB。(本人於2008-2010年負責Office產品市場的消費者業務)微軟一直要做SMB，Skype會是它大戰略裡的一重要環節(Yammer買下來做SMB collaboration，Skype則做SMB版的UC。整套跟Office以及背後的exchange/sharepoint打通)微軟太重視能每年subscription的B2B業務了。
Skype目前的問題
Skype的mobile沒做好，不論iOS以及Android版，用戶體驗都差，因此價值已經不斷弱化。(同時競品都來了，什麼Whatsapp等，做的還更好，更符合移動用戶的需求.Skype基本學如逆水行舟，不進則退)而且企業級用戶對穩定性的要求特別高，微軟得被迫改部分架構從P2P回到server-based，這樣又是新的成本增加。再加上微軟本身就是個移動緩慢的大船……(總之問題多多了，不勝枚舉)
八卦故事
Skype的發展背景——2002年的冬天，Niklas等人因為做了Kazza，被美國人(八大影業以及唱片公司全是美國的)請去美國喝茶。美國人笑眯眯的說俺們和談吧，談分成吧，談版權合法化吧。 瑞典人們一開心就去了，沒想到其實老美來陰的，他們被當做全民公敵(媒體,production house等單位恨死了他們) 在美國甚至被通緝了，差點上不了飛機回不了瑞典。 好不容易逃回老巢， 一幫憤青(就是我上面說的那四人，除了Geoffrey本身是美國人可以自由回家以外)回到了老家後苦逼的在瑞典一酒館喝酒，想著「TMD，俺做P2P有錯嗎，值得FBI這麼整我嘛。俺們又沒違法，用的人自己share什麼東西怪不了俺們啊」 邊吐槽邊鬱悶的同時，不知道誰靈光一閃說「俺們用P2P來做免費的電話吧，這總不違法了」 然後--Skype就這麼誕生了。 至於後來Niklas巧妙的賣給了Ebay(05年底)，然後又聯合PE們便宜買回來，然後再隔了一年高價賣給了Microsoft的故事(應該是2011年)我就不細說了。Niklas這左手倒騰右手來回賣賺得大了，比他做Atomic VC真正投資賺的多得多了去。 另外這公司給我的另外一個大大的新知識點就是，愛沙尼亞是歐洲的極客中心啊!Estonia這一小國是當初蘇聯培養數學家以及程序員的地方，蘇聯解體後，這幫人(以及這幫人的子孫)就成了……一幫幫北歐西歐干技術活兒的engineer們。
2015-02-16 TCW 沒廣告、零行銷每月至少兩百萬人連線 二月四日，Zoom宣布取得美國矽谷Emergence Capital領頭投資新台幣九億元資金。它上線不到兩年，沒有任何廣告和行銷，只靠企業口耳相傳，如今已吸引小米、Uber等逾六萬全球知名企業付費使用，每個月至少有兩百萬人連線。 要突破兩百萬用戶數，著名的行動線上筆記本Evernote花了七個月，Zoom卻只花五個月，被矽谷創投認為是「史上成長最快的軟體公司之一。」《富比世》專欄作家班．凱皮斯（Ben Kepes）用過之後表示，Zoom的最大優勢，就是沒有太多繁複設定以及使用規則，他認為相形之下，「Skype實在有點落伍！」「Google Hangouts靠不住了！」 不過，這並非Zoom第一次獲創投青睞。早在一年多年前，香港首富李嘉誠和雅虎共同創辦人楊致遠，就已投資此軟體。在這次Emergence Capital的領投下，兩人更競相加碼（金額未公布），楊致遠前後共注資三次。截至目前，Zoom的投資資金已累計四千四百五十萬美元（約合新台幣十四億元）。 Zoom受市場青睞，在於它做到別的軟體做不到的事情：執行行動多人雲端會議。「這是從email、語音通話基礎，轉變成視訊。」袁征接受本刊越洋專訪時表示，他認為簡訊、語音雖是目前最常用的溝通模式，但面對面的視訊，將是未來五年盛行的新模式。 事實上，添購硬體系統，或是搭配電信方案，來提升企業溝通效率，在企業內屢見不鮮，國際公司思科、寶利通（Polycom），就是在做這門生意。只是，這些大廠所生產的設備，動輒新台幣數十萬起跳，對中小型企業來說無力負擔。 據國際研調機構IDC最新報告顯示，二○一四年智慧型手機出貨量為十三億支，比平板、筆記型電腦和桌上型電腦的加總還多，袁征認為，若把會議系統放進手機，不僅能夠降低使用成本，上班族更不必受限於會議室裡的那台八爪魚硬體，只要人手一支手機，走到哪，會議就開到哪。 不Lag、獨門運算它用雲端技術，打敗Skype 透過手機執行雲端會議，這項功能讓人直接聯想到全球最多商務人士使用的軟體Skype。只是，這個軟體如今卻礙於技術問題，在手機上僅止於一對一的視訊通話，而且Skype靠著點對點技術（peer-to-peer），讓使用者不必透過中央伺服器，即可彼此交換訊息，使用成本雖低，卻須仰賴使用者網路設備，因此常出現訊號不佳等問題。 為了提高視訊品質，袁征則把系統搬到雲端，一旦偵測到使用者連網品質不良，系統直接跳到雲端做運算。「我們有很多（演）算法，再加上視頻壓縮的獨門技術。」其中的技術，已相當於IBM、微軟和Google等大企業在做的門檻。袁征花了新台幣九千萬元做研發，組成四十人研發團隊，磨了兩年功，反覆確認品質穩定，才讓產品問世。 但也為了克服這個技術門檻，資金捉襟見肘，因此在公司成立六個月後，袁征一度撐不下去，研發團隊瀕臨解散。直到松翰科技董事長陳賢哲的金援，才讓袁征保住為籌集研發資金而拿去抵押的房子。 「它（Zoom）最迷人的地方是沒有lag（延遲）！」台灣團購網站瘋狂賣客董事長侯銘罡，從去年底開始用Zoom和供應商開會，「最主要是有資料（交換），或看商品，或者是商品的外觀，（視訊是）很好的輔助效果。」 不只收訊品質，使用流程的方便性，也是使用者考量的關鍵。遠傳電信旗下子公司時間軸科技總經理葉建漢，透過Zoom和矽谷新創團隊開會，他稱此軟體不用一個一個加入好友，「只要一個ID（身分辨識）就可以join（參加會議）。」 不限通話、有利遠距它還可吃到醫療教育商機 不過，最讓投資人看好的，還是這個視訊平台所能延伸的商機。過去Skype這類以語音為基礎的軟體，其應用只限於通話。如今雲端視訊卻能讓遠距教學、遠距醫療得以實現。Zoom亞太區執行副總經理羅子亮說，目前全球已有兩千多家大學和教育機構使用該軟體，其中像是史丹佛大學，已經透過Zoom開設近百堂遠距課程。 「我們團隊還在想要不要做一個視訊拜年好了，或是視訊收驚，」羅子亮認為，該視訊軟體可以用各種想像不到的應用方式。據資策會產業情報研究所（MIC）報告顯示，明年遠距醫療產值超過新台幣八千億元，而線上教育也預估破兆，這也是市場看好Zoom的原因。 十二年前，Skype挾著科技創新，打破電信商語音通訊規則；十二年後，Zoom要用更聰明技術，挑戰它的龍頭地位。現在，台灣是Zoom亞太區的第一站，「它還有比較大的問題是，台灣人比較內向，」一位電子商務專家認為，亞洲人仰賴語音通話，不習慣和較陌生的工作對象透過視訊面對面。Zoom是否能將美國成功經驗複製到全球，改變用戶使用習慣，會是這個聰明軟體的最大挑戰。 【延伸閱讀】企業愛用！付費用戶數達6.5萬家—Zoom用戶數一覽2013年：4千5百家2014年：5萬家(企業用戶數成長13倍)2015年1月：6萬5千家 整理：莊雅茜
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