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微軟全球資深副總裁張亞勤，領軍三千位跨國頂尖工程師和研究員，進行前瞻軟體技術開發。他認為，定位組織價值觀，比搶人才重要。 台大管理學院副院長李吉仁（以下簡稱李）：研發組織的管理，常會面臨到技術頂尖的員工重要、還是團隊價值重要的兩難。尤其軟體研發工作，一個傑出工程師的 創意，可能勝過五、六個資質普通工程師的產出總和，然而，軟體產品設計越來越複雜，往往得靠跨專業領域合作，進行技術聚合，基於此，團隊合作與領導能力益 發重要。面對人才取捨與團隊發展的兩難，你如何解決？ 微軟全球資深副總裁張亞勤（以下簡稱張）：不同部門風險考量不同，管理方式也不一樣。 的確，在微軟研究院，有些奇才、怪才是很好的思想家，但未必是特別好的合作者，特別是這些人做的是基礎研究，任務是探索未知。他們像是教授一樣，自己定題 目做研究，也可能好幾年都沒有發表一篇論文，這些人相信有朝一日他的研究成果能改變世界，你一定程度得相信他的判斷，因此，我盡量什麼都對他們說YES， 對彼此團隊合作的要求可能少一點。 我也曾帶領過產品開發部門，但對他們，我就要盡量說NO，因為他們最終是要把各種選擇變成一種選項，做出一百個產品，一個失敗等於全部失敗，不像研究部門，做一百次實驗，有一個成功便算成功。 我不是學管理出身，只會用最簡單想法進行管理，鼓勵說實話、真話，創造一個公平的組織文化，我在公司裡，每位員工報酬和每個決策，都可以寫在黑板上公開檢視。 另外是奉行簡單原則，任何事情太過複雜一定行不通，這是我在我mentor（師傅）微軟創辦人比爾‧蓋茲（Bill Gates）身上學到的，每次和他交談，他講的話、說的事、問的問題，都很簡單。最簡單、最基本的東西才是最有生命力的。 李：直來直往的溝通風格，在華人組織同樣行得通嗎？中國人的人際互動，經常你談的是事，但他卻認為你針對的是人！ 張：確實如此，所以我們談hard on issue , easy on people（對事嚴格、對人寬容），每做完一件事，經常是花九成時間談一成的缺點，提出改善的知識，並記取教訓。 哪些人，再有才華都別任用？ 組織要鼓勵多元文化，但有三種人我永遠不能包容，第一種是雙面人、多面人、玩辦公室政治的。組織裡太多這樣的人，不是多元聲音，是噪音，企業文化就會變得模糊。 第二種是老是抱持負面心態的人。這些人總在吃中飯時高談闊論，對現實、對老闆、對同事都不滿，因為負面的能量傳染得很快，這種人也要趕快清除掉。第三種是 玩世不恭的人。他對什麼事都不太在乎，但在科技網路這個行業，你一定得在乎新科技、在乎同事做什麼，在乎自己準備要做什麼，這樣才可以創新往前走。 這三種人千萬別招聘進來，如果不幸招錯了，我勸你趕快請他走。 李：不管這些人技術再好、再多才華，都一樣請他走路嗎？所以，組織的價值觀比較重要？ 張：對！不只招聘，這也是進行考核升遷的評估原則，逐漸就形成組織的價值觀。 李：縱使價值觀一致，但當一個研發人員隨年紀越來越大，技術和能力開始往下走，你怎麼處理？ 張：也是用三種人的概念來看。第一種研發人員他永遠不斷學習，就算已經八十歲，聽他談話永遠不會覺得他過氣了。第二種人，他年紀大之後，有經驗也有管理能 力，這樣的人適合轉管理職。你談的是第三種人，技術上落伍了，我會建議他換到其他營運部門，不然就建議他去其他公司上班。 一條是公司發展曲線，一條是個人成長曲線，公司總的曲線不會變，但不同部門或團隊的曲線可能不一樣，當個人與團隊的成長曲線無法一致，我會鼓勵他離開公司。 如何破除部門本位，讓團隊合作？ 李：雖然如此，微軟過去幾年在搜索引擎和智慧電話等領域，曾錯失許多商機，要追上競爭者的創新腳步，關鍵之一是打破研發者曾擁有的成功光環，如何讓這群人持續保持開放的心態？ 張：這確實是個難解的問題，有一個名詞是「NIH現象」（編按：Not Invented Here，非我發明症候群，指的是部門本位主義，凡非我族類的創新想法，一概否決或視而不見） 很多頂尖工程師都很驕傲於自己的能力，若他不敞開心胸，管理者當然要有對應的避險機制。 在微軟，進行一個大案子時，通常會有其他團隊同時進行類似的研究，例如研究院之外還有工程院，類似一個大輪盤的概念，我們不會（把籌碼）只壓在一組人身 上，小公司規模不足，盡量買外面的現成技術，能不必自己開發的軟體，就不投入資源去做；產品上市成功，大家領的是團隊獎金。 如何讓技術人才，轉型為管理人才？ 李：研發組織須培養領導和管理人才，才能持續發揮團隊戰力，你如何讓研發人才具備管理能力？ 張：微軟每半年都會檢視每個職位的接班人計畫，培養接班人過程特別重視的是職務輪調歷練，例如微軟下一梯次的高階接班人，就至少要有兩年中國市場經驗。 研發部門也是，由於產品開發也有週期，很少研發人員會待在同樣團隊超過五年，這樣的「talent flow（人才流動）」慢慢就會變成一種內部文化。不過，中國微軟員工對於外派輪調的態度，積極度並不理想，目前中國微軟有三百位從美國總部派駐來的員 工，但中國去美國的只有幾十人而已。 關於研發組織的管理人才，我在中國遭遇的卻是另一個問題，希望他們（指研發人員）不要都轉型為管理者（笑）。在美國，很多人一輩子的志向是當資深技術人 員，但中國微軟工程師到一定年資之後，人人都想當部門經理，就算薪水一樣，總認為「管人」才有社會地位，他的父母也會問，你現在管多少人啦？這個跨文化差 異，是我目前要克服的問題。 結論：微軟的研發組織管理經驗顯示，先進技術研發單位應該與產品應用單位採取差異化的管理模式，但不論何種研發單位，簡單、真誠與透明的管理制度，以及鼓 勵團隊合作的價值觀勝過個人才華。另外，組織必須保持內部競爭機制，才能確保研發人員以開放的心態，擁抱內外部的創新。同時，透過有計畫的內部工作輪調， 可有助於研發人員的接班培養。微軟的跨國管理經驗和面臨的問題，相信可以做為正積極從硬體製造轉型為軟體加值的台灣科技產業，一個有用的參考案例。
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http://www.yicai.com/news/2011/08/1041370.html
谷，現在輪到惠普上場了。
8月18日，這家全球最大的PC廠商披露了三個令人震驚的消息：考慮分拆或出售PC業務部門；放棄去年剛收購的WebOS操作系統；發出102億美元收購英國軟件公司Autonomy Corp的要約。
對於劇變中的技術公司，尤其是境況不佳的PC產業來說，上述任何一條消息都不同尋常，更何況是它們一齊襲來—全球出貨量最大的PC公司正準備「拋 棄」PC業務，這樣的行為等於是給這個產業提前畫上了句號。惠普不是第一個扔掉PC業務的，2004年，IBM把自己的PC業務賣給了中國的PC製造商聯 想，自己則專注於IT服務和諮詢業務。
別指望這能得到投資者的歡迎。8月19日，惠普的股價重挫20.03%，報收23.60億美元，創下6年來的最低記錄，今年2月至今，惠普市值縮水了50%。
這並不難理解：被考慮拆分的個人信息系統部門主營PC業務，佔惠普1/3的營業額；大規模的收購又將消耗大量現金流。惠普還同時調低下一個季度的營收預期，消極的財務影響讓評級機構標準普爾將其列入負面觀察名單。
你一下子就能從這些「激進」的動作中嗅到失敗與掙扎的氣息。
某種程度上，有著70年歷史的惠普公司把自己放在了一個微妙的位置。斯坦福大學的同班同學比爾·休利特（Bill Hewlett）和戴維·帕卡德（David Packard）1939年在學校附近帕洛阿圖（Palo Alto）的一個車庫裡創建了這家公司，而它誕生的這片太平洋海岸山脈與舊金山灣環繞的狹長地帶，直到32年後才因為信息浪潮的興起而被命名為「硅谷」。 是的，惠普從未引領過信息技術的大趨勢，或者說，它傾向於把技術體現在具體的電子工業產品上—無論是音頻振盪器、核磁共振器、生命測量儀、微型計算機，還 是激光打印機和它的墨盒……硅谷幾乎很少有公司像惠普那樣接近一家「商業機器公司」。而斯坦福和車庫，是人們能把惠普和硅谷連接在一起為數不多的意象。
惠普內部的科學家們未必喜歡聽到這些。「你不能只看iPad，你不能否認惠普是世界上打印領域最偉大的公司。」惠普全球研究院的科學家在接受《第一財經週刊》採訪時回應質疑。好吧，還是打印機產品。
它差不多還是整個硅谷最篤信「規模效應」的玩家，這讓它很早就變得過於龐大。分拆和收購是它近20年來一直在做的事。相比大多數硅谷公司傾向於收購初創技術團隊，惠普更享受直接拿過來的生意，而且從來都是這樣。
履職不到一年的CEO李艾科（Léo Apotheker）似乎在重複著分拆和收購這兩個標準動作。他是個初到硅谷的德國人，近兩年的職業經歷加劇了人們對他的質疑：2010年2月，德國商業 軟件公司SAP以不再續約為由逼迫他辭去CEO職務，9個月後他卻被惠普聘請，接替因性騷擾醜聞被迫去職的赫德擔任CEO。對於這件事，SAP的對手—世 界第二大軟件公司甲骨文董事長埃裡森（Larry Ellison）在給《華爾街日報》的郵件裡直言不諱：「惠普董事會愚蠢透頂，他們內部原本有幾個不錯的人選，但最後卻選了一個剛被炒了魷魚的傢伙。」
「剛被炒了魷魚的傢伙」趕上了惠普的衰退週期。成本控制、財務槓桿與大規模收購是前任CEO赫德維持惠普良好財務狀況和競爭力的利器，但在不可抗拒的行業變局面前，這些都不管用了。於是，人們看到了李艾科剛剛做出的三個重要決定—它們不僅影響著惠普，也牽動著整個科技業。
惠普的選擇，宣示了一個PC時代的終結。
如果按蘋果「I'm a Mac， he is a PC」的劃分，惠普是PC市場利潤率最高的玩家。據粗略估計，2010年它的利潤率大約在5.4%，幾年前一度接近8%。這已經是PC行業的黃金利潤率了 —部分PC廠商的利潤率甚至不到1%，還不及把這些投資存進銀行獲得的利息。
而分析人士估計蘋果Macintosh電腦的利潤率大約在15%—它通過控制軟件獲得了更高的價值。即便這樣，喬布斯還說：我們現在需要給它降級。
殘酷競爭擠壓了生產商的價格和利潤。這些大多採用英特爾處理器和微軟Windows操作系統的計算盒子，已經誕生了30年。它們彼此之間幾乎毫無分 別，為了讓它們看起來有點不一樣，惠普這幾年的做法是在筆記本電腦的外殼附上一層漾膜的特殊材質，使它看上去有特殊的質感；或者與奧迪、Vivian Tam和MTV等機構合作設計幾款主題產品，讓它們的用戶在表面上有些歸屬感。
「PC的競爭可以進入個性化的軌道，我們過去都錯了，」惠普個人信息集團全球市場高級副總裁Satjiv Chalil曾在接受《第一財經週刊》採訪時說。他把這稱作「PC is personal again」，但這樣的personal（個性化）是靠營銷噱頭拉動的，缺乏門檻和想像力，本身也是同質的。
它已無從選擇。因為英特爾和微軟從一款個人電腦獲得的利潤率，遠比PC廠商要高得多。它們決定了一部電腦的全部，這簡直是公開的秘密，即使在1990年代的PC業鼎盛時期也不例外。
雪上加霜的是，更具吸引力的產品出現了—比如蘋果iPhone與採用了谷歌Android操作系統的智能手機、還有蘋果iPad等平板電腦裝置，無論是上網、打遊戲還是社交網絡的溝通，都比PC的效果要好很多。
IDC數據顯示：2011年第二季度PC市場的增長率僅2.6%。儘管惠普仍以18.5%的佔有率居PC市場頭把交椅，但這畢竟是它利潤率最低的業務—上季度它貢獻了407.4億美元的收入和1/3的營收比例，卻僅提供了不到15%的利潤。
幸好惠普還有其它業務—個人及企業打印解決方案，以及企業級服務，包括IT服務、軟件、數據中心和企業通信等。從3年前開始，PC業務對惠普利潤增 長的貢獻便基本停止了，而IT服務成長為惠普利潤最重要的部分。2008年，惠普以139億美元的價格收購了IT服務公司EDS（Electronic Data Systems），並一口氣裁掉了它超過10%的員工，如今昂貴的重組已獲得回報。
這讓惠普有底氣分拆或出售PC生意。儘管它勉強能從製造和營銷夾縫中擠出更多的利潤，但放棄仍是最佳選擇。這足夠成為PC行業的標誌性事件—全球最大的PC廠商放棄了這個市場，還有誰能相信它的未來？
一些公司將分享到惠普淡出帶來的市場機會—比如宏碁、戴爾、聯想、索尼和東芝，更有那些迄今將製造業作為支柱的新興市場玩家。但聰明的角色一定在考 慮複製惠普的選擇。以戴爾為例，它在2010財年收購了涉及存儲、虛擬化、數據中心、軟件、云計算服務和信息安全的8家公司，卻關閉了在得克薩斯和北卡羅 來納州的PC製造工廠，並將另一個在波蘭的工廠出售給富士康。
今年3月15日，惠普CEO李艾科在舊金山的一次媒體會議上信誓旦旦地說：他「絕對無法忍受」惠普拆分PC的傳言。而路透社報導稱：這幾個月百仕 通、KKR和德太投資等私募股權公司一直試圖促使惠普同意分拆PC業務，並讓它們接盤，但李艾科一直拒絕，他辯解稱惠普同時向個人和企業提供硬件和軟件服 務，就像蘋果一樣。
但它畢竟不是蘋果。在財報的壓力下，惠普終於慌了。
惠普還慌亂地放棄了剛收購15個月的WebOS平台。這意味著在終結PC的同時，惠普也徹底放棄了「後PC時代」的一切—它殺死了古老的智能手機品 牌Palm，接著殺死了WebOS。它扼殺了「移動新世界」的另一種可能，把用戶和擁躉推向蘋果、谷歌和微軟，並承認它們的控制權。
半年前，它甚至還恨不得每台惠普電腦在安裝Windows操作系統的同時兼容WebOS。現在，無論是惠普PC還是WebOS，都要不存在了。
2010年5月惠普剛收購Palm的時候，很少有人相信這是一場救贖的開始，直到2011年2月9日惠普發佈了一系列WebOS家族的產品—包括平板電腦TouchPad，以及作為Palm延續的智能手機HP Pre3和Veer。
當時惠普證明了WebOS仍值得期待—TouchPad的多任務處理和窗口功能比iPad和Android平板電腦還要便捷，在一些社交模塊工具 上，它的用戶界面設計和交互也頗具創造力。惠普還為這台TouchPad提供了獨立的電影程序商店。當人們用一款HP Pre智能手機輸入文字的時候，WiFi同步功能會讓不遠處的另一台TouchPad平板電腦在屏幕上自動顯示同樣的內容，它讓發佈會現場的不少觀眾都驚 嘆了。
這是惠普當時引以為傲的「連接性」。「我們擴展了WebOS家族，迷人的平板和兩款智能手機，但我們想得更遠，我們要讓WebOS隨處可見，用它連 接筆記本電腦、台式機、智能手機、平板電腦、打印機和攝像機等，這是宇宙中最先進的云計算技術。」惠普全球執行副總裁兼個人信息產品集團總裁布拉德利 （Todd Bradley）說。
布拉德利甚至把它看成是一個簡單的算術：惠普每秒鐘可以生產2台PC和2部打印機，因此安裝了WebOS的設備年出貨量可以輕鬆超過1億台。「我可以保守地說，大變革正在發生。」
當時惠普幾乎把WebOS看作其面向消費者所有產品的核心—不僅是移動產品。今年2月，惠普個人信息產品集團首席技術官菲爾·麥金尼（Phil McKinney）在接受《第一財經週刊》採訪時，直言不諱表示惠普希望WebOS成為世界第一的操作系統。他堅信這屬於惠普而並非Android。
麥金尼還肯定了當時剛發生的微軟與諾基亞的戰略合作，並嘲笑Android由於「開放」造成的終端巨大差異和用戶體驗缺失。「我們相信WebOS生 態系統能提供更好的體驗，」對WebOS已失去發展先機的質疑，他不以為然。「We're incredibly early（我們不是一般的早），」他說。
現在回顧，WebOS一統江山的願景和惠普希望它超越蘋果和谷歌成為全球第一的夢想，都更像虛張聲勢的表演。8月18日財報電話會議上，惠普首席財 務官凱希·萊斯佳克（Cathy Lesjak）披露了WebOS的營收：虧損3.22億美元。它甚至超過了該業務2.66億美元的收入，且WebOS平板電腦TouchPad的銷售並未 達預期。
現在李艾科的判斷是：即使部署WebOS復興計劃，也至少需要幾年時間，而且不能確保成功。他只是不好意思明說—這簡直是天方夜譚。
谷歌對摩托羅拉移動的收購，是壓垮惠普董事會和李艾科的最後一根稻草。在解釋放棄WebOS原因的時候，李艾科主動提及這場交易：「移動市場正在經歷一些巨大變革，本週的新聞只是再次表明了這一領域的變革速度。」
惠普似乎意識到在佈局移動市場上已徹底沒機會了。它不願意再等待那個耗時耗資甚巨的願景，而是在慌亂中趕緊下船為妙。它不在意葬送了WebOS和Palm留給人們的最後記憶，反正這一開始也不是它的。
當然，我們寧可相信惠普這一系列放棄和分拆的行動並不是要毀了這家公司。畢竟，斥資100多億美元收購英國軟件公司Autonomy Corp這件事體現了惠普另一個層面的激進。某種程度上，這場收購可以被看作是2008年惠普139億美元收購IT服務公司EDS，以及2009年27億 美元收購網絡通信設備商3Com的延續。
它也向人們揭示了「硅谷戰爭」的另一面。
在被蘋果、谷歌和微軟攪得方寸大亂的移動互聯網格局和社交網絡之外，「硅谷戰爭」還有另一個戰場，它不那麼性感但十分重要，關鍵詞是軟件、云計算和企業通信，參戰者包括甲骨文、思科和美國東海岸的IBM，還有中國的華為等玩家。
現在，惠普也終於成為戰爭的主角。
越來越多的企業傾向於用網絡技術來改變處理計算任務的方式，這種趨勢就是所謂的云計算。每個人的電腦不再是計算和存儲內容的中心，運算和存儲發生在互聯網上。
當更多的文檔和程序通過云計算的方式存儲和共享，當社交網絡的興起讓交互的數據呈幾何級增長的時候，它們就需要越來越龐大和複雜的數據中心，惠普一 直以來是數據中心業務最大的供應商。另一方面，云計算需要軟件的改變—它讓軟件本身變得越來越像動態靈活的服務，而不是一次性購買的昂貴裝備，企業通信解 決方案則解決了云計算和軟件之間的協同溝通問題。
它們越來越像是一回事：企業客戶通常需要一個打包的方案。以惠普的競爭對手IBM為例，過去它通常需要在銷售IT服務、軟件和存儲產品的同時，聯合網絡通信設備商思科作為戰略合作夥伴，一起將解決方案賣給客戶。
軟件一直是惠普較弱的業務，相比它卻是IBM的長項—在云計算和軟件解決方案上IBM是領先的廠商。而惠普此番巨資收購Autonomy Corp無疑是為了擴充軟件的實力，後者是一家智能軟件公司，長於數據分析，收購它符合軟件業的趨勢。
不難判斷它應該是李艾科主導推動的。李艾科在SAP的任期內完成了對商業智能軟件公司Buisness Objects 68億美元的收購，並把它變成SAP的一個部門，具有整合商業智能軟件業務的經驗。甚至有傳言說，李艾科加盟惠普是衝著收購SAP去的。
加上前任CEO赫德2008年主導的對EDS的收購，惠普在IT服務和軟件領域已具備媲美IBM的規模，而IT服務已成為惠普增長最強勁的業務。今年3月，李艾科公佈的惠普新戰略顯示，未來惠普的關鍵詞是云計算、軟件和連接性—它與IBM越來越像了。
但惠普比IBM多了一塊業務—企業通信，這是它2009年11月收購3Com獲得的。此前IBM和惠普都選擇思科作為網絡通信解決方案的合作夥伴， 而當思科2009年初同樣以云計算的名義直接進入數據中心業務之後，IBM選擇了暫時的忍耐，但不久後還是選擇了另一家規模偏小的網絡通信設備商 Juniper作為貼牌合作對象。
也許在華為競購3Com失利後，惠普就已有收購它的圖謀，所以在思科進入服務器市場後，惠普幾乎毫不猶豫地跟思科翻臉了。現在，惠普的通信產品已成為思科的主要對手之一—它有著更便宜和靈活的價格。
現在，你看到的是一個企業業務最為龐大的惠普：從IT服務到軟件，再到云計算解決方案和數據中心，還有企業通信。李艾科將惠普轉型成為一家軟件和云計算服務驅動型公司的企圖正在實現—它的盈利能力需要變得更強。
這也決定了它四面受敵的處境—在軟件和云計算解決方案領域，它將面對IBM、甲骨文和華為等公司；在數據中心領域，思科和IBM是它的敵人；在企業通信領域，它將繼續面對華為和思科的挑戰。
但也許根本無法選擇，這幾乎是最適合惠普的一條道路。不過，在這條路上，惠普也變得稍微「硅谷」那麼一點了。網景創始人馬克·安德里森（Marc Andreessen）近日撰文稱：「惠普（我也是其董事會成員）宣佈正在探索將它苦苦掙扎的PC部門剝離，以使公司能將更多精力放在軟件開發上，它看起 來更有前途。」
惠普正在痛苦地告別PC的舊世界，戴爾、宏碁、聯想們又將作出怎樣的選擇呢？
1977年：
蘋果推出首款微型計算機Apple II。
1981年：
IBM 5150，現代PC行業的始祖，所有x86 PC的原型。人類進入PC時代。
1982年：
康柏公司成立，破解IBM 5100 BIOS，推出PC產品，並使IBM在PC反壟斷官司中失利。
DEC發佈第一款個人電腦，進入PC市場。PC市場進入多元階段。
1984年：
蘋果Macintosh誕生，它採用施樂（Xroex）的圖形界面技術，將微型計算機用戶界面帶入新的時代。
戴爾公司成立，開始銷售個人電腦。
聯想公司成立 。
1985年：
微軟開發的首款DOS圖形化界面Windows 1.0發佈，被迅速應用在所有PC產品上。
英特爾戰略轉型，進入微PC處理器市場。
1986年：
康柏推出Deskpro 386，這是首款使用Intel i386 CPU的個人電腦，首款32位x86 PC。
1989年：
惠普收購計算機公司阿波羅，進入PC市場。
1991年：
英特爾推出「Intel Inside Program」，成為PC行業標準制定者。
蘋果推出第一台移動電腦Powerbook，開啟筆記本電腦時代。
1992年：
IBM發佈第一款筆記本電腦Thinkpad 100，PC進入移動階段。
1995年：
微軟Windows 95大獲成功，英特爾推出ATX標準，統治PC業的Wintel聯盟正式形成。
1998年：
康柏電腦收購DEC。
首款iMac發佈，喬布斯回歸蘋果後的第一款傑作，帶動了蘋果的復興。
1999年：
微軟第一次提出平板電腦概念（Tablets PC），但產品未獲成功。
2002年：
惠普收購康柏電腦。
2004年：
聯想收購IBM PC事業部。
2006年：
蘋果放棄Power PC架構，全面支持X86架構，開始使用英特爾的架構和芯片。
2007年：
宏碁收購電腦廠商Gateway，亞洲公司漸成PC市場主要力量。
「上網本」浪潮在英特爾的帶動下興起。
2009年：
「上網本」曇花一現。
智能手機增長率首次超過PC。
2010年：
蘋果發佈平板電腦iPad，PC前途再受嚴峻挑戰。
2011年：
喬布斯宣佈給Mac產品系列「降級」。
微軟在下一代Windows 8中支持ARM架構，統治PC業的英特爾微軟聯盟崩潰。
惠普考慮分拆PC業務，全球第一大PC廠商即將走入歷史。
http://www.21cbh.com/HTML/2012-3-17/wNMzE0XzQxMDMwNQ.html
券商裁員可以怎麼裁？對特定某幾個人的溫柔一刀已經不足以吸引眼球，整個部門的裁撤才算霸氣外漏。
近日，有知情人士非常肯定地告訴記者，身陷降薪、裁員、三定（定編、定員、定崗）改革深水漩渦的中投證券，將會再有大動作，「中投證券的直投部門將在半年內解散，員工已經被告知找工作了。」
此前，中投證券鐵腕改革裁員70人已在業內掀起不小的波瀾，如今改革利劍更是直接指向直投部門，其勇氣魄力令整個證券行業為之側目。
但是其行為卻讓業內難以理解，「聽到這個信息，我們感覺非常吃驚。」深圳某券商直投公司總經理在電話中如此描述他對中投證券最新改革舉措的感受。該人士之所以感到震驚，是因為整個證券行業都把擺脫困境的希望寄託在融資融券、直投等創新業務品種的重點培育發展之上。
中國證券業協會初步統計數據顯示，109家證券公司2011年全年累計實現淨利潤393.77億元，僅為2010年全行業的一半。全行業中有19家公司出現虧損。
中投證券的經營態勢同樣不容樂觀，其2011年未經審計的報表顯示，公司2011年營業收入為23.77億元，同比下降41.37%；歸屬於母公司股東的淨利潤為6.38億元，相比上年14.3億的淨利潤，縮水了55.47%。
去 年11月，胡長生從匯金公司空降至中投證券，公司總裁易幟換帥被外界視為遲到的變革。斯時，中投證券行業差距被迅速拉大，其業務規模從相當於1個國信證券 驟然縮水至0.45個國信。胡受命於危難之秋也就順理成章地被寄予了帶領中投證券走出困境的厚望。而此情此景下，整體裁撤被業內高度看重的直投業務自然會 引起業內關注。
國內另一某知名券商直投公司總經理在電話中表示，「中投證券裁掉直投業務可能是有著與眾不同的風險收益權衡。通常而言，證 券公司業務拓展主要是依靠財務槓桿經營風險收益，而直投業務不能利用財務槓桿，對許多券商資本金充足構成不小的壓力。此外，隨著監管部門對券商保薦+直投 業務模式的嚴格監管，券商PE股權投資在業內的固有優勢已經全然喪失。」
記者曾就直投業務整體裁撤傳聞向公司多位內部人士核實，但沒有得到正面回應，只是說公司目前的確在進行大規模的部門業務調整，對直投業務的變動情況不清楚。
胡長生揮動「手術刀」
「據我所知現在還有7.5個億可投，但是早前領導就發話，說不投了。」知情人士向記者介紹中投證券目前的直投業務狀況。
中 投證券直投子公司名為瑞石投資管理有限責任公司（下稱瑞石投資），瑞石投資前期的一則對外招聘廣告顯示，公司主營私募股權投資，註冊資本5億元人民幣，可 供投資規模為30億元人民幣，重點關注新能源、新材料、生物醫藥、節能環保、高端製造等領域，已搭建起一個嚴謹、高效的股權投資開發及管理平台，開發及儲 備了多個優質股權投資項目。
中投證券2010年審計報告顯示，截至2010年12月31日，瑞石投資的股權投資項目共有三個，股權投資總 計5336萬元，其中：投資2000萬，持有尚武（上海）機電技術有限公司9.09%的股權；投資1300萬持有江蘇大陽微粉科技有限公司2.89%股 權；投資2336萬，持有北京康拓紅外技術有限公司6.678%股權。
北京市工程諮詢公司網站的一則信息顯示：該公司投資諮詢部受北京康 拓紅外技術有限公司委託，於2011年11月20日前完成了四個IPO募投項目申請前的可行性研究工作，資訊論證的4個募投項目分別為：鐵路車輛紅外線軸 溫智能探測系統建設項目、鐵路車輛故障動態圖像檢測系統建設項目、鐵路機車車輛檢修專用自動化立體庫項目以及鐵路車輛運行安全檢測技術研發中心項目。
既然，嚴謹、高效的股權投資平台已經搭建起來，所投資公司的IPO申請工作也在按計劃推進，那麼中投證券高層為什麼要將公司的直投業務整體裁掉呢？
「上面說不賺錢，風險大。後來想做直投基金的形式，用別人的錢投，但監管部門沒有批准。」知情人士簡要介紹了中投證券裁掉直投業務的原因。
一位業內人士對中投證券整體裁掉直投業務理由深表困惑，他告訴記者，「直投業務本來就是高風險業務，通常投資週期在三到五年之間，是否賺錢不能單純看某一時點的財務盈虧。」
但也有券商同行對中投證券的做法則表示理解，認為直投業務的暴利時代已經結束，隨著監管政策日益嚴格及保薦+直投獲利優勢的喪失，那些資本金不夠充足的證券公司從高風險的直投業務領域退出完全在情理之中。
儘管如此，外界認為中投證券整體裁撤直投業務的舉動還是來得非常突然。
瑞石投資於2009年9月25日才註冊成立，成立之初的註冊資本只有2億元，於2011年4月12日，中投證券才將瑞石投資的註冊資本增加至目前的5億元；2011年11月9日，現任總裁胡長生空降中投證券，11月24日，瑞石投資的法定代表人由楊明輝改為成胡長生。
讓人意想不到的是，瑞石投資新的法定代表人剛一繼任，其原本註冊的永續經營期限便突然到頭了。
更有意思的是，瑞石投資與中投證券利益衝突管理制度於今年2月10日方才生效，但在直投業務整體裁撤令下，這一切即刻就變成了浮云了。
中投向左 行業向右
中投證券對於直投業務已經不再眷戀，但是這在行業仍只是特例。
不久前，宏源證券發佈定向增發融資獲得中國證監會核准公告，擬非公開增發不超過5.25億股，增發價格為13.22元，募集資金合計不超過70億元，其中大股東中國建銀投資有限公司認購15億-30億元，募集資金主要投向融資融券和直接投資等創新業務。
目前，宏源證券直投子公司註冊資本為5億元，與中投證券直投子公司註冊資本規模完全同等，但增發融資後，宏源證券直投子公司的註冊資本必然會得到大規模擴充。
券商研究員對宏源證券定向增發獲批的評價非常積極，認為增發完成後，公司淨資產規模將進入行業第一集團軍，而募集資金主要投向融資融券和直接投資等創新業務，隨著新政推動下新業務業績兌現提速，公司整體業績增長有望持續超預期。
除了宏源證券增資旗下直投子公司外，東吳證券今年年初公告稱，將對全資直投子公司東吳創業投資增資3億元；國海證券在其再融資計劃中，明確表示將以募集資金中的一部分用以加大對直投子公司資本投入，而國元、興業證券早在去年就已完成了對直投子公司的增資。
為什麼與中投證券整體裁撤直投業務相反，眾多證券公司依然要重金砸向直投業務？有關券商直投回報統計數據或許可以為我們揭開答案。
投中集團數據顯示，2011年共有22家券商直投投資企業實現IPO，涉及7家券商直投公司，共發生賬面退出23起；總賬面回報金額達39.75億元，平均賬面回報率達4.21倍。
在 2009-2011年三年間的42起IPO退出共涉及券商直投公司9家，中信證券旗下金石投資受益最大，9起IPO退出獲得19.17億元回報，平均賬面 投資回報率為3.63倍；平安財智，賬面退出11.86億元，賬面回報率4.62倍，而中金佳成名列退出金額第三位，賬面退出9.87億元，賬面回報率達 11.34倍，在所有券商直投公司中平均賬面回報率最高。
上述深圳某券商直投公司總經理告訴記者，「我們現在已經有多個直投項目成功從二級市場退出，公司資本金充盈，我們非常需要優秀的團隊、人才」，言語間，頗有覬覦中投證券被裁人才之意。
他認為，雖然監管政策的轉變對保薦+直投的盈利模式構成限制，券商的直投業務在未來也必須轉型，但是這並不意味著直投業務真的已到山窮水盡之時。一旦券商直投基金設立政策放開，相信各個券商對直投子公司的投資一定會出現新一輪資本金大規模擴充高潮。
近期IPO的步調放緩讓市場稍稍喘了口氣，不曾想，這一放緩竟是審核部門「人為」造成的?據證券市場週刊報導，某地方上市辦相關人士透露，IPO放緩主要是因為IPO審核部門前後台的輪崗和企業補半年報導致。
記者瞭解到，證監會在今年3月份啟動大範圍職位調整，此次輪崗方案涉及處級以上幹部共41人。作為掌握IPO和再融資生殺大權的「權力部門」，發行 部是干部輪崗的重點區域。消息人士稱，發行部6個處長都要輪崗到其他「非權力部門」，即證監會18個內部職能部門中其他9個不具有行政審核權限的部門。
據瞭解，發行一處和二處主要負責主板和中小板的IPO審核，三處、四處主要負責審核上市公司再融資，五處主要負責對保薦人和保代人的註冊管理，綜合處主要負責將申請文件分發並向國家發改委徵求意見以及組織初審會並負責記錄。上述處室部分領導出現在輪崗名單中。
某地方上市辦相關人士表示，IPO不會停，目前正處在審企業補充審計半年報、更新招股材料的高峰期，預披露和發審會出現空窗期主因還是證監會IPO審核部門前後台的輪換。
經濟觀察報 記者 王芳 閆薇 李娟 李麗 以往每年到了1月份這個時候，蒙牛各區域已經開始制定下一年的規劃，但據一名大區經理反映，今年到現在「還什麼都沒做」。
從2012年11月開始，蒙牛公司下達通知調整組織架構，重新競聘上崗。本報獲悉，此番調整主要涉及到三個核心部門——常溫、低溫、冰淇淋合併成一個部門，這對銷售體系的員工影響較大。
一名不願意透露姓名的大區經理稱，原先每個大區都分別設有大區經理，每個大區經理下邊又都有副經理、省區經理，然後還有普通業務人員，現在合併成一個部門，意味著以前常溫、低溫、冰淇淋、PET（指乳酸飲料等）業務需要四個區域經理而現在只需要一個，少了四分之三的崗位。
合併後所涉及到的眾員工有兩種結局，一種是接受公司安排的新職位，一種是爭取獲得公司補償離開。但對第二種，上述大區經理稱目前蒙牛的HR部門並沒有提供出相應方案，即按照正常運作方式按工齡數補償工資。
蒙牛給本報的官方回覆是，此次是常低溫業務的合併，目標是加強業務資源整合和一線決策速度，是正常的業務調整，並不涉及裁員。不僅如此，蒙牛的人員需求量還很大，僅以銷售崗位而言，未來蒙牛就存在1500人左右的缺口。就冰淇淋生產線而言，目前也仍有700人左右的缺口。
有蒙牛內部人士稱，「之前一直在做競聘上崗，肯定有一些人不滿。目前只有39個人還沒有找到適合的崗位，22個人已經有意向，還有十幾個人會失去崗位。這對一個擁有3000人的銷售團隊來說，不算什麼。」
原冰淇淋部門的一名員工表示，關鍵在於冰淇淋併入常溫和低溫後不被重視了，不僅僅是北京，是全國性的一個調整，雖然給一些員工安排了新的崗位，但原先在冰淇淋部職位比較高的，調整之後職位和待遇都沒有以前好，只能選擇走。
尚未獲得蒙牛證實的一個消息稱，除了銷售體系裁撤合併外，牛奶產區也在做人員更替。
中商流通生產力促進中心農業分析師宋亮稱，他特意去向蒙牛證實「裁員」的消息，結果被告知這是個假消息。宋亮說，蒙牛從去年年底開始在內部嘗試做很大的調整，這一段時間以來開了很多會。他本人的一個感受就是，蒙牛在2013年會有大動作，想打一場翻身硬仗。
調整之痛
2012年4月，孫伊萍任蒙牛乳業總裁，這位前中糧地產和太古可口可樂高管的到來，使蒙牛發生了很多變化，除了狠抓產品質量外，也包括一些組織架構調整和人員變動。
在孫伊萍擔任蒙牛總裁之前，蒙牛的架構就已經開始了大規模調整，將以產品品類為基礎的各產品事業部調整為以產業鏈架構為基礎的各大系統，以促進對全產業鏈的管控。孫擔任總裁後，又為架構做了一些優化調整，包括對全國銷售區域的細分和業務整合，也重點加強了對市場能力、品牌重塑、品牌梳理、渠道加強，戰略發展等功能部門的力量等。
但正如幾乎所有公司架構調整必須面對的問題一樣，蒙牛的調整對原有利益格局是一個不小的衝擊。
上述大區經理說，原來的常溫、冰淇淋和低溫三部各司其職，現在合併到一個部門必然導致不再需要那麼多人，原來各個大區都有各自的常溫、冰淇淋和低溫奶的負責人，現在合併後，僅大區經理就從原來的30—40人縮減至20人。
常溫營銷系統一名員工對記者稱，三個部門合併後，涉及到的中高層管理職位挺多的。
蒙牛給本報的回覆表示：「架構調整後，99%仍用的是蒙牛現有的員工。對於暫時不符合某一崗位要求的人員，也會根據其能力和公司需要做崗位變動等妥善調整。」
但這一方案引起了許多員工的不滿。
上述大區經理稱，很多大區經理已經在蒙牛工作了十幾年，拖家帶口，並不願意被調離，就選擇了離開。比如原來負責南方的經理被調到北方，肯定是不願意的，寧願薪水低一點選擇換一個公司。該大區經理已經決定放棄公司為他更換的新崗位，選擇換一家公司。但是，他需要公司給他一個說法，因為他認為實際上是被公司踢走的。
蒙牛HR稱是根據去年的業績等等做出考評，也承諾該大區經理不給降級、職位不變，只是工作地點改變而已。但他想，這怎麼可能呢，這個部門已經不存在了，誰知道一年之後呢？
同樣正在忙著辦理離職手續的還有一名原蒙牛大區經理。他表示，對自己服務了十來年的老東家，還帶有不少感情，在過去10年，從未想過會有今天這樣一幕，原本還以為會在這家公司幹一輩子。
合併之後，一批員工初步在與蒙牛公司協商，希望能得到合理的「分手費」。他們其中的一位對記者表示，希望蒙牛能像跨國快消公司一樣，如果要裁員，也要根據公式計算出應付的賠償，而不是通過這種方法讓員工自己走，這是「中國式裁員」。
本報獲悉，原定1月18日大家商量好集體去公司討說法，但目前這一計劃被暫時擱置。大家顧慮到，蒙牛公司會把平時每月薪水的30%預留到年底才發，而這筆錢現在還沒有發放。一名已經決定離開的員工對記者表示，「大家都辛辛苦苦了一年，不想該拿的工資還沒拿到，就弄僵了。」
風險
這種合併伴隨著一定風險。
受訪的這位大區經理說，他在食品銷售領域這麼多年，從沒有見到過將幾個不同品類部門合併成一個部門獲得成功的，伊利曾經嘗試過，最後失敗了。
「看起來是三個資源的整合，但很明顯是把冰淇淋削弱了。」他說。
在蒙牛的業務中，常溫是最強勁的，因此常溫部門基本沒有影響，上述大區經理說，「因為常溫部門盤子大、銷量大，以後的趨勢就是以常溫為主。」低溫部門和冰淇淋部門則受到很大影響，他舉例說，若以10個區域為例，那以後常溫佔據的大區經理可能就有8個，而冰淇淋只有1個，低溫也只有1個。
蒙牛的這些客戶經理很清楚，常溫奶、冰淇淋和低溫奶從來不是一家人，渠道和客戶都不一樣。調整後的結果是，從12月份的數據來看，冰淇淋的業績變差了。這很容易理解，因為以後的考核是大部門整體考核，蒙牛牛奶可以做到300億~400億，冰淇淋是30億~40億，合併到一個部門，精力、研發等專項工作不可能如單獨運作一樣精力充沛。比如，牛奶加把勁就帶出30個億了，過去這30個億是冰淇淋團隊的所有貢獻，被合併後，冰淇淋就會越來越被壓縮，下面的冰淇淋的人漸漸會減少。一個大區下面約設置有七八個省區，據瞭解目前只有一兩個原來冰淇淋的經理還在位，懂冰淇淋銷售的專業人士漸漸沒有了。
上述大區經理以原先冰淇淋業績較好的河北區域舉例說，省區經理都變成原先賣牛奶的大區經理了。但是冰淇淋和牛奶很不一樣，他說，「冬天大家不吃冰淇淋，但牛奶是天天要喝的，一些根據銷售牛奶的經驗帶來的硬性要求很不適合冰淇淋銷售。」
對此，河北區域的經銷商感受頗深。一位接受採訪的河北地區蒙牛冰淇淋經銷商表示，「換了大區經理之後變化很大，現在的大區經理根本不懂冰淇淋業務，啥業務開展都特別費勁。」他說，「不需要瞭解，我就猜到現在的（大區經理）是從牛奶那兒調過來的。帶來的都是賣牛奶的方式。」
不僅僅是河北，好幾個省區的大區經理都調換成了原先銷售牛奶的人員。上述大區經理說，「這種狀態下員工心態不穩定，終究會造成質量問題。」
接受本報採訪的蒙牛員工均坦承，總裁孫伊萍調整重組的本意不會如此，但決策到下邊被執行的時候很難公平公正。目前的格局是，重要崗位幾乎都用的是原先牛奶業務的人員，不重要的崗位才任用冰淇淋等別的業務人員。
管理變革
孫伊萍曾對媒體表示，在蒙牛的工作基於兩個原則，第一，任何人不會因為改革失去位子；第二，在改革過程中，不會讓各個利益方利益受損。但對蒙牛的組織架構調整和人員更換都在逐步進行。
根據孫伊萍的調整，整體上人員明確了崗位、分工進一步明確細化、獎懲也分明了。中商流通生產力促進中心農業分析師宋亮稱，這勢必會觸動一些原有利益格局劃分。不過，據宋亮瞭解的情況是基本沒有出現什麼大的衝突，還算平穩。
在管理架構上的一個變化就是，孫伊萍幫蒙牛引進了很多外部的優秀人才。比如她引入了一個原來可口可樂的營銷副總。據瞭解，孫早在當初進入蒙牛時就說過，要讓蒙牛學習可口可樂、雀巢這些國際優秀公司的經驗。
然而這正是令上文大區經理產生怨言的地方。他說，本來崗位就驟減，還從外邊招聘人員進來，對原先的員工影響很大。
據瞭解，合併部門的同時，蒙牛同時也增加了區域，從原先的10個區域增加到現在20個。
蒙牛公司在回覆本報的提問中稱，「目前蒙牛副總裁級高管全部在職，同時蒙牛也以開放包容的心態，在職能部門引進了一些外部專業人才，以加強在營銷、質量和公共事務的先進管理經驗，這些外部人才來源廣泛，包括可樂、麥當勞、寶潔公司和百勝，像我們主管品牌的副總裁Jes-per就曾任職於寶潔與愛氏晨曦。目前來自可樂的有三人。」
宋亮還表示，蒙牛原來的區域經理權力都很大，基本就是一個獨立的老總，在自己的地盤內做什麼、怎麼做，都是自己說了算。現在新的架構調整以後，蒙牛的每個區域經理都會和一個集團中高層領導形成一對一的對接，要直接匯報和負責。財務上對大區經理的監管也加嚴了，獎懲都很明晰。
但蒙牛並不認為這是在對大區經理收權，恰恰相反，「與公司『產地銷、銷地產』戰略佈局相匹配，目前我們架構調整正在做的就是對大區進行放權」。蒙牛方面表示，在整個權責體系中，未來蒙牛一定是集成到大區管理，大區成為一個真正發力的地方，以提升其一線反應速度。」
最近微型網誌服務Tumblr的合夥人兼CEO David Karp在他的Blog發表了一篇聲明，宣佈即將關閉新聞編輯台 Storyboard，並解散其編輯部門。但，因為當時並沒有公開確切的關閉原因，諸多媒體包括《NY Times》、《Mashable》的博客等都對Karp的舉動感到疑惑與不解。
去年Facebook也採用了同樣的策略，成立自己的編輯平台 Facebookstories，從數億的使用者中，選出有趣、新奇的發表來發行，但與Tumblr一樣，並沒有造成預期的廣大迴響；準備離職的執行主編Dan Fletcher也在最近一場演講中提到：「Facebook不需要記者。」
因此，許多人的疑問是，出色的社交媒體像Facebook、Tumblr 也會是出色的新聞發行者嗎？
「在Tumblr，我們想要維持我們的平台的開放，並永遠不預設內容的界限」
David Karp 最近自己在紐約的一場會議中回應來自各界的疑問：
「我們讓我們的功能保持開放的態度，不像Youtube 或是他們的相關平台一樣，他們創造了一個很棒的平台，但給了創造內容的使用者，一個有限的模式。
因此，我想起了Google 之前是怎麼對待他的博客的，那曾經是一個非常多元的開放平台，使用者可以在其中創造自己的東西。如果你還記得Adsense，你就會瞭解，那時候部落客開始為了賺錢而均值化自己的內容，而Adsense 催毀了那些很強的多樣原創性和創造力的博客。
所以，我的顧慮就是，在Youtube 這種龐大又開放的平台，當你在意那些廣告工具時，其實你可以瞭解到Youtube 的創造者已經畫地自限在一個商業模式中。
在Tumblr，我們想要維持我們的平台的開放，並永遠不預設內容的界限。」
對於為什麼Storyboard 不是正確的工具， Karp 表示：「我們請來一群記者來做實驗性的社交營銷，但Storyboard 最後運行起來的方式，並不是我們想要的。我最初想要的是希望我們可以把Tumblr 中，最令人驚豔的創作，經由這個編輯平台讓它表現出來，但運作後的表現卻不是我們想要的。」
我們可以合理猜想，David Karp 也許是因為今年Tumblr 有獲利表現的壓力，因此表現差強人意的Storyboard 就變成了經營上的犧牲品。但依照Karp 獨樹一格的個性，也有極大的可能是，他真的想讓Tumblr 保存更多的可能性與實驗性，讓使用者在這個平台可以盡情發揮無限的創意。