廉頗老矣 胡仲豪

2011-4-7 NM

一次核災難，胡仲豪紅爆各大媒體。 在加拿大原子能研究所當了二十年科學家，再在理工大學工程系教了十五年書，跟核能糾纏了半生，這個核能專家從來低調做人。 以往，即使想高調，也不成。別說大眾對核零關心，連大學也寧願開班教大學生做底衫，也不願投放資源在這冷門學科。 今天，人人談核色變，個個都要專家權威發言，路人甲乙丙都找他解畫。 終於紅起來了，卻已年逾花甲。廉頗老矣，尚能飯否？再創高峰？咪搞。 胡仲豪是理工大學電子及資訊工程學系固體電子學講座教授，屬神枱級數。上學期只教一科，這學期沒有課，平日朝九晚六，都是帶博士生做研究。 福島核洩幾星期以來，他被傳媒攻陷，平淡生活泛起漣漪。一天七八個訪問，各大傳媒名片散落在書桌上，徹底將他的時間表打亂。「連見學生也沒時間。」 現在連八十歲阿婆都有手機，他身為科學家偏偏沒有。傳媒要找他，只能在辦公時間致電他辦公室。「我唔鍾意人煩。」 香港真正的核能專家沒幾多個，為公眾知情權，哪怕再煩，也對記者來者不拒。 「那些『專家』講大亞灣核電如何好過福島，其實不論是壓水堆定沸水堆，都是同一件事，要爆都是爆。不同機構企業都有立場，可以拉開把口講嘢的就只有大學教授。」 記者中三學過phychembio後，再沒有接觸科學，他左一句uranium（鈾）右一句zirconium（鋯），再加一大堆學術名稱，令人摸不着頭腦。看到記者一臉茫然，他還是盡力用各種比喻解說。 「核電廠設計有多好，還是要用人手操作，所以每個部門要好好監管，不可以出蠱惑走捷徑。否則就好像Benz安全，但你搵個吸毒的人去揸，肯定死得。 「遲些福島都要像切爾諾貝爾，包到成隻鹹肉糉，用石屎封住，上面二十層樓高，地底下面十層樓深，避免輻射洩漏。」 以科學貢獻社會 做科學家貢獻社會，一直是他的夢想。 「讀中學時，楊振寧是第一個拿諾貝爾獎的華人，他來香港大會堂演講，我當時還小，完全聽不明他的宇稱不守恒理論，但已覺得他好威。」 爸爸在律政署做文員，媽媽是家庭主婦，四兄弟姊妹中他排行最大，讀書也最叻，在慈幼中學年年考第一，跟程介明是老死，常到對方家中切磋數學，會考拿九個credit，預科轉讀聖保羅男女中學，跟李國章同班。 「他好有義氣。有次成班同學去水塘玩，誤闖禁區，俾個鬼佬係咁鬧，又話要報警。李國章立即跑上山，找他一個好有社會地位的親戚來，鬧到鬼佬頭耷耷。」 六三年考入港大，主修物理和數學，跟孫明揚同班；住Lugard Hall，跟前衞生局局長楊永強是hallmate。三年級當科學學會會長，細他一年的范徐麗泰做秘書，還一齊去過石澳睇哈雷彗星。 他在香港大專服務隊做義工，幫手修橋起路，認識就讀港大文學院的太太，大學四年級才有初戀。但談戀愛只是次要，那年頭的大學生都滿腔熱血，人人有抱負，「我希望做科學家，程介明想在教育界貢獻。」 六六年大學畢業，申請出國。「當年反對美國打越戰，加拿大夠靚又空曠，所以捨美取加。」他本來在卡爾加里大學攻讀碩士，研究相對論，但七十年代第一次能源 危機，大家開始討論核能發電，他在滑鐵盧大學讀博士時，便轉了研究固體物理。「讀相對論搵唔到食，我覺得將來是核能世界。」 母親並沒因有個出國兒子感到喜悅。「阿媽話讀書多無用，出來做生意還賺得多錢。」沒想到他一去便三十年。在加拿大跟初戀女友結婚，還留在當地做科學家，日夜埋首研究，年近四十，兒子才出世。 要99.999%無誤 七四年博士畢業，他在加拿大白貝（Whiteshell）原子能研究所工作，負責研究質子加速器、燃料棒安全、第四代反應堆等等。 「那裡有個實驗反應堆，我每日返工，第一件事是掛輻射測量計在身，全身掃一次看看有無輻射超標，才可以入實驗室工作。放工或午飯時間又掃一次，萬一超標第二日就要放假休息。 「技術人員若要維修反應堆，便幾百人排隊輪流上，行五分鐘到反應堆芯，一個人做十分鐘左右，由另一個接上。如果工作一段日子，已到達輻射安全上限，就要轉做文職，下半世也不用接近反應堆。 「核電廠內每個決定都要好嚴謹，例如負責操作的電腦品牌起碼有二十年歷史才會選用，當年intel得幾年發展，便不考慮，而選用PDP11。應變事故上至 部長下至各部門員工都有清晰指引，如何疏散附近的居民，甚至連疏散動物的計劃都有寫，更每三年檢討一次。」相反，香港大亞灣十年才檢討一次應變指引，疏散 應變範圍亦只限二十公里之內。 胡仲豪說，反應堆就算鬆了一粒螺絲都是大件事，核電廠要99.999%準確無誤，少少差池也不容許。中國正全速發展核能，還有九間核電廠圍住香港。但偉大祖國做事向來豆腐渣見稱，豈不是好危？ 「國內（的情況）不方便評論，我跟內地同業接觸，他們也覺得問題嚴重。有高層話夜晚瞓覺好驚，最擔心是物料供應商偷工減料，好簡單一條銅棒，外面是銅但入面是鋁，若放在車內最多撞車，放在核電廠就真係唔講得笑。 「香港傳媒上兩個星期被邀請參觀核電廠，莫說你們，以前我也曾被邀請上去看，一樣無嘢睇。 「香港是背水而戰，美國有核爆四圍都走得，香港在中國南面，有事唯一退路是北上，但而家所有反應堆都在香港以北。情況像火頭在門口但又無後門，你可以明白我有多擔心嗎？」 核電不歸路 福島核危機後，多了人反核，但現實是，核能本來就是一條不歸路。 「能源使用跟GDP成正比，有人口勞動就要用電。一個地方GDP不增加，就業就不會增加，太多人失業社會就會亂，所以點解中國限定每年要有八個百分比的GDP增長。 「歐洲十九世紀人類平均壽命只有四十歲，而家人起碼八十歲先死。醫療愈發達，人壽命亦愈長，能源需求就只會有增無減。 「石油最多頂到十年後就會減少供應，一定要發展其他能源。其實除了核能，太陽能風能水能總之咩能都要，但事實是全部要晒也不夠用。而且再生能源各有各限 制，美國人人有個屋頂，可以掛幾塊鐵用太陽能發電，但香港幾多人有屋頂？新疆夠空曠，可以發展太陽能，但你去住，搵唔搵到食？ 「英國叫大風啦，可以風力發電。但每平方米地面只能提供2watt電，一盞燈要60watt，即是要三十平方米才可以夠開一盞燈！香港一平方米要幾多錢？你說要幾大面積才做到風力發電的效果？在離島起兩個『車吓車吓』做樣就得！」 現代人用電驚人，大家慳啲使有沒有用？「你可以熄燈，但慳不了多少，熄燈一小時只是象徵式，工業用電才最多。節約能源講容易，人生活質素不斷提升。我小時 返鄉下探阿嫲，夜晚一盞火水燈，點到八點就瞓，現今香港哪有可能？你話去露營早點瞓就不需要用電，但人生不可以一世露營。這個世界已經無得返轉頭。」 尚能飯否 發展核能是無辦法中的辦法，唯有用最嚴謹的態度監管核電廠。九六年他在白貝核能研究所已經是首席科學家，那年剛巧返香港聽講座，從報章上看到理工請教授， 便決定回流，一心在學校搞國家重點核能研究院，讓各地專家跟中國核專家可以交流經驗，亦期望研究院能夠開辦核能課程。 「我在香港長大，都希望有日能在這個地方有貢獻。」當年他跟中科院副院長白春禮傾得七七八八，又有清華大學支持，但理工校方沒有表態支持，最後不了了之。 「香港就是這樣，凡事以經濟行先。核能研究是minority中的minority，學校寧願開多個部門教整底衫（理工大學紡織及製衣學系在○五年成立益德內衣專業學院，提供內衣文學士學位課程），都不想投資在這個冷門專科上。」 原本他在機械工程系任教，搞不成研究院，他也不再想搞核能，○三年轉去電子及訊息工程系，在理大一做做了十五年。 「其實校方不想搞我都理解，開一個科目要考慮有無人讀，讀完又搵唔搵到食。核能屬交叉科學，涉及物理、化學、工程，甚至生物。香港的大學沒有 nuclear engineering這專科，也沒有專門培育核能人才，因為香港無核電廠，核電廠在大陸，但核能涉及軍事用途，阿爺未必信得過香港人，即使開辦核能課 程，畢業後都未必找到相關工作。我有碩士生研究核原料，跟核能有少少關係，畢業後有些做保險，有些教書，古靈精怪什麼行業都有。想當核專家，最好還是出 國。 「我們一班在海外從事核能工作的專家，回流香港就好像無家可歸，有些像我去教書，有去做地鐵安全顧問，得一兩個去了大亞灣做工程師。唯一聚腳點，就是香港工程師學會的核子分部囉！」 近來福島核洩鬧得熱哄哄，城市大學校長郭位是核能專家，正磨拳擦掌申請開辦核安全的學位課程，理大同事也跟胡仲豪密密傾有什麼搞作。是否年過六十才發圍？ 「若不是有PhD學生要湊住，我早就退休了。 「香港人都是三分鐘熱度。三個月之後，還有人仍關心這件事嗎？」

新iPad無創新 蘋果老矣？

http://www.eeo.com.cn/2012/0316/222780.shtml

 

經濟觀察網 磐石之心/文 今日蘋果公司新iPad在全球10國和地區開賣，美國加州計算機修理公司iFixit.com在部落格上發表拆機文稱，在專家進行拆解後發現，蘋果的顯示器是由三星出產，用以儲存音樂、影片等媒體內容的NAND閃存芯片由東芝提供。

iFixit指出，iPad包括1張高通LTE手機芯片和1張高通無線網卡，適用3G和4G，博通則供應Wifi和藍牙等無線網絡半導體裝置。iPad的新A5X處理器由高通公司製造，使用英國安謀國際科技公司授權的高效節能科技以增強圖形處理能力，高通也生產舊iPad處理器。

與iPad2相比，新iPad最大提升在於Retina屏幕，而大小、外形設計均與iPad2一樣，而且由於支持4G LTE，因此厚度還比iPad2略厚出0.6毫米。對此，我想很多果粉都沒有扔掉iPad2換新iPad的想法，畢竟手中的iPad2已經足夠快，足夠使 用。

從iPhone4到iPhone4s，同樣沒有多少革命性的改變，但是卻獲得了非常不錯的銷量，原因很簡單因為iPhone4s相比iPhone4 發佈時間上長於1年，積累了大量的換機需求，加之售價與iPhone4相同，已經iPhone for Steve jobs的寓意，因此刺激了銷量。

如果說iPhone5沒有如期上市是因為喬布斯去世，那麼新iPad無新意就沒有什麼藉口了，這或許印證了蘋果公司創新乏力。其實，何止蘋果公司 呢？在手機、平板電腦行業，其發展遵循摩爾定律，硬件與軟件同步升級是其發展軌跡，一旦硬件達到雙核之後，繼續升級就非常困難，而且增加到4核甚至多核， 只是一場無意義的軍備競賽，用戶幾乎不需要。

在iPhone4s發佈的時候，我曾經表達了這一觀點，認為蘋果會繼續保持高速增長，iPhone和iPad仍會繼續帶來革命性的變化。事實上，我 們不能用非理智的思維去評判蘋果的發展軌跡，任何企業都無法逃脫拋物線發展軌跡，物極必反，否極泰來的規律是無法打破的。更何況蘋果處在IT行業，其高速 發展得益於移動互聯網、IT的融合，而又難以逃脫硬件發展達到極限的現狀。

未來IT產業的金礦應該不在消費品市場，因為我們已經看到PC市場增長已經大幅放緩，這也是因為硬件發展達到了極限導致的。而智能手機市場也將在幾 年內達到一個極限，其發展也必將放緩。而更大的市場則是移動互聯網、遊戲、應用市場，以及企業級市場、云計算、數據中心等，這些市場將蘊含著更豐富的金 礦。

自救卻還是走老路：李寧老矣，尚能飯否？！

http://www.iheima.com/archives/45004.html

1、拼體育營銷、拼明星。李寧公司以5年20億元巨額合同，擊退了耐克、安踏等一干國內外體育品牌，成為CBA(中國男子職業籃球聯賽)主贊助商。在去年10月份簽下了30歲的NBA超級巨星德懷恩·韋德，合同金額高達10年1億美元。

2、實施「渠道復興計劃」，以減少陳貨庫存、改善產品新鮮度、優化產品採購以及合理化銷售渠道，幫助經銷商渡過難關，預計所需費用約14億-18億元人民幣。

3、內部重塑運動員精神。李寧甚至在2012年的經銷商訂貨會上表演了一個後空翻。

李寧表面的問題是庫存，深層次的問題是用戶關係，一個公司在「品牌+大批發」模式下，離用戶是很遠的。做的不錯的阿迪達斯靠的就是用戶深耕，迅速對用戶需求做出反應，另一家公司耐克則是通過科技創新，例如Nike+ 重新製造讓用戶尖叫的產品。看李寧這三板斧，還是在走老路，對李寧的自救表示擔憂。

「是不是企業家不重要，」李寧晃了一下頭，「是不是運動員才重要。」我想說的是，在目前這個過剩的時代，是不是產品經理才重要。

你說呢?歡迎刀友留言討論。

======李寧不酷的分割線：

來源：中國企業家 馬鉞

僅僅數年前，李寧還是家如日中天的明星公司。

2008年北京奧運會開幕式上李寧手舉聖火在空中「飛翔」的一幕，是那屆奧運會上令人印象最深刻的畫面之一。這一幕讓花巨資贊助北京奧運會的國外競爭對手叫苦不迭，也似乎在向李寧暗示，再次高速擴張的窗口期到了。

在2008年奧運會之前，李寧公司雖然是行業龍頭，但公司發展速度緩慢，不僅和耐克、阿迪達斯兩大國際巨頭之間的差距越拉越大，而且遭遇到匹克、安踏、361度、特步等新興品牌的強力挑戰，多家本土體育品牌相繼在香港上市，門店數量直逼李寧。

奧運會上的凌空高蹈，給了李寧公司一個再次發力甩開對手的良機。借助於這次漂亮的營銷勝利，李寧開始迅速擴張。2008年李寧門店數量為5000 家，到了2011年，李寧公司的門店數量已經超過了8000家。短短三年間，李寧的體量陡然膨脹了60%。他們甚至做出了這樣的規劃：在2013年將門店數量增加到10000家。

不僅是李寧，整個中國運動品牌行業都陷入了擴張狂歡。在開店最瘋狂的時候，縣級市的一條商業街上，同一個運動品牌會開五六家店。「開店沒有什麼標準，只要賺錢就不斷開，」一位不願透露姓名的運動品牌經銷商說，「開一家賺錢，就開第二家，第二家賺錢了就開第三家……直到不賺錢為止。」

截至2011年底，李寧常規店、旗艦店、工廠店及折扣店一共8255家，安踏門店數為8075家，其它幾家也同樣延續了擴張模式，361度、匹克和特步的店舖數都在7000家以上，中國動向店舖數最少，為3119家。

但從2010年開始，整個行業增長出現停滯，而庫存則呈天文數字般增加。到了2011年，形勢徹底逆轉，還沒到2013年，李寧的萬店計劃就徹底成為了泡影。2012年上半年，李寧關掉了1200家店，全年關店數量達到1800餘家。

覆巢之下無完卵。有數據統計，光是去年上半年，李寧、安踏、361度、特步、匹克等42家上市服裝企業存貨總量高達483億元。2012年安踏營業收入為76.23億元，淨利潤13.59億元，同比下滑分別為14.4%和21.5%。匹克去年營收29.0億元，同比下降37.5%，淨利為3.1億元，同比降幅達60%。在門店方面，匹克去年關掉的門店比李寧更多，安踏稍好一點，但也關了七八百家門店。行業前三如此，其它本土運動品牌的日子就更加難過。

哪怕是耐克這樣的國際巨頭，在這次普遍性的行業衰退中也沒能倖免。耐克2013年Q1財報顯示，淨利潤下滑12%，Q2財報中，銷售額為5.77億元的中國市場拖累了其在全球市場的表現，出現了11%的下跌，居全球市場之首。而Q3財報顯示，在三季度全球淨利增長55%的情況下，大中華地區的營收依然比去年同期下滑9%。為此，耐克更換了大中華區總裁。

在所有運動品牌之中，只有阿迪達斯獨善其身，那是因為阿迪達斯更早地發現自己置身於危機中並第一時間調整了戰略，2009年便開始當機立斷削減庫存。

李寧公司將業績不佳的原因歸咎於宏觀經濟環境變化太快，「我很堅信中國(市場)，4萬億的力量是很強大的，」他承認自己錯誤估計了形勢，但又加上了一句心有不甘的自辯：「沒有人是神……」

但大家都清楚，李寧們的春天結束了。2月25日下午，安踏董事局主席兼CEO丁世忠在微博中感嘆：「閉著眼睛都掙錢的時代結束了。」

睜開眼睛，出路又在哪裡?

激進、擴張太快是外界復盤李寧公司困境時的總結。現在，李寧會因此選擇保守和穩健嗎?答案是：不!至於外面怎麼說，「他們還在說我們已經死了呢!」李寧自嘲道，「外界也應該給李寧一點時間。別老說時間不等人、第二天就死，沒那麼簡單的。」

李寧的對策首先是重新洗牌。2012年7月5日，李寧公司召開新聞發佈會，宣佈CEO張志勇卸任，李寧公司由董事局主席李寧與來自TPG(德太投資)的金珍君(任董事局副主席)共同執掌，李寧個人將主要專注於對外事務、關係和公司發展戰略，而金珍君主要負責企業經營及制定和執行變革計劃。在此之前，公司前首席品牌官方世偉等高管人員已離職，管理層為之一空，直到現在，CEO的職位仍然空位以待。

然後，是出人意料的大筆花錢：李寧公司以5年20億元巨額合同，擊退了耐克、安踏等一干國內外體育品牌，成為CBA(中國男子職業籃球聯賽)主贊助商。5年20億不僅創造了中國體育與商業聯姻史的新紀錄，即使是阿迪達斯2006年和NBA簽下的贊助合同，與李寧公司這次的大手筆也相形見絀。

就在外界質疑李寧出手過於大方時，李寧公司又在去年10月份簽下了30歲的NBA超級巨星德懷恩·韋德，合同金額高達10年1億美元。有了這筆收入，年薪本排不到NBA前十的韋德在美國《體育畫報》統計的NBA球員年收入排行榜中躥至第四位。

猛藥一劑接著一劑。去年12月17日，李寧公司宣佈，將實施「渠道復興計劃」，以減少陳貨庫存、改善產品新鮮度、優化產品採購以及合理化銷售渠道，幫助經銷商渡過難關，加固李寧公司與經銷商的聯繫。預計所需費用約14億-18億元人民幣——這筆費用也是李寧公司2012年年報中巨虧20億元的主要來源，但李寧公司認為，庫存的風險得以一次性釋放，從而輕裝上陣。

別人都在省錢，李寧在花錢;以上三項措施的花費總計將在45億至50億元人民幣間。同樣處在從谷底艱難爬升的過程中，其它運動品牌並未像李寧這樣高調變革，為了從谷底重上巔峰，別人都在選擇緩步前行甚至慢慢爬，除了李寧。

李寧為何敢如此激進?李寧的激進，會為中國運動品牌在沒胸沼澤中趟出一條新路嗎?

「因為李寧過去是一個運動員，」2013年5月14日，李寧在自己的辦公室中接受了《中國企業家》獨家專訪，他這樣解釋激進的原因，「李寧是運動員李寧創立的公司，(我們的動作)符合我們的基因，運動員(的精神)存在於李寧公司的基因之中。」

運動員的精神是什麼?

是更快、更高、更強，是永遠爭第一。

李寧首先使用的經典操作動作「李寧交叉」，後來成為李寧品牌新LOGO的藍本

典型例子是，對於2008年之後的大肆擴張，時至今日李寧仍然認為，李寧當時的擴張速度在行業只能算是「平均水平」，開店步伐已落後於整個行業，「更不要講直接對手的增長。福建的(運動品牌)增長太快了，安踏很快就超過我們了。」他對《中國企業家》說。

作為一名在舉國體制下成長起來的冠軍運動員，李寧有著永不服輸追求完美的性格，關鍵之道諮詢公司董事長張慶印象深刻的是，公司還處在創業期，他當時負責公關和宣傳，經常去各地做活動，李寧有時會跟著一起去。做完活動後，李寧永遠不會稱讚活動搞得有多好，而是會提出很多不足，他經常說李寧品牌很早就是給國家隊穿，繡著國旗的，所以做事情一定要按照國際標準，向最高標準挑戰，「所以我們每一次做完活動得到的評價就是很多『但是』。」

「運動員」基因論，或許可以部分解釋李寧公司對激進的強調：對於運動員——特別是中國運動員來說，亞軍是沒有意義的，所以公司不會選擇好死不如賴活著的生存哲學，而那一代運動員身上特別濃厚的民族意識，讓李寧不甘心長期落後於耐克和阿迪這樣的國際巨頭，一旦出現彎道超車的機會，他就會猛踩油門。

贊助CBA的5年20億看似數額巨大，其實李寧早在10年前就祭出過類似的手筆。2004年夏天，李寧公司向北京奧組委提交了奧運贊助商競標書，當時李寧還未上市，年利潤不過幾千萬元，但李寧提出的競標金額達到了人民幣10億元，將這個有很多個零的數字寫進標書時，時任CEO張志勇的手都不禁微微顫抖。

雖然最終仍然敗給阿迪達斯，未能成為北京奧運會贊助商，但10億競標金額，足以體現李寧公司的態度：只要機會出現，不管代價多大，定會放手一搏。

一位不願意透露姓名的李寧公司前員工表示，公司之所以陷入危機，當年的策略難辭其咎。那時，超歐趕美的時間表已經公之於眾：從2009年開始的5年之後，李寧要在中國市場上，讓耐克看到自己的背影;10年之後，也就是2018年之前，李寧要進入世界體育品牌排名前5位，成為一個全球性的品牌。

在李寧公司的發展節點上，類似基因一次次佔據上風：2006年李寧嘗試運動品牌時尚化，2010年，李寧又毫不留情地革了自己的命，實施品牌重塑計劃，改換了新LOGO和口號。

現在，當全行業都陷入低迷時，公司還在不斷拋出大手筆進行變革。李寧並非沒有意識到，變革存在風險，「風險還很大，」因為必須放棄一些如今還能賺錢的生意，而預期中的盈利，「現在還沒有賺到。」

但在他看來，市場並沒有壞到不可收拾的地步。中國加速的城市化進程、國民收入的增加和消費者的需求升級會支撐運動品牌市場這個盤子繼續變大，雖然開一家賺一家的好日子不可能重現，「但仍將會有10%-15%這樣一個區間的增長速度。」

獨立觀察家馬崗也認為當下的困境是全行業的問題，外界關注李寧更多，但並不意味著同行們處境就比李寧安全。「整個行業的模式都一樣，其它品牌和李寧相比不會更優秀，」他指出，李寧遭遇的庫存與壞賬問題，其它品牌也存在。「李寧有那麼多壞賬，其它品牌一毛錢都沒有?這是不可能的。只是風險一沒暴露出來，二是控制的力度更好一些。」

相反，一旦寒冬過去，市場轉暖，轉型更徹底的公司無疑會佔得先機，李寧公司此時賬面上損失大一些，但最終要看他能否跑贏時間，「具有良好聲譽的品牌企業會從中獲得更大的發展，」李寧自己堅信，「做的事情是正確的，而且在朝著這個方向走。」

當然，作為公司的創始人，他必須身體力行，衝在最前面。

微微下蹲，擺動雙臂，雙腿發力，身體騰空，在空中翻了個跟頭，然後穩穩落地。

在即將年滿50週歲之際，已經兩鬢斑白的李寧當著許多人的面，騰空而起，來了一記後空翻。

這一幕發生在去年10月份，地點在小湯山九華山莊的一間大廳裡，李寧公司在此舉辦一年中最盛大的一次經銷商訂貨會。會場是專為服裝秀之類的活動設計的，場地空曠，中間有一道T台。當天出現在訂貨會現場的有2000多人，包括來自全國各地的李寧品牌經銷商、李寧公司的工作人員，還有許多李寧公司贊助的運動員前來助興，國家乒乓球隊、跳水隊、體操隊都有運動員過來，最大牌的是羽毛球奧運冠軍林丹。

四川人潘毅也參加了這次訂貨會，他看到一個穿著運動服的小個子禿頂中年人從幕後走上T台，向大家招手致意。他忽然意識到，那是李寧。

「做了這麼多年李寧的產品，總算見到真人了。」潘毅很興奮，情不自禁地隨著大家一起鼓起掌來。2007年，潘毅成為李寧公司的經銷商，在四川三個縣開了三家店，他每年要來北京至少4次，但在去年10月這次訂貨會之前，從沒見過李寧。別說李寧，連前CEO張志勇都很少在訂貨會上露面。

掌聲彷彿波浪一般，將李寧掀到了空中。這位三枚奧運會金牌得主、中國體育史上最偉大的運動員之一，用一個後空翻讓全場的氣氛達到了沸點，就像 1984年他在鞍馬上飛舞盤旋，讓全中國沸騰一樣。他接過話筒，壓下更加熱烈的掌聲，微笑著告訴台下仰望著他的兩千人：他仍有信心，將「李寧」做成值得中國人驕傲的品牌——儘管困難重重。

高興歸高興，作為一個三線城市經銷商，潘毅感覺李寧公司的支持力度遠遠不夠，答應好的營銷支持款項有時會拖欠。他面臨的競爭也發生了新變化。以前競爭發生在代理商和代理商之間，李寧對鴻星爾克或者貴人鳥這樣的二線品牌優勢明顯，但自從運動品牌整體陷入庫存危機後，不少二線品牌從代理改為直營，這些直營店成本和進貨折扣都比較低，賣八折或者是六七折照樣盈利，而且反應速度也比李寧更快，李寧不管在價格還是品類方面都沒有了優勢。「李寧反應很慢，」潘毅說，「像安踏等品牌開始直營的時候，李寧公司還是代理模式，他們觀念轉變比人家要慢很多。」

潘毅所指的，其實是一個涉及運動品牌經營模式的大問題。

除了瘋狂開店，本土運動品牌過去報表數字飛速增長的另一個秘訣，是銷售的大批發模式。大批發模式是目前國內服裝企業在銷售渠道中普遍採用的「品牌商 —批發商(代理商)—零售商」的分銷模式。在這種模式下，只要品牌商將貨批發給經銷商，就算銷售完畢，經銷商賣出與否，都不會影響品牌商的銷售業績。

中國動向董事長陳義紅2011年曾表示，整個行業面臨的困難和「品牌+大批發」模式密不可分。大批發模式下，品牌商不控制零售渠道，不會去關注零售端的變化。李寧、中國動向等公司對市場變化的反應很慢，(代理商訂貨多，品牌商備貨多)庫存就出來了。

「庫存多了，品牌商就向經銷商壓貨，即使市場環境出了問題，還在看數據、下指標，你要渠道商壓貨，他們就找你要條件，品牌商就得給支持、給賬期，通過各種手段把貨推向市場。渠道商要到你給不動為止，最後導致渠道商的庫存過多，而這些貨都是你的，他沒法給你錢了。」陳義紅說。

張慶指出，隨著短缺經濟的結束，原來以批發為主的零售模式已經過時，過度擴張所引起的渠道問題顯露無遺。

廉頗老矣，尚能飯否——私人訂制、馮小剛、華誼兄弟

來源: http://xueqiu.com/6146070786/26709126

一、《私人訂制》：一部中規中矩之作昨晚看了《私人訂制》，晚場，90%滿座，人民群眾對金三角“馮小剛+王朔+葛優”熱情很高，觀影過程中不時有笑點，但爆笑程度大不如以前的馮氏喜劇，很多笑點老化，最典型的是那個坑爹的結尾對白，十年前的老段子嘍！回顧去年賀歲檔，光線傳媒《泰囧》屌絲逆襲，小成本搏取12.65億票房破華語片記錄，《西遊降魔篇》票房12億。《私人訂制》無法複制《泰囧》以小博大的輝煌，但可以維持票房8億的基本判斷。整體來說，算是一個中規中矩的賀歲電影，作為金三角，這個水平確實大幅低於預期，豆瓣評分5.3，時光網評分5.9，但同期的華語大片實在太爛，《私人訂制》在同檔期是沒有對手的！《無人區》看了，太暗黑，不適合作賀歲片，估計和《一九四二》一樣，叫好不叫座。《四大名捕2》，今年最爛大片，無與倫比之爛！當時放映廳坐了不到一半人，臺詞極其亂搞，情節簡單幼稚，諸葛先生穿著睡衣走來走去，冷血是頭中國人獸，追命是個打醬油的，鐵手是大叔愛上小蘿莉，無情不但男變女而且健步如飛。大Boss是個連名字都沒有的白胡子老頭，像極了指環王的巫師甘道夫，而且最坑爹的是竟然最後沒有打Boss就電影結束了，看來還要拍第三集，坑爹吧！陳嘉上，自從《畫皮》之後就是一爛片之王！馮小剛導演則保持了一貫的質量穩定，至少是不糊弄觀眾的導演。《私人訂制》在馮小剛的作品里算中乘吧，三段喜劇小品拼湊，手法是一貫的諷刺+溫情，最後很矯情，藝術成就比不上《一九四二》、《集結號》，討好程度比不上《非誠勿擾》、《天下無賊》，其實就是《甲方乙方》的2013版。只不過《甲方乙方》是在1997年，人民普遍不富裕但有幸福的期盼，對未來充滿希望，70後一代人的心態是昂揚的、向上的，結語葛優那句“1997年過去了，我很懷念它”意味深長；《私人訂制》是在2013年，16年後，70後一代人都富裕起來了，拿著土豪金，開著mini，才發現其實失去的更多……。二、馮小剛：一位想要退休的導演因此，《私人訂制》最後的結尾是道歉，向大自然道歉，向歷史道歉，向人民道歉……。這個結尾太矯情！其實，我看馮小剛真正想道歉的，是向一直支持他的王氏兄弟道歉，向一直支持他的影迷觀眾道歉。華誼兄弟的起源，是因為馮小剛。當年馮小剛拍電影沒錢，做廣告的王中軍冒險投資給馮小剛才有《甲方乙方》，才有了後來的馮氏賀歲片，才有了華誼兄弟這個資本市場的神話！《私人訂制》是向馮氏大片的起點《甲方乙方》致敬，歷史轉了一圈又回到了原點。馮小剛用《私人訂制》還王氏兄弟一個情，一個了斷。馮小剛老了，馮小剛累了，很可能下一步馮小剛要做的是退休。這不是新聞，是舊聞，自《一九四二》開拍以來，外界頻傳馮小剛“鴨梨山大”，馮小剛曾在微博中透露厭倦拍戲，“主要是拍這個電影體力上太累，我現在時常在想自己是不是變得嬌氣了 吃不了苦了，我經常在想，不能讓電影成為我生活的全部。”更早在2010年宣傳《唐山大地震》時，他就直言自己59歲一定退休，“多一年都不行。不過我和華誼還有一個五年的合約，打算把這五年的五部戲拍完了，就好好享受一下晚年的人生。”於是，這才有了馮小剛導演的道歉。該還的情還了，該道的歉道了，該懷的舊懷了，該致的敬致了，輕輕地，我走了，不帶走一片雲彩……三、華誼兄弟：一個成年人的童話一部大片能竟然讓華誼的股價漲停跌停？馮小剛老了退了，華誼還是不是那個華誼？其實這都是偽問題，無論有沒有大片，無論有沒有馮小剛，華誼根本就支撐不起350多億的市值，這是一個確定無疑的事實。（一）商業模式拍電影純粹就是賭博，每一部大片都是一項風險投資，明星薪酬、制作成本越來越高，動輒投資過億，但上線公映只有十幾天，票房收入靠天吃飯！廣告收入只有那幾個大導演、大明星、大制作才有號召力。電影業的老祖宗好萊塢，20世紀福克斯投資大片《埃及艷後》票房失利差點破產，曾經的影業巨頭米高梅已經破產了！為什麽電影公司這麽脆弱？用波特五力簡單分析一下：上遊：觀眾是沖著名導、明星進影院的，明星是真正的稀缺資源，身價越來越高，跳槽風險巨大，影視公司議價能力有限；下遊：觀眾口味越來越刁，連馮小剛、陳嘉上這種級別的名導，只要一不接地氣，隨時被挑剔的觀眾拋棄；競爭對手：沒有差異化，都是燒錢拍大片、建院線、挖大明星，這個行業有錢就能攪局，燒錢就能顛覆……；潛在的進入者：影視業沒有門檻，土豪有錢就能殺進來，完美等網遊公司進入了，優酷等視頻公司的進入了，萬達等房地產公司也進入了，而且一簽就簽張藝謀……，這個行業將面臨著無窮無盡的競爭對手。老實說，除了航空、鋼鐵幾個奇葩行業，還真找不到這麽惡劣的行業環境，這麽屌絲的業務都能被資本市場打扮成白雪公主！華誼兄弟就是在給股民講一個成年人的童話！（二）行業空間電影市場這些年確實高增長，主要得益於票價一直沒漲，相對收入而言便宜了，導致屌絲消費升級，從看盜版升級到看影院。但看電影人多電影公司就能賺錢？坐飛機的人多航空公司就能賺錢？天底下哪有誰靠拍電影發財？記得香港一個混跡影視圈的老戲骨說過：香港的鄒文懷搞了一輩子電影，嘉禾也就那麽點身價。邵逸夫是有錢，80年代人家就想悟出這個道理了，毅然結束邵氏業務轉型搞無線電視臺，其實邵逸夫發達靠的是地產而不是影視。（三）成長性和盈利能力公司高估值一定要有強大的成長性和盈利能力支撐，高估值才有可能被消化。把資本市場講的故事拋開，我們來看一看華誼兄弟真實的盈利能力和成長性吧。華誼兄弟過去5年，營業收入複合增長率42%，利潤複合增長率只有33%，明顯低於收入的增長速度。這個增長很大程度上是借了這幾年中國電影票房整體增長的光，也就是池塘里的鴨子，隨著水位線上升而上升，並不是靠自己的能力飛翔。要知道，當初馮小剛拍電影，王氏兄弟投資完全是基於友情贊助，其實華誼的電影業務在相當長的一段時間都是虧損或微利的。在高增長中，我們都會發現，華誼兄弟長期的ROE只有可憐的13%，在A股里基本處於屌絲級別，別說跟銀行、白酒這些高富帥行業，甚至跟很多上檔次的制造業都沒法比。而且這個娛樂龍頭的現金流是一直是入不敷出的，過去5年里經營現金流負4.4億元，自由現金流更是負8億。從ROE和現金流也完全可以印證，拍電影根本就不是一門靠譜的好生意。（四）業務拆解王牌業務：電影2013年前三季實現營收10.23 億元，同比增44.5%，凈利潤4.12 億元，同比增207%。但仔細分析的話，業績大幅增長的主要原因是《西遊降魔篇》3.9 億元票房入帳，以及出售部分掌趣科技股權獲得3.25 億元的投資收益。依賴一部大片，獲得的高增長是不可持續的，很難保證每年都有N部《泰囧》或者《西遊降魔篇》，事實上華誼的《大明猩》票房表現就不盡人意。出售掌趣科技的3.25億收益是非經常性損益，更是不可複制的。而今年的高業績除了為馬道長和王家兄弟高位套現改善生活之外，對小股東沒有實際意義，反而提高基點，為2014年的低增長埋下顆地雷！大片是華誼的唯一的救命稻草，因為其他業務更是慘淡，基本上是萎縮和倒退。電視劇：前三季公司電視劇收入1.42 億元，同比下降35.5%。《孩奴》、《連環套》、《我們的生活比蜜甜》等，在異常激烈的電視劇市場，無聲無息。經紀業務：藝人經紀收入1.07 億元，同比下降29%，還是大幅下降。院線業務：影院收入1.54 億元，同比增83.3%，利潤僅僅是有望扭虧。共有15 家影院投入運營，新增4家，院線是靠資本投入獲得的增長，而影院業務是典型的重資產業務，和萬達、橙天、UME比，華誼沒看出有什麽優勢。中國的院線是典型的重資產、低回報行業，而且競爭極為激烈，從院線的單幕金額來看，2010年163萬為最高峰，然後不斷下滑，表明新建影院增長速度遠遠超過了觀影人次、票房的增長速度，資產回報率極低，院線大躍進本身就是一個大大的泡沫。手遊業務：這個是市場最愛講的華誼的故事。華誼以6.72 億元的對價，收購銀漢科技50.88%的股權。銀漢科技股東承諾13-15 年凈利潤不低於1.1 億、1.43 億和1.859 億元。這筆投資按13年承諾的利潤是10倍市盈率收購，不算貴。但這點利潤根本不可能支撐起華誼兄弟350億的市值。就算按承諾的13年利潤以創業板的60倍市夢率計算，銀漢股權也僅值30億，就算比成本價增值5倍，也不及華誼350億市值的一個零頭而已，靠手遊怎麽支撐？！而且從收購價可以看出來，手遊公司在一級市場收購價也就是值10倍市盈率，翻一番也就20倍估值，否則人家為什麽賣給華誼？手遊業務為什麽不值錢？因為手遊是典型的多輸市場，客戶黏性極弱，競爭門檻極低，研發團隊叛逃極易，成功極度依賴渠道，手遊的利潤其實都被91這種渠道分成賺走了……，高風險，高競爭，低壁壘，低回報，這種市場最終進入者將會沒有贏家，全是輸家，就像老巴描述的航空業，輪子上企業，典型的多輸市場，除非像91、360、QQ那樣掌控渠道，否則沒有任何長期價值。（五）結論不怕不識貨，就怕貨比貨。讓我們把如夢如幻的華誼兄弟和A股著名的大爛臭招商銀行和貴州茅臺比一比：招商銀行，2002年上市，2002年凈利潤17.34億，截至2012年凈利潤452.73億，上市以來，凈利潤增長26倍，複合增長率38%，ROE穩定在20.6%。結論：秒殺華誼兄弟；貴州茅臺，2001年上市，2001年凈利潤3.28億，截至2012年凈利潤133億，上市以來，凈利潤增長40倍，複合增長率為39%，ROE穩定在28.35%。結論：秒殺華誼兄弟。綜合方方面面的信息來看，華誼兄弟只是一家平庸的公司，經營著一門屌絲的生意，只不過我們經常看娛樂八卦，對這個名字比較熟悉而已，熟悉的公司不代表是好公司。與A股真正的好公司相比，華誼兄弟就是個笑話。可見，市場先生是瘋狂的，華誼兄弟，超過20倍市盈率是一件不可思議的事兒，A股創業板真是個童話王國啊！華誼的真實ROE根本就很慘淡，盈利模式極不穩定，每一部大片就像一次賭博，盈利高度依賴明星和名導的個人魅力……，這種盈利模式就沒法高估。騰訊入股是產業資本基於戰略合作的考慮，這種不差錢的大金主是不在乎成本價的，就像嘉士伯的重啤收購價，這個價格不能作為估值標準。如果讓我買$華誼兄弟(SZ300027)$ ，我最多只肯出每股6元錢，2倍PB，對應的是12年盈利的15倍市盈率，這個估值已經是非常公道的了！超過6元錢買華誼，根本不是投資，而是在賭市場熱度的變化，擊鼓傳花，玩博傻遊戲。

廉頗老矣？巴菲特五年期業績或首次不及大盤

來源: http://wallstreetcn.com/node/70618

依然沒有驚喜！蘋果老矣？

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0910/151899.shtml

之前，有很多業內人士曾經認為庫克帶領下的蘋果即便是微創新，其產品也一樣暢銷，然而，在截至6月的第三財政季度，iPhone銷量不及分析師預期、Apple Watch滯銷、iPad銷量的大幅下滑，以及蘋果股價的下跌，已經從側面印證了蘋果雖有品牌優勢，但在創新乏力賣點缺乏的窘境下，資本市場與用戶也不會買單了。

那麽，這種擠牙膏式升級的奏效期該是多久？

越來越會用“微創新”的蘋果

如你所料，蘋果本次發布再次將微創新用到了極致，比如iPhone 6s和6s Plus、iPad Pro和ApplePencil、Apple Watch新表帶和機身款式、Apple TV。

＊iPhone 6s/6s Plus

更多是常規升級，比如外觀未大變，增加玫瑰金色。處理器升級至A9處理器，攝影鏡頭升級到1200萬像素，與iPhone6區隔性不明顯。更有用戶調侃：不用玫瑰金色如何才能讓別人知道我換了iPhone 6s/6s Plus？這種做法與Android拼配置升級的打法並無兩樣，又一輪同質化的設備升級換代。

iPhone 6s/6s Plus的一項賣點是3D Touch技術，這可以說是增強版的ForceTouch(壓力觸控)技術，可以檢測按壓靈敏度的屏幕，但問題是，從蘋果手表借鑒過來的Force Touch，已被華為等廠商“借鑒”，傳聞華為Mate8也將搭配Force Touce。

＊iPad Pro和Apple Pencil

iPad Pro配備了12.9英寸的顯示屏，依舊是視網膜屏，適配了新的iOS系統，重量有1.57lb與第一代iPad的1.54lb相差無幾.蘋果為iPadPro設計了纖維材質的鍵盤保護蓋，名為Smart Cover Keyboard，還有一只名為Apple Pencil的手寫筆。而其實用戶最關心的就是它的重量、持握感受，以及系統到底能支撐它哪些新場景使用。一並推出的還有iPadmini 4，性能與iPad Air 2相同只是尺寸僅為7.9英寸。

＊Apple Watch新表帶和機身款式

Apple Watch攜手愛馬仕推出三款時尚表帶，AppleWatch運動版新增金色以及玫瑰金兩色，不銹鋼款新增PRODUCT RED公益紅色款式，運動款也得到更多顏色的表帶，可以看出基本都是常規改變。

＊第四代 Apple TV

Apple TV4使用A8處理器，軟件層面從音樂、視頻、遊戲到網絡購物，提供了新特性，比如遙控器加入了語音控制，比如可以使用網絡購物APP，但這些功能在國內的OTT盒子上N年前就實現了，除了頭頂蘋果的光環，在國內使用時則會受到非常多的限制，一些核心的功能例如視頻點播甚至都不能正常用，談不上有什麽購買的價值。

事實上，對於iPhone 6s/6s Plus而言，這也是蘋果的慣用做法：“一代一小變，兩代一大變”。iPhoneXS的神秘感遠不及發布新一代iPhone系列來得強烈。從iPhone4到iPhone4s開始，蘋果就已經是做著微創新的改變。2013年推出的iPhone5s同樣相對於iPhone5整體缺乏亮點與太大改善。

蘋果其他產品線的表現也是如此。比如iPad。2010年，蘋果開創了全球的平板電腦市場，庫克接棒蘋果之後，在平板電腦上擴充到六款產品。但是每次都是微創新的升級，從iPadMini和iPadAir開始，蘋果的平板系列產品已經沒有更多驚喜。

當然，也有分析師依然看好iPhone 6s/6s Plus，認為其與安卓系統產品相比，蘋果生態系統更具粘性，有更好的產品和服務路線圖。

某種程度上，從“Think Different”廣告開始，蘋果便是人們眼中創新的代名詞。從“麥金托什”個人電腦，到隨身音樂播放器iPod，再到iPhone、iPad以及Macbook Air，蘋果幾乎定義了一代又一代流行消費電子產品，制定了行業未來的標準，但現在卻完全像反方向行駛。

當然，現在面臨這種情況也不是蘋果一個。在手機、平板電腦行業，其發展遵循摩爾定律，硬件與軟件同步升級是其發展軌跡，一旦硬件達到雙核之後，繼續升級就非常困難，而且增加到4核甚至多核，只是一場無意義的軍備競賽，用戶幾乎不需要。

只是，果粉還會依然懷念懷念喬布斯從信封中取出薄到難以置信的Macbook Air，他們懷念臺上的那個人在說出“One more thing”後，出現在他們面前的是超酷產品。不禁要問一句：蘋果創新的動力還足嗎？

變化的背後，成為賺錢機器？

可惜，懷念歸懷念，現在掌舵蘋果早已不是喬布斯了。

自從2011年喬去世後，庫克屢屢談到喬布斯於蘋果的意義及其精神遺產的重要性。然而在外界看來，庫克逐漸沈浸於產品的微創新，變得愈來愈“媚俗”和向錢看，缺乏喬布斯那種顛覆性的創新。比如：

一、手寫觸控筆

喬布斯曾公開表達自己對手寫觸控筆的憎惡， “誰會想要手寫觸控筆？你必須拿出來，然後再放回去。沒人想要，因此我們也不要！”喬布斯還封殺了類似平板電腦的Newton，這款設備也使用手寫筆。而庫克這次推出了Apple Pencil手寫筆。

二、大屏手機

喬布斯曾公開嘲弄大屏手機，“你無法將它握在手中，沒人願意購買。”之後，庫克推出了稍大屏的iPhone 5，還有更大屏的iPhone 6和iPhone 6 Plus。

三、平板電腦尺寸

喬布斯稱，iPad的10英寸屏幕是開發最好平板電腦應用所需的最小尺寸，即使更小屏的平板電腦讓圖片看起來更清晰，使用起來也不方便。可是，庫克卻推出了iPad mini。

四、讓人眼花的產品線

喬布斯曾經走的是精品戰略，如今庫克發布了海量產品。比如Apple Watch有標準版、運動版、黃金版；iPhone有iPhone2G、iPhone 3G、iPhone 3GS、iPhone 4、iPhone 4S、iPhone 5、iPhone 5S、iPhone 5C、iPhone6、iPhone 6 Plus、iPhone 6和6s Plus。

事實上，從2011年接任蘋果CEO之後，庫克就一直被拿來跟喬布斯比較。但倆人除了都是60年代搖滾樂的忠實粉絲，在愛好上並沒有太多相似之處。在業務層面，喬布斯是真正的“大師”，而庫克是一個優秀的管理人，更加務實。

某種程度上，庫克的這些改變推了蘋果一把，使其成為一個更賺錢的機器。

iPhone的七年之癢？

的確如此。iPhone讓蘋果很賺錢，特別是在中國。

蘋果在2007年推出一代iPhone，2009年，iPhone進入中國，隔年就要“七年之癢”。不過自去年iPhone6發布以來，其銷量一直在持續迅猛增長，去年第四季度、今年第一季度均打破了此前分析師的銷量預期。

比如去年第四季度，iPhone銷量增長46%至創記錄的7446.8萬部，打破蘋果有史以來的單季銷量最高紀錄。今年第一季度，iPhone6的需求仍然超過蘋果的供應能力，此前瑞銀根據iPhone供不應求的現狀，把第一季度iPhone銷量預期上調至5800萬部，然而蘋果照樣超額完成。

本次發布會庫克表示iPhone全球銷量相比去年增長35%，中國這一數字達到75%。

換句話說，中國市場是iPhone業績的一個亮點。第三財季大中華區營收為132.30億美元，比去年同期的62.30億美元大幅增長112%，占總收入的比重近1/4。

當然，更重要的佐證是財報業績。最新財報數據顯示，蘋果的毛利率進一步上升至39.7%，高於此前市場預期的38.5%至39.5%的水平，顯示了蘋果的盈利能力仍在進一步提升。

但iPhone這種瘋狂賺錢卻帶來了營收嚴重失調。

現在手機業務已占到蘋果營收的約2/3，利潤的約50%。在蘋果的歷史上，從來沒有任何一款產品能貢獻如此高的營收比例，盡管蘋果在不斷推出新產品和服務，但還沒有跡象表明iPhone作為蘋果最大營收源的地位會有任何動搖。

相反，其地位或許會進一步鞏固，因為iPad的銷量在下滑，而Apple Watch智能手表又是一款小眾產品。

Apple Watch從面市開始，帶給人們的不是驚艷而是驚訝，銷量至今亦成迷。在第三財報季財報，蘋果並未單獨公布Apple Watch的銷量，並將AppleWatch的銷量放入了“其它產品”部分中，與iPod、Beats耳機等設備的銷量摻雜在一起。

不過也有調查報告顯示，蘋果手表占全球智能手表市場份額高達75.5%，排名第二的三星市場份額僅為蘋果的1/10。蘋果手表依然占據著主導性的市場份額。

值得一提的是，在第三財報季財報發布後，蘋果股價當天在盤後重挫近7%。當時就有人調侃道：“谷歌股價盤後漲出一個小米算什麽？蘋果股價盤後3分鐘就蒸發掉1.5個小米（620億美元）。”

而目前為止，蘋果新品發布會未能推動股價上漲反而下滑，截至美股收盤，蘋果股價收於110.15美元，下跌2.16美元，跌幅近2%。股價出現下滑，這也是因為投資者擔憂iPhone的未來增長前景，尤其是在中國市場。

作為全球最大規模的智能手機市場，中國正遭遇需求的下滑。庫克也承認，由於該國經濟增速放緩，iPhone在中國的銷售增長勢頭也將趨緩。

這是因為蘋果目前正在中國遭遇空前的挑戰，依據研究公司Canalys的說法，蘋果已經落後於小米以及華為，排名第三。據華為消費者業務發布的2015年上半年業績報告顯示，其智能手機出貨量達4820萬臺，中高端手機出貨量同比激增了70%。

同時，魅族、錘子等手機也在努力地通過配置提升和品牌升級搶占蘋果市場，它們更熟悉本地消費者習慣，某種程度上，更擅長做微創新，還可以整合中國特有的內容資源，形成自己的生態鏈，而且在手機跑分已經逐漸將智能手機的面紗揭開的情況下，中國消費者似乎逐漸減少了對手機品牌的認知度，而更加關註配置方面，中國手機廠商在配置方面有著成本優勢。

我們開始感嘆，iPhone，蘋果這條跑的最快的腿也正在慢下來，目前在這個產品線上，一個時代已經終結！沒有驚嘆。

如今的庫克正站在一個岔路口，要繼續讓蘋果成為一個賺錢機器，還是該重新回到創新本質。

版權聲明：本文作者崔婧，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信號zzyyanan授權，未經授權，轉載必究。

巴菲特的成績單不佳 股神老矣？

來源: http://www.yicai.com/news/2015/10/4701114.html

巴菲特的成績單不佳 股神老矣？

一財網 林琴思 2015-10-22 21:41:00

廉頗老矣，尚能飯否？麥當勞打算如何煥發第二春？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0615/163615.shtml

來源 | 筷玩思維（ID：kwthink）

 作者 | 阿力

麥當勞作為美國快餐的代表，在連續十幾年席卷全球之後，卻在近兩年遭遇了大公司大品牌的瓶頸。其在大本營美國的單店銷售額在經歷持續增長之後，於2016年第四季度出現下降，顧客數量在過去四年也都在逐年減少。

根據華爾街日報的調查，只有五分之一的90後，吃過巨無霸。

新任CEO史蒂夫在任職的頭兩年內，面對這些頹勢，也引入了一些令人矚目的舉措，例如推行全天制早餐，以及在門店全部引入新一代的自助點餐智能設備等。

的確，這些改革舉措收獲了一些成效，但這還是無法解決麥當勞持續低迷的一個更深層次的問題。

麥當勞如何重新奠定自己在現代年輕消費者心目中的品牌吸引力？麥當勞如何重新吸引那些“叛逃”至中高端定位的競爭對手的顧客？如何重新獲得喜歡送餐到家，在家吃外賣的年輕消費群體？

麥當勞的根本問題究竟在哪里？

麥當勞的問題並不在於它的品牌價值遭受打擊，事實上麥當勞的名號起碼在現代消費者中還是知名度足夠。

麥當勞的問題也不在於其自身的流程管理疏忽，作為一家連鎖快餐餐廳，麥當勞也能夠始終如一地為消費者提供有品質保證的產品以及快速的服務。

麥當勞面臨的問題在於它實在太成熟、太老牌，以至於無論麥當勞做什麽，年輕的消費者已經對這個品牌形成了固有的印象，甚至說是偏見。

麥當勞無法像一些新出現的競爭對手那樣，引起年輕消費者的共鳴。

從麥當勞內部來說，其發展經驗更植根於過去的成功，而非面向未來，但事實上消費者的價值觀在發生變化，如果麥當勞無法從內部的價值觀跟上這種變化的話，那就會慢慢失去年輕消費者，成為一個逐漸老化的品牌。

麥當勞具體面臨哪些挑戰？

1)、消費升級時代，年輕消費者紛紛轉向中端休閑餐廳

Shake Shack門店一直會有大堆年輕人大排場龍

對於主流的90後年輕消費者，他們往往選擇多花一點錢，享受更優質的食材和提供更好服務的用餐環境。

Chipotle和Shake Shack雙雙在美國上市，背後就是年輕消費者在撐腰。Chipotle用墨西哥卷引領了健康飲食的風潮，Shake Shack用著更加優質食材的牛肉漢堡和針對年輕人有趣好玩的營銷，把快餐式的漢堡賣出了休閑簡餐的升級定位。

2)、消費者的用餐地點從門店轉移到家庭

外賣成為90後的用餐常規選項，越來越多的消費者選擇送餐到家的外賣，外賣支出已經占到了90後整體餐費的35%。

其實，國外在外賣這塊的發展還遠沒有國內如此風行，在中國國內，已經出現不少以外賣為主要營收來源的“影子餐廳”模式，門店前廳僅能容納幾人，更多是依靠後廚的外賣出單，餐廳的主戰場也從線下轉移到線上的外賣平臺和會員營銷。

3)、年輕消費者用餐方式更加多元

除了訂成品外賣，一些基於半成品食材的生鮮電商，也逐漸成為年輕人的新寵。他們從網上訂購搭配好的食材，送貨到家，在家里自己進行簡單烹飪。

其中的領頭羊Blue Apron更是做到月配送800萬份，年營收9.6億美元，已經計劃IPO。

麥當勞的六大戰略調整

在全新的消費環境面前，麥當勞的新管理層，在2015年就職的新任CEO史蒂夫的帶領之下，也做出了一些戰略上的調整。

1)、回歸產品本身

縱觀大型老牌企業的複興之路，例如像是最近風頭正盛的達美樂，其轉型的第一步往往都是回歸產品，從產品品質的提升上做文章。

2015年之後，麥當勞在產品上做出各種革新：

--原材料上用新鮮牛肉代替冷凍牛肉，來與Shake Shack和Five Guys這樣的新興牛肉漢堡品牌抗衡。

--引入全天制早餐，這也成為2016年的業績增長點。

--淘汰菜單上銷量墊底的菜品，增加消費者喜歡的麥滿分、松餅這樣的選項，這個舉措立即在麥當勞第四季度的財報體現結果，單店銷售額增長5.2%。

2)、門店全面設置自助點餐機

2015年開始，麥當勞對其位於美國的500多家門店實行改建，全部在前廳配備自助點餐機。科技元素在麥當勞整體的戰略推進上也發揮了重要作用。

自助點餐機除了加快前廳流轉速度之外，還承載著更深層的戰略意圖：

--自助點餐機為消費者提供了一個全新的用餐體驗，消費者可以在垂直的大塊觸摸屏上清晰選擇他們的餐品，並通過信用卡（在國內更多是微信和支付寶）進行支付。這個在現在看上去非常普通的模式，在2015年推出時的確是完全革命的消費者體驗，一舉扳回了年輕消費者的心。

--口味紛雜的時代，定制化菜品逐漸成為年輕消費者對於餐飲的核心訴求，自助點餐機的推出也是為麥當勞漢堡定制化這一策略奠定了基礎。

麥當勞的老對手肯德基顯然沒有及時跟上這一波的叠代。表面上看，肯德基只是沒有在大堂豎立起一塊塊點餐屏，但如果仔細研究兩者的烹飪方式差別，肯德基的預制（保溫箱儲藏）的出餐模式相比於麥當勞的現點現做，還無法勝任定制化和自助點單的流程。

這是兩家在出餐流程上的核心區別。

3)、推廣移動手機端下單和支付

麥當勞還計劃在2017年年底之前，在2萬家門店全面推出移動端下單和支付服務。這個堅定的戰略舉措也是一石二鳥。

一方面將大大加快門店的運營效率和速度，更重要的是，通過對手機交易的記錄，麥當勞得以追蹤到大量顧客的實際消費行為數據。

據統計，每月進入到美國麥當勞門店的客流大約5億，這樣的真實消費數據庫對於麥當勞之後的運營方方面面都提供了強大的數據支撐。

事實上，當企業發展到100家門店體量以上後，無論是產品還是運營方面的決策，都需要基於數據的分析，而非創始人或高層的一時靈感。

4)、大力發展外賣

麥當勞的首席策略管Lucy在一次會議上說到“外賣，是我們這一生遇到的對餐飲行業最具破壞力的新模式”。

對於外賣，麥當勞一開始是非常保守的態度，僅僅是以自營配送模式作為試驗田。但從2015年開始，麥當勞也宣布積極與第三方平臺合作，共同發展外賣。

在亞洲市場，麥當勞的外賣營收已經占到了總營收的40%，下一步，美國的目標也是複制麥當勞在亞洲市場上取得的成功。

5)、複古和懷舊的品牌營銷，重新建立和消費者的聯系

當所有人都建議麥當勞在吸引年輕消費者方面需要更加積極進取的時候，麥當勞卻反其道而行，變得更加複古。

從產品角度，麥當勞一度加速推出新品，包括加大尺寸的超級巨無霸，或者將經典奶昔口味擴展到四種。但後來，麥當勞調整產品策略，除了這些新品限量試點供應之外，更多的重點還是放回到巨無霸、巧克力奶昔、薯條、麥香魚這些經典品類。

麥當勞的早期兒童樂園餐玩具

麥當勞挖掘到了最適合自己的營銷定位，其具有最大競爭力的元素是複古，而複古恰恰也在90後中非常吃香。麥當勞通過一系列的懷舊活動，例如鼓勵顧客分享他們第一次吃麥當勞的記憶，重新與消費者之間建立聯系，在他們心中占據一席之位。

6)、遷移全球總部，吸引年輕人才

麥當勞宣布全球總部將在明年春天從郊區搬到芝加哥市中心，以吸引更多居住市區的年輕人才。當下年輕人和老一代人不同，他們喜歡住在熱鬧的市區，郊區的工作環境會讓年輕人非常壓抑。

這一舉措也富含深意，事實上，新總部地址也是芝加哥最著名的餐廳發源地，從常年擠滿人的老牌漢堡餐廳Au Cheval到新興墨西哥餐廳Cruz Blanca，將新總部遷移到這里，也吸引了大量的美食專家。

結語

“餐飲是一個充滿競爭的世界，一直以來，麥當勞都是大玩家，定義了快餐是什麽——但是，世事無常。”

如果把餐飲業比作一條長長的高速公路，麥當勞可能就是行駛在上面的慢速火車，其因為身形巨大，只能避開前途未蔔的小路，行駛在條條坦途上。但最終這條路會帶麥當勞去向何處，還是逼迫他們選擇一個全新的方向，各位餐飲人可以拭目以待。