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Evernote Phil Libin：如果這樣 不要創業

Evernote是一個非常受歡迎的「云端筆記本」服務，2007 年創立，到前陣子剛剛突破 3,000 萬使用者，與同樣在 2007 年創立，擁有 5,000 萬使用者 Dropbox 可以說並稱為「云端儲存」的兩個 TopStartups —— 兩家的最新估值都超過 10 億美金。

而 Phil Libin 則是 Evernote 的 CEO，他雖然不是這家公司的創辦人，但在創辦沒有幾個月就加入，而且從那時就一直擔任執行長到今日。所以要說他是 Evernote 的一位 Co-founder，一點也不為過。在那之前，他也是一位創業者，在 2001 年創辦了 CoreStreet，一直帶領這家公司長達 6 年，CoreStreet 最後也以美金 2,000 萬成功的賣給了 ActivIdentity。

所以一個帶領著一家成功 Startup 的成功創業者，為什麼要他送給創業人一句話，卻是「Don't do it!」呢?因為這些年來，有很多很多想創業的人來尋求他的意見，但 Phil Libin 卻發現大多數人，都為了錯誤的理由而想創業。

這其實跟我的觀察相當一致，因此我們今天就借用 Phil Libin 的四個理由，來聊聊為什麼你不該創業:

1. 為了錢

雖然這一點在台灣比硅谷和中國好，但還是有一些人以為創業是」賺大錢」的途徑。他們會跟我算老闆賺了多少錢，而他們只拿到多少薪水，所以結論是他們 也要當老闆，才能一樣有錢。問題是，每一個「成功」的老闆背後，不知道躺了幾十個「失敗」的老闆。單次創業的成功機率是遠大過於失敗，所以算起來，你當 「老闆」的期望值，可能比當夥計還低。當然，「財富不是錢」，所以如果你把創業過程中的成長、學習、自我實現算進去，那當一個創業者很有可能比當一個員工 富有，但那是要在心態正確的前提下，而把「賺錢」放在第一位，絕對不是那個對的心態。

2. 為了當老闆

另一個常見的理由，就是認為創業可以當老闆、可以作主，因為在公司裡 Boss 常常不聽你的意見，但你明明就知道事情應該要這樣去做。這也是一個很危險的理由，因為一旦當了創業者，你就會發現你根本不是「老闆」，而是每個人的「小 弟」。從你的客戶、員工、合作夥伴、股東、新聞記者，全部都是你要討好的對象，因為你什麼都沒有，而他們身上則有各種你想要的東西，所以你根本沒有任何人 可以指使。如果要用」當老闆」的心態創業，那你幾乎注定會失敗，因為當一個創業者如果少了柔軟的身段，那基本上是很難達到任何地方的。

3. 為了無聊

也有一些很強的「大神」，因為白天的工作太輕鬆，無聊而且手癢，所以晚上也玩票做幾個 Apps 來消遣。如果是先試試水溫，等到時機成熟後要全職投入，那還可以。但我也看到很多人，玩票了好幾年，但永遠卡在中間。創業是一件很難很難的事情，很多人全 心全力投入好幾年，都無法成功，更何況是抱著姑且的心態。如果要創業，那就要下定決心，如果只是無聊，那還不如去學習一些別的嗜好。

4. 為了自由

最後還有一些人，認為創業之後的生活，可以自己控制自己的時間，非常自由。這其實是全世界最大的誤會，如果你是一個員工，每天 7 點下班後，你就是自己的主人，Server 爆掉了?那是老闆的責任。但當你坐到了桌子的另一邊，一天 24 小時，不要說 Server 爆掉，只要客戶不滿意、夥伴有問題、股東不開心、辦公室門打不開，不要懷疑，通通都是你的責任。所以從各方面來說，創業代表的不是自由，而是願意負更多的 責任。這點，千萬別誤會了。

所以說穿了，創業其實是一個嚴肅的事情。它代表的是一種人生選擇，一個非常認真的情況下做出的決定。它的背後必須要有些理想，並且要做好最壞的打 算，就算全世界都跟你做對，你還是要堅持實踐這個目標。當然有時候它會很好玩，但也有更多時候非常辛苦，要不斷在資源匱乏、時間有限的情況下，想辦法突破 眼前的種種困境。所以根本上創業其實是一種生活的態度，而不是職業的選擇那麼簡單。也因此你必須要用更正確的態度去面對它，而也唯有態度正確的創業者，才 能夠從起點一步步紮實的邁向成功，並且不斷的追求進步，永不停歇。

像我這樣多疑的人 人在中環

K歌應用「唱吧」：為什麼會這樣紅

KTV是中國和其他亞洲國家最為大眾的娛樂場所。而現在，中國更多的智能手機和平板用戶開始隨時隨地一展歌喉了，他們現在的新寵是—唱吧，這是一款具備社交和打分功能的K歌程序，已經有了iOS和Android版本。

「在唱吧裡唱《我不能哭》的，真的是韓紅嗎？」一位新浪微博用戶發帖求證。作為一個以K歌為媒介的社交應用，在推出一個月後就能吸引專業歌手的加 入，創始人陳華是這麼解釋的：「除了韓紅，曹軒賓、李晨、李慧珍、王冠等專業歌手都在用唱吧！唱吧的演唱效果可以達到初級錄音棚的水平，這也是專業歌手願 意來的原因。」

唱吧火了。從5月底發佈後的一個月裡，它在Apple Store中國商店中連續一個月保持在免費榜前五，曾經連續4天排在免費榜第一名，用戶增長速度和活躍度超過以往任何一款應用。這離陳華從阿里巴巴辭職創業已經過去了15個月。

1978年出生的陳華，畢業於北大，曾在微軟亞洲研究院做過搜索開發，2005年創建了酷訊網，憑藉火車票搜索的功能在20天內獲得了2000萬名 用戶。2009年，陳華因為與投資人分歧離開了已經成為旅遊搜索服務平台的酷訊網，進入阿里巴巴重新做起搜索研發。因為有了之前的經歷，陳華剛剛在微博上 放出從阿里巴巴辭職創業的消息，就受到風險投資人的密切關注，在沒有項目也沒有其他團隊成員的時候，他獲得了藍馳創投的風險投資。陳華說：「我一直覺得創 業應該是個快樂的過程，不能苦哈哈，所以不能缺錢，不能讓團隊為了生存去做短線的事情，但是我也不會亂花錢。」

拿到啟動資金的陳華開始招兵買馬，這個過程也就是召集舊同事，來自阿里巴巴搜索部門、微軟研究院和原來酷訊網的舊同事，又成為新公司的核心員工。最 初不到10人的團隊是陳華最為看重的公司資產，「要做iOS上的應用，程序員馬上就去學，要做Android版本也是立刻從零開始」，不僅僅是做產品和編 程的能力，快速學習能力也是這個團隊的優勢。

他們在北京三元橋的第三置業大廈租了一間90平方米的房間作為辦公室。這裡簡陋得像是一個快遞公司的中轉站，或許更像是一間寫字樓裡的網吧—廉價的 化纖地毯、侷促的格子間，還有坐上去不那麼舒服的辦公椅，當然還有十幾台台式電腦。辦公室租在這裡的原因是員工上下班交通方便。

陳華最初把創業的方向定在O2O（Online To Offline ，指通過互聯網更好的解決線下生意中的需求），做了一個包含團購概念的應用，但不論是產品功能還是方向陳華都不滿意，「覺得這個產品太差了。」陳華覺得移 動互聯網上的電子商務需求並不是那麼剛性，而他們想要做的是一個能解決用戶某種強烈需求的功能。

酷訊網的經歷給他的經驗是：如果是一個能解決剛性需求的好產品，如同酷訊網最初的火車票搜索功能，它應該會有一個爆髮式的增長過程。之後陳華又做了 電腦上的優惠券平台最淘網，用戶增長速度同樣讓陳華不滿意。陳華的團隊還試著做過一套購物搜索引擎，最後他決定還是要把創業的方向轉到移動互聯網上。「我 發現互聯網上的流量太集中，流量基本都來自百度、淘寶等幾家大公司，即使能做出什麼，別人隨便抄一個，也會死掉，而在移動市場上，如果做一個以前沒有的產 品，跟大公司基本還是站在同一起跑線。」

陳華團隊徹底放棄最淘網是在2011年11月，距他決定創業已經過去9個月。之後連續兩個月，每天上班的工作就是討論方向。「我們把國內外的案例都 找來參考，討論了10多個可能的方向，發現有靠譜的想法就趕快去做，讓我欣慰的是技術團隊學習能力很強，基本上想到什麼功能都能做出來，如果有不會的我們 就去互聯網上查資料學習。」在唱吧研發過程中，如果產品經理想到一個新功能，而技術團隊忙不過來時，陳華也會被拉過去寫代碼。

他們嘗試做過一個基於位置服務的二手貨交易網站，還想做一個App推廣平台。但在產品發佈之前，陳華又全部否定掉，他解釋說：「總會發現這樣那樣的 缺點，比如基於位置的二手貨交易運營成本很高。那個基於好友關係的App推廣平台最初也非常被我們看好，但後來我們發現精品App非常少，用戶手機裡的 App重合度很高，可能10個人手機裡的應用加起來不會超過100款」。

此時國外最火的照片分享應用Instagram給陳華的團隊帶來靈感。他們覺得基於手機的剛性需求很可能也基於手機不同電腦的特殊功能，陳華的團隊 開始逐項分析手機的功能和可能的機會。「Instagram在攝像頭上加濾鏡和社交，讓普通人也能拍出專業的照片之後就火了，我們就分析還剩下什麼功能可 以挖。手機除了有攝像頭還有麥克風，我們就想到是不是能給麥克風加上『濾鏡』，讓普通人唱出好聲音。」

能讓普通人唱出好聲音的K歌社交平台，這個想法立刻讓連續否定自己兩個多月的團隊興奮起來。2012年2月，團隊開始為「唱吧」寫代碼，4月底完成第一版開發，向App Store提交上架申請，在等待蘋果審批的時候，陳華先在蘋果破解渠道市場—91助手，放出軟件。

使在唱吧唱歌的感覺與KTV最大程度接近，是技術團隊首先要達到的目標。陳華對《第一財經週刊》 表示：「人們喜歡去KTV包房，歌手喜歡在錄音棚唱歌，都因為這些地方的聲音經過反射、衰減、延遲和疊加後，聽起來更好聽，就好像給聲音加上了『濾鏡』， 把優點放大，缺點過濾。」他們在互聯網上搜索相關的論文後，做出了一套技術模型，通過軟件模擬錄音棚的效果。為了讓效果更逼真，陳華找到了海蝶音樂，由工 程師到錄音棚去，在專業調音師的指導下，調整模型參數。

唱歌同時又是個大眾需求，但社交平台要火爆起來，需要先吸引一批最有傳播力的用戶，這些用戶類似傳播理論中的「引爆點」人物。

陳華覺得對大部分人來說想唱歌不是為了什麼目的，但他最想吸引的首先是一批想要出名的美女。「看看那些綜藝節目就知道想要出名的人有多少，國內最少 有幾千萬。」在陳華的設想裡，吸引來美女，「屌絲男」也就不遠了—他們打發無聊時光的需求是唱吧可以滿足的另外一個剛性需求，而隨著社區人氣和知名度的提 高，更多只為了唱歌的用戶也會加入唱吧。

在產品開發之外，唱吧也面臨音樂版權的問題。唱吧買下版權的歌曲在2000首左右，剩下一小部分歌曲大多很難確定或聯繫上版權方。唱吧只需要購買詞 曲在網絡上傳播的權利，比購買原唱版權要便宜很多，而且有些唱片公司為了宣傳，願意免費把版權給唱吧，儘管如此，唱吧在版權費上的花費已經超過百萬。

唱吧的產品開發和設計都圍繞目標用戶群的定位展開。想要吸引美女來用，第一步要做的就是有一個漂亮又舒服UI設計。陳華發現UI的舒服來自於簡潔， 手機和平板電腦上的用戶界面非常小，所以產品要足夠乾淨，如何給產品做減法是最讓團隊糾結的事。「很多功能要加進去，哪個優先，就是產品經理的能耐了。唱 吧最初有喜歡和收藏的功能，現在沒有了。還有在唱吧瀏覽一個人的界面看不到粉絲列表，這一點跟SNS常見的把粉絲數放在最明顯的位置也不同，這些功能砍掉 的原因都是為了讓界面更簡潔，讓用戶注意力更集中。」

私信功能，是另外一個其他社交平台常見的、具有強大社交屬性的功能，唱吧也沒有做，雖然內部私信功能早就開發完了。陳華解釋了他的思路：「唱吧不是 微博，也不是QQ，唱吧的社交基於音樂，所以現階段，我希望用戶更多的精力放在唱歌上，產生公開的內容，而不是私下聊天。」這樣做額外的好處是避免跟微信 和QQ正面的競爭，也避免惡意攻擊的內容產生。為了讓用戶在唱吧平台感到舒服，唱吧系統只有送鮮花功能，沒有其他社區常見的砸雞蛋功能，同時嚴格過濾色情 和惡俗的內容。「讓用戶覺得來唱吧是開心又很有面子的事情，讓用戶認同唱吧是一個可以發專輯的地方。」 陳華說。

一個界面追求好看，功能追求簡潔實用，有大批美女，又能讓普通人也唱出好聲音的應用，唱吧火爆的增長曲線似乎沒那麼難讓人接受了。

但隨著用戶而來的，還有躍躍欲試的模仿者，唱吧的模仿者中不乏大公司，據說騰訊內部就迅速組件了一個團隊開發類似的產品。陳華能做的是，儘量讓自己 的團隊跑得更快。「我不知道競爭對手會從哪個地方殺過來，不過即使大公司要組建一個比我們更好的團隊也不容易。我更害怕的是自己走得太慢，產品定位和發展 出問題，我的要求是未來的每一次更新都出殺手級應用，讓抄襲者跟不上。」

唱吧的商業模式頗具想像空間，可能會用用戶道具付費，或者成為音樂和娛樂產業鏈上的一個環節。這家公司已經接近完成由紅杉領投的B輪融資，而估值據說是5億人民幣。

陳華現在最主要的精力放在一些戰略性的合作。他正在跟幾大衛視談合作，希望通過合作給唱吧上的用戶提供更大的平台。唱吧也在跟微信合作，馬上要推出的新版本中，用戶可以直接通過微信分享歌曲。

價值投資者是這樣煉成 蔡東豪

這樣的餐廳，也火了！

　　因其緊靠皇居外苑及東京車站的地理位置，還因為包括三菱、三井住友、野村證券等近70家上市公司的總部均駐紮於此，東京車站往往被稱為日本的「腹地」，意思是商業和服務集中的區域。

　　可即便有如此多的選擇，卻依然擋不住在每日只供應兩種套餐的「TANITA（百利達）食堂」前排隊的人潮。想要一試口味，並不容易。比如，你最好一大 早8點半就來領一個印有就餐時間的「排隊牌」，然後在規定的時間範圍內進店，否則你極有可能會錯過這家每天只營業4小時、只供應午餐的餐廳。如果不湊巧， 你並不在附近上班，想週末或者假期的時候來—那麼，不好意思，還是別來了。它只在工作日營業。

　　最不可思議的地方或許在於，經營這家餐廳的TANITA，並不是什麼主營餐飲的公司—不像隔壁賣烏冬面的「丸龜製麵」那樣，在全世界開出500多家連 鎖店；也不像不遠處以「京都第一家」聞名的烤肉店那樣，有140多年的歷史—百利達的核心業務是以體重秤、脂肪測量儀為主的計量器械，其中後者在日本的市 場份額達到60%，而於2012年1月開張的「丸之內TANITA食堂」是其首次嘗試經營餐飲業務。

　　能讓人把這家餐廳與體重秤公司直接建立起聯繫的，是左側一個獨立的小診療室。透過餐廳外的大幅落地玻璃，你會發現裡面擺著各式各樣的體重秤、測量儀。

　　日本廣告界的觀察人士認為「TANITA食堂開創了antenna shop（直營店）的新形式」。「直營店，或者展廳除了要提供給顧客體驗產品的機會，更進一步，它還應該是一個能創造話題，即有傳播性的場所。」對比作為 百利達主力銷售渠道的家電賣場，TANITA食堂具備更強的話題性—在開張首日，即引來多家媒體前來採訪報導。

　　不如先看看「TANITA食堂」的餐食到底有多特別。你可以從「每日一換菜單」和「每週一換菜單」中二選一。比如7月18日這天的日套餐是「家常豆 腐」，除了一盤家常豆腐的主菜之外，還配了一份炒空心菜、一小碟涼拌黃瓜和一碗菜花湯。這些每日菜譜會同步更新到TANITA的網站上，配上你現在看到的 這樣的圖片。

　　米飯的量可以隨意添取，不過盛飯時會看見碗的內側被標註了兩條刻度線，分別代表100克和150克—100克是推薦飯量。取好餐食之後，可以用擺在每 張桌子上的電子秤測出米飯的具體卡路里數，如果以100克的飯量來計算，吃完今天這份套餐總共會攝取457卡路里的熱量及3.6克的鹽分。為了讓顧客「多 咀嚼，吃20分鐘以上」，桌上還放置了一個計時器。

　　關於這家餐廳究竟味道如何，眾說紛紜。有人說「吃出了食材本身樸素的滋味」，也有人覺得「寡淡得像極了醫院的病號餐」。不過這並不影響餐廳的人氣，這 家以「500卡路里、3克鹽左右」為標準來設計低熱量、少鹽菜單的餐廳每天供應300份套餐，經常不到下午三點的關門時間就提前掛出「今日餐食已全部售 畢」的告示。

　　「與二十年前，百利達更多是因其賣秤、計時器等計量設備給我們留下印象相比，現在，它似乎更傾向於把自身塑造為一個『重視健康』的企業。」日本文教大學教授都築馨介說。

　　走「健康料理」路線的餐廳絕不算少，TANITA食堂的走紅還有賴於一本暢銷書所做的鋪墊。

　　出版社的圖書編輯偶然間看到一期採訪百利達員工食堂的NHK節目，進而萌發了將食堂菜譜結集出版的想法。雖然每天只有一種套餐選擇—如果參觀過日本一 些大公司從日式、西式到中式，從小菜、主食到甜點都各有數十種選擇的飯堂，就會發現百利達食堂有多單調，但飯堂似乎頗受員工歡迎，「我瘦了10公斤」、 「減重9公斤」的交流時時可以聽到。

　　百利達食譜的秘訣，概括起來無非是採用150克至250克的蔬菜、把多種口感的食材相混合以營造飽腹感、儘可能少油的烹飪方法—比如用烤箱而不是平底鍋來煎肉等。

　　為了構築「重視健康」的企業形象，除了採用健康食譜，百利達還規定「員工必須使用公司內的體重秤和身體成分測量儀」—雖然這聽起來有點太過霸道；「公 司每年舉行三次大型健康活動。發放計步器，分組進行步數比賽等健康活動的頻率則是一週一次。」百利達公司市場部門的橫田女士對《第一財經週刊》介紹說。但 也正因為此，相比其他公司，百利達員工患代謝綜合徵—簡單來說就是偏胖人士會相對少一些。

　　百利達食譜出人意料地大賣超過480萬冊，並連續兩年奪得日本亞馬遜食譜及瘦身類圖書銷量的第一名，這令社長，同時也是這個家族企業第三代傳人的谷田千里也始料未及。他說那時並沒有意識到這會成為一個商業機會，「至少到出版食譜書那刻，還沒有形成什麼戰略性的想法」。

　　靈感來自於暢銷書帶來的一些小麻煩。「很多讀者反饋說希望來我們的員工飯堂試吃，」橫田女士對《第一財經週刊》說，「可我們公司周邊都是住宅區，不具備營業的條件。」

　　谷田千里最終決定開一家餐廳。很難說，這之中沒有摻雜他的個人興趣因素。高中畢業後，他不顧父親反對就讀於廚師學校，後來雖因腰椎疾病放棄做職業廚師的理想，卻也考到了廚師證及營養師證。

　　「因為百利達沒有餐飲行業的know-how（經驗），所以決定與之前就認識的連鎖餐飲集團吉利（きちり）的老闆合作，由吉利負責食材採購，雙方共同經營。」

　　餐廳的佈置沿用了員工飯堂自助式的形式。但谷田千里「照舊像員工飯堂那樣只提供一種樣式菜單」的想法卻受到了強烈的反對。他認為「選擇一多，就容易有偏好而導致偏食」，不過從餐廳經營的角度，他最終妥協，採用了目前每天兩種菜單的模式。

　　在廣報室室長豬野正浩看來，食譜書及餐廳的大受歡迎，為百利達帶來的最重要的好處在於「與現有客戶以外的消費人群建立起更親密的關係」。「說到百利 達，很多人會直接聯想到體重秤，但是對百利達衍生出的其他健康醫療器械，人們卻很難將它們與百利達聯繫起來，這也正是我們想要彌補的。」在TANITA食 堂的診療室，顧客有機會體驗各種醫療器械，營養師則根據測出的數據給出健康建議，百利達希望以此來加深客戶對其產品的印象。

　　百利達並不打算侷限在餐廳業務上。它們給「TANITA食堂」註冊了商標，與森永乳業合作生產100卡路里的蜂蜜布丁；與佐久間糖果廠聯合推出每顆 10卡路里的糖；除了自家制的便當，還與羅森合作推出只在Natural Lawson店舖售賣，售價只有前者一半的便當；連夏普也借「TANITA食堂」的熱潮：他們最近合作推出的一款水蒸氣微波爐上，專門設計了一種 「TANITA食堂」的烹飪模式。

　　快速的市場反應力為「TANITA食堂」案例贏得了今年的「日本市場營銷大獎」。「以暢銷書為契機，百利達經營餐廳、銷售便當，通過各種各樣的商務活動相聯動，更好地發掘了潛在客戶群。」主辦方日本市場營銷協會評價道。

　　餐飲業務是否會在將來取代體重秤成為主營業務，谷田千里不否認這種可能性。

　　「從百利達創業的經歷來看，過去也曾做過面包機、打火機，並不是靠單一產品而成功。所以今後，也不會因為體重秤和身體成分測量儀做成功了，就一定要被拘泥在這個圈子裡。」

0815大戰，Alexa數據是這樣的。 互联网IDIOT

【閱讀】這樣上班就對了（1）

有的人做了香奈爾的公關，買了幾件香奈爾後，就以為自己變成香奈兒女士了。這是誤把公司品牌貼自己身上了。當你離開這個公司後，你會發現，離了你，香奈爾還是那樣，什麼都沒變，而那些原本對你點頭哈腰的人都假裝不認識你了。

離開公司，你什麼都不是

很多供職於體面的公司、擁有體面的職位的人，在公司內被灌輸的價值觀其實是：別以為銷售業績好是你的功勞，那是因為我們公司的品牌好；別以為產品好 是你的功勞，那是因為公司多年來的研發投入大；別以為那麼多供應商追捧著你是因為你工作出色，告訴你，你愛來不來，愛走就走，門口等著坐你位置的人正排著 隊呢……

這種公司文化的形成大概是公司希望在員工內部人為製造點緊張氣氛，從而維持工作的高效率。但它的愚蠢之處在於，即使公司對員工再好，也不招員工待見，甚至得到的只有抱怨或報復。

我認識的好幾個資深主管就處在這種氛圍中，令人詫異的是，他們的公司相當體面，他們的產品不僅體面，而且根本就是奢華高端的代名詞。比起和他們做著 類似工作的人，他們有更高的薪水、更好的辦公環境、更多的培訓機會、更多的出差機會和更優越的物質條件，但從他們嘴裡你永遠別想聽到對公司哪怕一丁點兒的 正面評價——當然這只發生在親近的人面前。他們永遠在說公司多麼多麼摳門兒，老闆多麼多麼不作為，待在這裡多麼多麼沒勁，而且，一旦外面有好的機會，他們 會無情地離開，不留下一丁點兒哪怕是禮節性的感激。在聽著他們的抱怨時，我常常想像著他們的老闆——那些社交場合被前擁後簇的產業鏈上的紅人——侷促地站 在更大的老闆面前，被數落成什麼都不是的情景。

正如孩子身上能清澈地映出父母的影子一樣，員工身上也能清澈地反映出一個公司的基本文化。越是被公司蔑視，他們就越是要把自己當成一回事，所謂缺啥 補啥嘛。因此他們對供應商和客戶十分倨傲，有一種捨我其誰的不屑；對下屬苛刻嚴厲，時刻製造著「你不干，有人幹」的壓力，對上級則會誇大工作的難度和自己 的不可替代性（這個好像不單單是這種公司的個性，而是所有管理層的共性），對外人則會不厭其煩地講述自己的職位和自己的工作在這個社會甚至地球發展史上的 重要程度。

公司把他們弄得很緊張，他們把自己弄得很緊張，把下屬和客戶也弄得很緊張，儘管這種緊張有時十分可笑。一個大牌公司的市場部主管跟我說過，在做一次 新品上市的活動時，僅僅因為椅背上沒有綁緞帶蝴蝶結，晚上十點時，中國區經理在電話裡大叫「完了，出事了」，然後把所有剛剛回家休息的員工召回活動現場 ——綁蝴蝶結。這次危機處理在事後一定被當成細節管理的重要案例匯報給管理層了，因為這維護了公司品牌所傳遞的優雅、高貴的形象。為了時不時地讓管理層意 識到「沒有我，就沒有代表優雅、高貴的蝴蝶結」了，「蝴蝶結」之類的危機還會頻繁發生，甚至人為地頻繁發生。

對於員工神經質的緊張，有些公司不僅不會不安，根本就是正中下懷。你的神經質成就我的完美，何樂而不為呢？這種不愉快但高效率的相持直到出現了重大 變化才會改變，比如：員工生孩子了，生重病了，或者父母健康出問題了……直到這時，神經質們才會意識到原來生活中還有工作之外別的支點。但畢竟這樣的倒霉 事不是經常發生，所以還是有很多人繼續以精神抖擻的姿態，充滿恐懼地活下去，為了讓公司覺得自己是個什麼東西。

不要妄想「不可替代」

我的建議是，工作將在之後三十餘年裡陪伴著你，因此，首先要找一個喜歡的，就像找老公或老婆一樣，更要找一個適合自己的，這取決於你是什麼樣的人。 當然，你將來也可以改行，但成本會比現在高得多。其次，如果以為擁有各種證書就不容易被替代了，那太幼稚了。證書代表的是知識，而勝任一個崗位尤其是中高 級崗位，最終靠的是學問。我曾被一個朋友的9歲女兒問：「火燒圓明園的是英法聯軍還是八國聯軍？」這是她們小學三年級考試中的一道題目。非常不幸，我答了 「八國聯軍」，結果被9歲女童笑話了一番，但多年的社會經驗讓我沒有因此而自卑。就算在這次考試中我輸給了這個9歲女童，我也不認為我的老闆會放棄我而僱 用她。註冊會計師考試也是一個道理。別的企業都在偷稅漏稅，如果你們不這樣做就無法盈利時，作為財務人員，你的建議是什麼？類似這種題目的答案，註冊會計 師考試的教材上有嗎？最後，大學畢業，不管去哪個行業都是從助理做起。說老實話，助理的工作都很乏味。誰願意做那種「別人動動嘴，自己跑斷腿」的活兒啊。 當然最好是反過來啦。但是就算你再沒有想像力，也可以觀察你的主管或者你的主管的主管的主管，想像一下自己如果變成他們是否心中足夠愜意？這可以幫助你鑑 別出究竟是這個行業你不喜歡，還是卑微的助理職位讓你討厭。

誰都知道一個真理，如果在一家公司，有哪個人的角色和職位是「不可替代」的，將是管理上的最大失敗。更準確的說法是，我們都在努力使自己的性價比達 到最高：的確有比我便宜的，但是活兒沒有我好；也有活兒比我好的，但比我貴很多，並且很有可能待不長。這個道理跟找終身伴侶差不多：他可能不是最有情趣 的，但肯負責任並且專一；她可能不是最漂亮的，但獨立上進並且也很體貼。他們組合在一起，安逸和諧，這樣的愉悅感，是不可替代的。你和你的工作的組合，也 是一樣的道理。

【閱讀】這樣上班就對了（2）

還認為公司待你不公平嗎？

從事醫療器械採購工作的讀者Jessica Li在給我的郵件裡抱怨了兩個問題：一、公司裡工程師所在的技術部門地位更高，相比之下，自己從事的技術服務崗位顯得微不足道；二、辦公室遍佈關係戶，新 來的報關員是董事長朋友的女兒，每天上班就是來八卦，還對人頤指氣使，更可氣的是，大家還都在巴結她。於是每天辛苦工作的Jessica既得不到同事應有 的尊重，又要受關係戶顯赫地位的刺激，頓覺天下不公。

類似的不公平還有：每次都是我去窮鄉僻壤出差，老闆的親信們總是去繁華大城市；公司平均加薪8%，我只加了6%；被提升的那個人明明還沒有我能 幹……這個世界上有讓人人都覺得公平的行為規則嗎？以最近美國次貸危機中人人喊打的金融高管的天價薪酬為例，美林銀行前首席執行官斯坦·奧尼爾，被趕下台 時還拿到了1.62億美元，當整個美國向他舉起「恥辱」的抗議招牌時，他自己可能很坦然，首先這是合約規定的；其次他會覺得，如果沒有他的努力，美林銀行 也許會虧得更多。

「不公平」的感覺分為兩種：一是只有你自己或你周圍極少數人覺得對你不公平；二是大多數人認為對你不公平。在網絡上，群眾對這兩種情況的回應最能說 明問題。有人發「在上海月入萬元的悲慘生活」的帖子，不僅得不到同情，反而榮遭「找抽」待遇；而杭州一個年輕人被汽車撞死，現場交警有明顯的包庇肇事者之 嫌後，網上頓時討伐聲一片，並最終迫使相關部門重新查實。公平不公平，群眾的眼睛是雪亮的。

然而就算是再厚道的人也會發現，「不公平」的的確確出現在我們周圍每一個可能的生活細節中。拿我自己的經歷來說吧，在一個北京的五星級酒店裡，當我 和英國飛來的同事一起拖著行李進入房間時，有服務生跑過來主動幫英國同事拎行李，好像我根本不存在一樣。我跟英國同事調侃了這件事，這個學習政治學的博士 若有所思地說：「一個好的制度，應該把人性的弱點考慮進去。」因為有人性的弱點，酒店服務生也許認為，歐美人給他小費的可能性比我這個亞洲人更高，事實上 他如果真這麼考慮將是英明的，因為我的確經常忘記給小費，畢竟周圍沒這個風俗習慣。但他的行為，至少影響了酒店在一個客人心目中的形象，並很可能被這個客 人投訴在網絡上，或寫在雜誌上，因而引起嚴重後果。同樣，因為人性的弱點，有人會違背自己的心願，在六一兒童節不陪自己的孩子，卻去陪單身的老闆打羽毛 球，並表現得很開心；或者，因為知道新來的同事是董事長的關係戶，而紛紛獻慇勤。好的制度能成功地屏蔽掉這些弱點。我曾經介紹實習生給上海通力律師事務所 的前合夥人陳青東先生，他說，他們公司規定，需至少三位合夥人面試實習生，並一致通過才能錄取。因此，雖然身為七大合夥人之一，他也不能擅自聘用不合格的 實習生。如果有這樣的制度擔保，就算新來的報關員是董事長朋友的女兒，你也沒有理由相信這是任人唯親，除非收集到足夠的證據。

即使是最優秀的公司也沒有完美的制度，因此我十分尊敬那些用自己的努力甚至是某些程度的犧牲促進制度走向完善的人，比如因為英國的《每日電訊報》刊 登的「報銷門」醜聞，英國議員的「第二處住所補貼政策」將被改進。這一事件還使得英國各黨在競選綱領上紛紛重點強調「清廉」，受益的當然是老百姓和納稅 人。所以親愛的Jessica，如果你真是遭遇了制度不公，消極一點至少可以明哲保身；積極一點，不妨試著努力發出點聲音，看看能不能因為你的努力讓制度 得以改善，這也許是比你的工作大得多的事業，並絕對能為你帶來包括那些牛氣衝天的工程師的尊敬。

你的價值真的被低估了嗎？

工作中最鬱悶的事情之一就是，你覺得自己才高八斗，學富五車，完全是治國領軍的奇才，但在別人的心中，你也許有那麼點特色，比如文筆還不錯，人挺老實，名牌大學畢業等等微不足道的特色，但與你的自我評估絕對有天壤之別。

不知道你發現了沒有，人們好像總是過於苛刻地看待別人的優點，又總是過於慷慨地對待自己的缺點，所謂嚴於律人，寬以待己是也。因此對他人的好評存在 過高期望值的人，首先應該自我檢討心理的成熟度。但好在職場除了「好評」之外，最重要的評定標準還是薪金和職位，因此可以不斷用這兩個硬指標把自我評估調 整到最準確。

我的觀察是，對自己適當地高估一點是有益的，一是可以爭取到更好的職位和薪水——至少膽子大，敢開口嘛；二是可以迅速幫助自己提高——佔領了制高點後，才有機會比較出自己的不足。但過於高估自己則是有害的，容易給人眼高手低的壞印象，搞不好還會被視為人品有問題。

事實上一些職場新人的價值的確被低估了，因為當前中國職場對工作經歷的估值過高，尤其是在名牌企業的工作經歷，哪怕只有一年，也可以翻幾番拍賣掉。 以前我有個很能幹的同事，從大學畢業起連續三年和其餘同事一樣每年以8%的速度加薪，結果可想而知，人家在第三年以三倍的價格被競爭對手公司挖走了。後來 我聽說有的諮詢公司對新招來的大學生的加薪在頭兩年大幅提高，這一定是因為受夠了培養一個就被高薪挖走一個的痛苦之後得到的教訓。

至於名牌企業工作經歷被高估的現象，我也遇到過。印象比較深的一例是，一個4A廣告公司的資深廣告創意人士，竟然在一個民企廣告公司老闆那裡，拿著 五萬的月薪，做一本難看的雜誌。他的經歷說明，在一個帶著光環的公司的工作經歷和滿嘴的專業英文術語，在一些本土企業家的眼裡，還是挺值錢的，但真相遲早 會被揭穿的。那本雜誌在誕生一年零兩個月後就夭折了，被高估的價值當然也被市場打回原形。

英文能力的價值被高估了，這導致一些很有實力但英文不好的人的價值被低估了。因為對英文沒有自信，我在一些私營小企業見過好多能幹的人拿著不高的薪水做著外企裡至少兩個人做的事。而實際的情況是，在外企工作過的人也不見得英文就好，英文不好不見得就工作不好。

對市場行情有個準確的判斷，從而給自己找個好價位的位置當然是明智的，但維繫並且讓自己的行情不斷升值，就是另一個大系統工程了，需要用一生來探索了。

【閱讀】這樣上班就對了（10）

很多人為老闆的能力有限而苦惱，主流的思路是，憑什麼他能力並不高卻能成為我的老闆呢？如果換一個思路就可以迎來截然相反的情緒——太好了，「敵人」的弱點很多，不用多久，我就可以取代他了，或者至少，不用多久，我就可以對付他了。

不自信的老闆

任職副總經理的朋友告訴我一件匪夷所思的事情：他的上司——總經理，午飯時間竟然跑到他的辦公室，在他的電腦前呆坐良久。躲在外面的他進去不是，不 進去也不是，只好退後幾步，裝作急匆匆衝進辦公室的樣子，對總經理嚷嚷：「怎麼，東西忘這兒啦？」然後目送自己的老闆倉皇離開。再看看電腦屏幕，停留在 Outlook收件箱界面上，原來是在查看郵件內容。

據說這位新上任不久的總經理，對自己嚴重缺乏自信。不知道是因為沒出國留過洋的緣故，還是因為這一次的非常規越級提拔也同樣給他帶來了非常規的超級壓力，他極其渴望贏得同事的認可和尊重。

這種渴望迫使他想聽到同事背地裡對他的議論，想知道美國總部對他的評價，當然更想弄清楚有洋學歷的副總經理是怎樣和美國總部談論他的。於是親自客串了一回商業間諜。

其實不自信並不可怕，再能幹的老闆都有不自信的時候。明智的人會用種種方法彌補自己的不自信，當然這些方法並不包括偷看別人的電子郵件。

和我共過事的一位香港老闆剛到內地工作的時候，曾經很誠懇地對大家說：我對這邊的文化不太瞭解，可能會在有些事情的處理上產生誤會。如果有此類事情發生，請你們一定要告訴我原委，幫助我找到更好的解決方法。

一個香港人就這樣輕鬆打破同事的戒備。看似簡單的幾句話，其實並非人人說得出口。既然做了老闆，怎麼能夠「不太瞭解」呢？事實上的情況是，就算當上地球之王，也會有「不太瞭解」的時候。而且，官越大，應該瞭解，而實際上卻不瞭解的東西越多。

如果說香港老闆採取的是「以無招勝有招」的手段，老老實實把自己暴露在同事面前，等著別人的援助的話，那麼另一位從醫藥行業被獵頭挖到時裝行業的高 層則採用了以靜制動的策略。在最初的一兩個月裡，她拚命地請認識的朋友吃飯，瞭解這個全新行業的蛛絲馬跡，每天把睡眠降到三小時，閱讀這個行業的參考書 籍。結果她講出來的術語和數據，居然讓新同事以為她是資深內行。雖然她新入行，而她的同事已經在這個行當裡打拚了數十年，但至少在這一刻，新入行的人是自 信的，而那位資深同事會突然地不自信起來。

老闆是個「混混」

我聽到過以下幾種「混混老闆」的事蹟：

經常出席行業峰會，熱衷於出頭露面發言致辭。但在公司裡開會只講大道理，對具體項目，甚至是大項目缺乏瞭解。從來沒有見到他加過班，除了他的老闆偶爾來視察工作的時候……

全公司的人都知道他外面養著自己的小公司，或者與客戶有公事以外的合作關係，經常把公司項目批給自己的小公司或相熟的客戶做，作努力經營公司狀，實則努力為自己撈利益……

仗著為公司服務多年得來的頭銜與地位，享受著令人豔羨的福利——公司幫租的豪華公寓和帶司機的公車等等，卻基本不參與公司的具體業務，成了被公司養著的有名無實的富貴閒人……

其實很多職業人的理想就是成為這樣的「混混老闆」，領著高薪，就著高職，不干事。財務也自由了，社會地位也有了，還有時間享受生活，完美！只不過這些人率先一步實現了而已。

有的「混混老闆」表面上看起來很少參與具體事務，其實卻是政治高手，擅長與公司各部門周旋。這其實是當老闆必備的能力。對經理、總監以上職位的人來 說，腦子裡最優先的事情應該是什麼呢？完成指標？幹一番事業？爭取讓職位再上一個台階？我覺得都不是。排第一位的，應該是保住自己的位置。位置都保不住， 妄談什麼業務呢？我目睹過一些業務高手在管理崗位上遭遇「滑鐵盧」，很大一部分原因就是不懂政治。從這一點看，「混混老闆」們通常具有過人的老闆素質，不 干事還可以保住老闆的寶座。

管理學上把「明星經理人」稱為「社交型領導」，算是一種領導風格。其實這種領導並不好做，樹大招風，容易招致競爭者的攻擊。至於這個「混混」到底有沒有貪污受賄，則需要證據支持，有公司財務部、人事部、行政部等負責監管。憑空八卦，人家可以告你誹謗。

我倒覺得，如何讓高級管理人員保持一貫的努力和工作激情，是公司決策層要忙的事，對於這些「混混老闆」的下屬來說，兩件事最重要：一、避免成為「混 混老闆」手下的「混混下屬」，這樣恐怕會永遠斷送成為老闆的可能；二、研究一下「混混老闆」是如何混成現在的「老闆」職位的。他們應該是極聰明的人，善於 利用公司政策，用最少的投入，得到最大的收穫。若能學到幾分，未嘗不是好事。

有的老闆，為了做點事，願意適度地冒點丟官帽子的風險，這種老闆，最受熱血沸騰的下屬愛戴；大多數老闆，樂意讓下屬賣命，前提是不能危及自己的地 位，這也是好老闆；「混混老闆」，大多是不求有功，但求無過的主兒，希望下屬少做少錯，沒事最好回家洗洗睡了，不要多事。對有抱負的下屬來說，長期跟著這 樣的主兒混，恐怕對業務素質的發展不利。但也有一些「混混老闆」，不僅善於為自己謀福利，還推己及人，善於用福利來籠絡下屬，跟著這樣的「混混老闆」混， 倒是條捷徑。只是這捷徑輪不輪得到你走，就只有天知道了。

【閱讀】這樣上班就對了（9）

突然失業

我目睹過一個網絡公司宣佈裁員的場景。臨收工前十分鐘，老闆宣佈開全體會議，通報公司近況，然後讓數十人留下來。五分鐘後，這十幾位同事木著臉從會 議室出來，各自默默收拾辦公桌上的物品，還有行政經理在一旁監督著，然後就永遠地離開了公司。整個過程，從全體會議到被裁員者離開辦公室，不超過二十分 鐘。偌大的辦公室靜悄悄的，連鍵盤聲都很少，只聽見收拾東西的瑣碎聲音，特別刺耳。

有個在國企工作的朋友，試用期將滿時，在簽正式合同時突然退卻。只因那份合同上寫明，如合約期未滿提出辭職將賠償薪金若干。朋友想了想，還是沒有簽，於是突然失業。比起上述失業者，他真的很幸運，至少還有機會選擇。

相比起失業者，在業者過得也未必自在。一個在投資公司任副總裁的朋友已經三年沒休過假了，每天工作十二小時以上。甚至董事會建議他休假時也被他婉言 謝絕。他私下裡對一幫朋友苦笑：「哪裡是我高風亮節哦，只怕這一休，就連這個職位也一起被休掉了。」那時他們公司連他一共6位副總裁，缺了誰都不會影響公 司的正常運轉。

只要有一個被解僱的威脅懸在頭上，坐在哪個位置上都是戰戰兢兢的。一個跨國公司的亞太區高級總監每次提到自己如何勤政愛民時總要綴上一句：「不然我怕被解僱。」雖然她的年齡和資歷已經使得這個危機的可能性幾乎為零，但顯然這個危機還是存在的。

不過在怪態百出的網絡公司，又別有一番景緻。由於公司強迫原來招進來做製作人或者編輯的員工去做銷售或者賺錢的項目。許多人擺出一副「幹不了」的架 勢，對老闆怒目相向，潛台詞就是：「有本事你炒我呀！」由於不願支付遣散費，老闆只好扮出一副可憐相掙得一點同情分，哪裡敢提一個「炒」字？那時的員工別 提有多神氣了。

我們有機會做個愉快的打工仔嗎？

對一些人來說，辦公室意味著工資、事業、實現自我的價值；對另一些人來說，辦公室意味著每天能和相熟的人一起吃午飯，有一張看上去還算體面的名片可 以出去交換新鮮的面孔和話題，自己的座位上有一部公司的分機可以與外面的世界產生自然而然的聯繫。就像是加入到一個打工俱樂部一樣，可以擴大社交圈，並且 可以解悶。這樣的人正是在「愉快打工」。

對「愉快打工」的人來說，工作成為一種需求，這好像和小時候學的共產主義勞動者對待工作的態度是相似的。

能有這樣的覺悟，一是因為不缺錢，二是因為缺乏慾望，不想運用自己的金錢和人脈去改造世界或者維護世界和平。

有個女翻譯因為厭倦了獨自在家工作的日子，也想找一份能待在辦公室裡朝九晚五和同事相處的工作。薪金的多少、職位的高低她並不在意，唯一的條件是希 望有三個月左右停薪留職的假期。她終於找到了一份工作，一家小規模的翻譯公司。一共15個員工，卻能搞定13個語種。公司考慮到資深女翻譯質優價廉，破例 應允了那三個月的條件，打的算盤是，在她不在的日子裡，大不了找個大學生來實習唄。可憐這個有多本譯作的人，在老闆那裡不過相當於英語系大四學生。但是女 翻譯工作得很愉快：一年當中九個月給老闆打工，三個月給自己打工，如此交替，再也不會厭倦。

最近見到一個更神的人，一家文學雜誌的編輯。雜誌社採用彈性坐班制度，每週只要去兩三次即可，剩下的時間他用來打理自己的房產。由於熱衷投資，他和 自己開公司的太太在上海房產最低谷的時候買入五套房子，出租、出售、服務房客成了他的第二份工作。由於他開著豐田吉普，並持有文學雜誌社編輯的身份，很容 易贏得房客的信任與好感，就算房子的煤氣灶、自來水管出了問題，而他未能及時趕到，房客也很少有怨言。畢竟，請得動一位文學編輯上門維修煤氣灶，並不是件 容易的事。如今和他同年進雜誌社的同事已經成了他的領導，或者領導的領導，他依然和當初一樣，做的還是最初的事——編輯。用他的話說：雜誌社發的工資差不 多剛剛夠我養車的，就算當了最大的領導，又有什麼意思呢？

活在當前最大的好處就是，大家再也不必在同一條路上擠死。你升你的職，我發我的小財，他睡他的懶覺。和諧社會，各得其所。