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台南關廟，是台灣的「塑膠窟」，上百家塑膠製品業者聚集在這一帶，但其中只有兩家公司能將「塑膠結束帶」賣往日本，最大的一家就是美一塑膠（簡稱美一）。 塑膠結束帶即一般紙箱、貨品打包用的塑膠繩，功用跟紅色塑膠繩接近，便宜的一捆不到三十元，是非常傳統的行業。這樣的塑膠繩，為何能成為出口黃金產業？ 美一，這家只有四十個員工的工廠，每年創造兩億元營收，平均每個員工年產值高達五百萬元，超過鴻海。該公司客戶都大有來頭，如日本三菱、住友、日立等國際大商社；更難得之處在於，這些商社有的從石化廠一路做到塑膠製品，跟美一存在競爭關係，但它們一年跟美一買新台幣八千萬元的塑膠結束帶。 走進美一的工廠，乍看並沒有特殊之處，就是一般塑膠袋的吹袋設備，這樣的工廠在台灣超過千家，然而，仔細一看，卻在塑膠廠內看到了紡織業的機械設備。原來，這是美一塑膠董事長蔡明忠逛紡織機械展的時候得到的靈感，他用紡織機械來改變塑膠分子的結構，藉以提高結束帶的穩定度與強韌度。 韓國低價搶走美國單！狠練四種專業，改接日本高價單 機械設備只是表面，化工科畢業的蔡明忠，同時擁有電氣、水電工匠的甲級執照，還會機械製圖，一個老闆身上竟然有四種專業本事。他說：「我們傳統行業不是電子業，沒有政府扶植與補助，只能靠自己拚出來。」 一九九七年亞洲金融風暴，韓國廠以低價搶攻美國市場，逼蔡明忠做了一個決定：「美國低價市場，我讓給韓國；日本高價市場，我要打敗韓國。」 當時，韓國有政府補貼原料的優惠，賦稅也有補助，成本比台灣少了一○％到一五％。但當蔡明忠轉進日本市場卻面臨三個挑戰，一是工廠要符合日本人的規範，二是品質要符合要求，不能發生任何斷裂情況，三是交期絕不能延誤。 台灣區塑膠製品公會總幹事謝勝海說：「對於日本商社來說，價格不是問題，」塑膠結束帶是賣給工業用客戶，一旦客戶出不了貨，損失的是商譽，所以日本人要求嚴格，光前置要求可能就兩年。 攤開一張張的設計圖，都出自蔡明忠親筆所畫，他說，在電腦繪圖普及之前，他只能靠自己手畫，錯了就要重來，往往一畫就忙到半夜一、兩點。更苦的是，他白天守著工廠，晚上到補習班學習電匠、水電、製圖，還參加考試，從乙級一路考到甲級電匠、水電執照，每一樣都要花時間，光學製圖就花了一年。 走進工廠，蔡明忠指著設備說，這些全都是他自己設計改裝的，從電路、水電配管到機構設計都自己來，市面上找不到第二套。 這些設備是為了改變塑膠的分子結構，從不規則變規則狀，這樣一來，別人一公斤的塑膠原料只能生產一千公尺的塑膠打包帶，他卻能生產出兩千公尺，而且強度更強。 這就是他的競爭優勢，單價也許比別人高上三○％、五○％，但客戶能包裝的數量卻多一倍。 連賣原料給蔡明忠的亞聚副總經理賴賢達聽到之後都很訝異，美一使用的是非常特殊高密度聚乙烯（HDPE），全台只有兩個買家，是為了針對日本市場特別開發，但蔡明忠還能改變分子結構，應該是他的獨門秘方。 蔡明忠說：「這是校長兼撞鐘，才能懂的技術訣竅。」話鋒一轉，他卻對台灣石化廠如數家珍，塑膠結束帶用的高密度聚乙烯，台聚集團的原料最好，台塑的品質還不行，如果換用聚丙烯生產（PP），一般認為是福聚（榮化）最好，但蔡明忠卻堅持用台塑永嘉廠的料最好，一樣是台塑集團的台化麥寮廠PP，他卻認為不好用，研究到各工廠不同原料的特性都要懂。 日客做生意要考試！五百萬機器備用，做到比日本自產快 這是十幾年來，不斷研究、測試得來的，蔡明忠說，日本正式下單前，還派五個幹部到台南實地考察他的工廠，從早上八點問到晚上下班還在問，此後每年還派品管人員來檢查一次，接著請他到日本去考察，學習日本人的工廠與管理。 做生意要考試、還要年年檢查，蔡明忠說：「就是（因為）日本人要求多，我們才能進步。」 然後，還要做得超乎日本人想像，蔡明忠帶我們走進工廠深處，一套設備靜悄悄的擺在那邊。 他說，這套設備花五百萬，現在卻閒置只做備用，一旦日本有緊急需求或是自己生產線有任何狀況時，隨時可以啟動應急；五天之內從設計新規格、開工到生產，可以裝滿一貨櫃送到日本，相較日本本地的供應商，這五天可能還在內部的公文流程中。 不怕日本人龜毛挑剔，還不斷挑戰自己，學會各種技能，做到連石化廠都不知道的秘方，蔡明忠這筆生意好賺嗎？答案是單價比美國多一成、訂單十多年不曾斷過，把便宜的塑膠繩變成細水長流、替台灣賺外匯的好生意。 | ||||||
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一間鮭魚返鄉的家具工廠，成為IKEA亞洲最大鋁製家具供應商。 台灣甚至全球IKEA門市中的鋁門等各種鋁製家具，多數就來自位於彰化偏鄉的芳德鑄鋁，它連十年賺錢，今年上半年營收近九億元、毛利率約一○％，在幾乎全數外移的台灣家具業中是個異類。「我們做到連中國工廠都投降，」芳德總經理林文鬥的語氣滿是自傲。 芳德今日的競爭力，和它五年前開始導入機器人有關。 八月七日，我們來到彰濱工業區，走進MIT鋁製家具的沖孔加工產線，只見一台台要價逾兩百萬元的黃色史陶比（Staubli）六軸機器人，正以秒為動作計算單位，取代人力加工一截截鋁框。過去沒導入機器人前，一條產線要九人，現在兩條線只要三人，產能至少多兩倍。 把人力留給值得的工作…員工反從五十人增至百人 另一端包裝生產線，兩台比成人還高的史陶比六軸機器人，只用二十七秒的時間，就把兩組及三組已加工好鋁框，搬運到自動輸送帶、自動折好紙箱。「大家以機器人為中心來做，時間固定，減少浪費，」林文鬥解釋，導入機器人後除品質穩定，且機器人可自動感應，當產線上沒料源會自動停止，能讓員工每兩小時休息十分鐘，不影響產線進度。 台北城市科技大學電機工程系副教授潘同泰指出，機器人一旦導入成功，國際企業將更有信心找供應商來台看廠，也更願意下單給有導入機器人的工廠。 芳德的競爭力可以對此印證。五年來，它在生產線共導入超過十二台機器人，公司產能因此增加一倍、成本也降低約四○％；舉例來說，原本一件產品成本九十五元、售價一百元，做十萬件，年營收一千萬元，獲利五十萬元；導入機器人後，一件產品成本四十元、售價五十元，產能擴充到可做二十萬件，儘管年營收因產品價格同步調降而相同，獲利卻多三倍。 「降五十元就是你的競爭力，當你能賺兩百萬，為什麼不能幫員工加薪水？」林文鬥透露，導入機器人增加的競爭力，讓公司五年來平均每年加薪約一○％，且公司員工也從五十人，擴張到一百五十人，現場人員沒增加，增加的是研發、機械維修等人員，「自動化不會喪失工作機會，讓每個人去做真正有價值的工作。」 當時所有人都看衰…報廢的機台值四千萬元 導入機器人好處多多，為何台灣中小企業普遍仍望之卻步？「假設中小企業資本額一千萬，拿十分之一價格買手臂，負擔相對重，」台灣智慧自動化與機器人協會副秘書長陳文貞觀察，企業除了擔心機器人太貴，也怕整合不成功、稼動率低。 「多少人講風涼話，賺一點錢就隨便花，」最早林文鬥要導入機器人時，所有人都看衰，連機器人大品牌廠都質疑，家具廠憑什麼買得起？為何要用到機器人？ 「自動化很困難沒錯，但台灣人說『難能可貴』，重點不在難，是你能不能！」林文鬥認為，很多人害怕成功率不高，其實是決心不足，「人都上月球了，還有什麼好怕的。」 為克服自動化導入初期，加工速度比人慢，影響產線調度，他保留原生產線，另新增一條測試用的自動線，培訓員工，反覆找出機器人導入製程的死角，藉做中學不斷累積經驗。 這段期間，生產線上因整合失敗、不斷測試而報廢的機台總價值超過四千萬元，「現在賣一賣可能沒有四十萬，」林文鬥透露，全球機器人產業成熟，難的是只是要把這技術拿來生產線應用，一般最困難的導入期就是第一年，但他認為：「如果你的工廠是要百年企業，一年有什麼，不過就一百年的百分之一。」 投入自動化的代價，是犧牲短期獲利。算一算，林文鬥光添購機器人就投入三千二百萬元，加總周邊客製化自動設備成本更超過一億元，「很多人都笑我是瘋子，沒有人要花那麼多錢做這笨蛋的工作。」然而，金融海嘯的二○○八、二○○九年，芳德連兩年年營收達近二十五億元的歷史新高，以毛利一○％來看，導入機器人的本錢綽綽有餘。隨機器人動作持續優化，這一億元，五年來早已全數回收。 為中小企業樹立典範…想想二十年後工廠什麼樣 「你沒導入，訂單會被搶走，就沒有這五年榮景，」林文鬥強調，家具業獲利本來就不高，重點是看誰走得遠，「如果我可以一百年都賺一○％，何必一定要賺三○％只走十年。」他換個角度詮釋：以一台兩百萬元的機器人能取代一人為例，機器人可用十年、一天八小時保守推估，「一年才二十萬，除以十二個月，幾K？跟二十二K比會貴嗎？」 「二十年後如果還要在台灣做工廠，工廠應該是什麼樣子？」他認為，天下沒有白吃的午餐，現在就要開始準備，五年、十年、二十年應該怎麼做，才能達標。 昨日的質疑，今日的嚮往。結束陣痛期的芳德，也替台灣中小企業導入機器人提升競爭力，創造了開始。 | ||||||