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淘寶營收有望超過百度?

http://www.infzm.com/content/71176

金山網絡首席執行官傅盛最近有兩句話引發互聯網界熱議,他說,前百度產品副總裁俞軍當年離開百度時說,「百度的最大對手不是谷歌而是淘 寶;淘寶的商業模式不是電子商務,是搜索」、「百度10%的搜索是商業詞彙,這是百度收入的核心;淘寶的站內搜索全是商業詞彙且搜索量是百度搜索的20% 以上」。

淘寶的營收有可能超過百度嗎?有可能。

百度最新發佈的財報顯示,2011年其營收為145億元人民幣,2009年至2011年增長率分別為40%、77%和81%。這種增速雖然已經讓很 多公司望塵莫及,但淘寶卻跑得更快:2011年營收為88億元人民幣,最近三年增長率分別為97%、123%和150%。假如淘寶能夠持續保持113%以 上的年增長率,百度維持80%的增長率;淘寶營收將在2014年超過百度。

淘寶上述數據是市場調研公司艾瑞發佈的。算法應該是這樣的:阿里巴巴集團2010年營收是102億人民幣,扣除上市公司的營收55.6億元人民幣,還有46.4億元,來自淘寶、中國雅虎、阿里云和支付寶(還未劃出前)等阿里非B2B業務。而在此當中,淘寶佔了大頭。阿里非B2B業務2011年第一季度同比增長171%。這樣來看,淘寶2011年營收增長150%至88億人民幣極有可能。

我們這裡所說的淘寶,是指涵蓋C2C網站淘寶網、B2C商城天貓(即淘寶商城)和購物搜索一淘網(之前的「淘寶直通車」)的「大淘寶」。在2011年之前,其營收主要來源是淘寶直通車帶來的CPC廣告(點擊付費)收 入。淘寶廣告產品及運營資深總監王華曾說,「淘寶網客戶花在營銷上的費用如果是100%的話,那麼淘寶直通車佔80%」。不過現在業界對一淘網和天貓的潛 力同樣給予了很高評價。相比之下,百度在谷歌撤離中國後的兩年內實現了快速增長之後,能否繼續保持之前的增長現在業界爭議頗多。

如果淘寶營收超過百度,意味著什麼呢?意味著精準電商廣告模式超過泛搜索廣告模式。

眾所周知,百度通過競價排名,以CPC廣告的搜索模式獲得了比以新浪為代表的CPM(展示付費)廣告模式大得多的收入。這主要是由於百度提供了一個更有效但門檻更低的廣告模式,產生了很大的長尾效應。而現在的淘寶提供的電商廣告又在百度的長尾上進一步挖掘,為廣告主直接提供精準的網購客戶。

如果用關鍵詞「iPad」分別在百度和淘寶上搜索,你會發現:百度的搜索結果前三條分別是百度百科、中關村在線報價和百度圖片,而淘寶的搜索結果則 是商家給iPad的報價列表。這表明使用百度搜索的人是希望瞭解iPad的各種信息的用戶,而在淘寶搜索的人就是希望購買iPad的用戶。當然,也有部分 希望購買iPad的用戶可能會點擊中關村在線的報價,但是這部分用戶的購買意願明顯比淘寶帶去的用戶低很多。作為廣告主,自然是希望得到購買意願最強的用 戶。

此外,我們進入中關村在線的網站可以看到,在網頁右側有銷售商家的廣告鏈;就是說中關村在線會把從百度購買來的流量賣給商家;商家自然需要付比他從 百度買來的流量更高的價格。從這個角度也可以說明,電商廣告比普通的CPC廣告更有價值;廣告主願意為此付更高的價錢。淘寶提供的正是精準的電商廣告。

數據調研機構Hitwise最新數據顯示,2012年1月噹噹網上游網站來源中,包括京東商城、亞馬遜中國、淘寶網、凡客在內多家電商網站成為其最 主要訪客來源。在噹噹上游網站前十位貢獻者中,京東、亞馬遜中國、來優團購、淘寶和凡客幾家電商公司成為主力軍,佔主要上游網站來源的35%,超過了百度 搜索的貢獻。

百度也一直在反思自己「流量為王」的模式,但要在電商領域「後來者居上」談何容易。「有啊」作為百度體系內電子商務事業部模式運作,一直走得踉踉蹌 蹌,後來宣告關閉,現在則轉為生活信息類服務平台。與日本電商巨頭合資的「樂酷天」也一直是不慍不火,最近又與新浪樂居成立「百度樂居」,玩起家居電商。 但收效如何,估計李彥宏心裡也沒底。

(作者係雪球財經分析師)


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賀喜能源打敗億光、佰鴻 全台市占超過五成 家具行老闆變身台灣LED路燈霸主

2012-4-23  TWM




LED照明的門檻並不高,但要做得好並不容易。家具行老闆陳桂芳中年創業,直接勇闖困難度最高的LED路燈。他苦熬八年,還把太太土地賣掉做研發,為的就 是散熱專利。

撰文‧翁書婷

三月下旬,苗栗頭份,一處千坪廠房前擠滿了人,舞龍舞獅眾聲喧囂,苗栗縣長劉政鴻、立委盧秀燕、巴拉圭、宏都拉斯、多明尼加等邦交國大使到場,祝賀LED 照明廠商賀喜能源的新廠落成。

說到賀喜能源,你可能不熟悉,但賀喜可是台灣市占最大的LED路燈廠商。至去年年底為止,台灣LED路燈滲透率還不到三%,成長空間還很大,億光、佰鴻等 上市公司都「虎視眈眈」想要搶食這塊新市場。但,稱霸台灣政府標案路燈市場的,卻不是這些大廠,反而是這家還未上市,股本相對億光等上市公司小得多,只有 二.八億元,員工四十五人的賀喜。

在還沒有遷到新廠前,賀喜的工廠更只是一間約兩百坪大的鐵皮屋,夏天炎熱不堪,冬天寒冷不保暖。但賀喜在台灣路燈市占率卻超過五成,兩年來已經在全台裝設 了兩萬盞路燈,等於每兩盞LED路燈就有一盞出自於賀喜。賀喜是怎麼辦到的?

傾家產熬八年 全球專利體積小、散熱佳 標案殺手「關鍵祕訣在於我們的導散熱專利。」董事長陳桂芳拆開路燈蓋,取出四公分見方的LED路燈晶片組,「就是這底下薄薄一片複合材料,導熱效果好、成 本又低,才能把燈源的熱有效導出,快速發散。」靠著這項關鍵專利,賀喜路燈的體積和重量硬是比同業小上三成,但發光效率卻不輸同業。「當同業的一二○瓦路 燈動輒重達九公斤,賀喜的路燈卻只有五.六公斤,體積小重量輕,材料也較省,得以壓低成本。」總經理林振鋒說。「大部分的政府LED標案以最低價者得標, 賀喜的路燈平均價格最低,所以拿下這麼多案子。」熟悉台灣路燈標案的業界人士觀察。加上政府的路燈採購案利潤比較高,低價搶標案的賀喜,毛利率也還有三 ○%。

不過,研發出這項專利的陳桂芳,並非學有專精的研究人員,而且還是由家具行老闆身分中年轉行。

一九九九年,陳桂芳在一場家具大展中,首次接觸到LED燈。他猛然覺悟「系統家具市場已達成熟期,發展有限,反觀LED照明才正要起飛。」陳桂芳毅然決定 中年轉業。

雖然LED照明的門檻並不高,買齊所有材料組裝起來即可完成,但是陳桂芳不走最容易上手的室內照明,反而從挑戰性高的戶外路燈起步。「相較一般室內LED 燈,路燈放在戶外風吹日曬又雨淋,加上路燈瓦數約一百到兩百瓦,導散熱的技術就很重要,」LED inside綠能事業處協理儲于超解釋。

為了成功創業,導散熱難題就成為陳桂芳面前的第一座大山。在研究過全球專利布局後,陳桂芳發現「不能走捷徑」,因為依賴國外技術授權,容易受制於人。於是 開始開發自有專利。

陳桂芳雖非科班出身,但也曾研發過系統家具,對於材料有一定興趣。為找到最佳散熱材料,他跑遍各大學、工研院,不厭其煩地請教,甚至「連太太新竹的七公頃 土地也賣掉做研發。」皇天不負苦心人,經過整整八年的漫長研發,終於找到體積小、重量輕,導散熱效果好的複合性材料。讓陳桂芳一舉拿下美、歐、中國和台灣 的專利認證,就連世界前五大廠科銳(CREE),也因此找賀喜做戰略夥伴,成為亞太區第一家解決方案的供應廠,台灣小公司成為歐美大廠的導散熱顧問。

除了散熱專利外,賀喜在燈具結構上也有獨特的專利。「我們的檢驗方式是把燈組整個泡在水裡三十分鐘,不會滲水才OK,雖然還不到真空但內部空氣小於一%, 讓裝設在外的路燈碰到狂風暴雨也不會損壞。」與水電行博感情 打通人脈借力使力 與經銷商創雙贏「能搶下政府標案,除了價格夠競爭力外,與地方的關係也是重要的因素。」業界人士強調。為此,陳桂芳找來曾為敦陽科技賣出無數台IBM超級 電腦的林振鋒擔任總經理,起初完全不了解路燈市場,就開著車地毯式開拓,「兩年就跑了二十萬公里,繞了台灣無數圈,當計程車在開!」林振鋒深入大街小巷, 只要看到水電行就停下車來,問他們需不需要LED路燈。

「有時還會碰到穿著拖鞋,抽菸、嚼檳榔的客戶,但我拿出保力達、維士比廣告般的精神與他們博感情。」他說,聽起來很沒效率,但卻是接近客戶最好的方法。由 於路燈工程是非常地方性的標案,各地都有特殊人脈關係,就像選舉綁樁一樣,賀喜不與地方上的經銷商直接爭利,而是與對台灣路燈標案有很大影響力,市占約八 成的五大經銷商合作,提供優質低價的路燈,由經銷商替它打通進入地方的路。

林振鋒身段柔軟,一周拜訪客戶一到三次,一有問題馬上回應解決。因為產品優良,客戶抱怨與維修少,又願意分享利潤把餅做大。因此,短短兩年半時間,林振鋒 就獨享台灣五大路燈經銷商的通路,「本來這些經銷商有跟其他品牌做生意,但後來就只跟我們賀喜做生意!」讓賀喜由虧轉盈。

不過最關鍵的一招,是讓主要的合作經銷商認股。由於賀喜在明年第二季已有興櫃計畫,此舉讓上下游製造與通路成為生命共同體,提高經銷商忠誠度,降低和他廠 簽約的可能。除了台灣外,賀喜更把眼光投向全球,除了路燈,開始外銷汽車霧燈,陳桂芳指著辦公室牆上大大的世界地圖,自信滿滿地說,「我們的下一步就是要 點亮全世界!」

賀喜能源

成立時間:1999年

經營團隊:董事長陳桂芳、總經理林振鋒主要業務:LED路燈製造

財務狀況:

2010年營收1億元

2011年營收2.4億元

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超過二百萬人的電子媒人 去年EPS三十八.八元獨霸交友平台 愛情公寓變豪宅

2012-6-4  TWM




當媒人做好事,還可以賺大錢。愛情公寓去年每股稅後純益高達三十八.八元,並計畫在六月上興櫃,最快年底或明年初就可以正式掛牌。

撰文‧林宏文

「我們要結婚了!希望在公寓裡的大家,都能和我們一樣幸運,找到人生中的另一半。要一起幸福唷!」登上「愛情公寓」網站首頁,經常有類似這樣的幸福宣言。 這對互稱「小雨」和「北鼻」的新婚夫妻,開心秀著兩人擁抱的甜蜜婚紗照。他們是在愛情公寓裡相識、相愛,並決定攜手共度人生的見證。

根據統計,國內總共有七百萬單身人口,其中會用網路交友的人有三五○萬人,而目前在愛情公寓註冊的網友就高達三四○萬人,每個月至少登錄一次以上的活躍用戶也有五十萬人,是國內最大網路交友平台。

飲食男女,人之大欲;愛情公寓把生活中一個最基本的需求,變成一門賺錢的好生意,其實也下了番工夫。

獲Yahoo!奇摩肯定 導入幾十萬名會員愛情公寓成立於二○○二年,四位創辦人張家銘、林志銘、林東慶、舒雨凡,都是一九七九年出生、畢業於師大附中的同學。早期創業時曾遇到許 多困難,例如網站剛架好,就碰上Yahoo!奇摩交友網站也開站,錢燒了一年多就面臨發不出薪水的窘境。

由於初期目標是瞄準十八至二十八歲的女性族群,為了吸引這些女生,四個大男生每天都在想辦法增加愛情公寓的黏著度。他們跑到辦公大樓附近做問卷,設計出女 生喜好的網站顏色、版型及各種活動,再運用「澆花」、「房間布置」、「造形配件」等元素,成功營造出網站浪漫與溫馨的情調,終於在交友社群網站中一炮而 紅。

如今,四位年輕人都已經三十三歲,也有三位陸續結婚,其中去年五月結婚的舒雨凡,嬌妻吳承穎就是透過自家網站牽線認識,成了愛情公寓的活廣告。

也因為成績斐然,國內最大的入口網站Yahoo!奇摩,兩年前決定把雅虎交友的會員併入愛情公寓,至今已導入幾十萬名會員,讓愛情公寓站穩國內交友網站第 一名。有趣的是,愛情公寓會員原以小女生為主,而雅虎交友導引進來的大部分是男生,不僅讓網站男女比例更平衡,拉高網友平均消費力,也讓「撮合度」大大增 加。

不過,網路世界充斥許多陷阱與謊言,為了不讓網站成為色情及詐騙的溫床,愛情公寓執行長張家銘說,公司目前五十多名員工,很多都把時間投入在「清理門戶」 上,只要網友寫任何有關色情、援交等奇怪字眼,或是很明顯在介紹保險或直銷時,就會立刻要求拿掉。同時,也接受網友的檢舉,只要一發現有詐騙行為,會立即 強制封掉帳號。

張家銘說,去年暑假,愛情公寓使用流量大幅增加,曾出現一些詐騙行為,他們馬上進行更嚴格的審查及檢舉過濾,結果第四季的業績馬上掉了兩成,即使到今年第 一季都還受影響。不過,張家銘覺得這是應該做的,「大家都喜歡乾淨健康的網路環境,如此做對網站長期發展才是好的。」為了增加交友的機率,愛情公寓還設計 許多好玩的遊戲,例如模仿年輕人抽機車鎖匙的方式,讓互不知對方是誰的男女,在網路上一起環島旅遊,測試雙方默契。這不僅吸引網友熱烈參與,也創造了多對 佳偶。

此外,針對日益普及的手機行動上網趨勢,今年愛情公寓主打定位功能,只要下載愛情公寓的「i-Part交友」App軟體,就可以看到目前在你附近的異性網 友,有些甚至可能就在同一棟大樓的不同樓層。這讓許多網友心跳加速,感受「機會就在你身邊、幸福已唾手可得」,使用量短時間內暴增,第二季比第一季的單日 下載量大幅增加六成。

愛情無國界 海外市場目標族群四千萬人近來,愛情公寓開始搶攻北美、新加坡、香港、東南亞等市場,總計目標族群四千萬人。由於愛情公寓擁有很多女性網友,成為海外男生回台找女朋友的重要管道。

至於更廣大的大陸市場,愛情公寓早年也曾進軍大陸,但因競爭激烈,一直無法轉虧為盈,四位創辦人最後決定切割上市,讓獲利穩定成長的台灣公司先掛牌。

去年首度主導工研院投資網路公司的工研院創新公司總經理林和源分析,愛情公寓目前兩岸會員高達二八○○萬人,顯示隨著「宅經濟」發燒,網友的交友需求只增不減,只要把分眾市場做深,就會是大贏家。

愛情公寓結算去年營收達二.九九億元,淨利達九六六八萬元,以去年加權股本二四九一萬元計算,每股稅後純益高達三十八.八元,若以目前股本一.二億元計算,EPS約八元,日前剛在興櫃掛牌,第一天收盤價在二二○元,市值也已達二十六億元,堪稱是生活產業的大贏家。

張家銘

出生:1979年

現職:愛情公寓執行長

經歷:曾創業過一次

學歷:政大經濟系

愛情公寓

成立:2002年

負責人:張家銘

資本額:1.2億元

市值:約26億元

成績:

2011年營收2.99億元,稅後淨利9668萬元,EPS達38.81元

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歐洲盃背後的黃金遊戲:超過100億美元

http://www.yicai.com/news/2012/07/1861299.html

屆歐洲盃即將在基輔落下帷幕。過去的一個月,在歐洲範圍內因歐洲盃而衍生出來的經濟總量保守估計超過100億美元。本屆歐洲盃從籌備至結束,所涉及的資金流量則超過500億美元。

最終可以捧起德勞內杯的球隊只有一支,但歐洲盃上的每一場比賽、每一個進球、每一聲吶喊的背後,其實都關乎歐盟、歐足聯、東道國、贊助商、球隊、球迷、黃牛黨、博彩公司等各個利益集團和各條利益鏈的「荷包」——歐洲盃是當今國際足球產業高度發達的縮影。

歐盟:歐債未決,一體化卻有望加速

歐洲當前的債務問題十分嚴峻,而在歐洲盃期間,歐洲人卻不斷調侃「債權國」和「債務國」之間的足球勝負關係。在這種「苦中作樂」後,歐洲盃結束了, 歐洲人還要回到痛苦的債務危機的現實中。歐洲盃雖然拉動了歐盟各國的消費,但因此而創造出的GDP對於這場危機來說不過杯水車薪。

但歐洲盃的舉行,卻可以令歐盟各國領導人更緊密地團結在一起。從地緣政治來看,這屆歐洲盃很有代表性:歷史上9支冠軍球隊全部到齊,西歐七大傳統勁 旅德國、法國、意大利、英格蘭、西班牙等悉數亮相,東歐足球代表俄羅斯、捷克、波蘭,以及前南斯拉夫足球代表克羅地亞無一缺席,而目前歐洲區國際排名前 12位的球隊更是被一網打盡。BBC甚至稱:「這是一屆政治與經濟合謀的歐洲盃。」

借助歐洲盃這個公共利器,歐盟一體化的進程將加速。去年6月,歐洲央行提出「歐洲財政部」建議時,許多人認為只是一個無現實緊迫性的藍圖。但時隔一 年,債務危機來了。有報導稱,德國總理默克爾已將「歐洲財政部」計劃納入日程,就其盡快實施在歐洲發起了一輪推銷運動。如果德國的計劃成功,歐盟一體化將 實現關鍵升級。德國雖然丟失了歐洲盃,但卻有望獲得在歐盟更為強大的龍頭地位。

歐足聯:

創收16億,吸金力不遜世界盃

近10年來,歐足聯在歐洲冠軍聯賽的商業開發上已經取得了巨大的成功,歐足聯把成功的模式繼續套用到歐洲盃上,其「吸金」的能力絲毫不遜色於江湖老大國際足聯。

從目前的商業模式來看,歐洲盃和世界盃一樣,歐足聯的收入來自於電視轉播和商業贊助、門票銷售分成、特許商品銷售分成及電信與新媒體服務等方面。歐足聯在電視轉播權中比2008年歐洲盃多了掙2億歐元。據悉,2016年歐洲盃的轉播權售價已經被歐足聯提至12億歐元。

據公開的數據顯示,本屆杯賽,歐足聯至少獲得了16億美元的贊助和電視轉播收入,總共31場比賽,平均每場入賬超過5161萬美元。而2010年南 非世界盃賽,國際足聯共獲得36億美元贊助和轉播收入,比賽場次共64場,平均每場收入5625萬美元,兩者已經相差無幾。歐洲盃在「創收」方面已無愧於 「小世界盃」的稱號。

兩個東道主:

不僅掙錢還掙了國家形象

2008年金融危機席捲全球,2009年波蘭的GDP增長達到1.7%,是歐盟國家中唯一的GDP增長國,2011年波蘭仍保持了3.5%的增長率。

據波蘭歐洲盃組委會透露,波蘭投資與歐洲盃有關的基礎設施建設約303.23億美元,這幾乎達到了南非舉辦世界盃投入的7倍多。

在波蘭,4個主辦城市的賓館房價均大幅上漲,大筆的基礎設施投資對波蘭經濟的拉動作用相當明顯,它為波蘭創造大約3萬個就業崗位。基輔大學的歐洲盃經濟報告也預計,歐洲盃將讓波蘭的旅遊業賺1.94億歐元。

烏克蘭政府為歐洲盃花費了134億美元,遠超出為歐洲盃撥出的66億美元財政預算。

之前有人說烏克蘭將成為另一個希臘——當初希臘不顧本國經濟,花費150億美元舉辦奧運會,結果背負上了更加沉重的債務包袱。

根據荷蘭國際銀行發佈的一份報告顯示,歐洲盃期間造訪烏克蘭的歐洲遊客還是達到了60萬人次,烏克蘭增加就業人數近5萬;歐洲盃期間,烏克蘭借舉辦歐洲盃直接經濟利益至少有3.5億歐元。

烏克蘭也通過歐洲盃展現了自己真實的國際形象,很多歐洲人也改變了之前烏克蘭在腦海中的負面形象。

獎金:

無論誰奪冠都創紀錄

歐足聯為16支參賽隊準備了近兩億歐元獎金。小組第4可獲得800萬歐元,小組第3可獲得900萬歐元,八強獎金1000萬歐元,四強獎金1300萬歐元,亞軍獎金1750萬歐元,冠軍獎金2050萬歐元。小組賽階段,每贏一場可獲100萬歐元,平一場有50萬歐元。

2004年,希臘奪得歐洲盃冠軍,獎金為1700萬歐元;2008年,西班牙奪冠獲得2200萬歐元。意大利在小組賽三戰一勝兩平,若最終奪冠,獎金將為2250萬歐元;西班牙小組賽三戰兩勝一平,若最終奪冠,獎金為2300萬歐元。此次冠軍將打破獎金的歷史紀錄。

贊助商:

借賽發財,兩大品牌領銜搶灘

就在本屆歐洲盃半決賽開始前一天,提供本屆歐洲盃指定比賽用球的品牌高調宣佈:目前已售出超過700萬隻比賽用球,超過其歷屆歐洲盃比賽用球的銷 量。同時,該品牌宣稱:今年他們在足球品類產品的銷售將達16億歐元,超過2008年歐洲盃期間足球品類銷售總額的13億歐元,公司有望超過2010年世 界盃15億歐元的銷售紀錄。事實上,該運動品牌利用歐洲盃對銷售的拉動一直都是驚人的。數據顯示,2004年歐洲盃比賽期間,該公司賣出了超過130萬件 參賽隊隊服以及逾120萬件授權產品。和2008年歐洲盃相比,其銷售額同比增長50%以上。

和該運動品牌一樣興奮的,還有本屆歐洲盃的啤酒贊助商。該品牌也已連續24年第7次贊助歐洲盃。在波蘭和烏克蘭的8個主辦城市的球迷廣場,該啤酒品牌和上述的體育品牌佔據了最多的銷售攤位。

本屆歐洲盃一共有12家贊助商,內容除體育品牌和啤酒外,還包括了快餐、飲料、攝影器材、汽車、輪胎、潤滑油、電子產品等品牌,這些品牌將因贊助進 一步提高知名度和銷量。比如,來自韓國的某汽車品牌,目前已經借助在這次歐洲盃中的出色宣傳,成為烏克蘭國內市場的第三大品牌。

球票:

價平量大,可苦了黃牛

本屆歐洲盃單場球票起價30歐元,最貴可達600歐元。球票售價分為三個檔次。但相比於上屆歐洲盃,本屆的最低票價已足足便宜了50%。

購票要通過全球網上申請和搖簽認證分配球票。截至3月31日,歐足協共收到了1215萬張球票申請,較上次歐洲盃提升17%,創下歷史新高。

除了官方途徑,通過黃牛黨也能拿到球票。由於波蘭對倒賣球票打擊力度尚輕,很多票販子公然將寫著「有票出售」的牌子掛於身上在球迷廣場兜售。烏克蘭 方面情況稍微好,畢竟官方渠道的票源很充足,即使是決賽,30日依然可以通過網上申請買到票,所以也對黃牛黨打擊很大,更多手上有票的人都是原價出售。

歐洲盃,和中國商家有點遠

大型國際賽事的贊助合約,基本上需要提前2年或4年簽約。2008年,北京奧運會開幕前有一個體育論壇,當時包括國際足聯在內的大型賽事高級負責人都齊聚北京,但所有中國企業當時都只盯著眼前的奧運會,根本無暇顧及2年後的南非世界盃,更不要談4年後的歐洲盃。

南非世界盃上,一家中國的綠色能源企業品牌出現在了賽場的廣告牌上,這被視為中國企業在「世界盃營銷」上的成功案例。但是,本屆歐洲盃,兩個主辦國 無論賽場內外,根本不見任何一個中國企業的品牌。很多中國本土品牌的負責人認為歐洲盃是一項區域性的賽事,與中國的關係並不大。

除了個別中國旅遊公司組織了球迷團和一些比較高級的企業家團觀摩本屆歐洲盃的部分比賽外,本屆歐洲盃在歐洲幾乎和中國商家無緣,除了那些「中國製造」的特許商品。

說到底,中國的體育產業市場還是很低端,大部分企業只敢於染指「中國製造」領域的蛋糕,但在品牌戰略上卻沒有魄力去參與諸如歐洲盃這樣的國際化「大蛋糕」的分享。


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Pinterest超過雅虎

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2200

  一份來自互聯網內容分享服務提供商Shareaholic的數據報告顯示,在全球的自然流量(organic traffic)中,Pinterest的份額在8月達到1.84%,第一次超過了以門戶起家的雅虎,躍居第四。自然流量指的是一家網站被訪問的總流量中 來自搜索引擎、目錄網站或是網絡黃頁上未付費鏈接的那一部分,看看現有前三名的排序或許會讓你更加明白—Google,直接訪問,Facebook。


  在今年1月,Pinterest的自然流量已經超過了當時Google+(它不計入Google的流量)、LinkedIn和YouTube的總 和,2月又超過了Twitter。而Google、雅虎和Bing三家的自然流量從年初開始出現了大約15%的平均下滑。Shareaholic認為這些 減少的流量很有可能轉移到了Pinterest等社交網站。


  儘管1.84%的比例離Google的41.28%仍然相差很遠,但對這家2010年3月才上線的網站來說,這仍舊是個相當驚人的速度。當然,前提是 Shareaholic的數據能夠反映真實情況。這家公司的數據來源是那些使用了它推出的內容分享和分析工具的20萬家發行商,而這些發行商的互聯網用戶 估計共達2.7億。有人就認為這些用戶更喜歡使用社交網絡來進行搜索,因此得出的數據會有所偏頗,看起來也會有利於Pinterest。


  不過,這個數據仍舊可以被看作圖片傳播正在發揮更大的影響。這家被稱為史上發展速度最快的網站,在今年4月已經成為全球流量第三大的社交網絡,僅次於 Facebook和Twitter,而一年前它還只排在188位。它的用戶數量去年7月時候是100萬人,到今年5月全球用戶已經超過3190萬人。


  在Pinterest上人們可以發佈(pin)和轉發(repin)喜愛的圖片,通過安裝一個插件你可以隨時把看到的圖發送到你的Pinterest 主頁,在Pinterest上你也可以點擊圖片從而進入圖片出處的網站。吸引核心用戶發佈有吸引力的內容,普通用戶之間的頻繁互動以及較少的商業化導購可 以說是Pinterest成功的主要原因。


  由於Pinterest的模式和流量,許多商家把它看做是Facebook之後的又一件推廣利器—今年5月美國一家名為Shopify的電商公司的統 計顯示,通過Pinterest去購物的人平均花費要比其他的社交網站高出10%,從這裡獲得的訂單的交易額是Facebook的兩倍。而今年一季 度,Pinterest在社交網絡流向零售商流量的份額,已經從去年同期的1%升至26%。


  但Pinterest的團隊則表示這個網站首要的目的應該是幫助用戶找到喜愛的圖片,從而建立一個興趣社交圖譜。他們尚未透露是否會在未來加入商務類的功能。


  在中國,許多Pinterest模式的效仿者已經形成了「明確」的盈利模式,它們做電商的產品導購,通過消費者的點擊購買行為與商家分成。不過,這些有了明確商業模式的效仿者並沒有太突出的成就。


  也許Pinterest暫時還沒有一個收入的飛躍,但是在互聯網的世界裡,有用戶,有流量,無所畏。


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恆大超過百個樓盤降價 主席許家印承認營運困難 管我財

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102e2ry.html

剩下的樓盤地皮位置太爛了。如何快周轉?位置還是位置!

恆大地產上月銷售出乎市場預期錄得逾140億元(人民幣.下同),刷新單月銷售紀錄,是源自「薄利多銷」策略。主席許家印本週二罕有地來港與數家基金高層會面時透露,10月份開始在全國168個項目降價最多15%,以加快完成銷售目標;他又承認,三四線城市營運環境困難,未來將逐步加大二線城市的買地及銷售比重。

  有與會者透露,許家印是次清楚地表明,財政狀況及銷售成績是首要改善重點,他又明白庫存水平續升,將對業績帶來負面影響,故9月開始已積極加快去庫存力度,上月在全國168個項目減價10%至15%不等,務求「要錢不要貨」,刺激合約銷售按月急升逾7成。

  許家印指出,11月份起,集團已把均價輕微上調約3%,但相信三四線城市的房價升幅已有限,預期11月份的合約銷售能維持在100億元水平。以此計算,恆大首11個月累計銷售將達820億元,完成全年800億元目標。

  不過,銷售額再創新高的同時,10月份的均價卻僅每方米5590元,是接近三年以來的單月新低。有分析員估計,恆大今年全年銷售均價約5900元,相當於淨利潤率只有9%至10%。

  暫停買地改善財務

  由於調控政策冷卻三四線城市樓市成交,恆大自去年11月至今年3月期間五個月只錄得120億元的銷售額,集團不得不改變策略,轉戰二線城市,迄今二線城市銷售佔整體達50%;然而,二線城市土儲比例不大,故許家印表示,未來將積極補充土儲,如之前已在無錫、福州及寧波等地作收購。

  有內房分析員指出,恆大於2011年期間急速擴張,且重量不重質,以低價買下多幅質量一般的地皮,是拖累今年銷售的關鍵。雖然近期已收購較優質地皮,惟有關土儲只有約1700萬方米,相對整體1.5億方米的比例非常有限。

  為了確實改善財務狀況,恆大近期亦已暫停買地,同時表明不會發行高息債券,以免進一步拉高負債比率。

  集團正考慮向高息債券持有人回購債券,並已經償還一筆海外信託貸款,務求年底前降低負債水平。截至6月底止,恆大的負債率躍升至96%。

  儘管集團還未釐定2013年的銷售目標,但許家印預期,明年內地樓市將好過今年,集團已準備50個新項目於明年推出,令總可供銷售項目增至最多240個,較2012年增長逾30%。


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Citadel股票交易量超過紐交所

http://wallstreetcn.com/node/49527

從事高頻交易的Citadel證券已經不知不覺成為了美國股票交易背後最強大的力量。

從其芝加哥市中心的辦公室裡,Citadel的電腦執行著八分之一的美國證券交易,每天的交易額達到約9億股。其系統處理的股票數目甚至超過了紐約交易所,後者每天交易約7億股。

如果你擁有401(k)投資計劃,或者曾經使用過網上經紀,那麼你的交易幾乎一定是通過Citadel執行的。

該公司的交易大廳安靜的令人驚訝。維持交易大廳運行的大約只有40名員工,他們的職責只是監督電腦算法是否在正確執行及發送股票交易命令。

歡迎來到交易的新時代:高頻交易的電腦程序正在取代紐交所交易大廳裡面那些奔跑著或吆喝著的證券經紀。

Citadel「交易大廳」裡的經紀並不需要整天跑來跑去,他們坐在整排的電腦終端後,在鍵盤上敲擊以保證公司的電腦運行正常,並且全部連入了正確的交易所。

事實上,Citadel專有的電腦程序已經成為了美國股票市場的新眼睛、耳朵以及大腦。

約20多個程序員創造的電腦算法可以決定如何執行每一單交易命令,以及向公共交易所或所謂的「暗池」發去什麼指令。

「暗池」聽上去像星球大戰裡大反派所棲息的地方,但事實上它只是一個不向公共市場公開買家賣家競價金額的地方,Citadel在紐約的辦公室裡運營著一個叫做Apogee的暗池。

Citadel的程序員們會經常對算法進行微調,以便讓電腦「學習」客戶的行為,來提高交易效率。

Citadel的電子交易負責人Jamil Nazarali表示:

「電腦負責了所有的決定,包括執行哪些買賣指令,以及具體的執行價。人無須執行任何命令,一切都是全自動的。」

而這些決定幾乎是即刻完成的,Citadel的電腦程序幾乎可以瞬間執行一樁買單或賣單。

當Citadel的電腦不在內部執行指令時,它將會把交易指令交至13個公共交易所或者超過20個暗池之中。

Nazarali表示,根據法律規定,Citadel必須給出比公共交易所報價更好的執行價,但一些行業觀察者則懷疑這些電腦程序是否永遠會給客戶最好的價格。

Nazarali表示他們的確是這麼做的。

「作為一家做市商,我們必須根據規定在完成所有客戶指令之後再進行自己的交易。」

他指出,Citadel的系統依舊維持著高頻交易員和傳統零售交易員之間的公平,因為像TD Ameritrade這樣的經紀商也擁有相同的技術。

美國金融業監管局作為業內主要的監管機構,最近曾要求做市商和暗池運營商提供關於如何完成交易指令的信息,但尚不清楚Citadel是否是其中之一。他們擔心,高頻交易可能會對一些交易所的其他投資者佔有不公平的優勢。

高頻交易的速度一定更快,但還不清楚其交易價格是否會優於傳統零售投資者所獲的平均價格。

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【案例】GetYourGuideA:如何3年成為營業額超過1000萬的旅遊業巨人?

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1220/57289.html

B2C平臺如何成功運作?i黑馬分享的這個案例,是在A輪融資獲得1400萬美元巨額的旅遊預訂平臺GetYourGuide。這個在線旅遊預訂平臺花了三年的時間,真正成為了旅遊業的巨人,實現了純增長。i黑馬認為,一個成功的B2C網站首先要有一個正確的商業模式,並能為用戶提供優秀的用戶體驗、有競爭力的產品和周到的服務。GetYourGuide又是怎樣實現從每天30個訂單到年營業額超過1000萬的?這個故事開始於2008年,5個來自瑞士聯邦理工學院的學生創立了一個P2P平臺。在這個平臺上,學生可以向來他們居住城市附近旅遊的遊客推出提供導遊服務。在這個平臺上,任何人都可以舉辦活動,其他人也能在線預訂這些活動。不過剛開始GetYourGuide運作地並不順利。創始人之一Johannes Reck說:“當時我們遇到了很大的困難。在2008 年,網絡也沒有像今天那麽開放,像Facebook、Twiiter這樣的社交網絡在歐洲影響力也沒有現在那麽強。我們沒法去運作它。”1. 當市場給你酸檸檬的時候,你要把它做成甜美可口的檸檬汁GetYourGuide註意到另外一件事情:在旅遊市場中,很難既做到將吸引力、活動體驗,觀光旅遊三者結合起來。由個人提供活動的服務商會遇到這樣的問題:當有人來購買他們的活動時,他們可能還沒有準備好。因為他們往往沒有一個具有預定系統,遊客沒有辦法預約活動。所以,我們的產品就應運而生了。我們運營的這個是一個P2P在線市場,在這個平臺上有很完善的預定系統,活動提供者能在這里上傳活動並且可以掌管一切:從確定活動給活動定價。然後,我們在這個基礎上,創建了B2C平臺。我們在2010年1月成功發布。2. 沒有通過實踐驗證自己的想法前,不要妄下定論GetYourGuide的第一年,我們每天喝拉面湯度日。我們沒有很多錢做廣告,所以我們只是擄起袖管,幹起銷售。我們做銷售,做商業發展計劃,做工程,做一切我們可以做的事情。一切都得靠自己,其實這也是很自然的,因為你沒有很大的名氣,你必須想方設法的去通過努力達到目標。我覺得這是一個很好的開始,因為只有這樣,我們才知道還有這麽多問題等待我們解決。如果你在沒有驗證自己的想法前就開始花錢,你隨時會因此而失敗。3. 不斷地推動輪子直到它自己轉起來他們希望盡早能達到每天能有30個訂單的目標。Reck說:“為了達到這個目標,我們幫很多小型商戶銷售他們的活動產品,並且用心真誠地聽取他們的意見。至今,我們仍和他們保持很緊密的聯系。我們邀請他們來公司溝通,我們知道維持關系是至關重要的,所以我們花了很多時間和精力去維系。對我們來說,就是有1000個活動提供者關註你,你就能進行病毒營銷。最後,就能達到我們想要的目標。所以你需要做的,就是每天不停的去推輪子,直到有一天他自己轉起來為止。雖然這做起來會很辛苦,但是這對成功至關重要。4. 不要總是幻想要把規模做多大,而是想一個辦法先獲得盈利,先生存在喝了一整年的拉面湯以後,GetYourGuide的創始人們設立了一個簡單的目標:每天都要有30單的成交量。作為創始人,你應該對每一個單件的產品以及他們所能帶來的利潤都了若指掌。你應該想一個辦法去帶來盈收。這對你更為實際並且這樣做了以後你會漸入佳境。在創業界大都認為公司能規模化,才是成功的公司。但是我卻並不這麽認為。我更願意真正地去做商業本身:怎麽才能真正地賺到錢。成為一個大公司並不意味著你能賺到錢。當我們每天都喝拉面湯的時候,我們開始思考:好吧!如果讓我們能去飯店吃一次,那該多好啊。這就是窮則生變。5. 集中註意力在那些能扭轉局面的渠道當問到GetYourGuide現在的情況,比之前有了很大的突破的時候。Reck並沒有完全這樣認為。他解釋:電子商務平臺與社交應用或消費應用還是有很大差別的。它缺乏病毒傳播的能力,但是我們必須尋找可以帶來轉換率的渠道,我們總是關註轉換率。我們做了許多小事,但他們卻幫助我們讓我們更好地吸引用戶。包括調整我們的產品頁面,進行測試,以及敏捷軟件開發。你會發現有很多方式或渠道可以改變現狀。6. 學習管理,不要急著雇人Reck說,管理80個人的公司在現階段對於他來說是最大的挑戰。“特別是我們三個公司一個在蘇黎世,一個在柏林,一個在拉斯維加斯,這給管理帶來了很大的複雜性。但是換種方式思考,這也很有趣。這是成長學習的一部分。我個人覺得創業公司團隊能打破或定制出新的規則。所以,我們覺得雇傭非常優秀的人才是非常重要的,他們有很好地執行力。你必須和那些優秀的、並且熱愛他們的工作的人去創造偉大的企業文化。所以我們一直在尋找優秀的團隊成員。你必須等到一個時機把他們招進來。這會花你一點時間。每一個我們想雇傭的人,我們一般從6個月甚至2年前開始就開始與他們培養或建立關系了。有一點要記住,絕對不要問他“你願不願意來這“作你的開場白,而是”你對…很在行嗎?“對董事會來說,也是一樣的。GetYourGuide也成功吸引了在旅遊行業久負盛名的大人物加入,比如Booking.com和Kayak。我們的團隊擁有在這行業最優秀的人才。我認為他們加入我們有以下原因:旅遊市場很大,很刺激。我的意思是,我們可以是下一個價值10億美元的公司。另外就是,我們有一個很強大的團隊。7. 解決是先有蛋還是先有雞是世界難題,但是確是一個好的商機當我們問到Reck是否覺得GetYourGuide之所以會成功,是因為GetYourGuide的先發優勢。他覺得不盡然:“的確我們是第一個進入市場,那對我們很有幫助。但是那不是我們的核心競爭力。我們占有市場優勢,並且現在這個優勢越來越凸顯。建立市場的簡單在於供求關系。如果你有很多提供商卻沒有市場需求,那麽商戶就會離開,選擇其他的平臺。對於需求方來說也一樣。”但是當我們要發展真正的市場的時候,我們陷入巨大的困難中。由於活動服務商會選擇能找到最多目標用戶的平臺,而顧客也會選擇價格最優,選擇最多的平臺。任何一個在這個領域想發展的人,必須挑戰這個市場機制,但是大量市場需求又不會突然出現。所以這非常的困難。就拿Ebay來說,他們也許最近很糟糕,但是沒有一個人能從他們那邊搶占一點市場份額,因為他們擁有市場。8. 一旦開始就不要放棄看一眼GetYourGuide現在董事會,你可能覺得我們已經被Kayak、Booking.com這樣的大公司收購了,會有這樣那樣的想法。“其實不用去考慮這件事。雖然說我們不得不緊跟戰略,而且投資人在一些方面想的更多。不過我更關註是如何創造一個偉大的公司。在電子商戶中,代表著怎麽去創造巨大的利潤。如果你想發展地更壯大, 你可以IPO。但從開始談收購,對我來說正是一切災難的開始。因為你得時時刻刻為公司考慮,並且你得依靠你的夥伴。我幾乎不去思考誰會收購我們,而是考慮怎麽讓營業額及利潤增長。這和APP顯示的增長曲線不同,我們在用戶和營業額上都有很大增長。我們仍然保持每年2倍的增長率。GetYourGuide在2012年的營業額達1000萬美元。通過A輪融資的1400萬美元會積極地投入在市場和產品改進上。同時,他也說到,我們覺得這個市場還很大,我不能告訴你數據,但是我們的營業額仍然在非常快的增長中。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:36氪 | 編輯:weiyan | 責編:韋
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GFI:去年有超過1000億美元熱錢秘密流入中國

http://wallstreetcn.com/node/71514

據研究機構GFI,據非盈利機構Global Financial Integrity的研究,去年有接近1000億美元資金通過偽造出口發票潛入中國。這些資金與美聯儲的QE直接相關,進入中國後流向高息貸款、房地產等領域。

GFI通過香港來自大陸的出口數據和大陸官方出口數據的差距,計算出偽造發票的金額。據GFI計算,自2010年以來,該數字就開始上升,2013年全年共有超過1000億美元熱錢通過偽造發票流入中國。

這為什麼會發生呢?主要有幾個原因:首先就是貨幣投機。由於中國政府對匯率進行管制,許多投資者相信這讓人民幣的價格低於市場價。所以他們從香港借入美元,兌換成人民幣穩賺升值收益。

然後,錢流入中國以後進入以下幾個渠道:

一個是通過高息貸款快速獲得利潤。由於中國經濟增長放緩,企業需要更多現金來償還貸款,而央行同時卻在控制信貸。本來官方利率應該上調才對,但政府考慮到風險又不准加息。這就意味著渴求現金的公司願意支付很高的非官方貸款利率,這就形成了中國龐大的影子銀行體系。

另一個去向是房地產。去年,中國的平均房價上漲了9.5%,一些主要城市房價更是以20%的速度瘋長漲。

但這些錢來自哪裡呢?據GFI經濟學家Brian LeBlanc,這與美聯儲的QE由很大關係。

「流入中國的熱錢與美國國債利率由直接關係,美聯儲2009年開始推出QE後,美國國債利率下降,通過虛假髮票流入中國的錢開始逐步增加。隨著聯儲逐漸退出QE,這一趨勢可能會逆轉。」

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有投資就能成功?那些投資超過5000萬美元的創業失敗案例

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0208/58432.html

成功的創業公司無非是“創造或抓住了痛點,獲得了融資,產品推出後受到了市場追捧,獲得成功,最後也許還會被高額收購。”然而失敗者就不一樣了。他們起初都獲得了相當規模的投資,最終卻失敗了,或是無法進入市場,或是在投資無法成功退出:被迫變賣資產、收購價低於投資額等情況。這其中有不少失敗案例是本世紀初互聯網泡沫破裂時和破裂後的事情,也有不少近期發生的,他們失敗原因不盡相同。i黑馬分享這篇文章,希望大家能從中得到一些借鑒。獲得投資超過 1 億美元的 16 個創業失敗案例Solyndra投資方:Redpoint Ventures, US Venture Partners失敗原因:太陽能電力行業不是一般人能玩轉的,包括中國無錫尚德和美國 First Solar 在內的大公司都還在摸索盈利的商業模式,Solyndra 這類小公司就更加難以生存了,“無法與獲得國有銀行大額低息貸款、財大氣粗、而且有完善的產品供應鏈的中國公司打價格戰”,就算奧巴馬參觀過、得到過美國能源部批準的 5 億 28 萬美元聯邦貸款擔保也無濟於事。Solyndra 表示,公司正在對期權進行估值,準備把公司和銅銦鎵硒化合物(CIGS)技術打包出售。資料來源:路透社 維基百科Webvan Group投資方:Sequoia Capital, Softbank Capital失敗原因:Webvan 曾是美國一時風光無兩的網上雜貨零售商,初期就吸引包括紅杉、Benchmark、軟銀、高盛、雅虎在內高達 1.2 億美元的風險投資,在短短 18 個月的時間里,Webvan 成功上市融資 3.75 億美元,市場範圍從舊金山海岸地區擴張到美國 8 個城市,並從零開始建立起了一套巨大的配套基礎設施(其中包括耗資 10 億美元購入一片高科技園區的倉庫)。1999 年 11 月上市後,公司最高市值一度達到 76 億美元,然而瘋狂的燒錢策略讓它未能扛過 2000 年網絡泡沫破滅的災難,短短兩年就宣布破產。兩年時間內總計虧損超過 12 億美元,平均每單虧損 130 美元。2001 年 7 月,Webvan 倒閉,2000 多名員工失業。“他們為基礎設施建設花了太多錢,盡管這是他們商業模式中的一環,但這計劃中的優勢最終卻帶來了最壞的結果。”證券分析師大衛•卡瑟曼(David Kathman)說,“公司擴張的很快,然而市場需求跟不上,大規模反而成了累贅。其實吧,這和‘雜貨鋪子’Webvan 也有關,網站並不像宣傳得那樣易於使用。”Webvan 的故事成為互聯網泡沫時期最核心的教訓,那就是即便你的理念非常正確,也別發展得太快。資料來源:SFGate 悉尼在線 TECH2IPOBetter Place投資方:VantagePoint Capital Partners, Lend Lease Ventures失敗原因:2013 年 5 月 28 日,美國電動汽車制造商特斯拉(Tesla)的股價盤中漲超 7.27%,首次突破 100 美元,報 104.14 美元。這家成立僅 10 年、只有兩款產品的科技公司,市值已經超過了意大利老牌汽車制造商菲亞特 80 億美元的市值,達到 110 億美元。但就在特斯拉實現盈利,帶動資本市場對電動汽車投資的新一輪追捧時,另一家曾經叱咤風雲的以色列公司 Better Place 卻悄然停止營業,不僅其“改變世界”的夢想沒能實現,更引發了人們對“換電模式”的集體哀悼。在 2007 年,夏•阿加西 (Shai Agassi) 在美國加利福利亞州的帕洛阿爾托創立了 Better Place 公司,希望能降低電動汽車的價格並讓它們更具備實用性,公司獲得了來自包括來自通用電氣和摩根士丹利等投資者的共計 8.36 億美金的風險投資。Better Place 描繪了一副美好的圖景:當你開著電動汽車行駛在公路上,電量降低至臨近 50% 時,它會自動提示需要充電,並用車載 GPS 系統將你帶到最近的 Better Place 電池屋,在那里用 1-2 分鐘更換電池繼續上路。用戶可以成為 Better Place 會員:每月預購買一定充電量,在此範圍內,Better Place 就不會再收額外的費用,並會提供導航、網絡等全方位服務。Better Place 希望通過這種“手機套餐”式的換電模式成為未來電動汽車世界的運營商――無論你購買的是什麽品牌電動汽車,它都能夠提供電池維護、更換和充電服務。2008 年,Better Place 在以色列推出了第一個電池屋,開始了“燒錢之旅”。當時 Better Place 只有 750 個司機用戶,而建設和維護一個電池屋成本超過一百萬美元,更別提高昂的消費者獲取成本和企業教育成本。理論上來看,覆蓋非常大的區域(如全歐洲、美國或中國)產生的規模效應能降低運營成本、統一電池標準,實現盈利,因此 Better Place 把 6 年內前後三輪融資得來的絕大部分資金都投入到購買電池、建設充電和換電站之中,在以色列和丹麥市場,這家公司一共建有 1000 多個充電站和 54 個換電站,市場普遍認為這是它失敗的主要原因。而且 Better Place 在中國發展並不順利。新能源汽車行業的抵抗且不提,2010 年與公司奇瑞簽訂了關於“共同開發一款適用於換電解決方案的純電動車”的合作備忘錄,但最後也無疾而終,堅持低速小型電動車路線的奇瑞至今仍采用簡單的“現場充電”。2012 年 4 月,Better Place 發言人 Julie Mullins 表示,預計到 2012 年底大約將有 8000 到 1 萬輛 Better Place 電動車上路。然而,直到破產前,通過銷售而在路上行駛的 Better Place 電動車只有 1400 輛。單一的車型可能是無法吸引更多購買者的原因。6 年來,Better Place 只有由雷諾提供的 Fluence ZE 這一種車型,也沒有其他的汽車廠商加入成為 Better Place 的合作夥伴。而在作為市場之一的丹麥,當地人更喜歡買大型車而不是 Fluence ZE 這樣的四門小轎車。資料來源:VentureBeat evdaysAmp‘d Mobile投資方:Highland Capital Partners, Columbia Capital, Redpoint Ventures失敗原因:移動運營商 Amp’d Mobile 進行過 5 輪融資,共獲投資 3.5 億美元,其中第三輪融資額和第五輪融資額分別高達 1.5 億美元和 1.07 億美元。然而破產前 Amp‘d Mobile 負債已超過 1 億美元,公司自身全部資產不足 1 億美元,所以不得不申請破產保護。Amp’d 專註於年輕人市場,用戶的收入並不高,許多年輕人的手機還和種種家庭計劃套餐綁在一起,由父母支付費用。據統計,在該公司的 17.5 萬用戶中,有 8 萬人無法支付賬單,同時,其他運營商付款周期為 30 天,Amp‘d 則是 90 天,持續增加的債務問題壓倒了 Amp’d,使其一步步走向破產。資料來源:Engadget TechWeb 騰訊科技 維基百科AllAdvantage.com投資方:Alloy Ventures, Walden Venture Capital失敗原因:它的服務與其競爭對手如 mValue 公司的服務有所不同。mValue 公司本月早些時候已經倒閉,AllAdvantage.com 公司也因為在支付費用和分配廣告收益方面出現很多漏洞而多次調整它的經營模式。AllAdvantage.com 成立於 1999 年春,網站經營方式為:向訪問者提供“每日抽獎”、“產品促銷”以及“點擊廣告得現金”等活動;在征得訪問者同意的情況下,收集訪問者網上購物習慣等私人信息。通過這些途徑,AllAdvantage 公司從廣告客戶那里獲得了高額的廣告費用。“我們過於依賴風投,而且會員的增長速度大大超過了公司早期的利潤增長。簡單地說,我們用互聯網時代的模式吸引會員,卻用落後的媒體時代所用的方式來銷售廣告,廣告是我們主要收入渠道…當網絡廣告市場和理財市場在 2000-2001 年間衰落時,AllAdvantage.com 所賺利潤已不能滿足會員的迅速增長(以及他們每小時帶來的固定成本)。於是我們不得已停止這個生意,盡管還有很多新的會員加入。”Nielsen 調查表明:AllAdvantage 網站在訪問量下降幅度非常顯著,網站在 2000 年 4 月份的訪問量為 200 萬人次,但是到 12 月時其訪問量就已經降到了 54.7 萬人次。資料來源:AGLOCO 天極網 San Francisco Business TimesKozmo.com投資方:Oak Investment Partners, Flatiron Partners失敗原因:有時候,“利潤”二字並不能代表一切。這就是原本在市場上處於領先地位的在線配送公司 Kozmo.com 得到的深刻教訓。投資人宣布不再為該公司註資,公司停止營業。實際上,Kozmo 的管理層確實已尋找到了在線配送業務的出路,但令人惋惜的是,當時已經太遲了。在納斯達克市場 2000 年 4 月崩盤後,Kozmo 通過裁員以降低成本,並通過增加高附加值的商品、取代配送錄象帶和瓶裝可樂等項目來增加銷售收入。同時開始增收配送費用,開始銷售例如 DVD 播放機在內的更多商品,並積極開展離線業務,比如 Kozmo 曾經通過郵件向用戶寄送產品目錄。“不過很快,其他零售商也開始這麽做。”2000 年 12 月份,公司營業額 200 萬美元,利潤 20 萬美元;而到了 2001 年 6 月份時,公司營業額 80 萬美元,虧損 250 萬美元。Drapkin 公司創始人和負責人,《來自電子商務壕溝的建議》一文的作者邁克爾•德拉普金(Michale Drapkin)稱:“同日配送服務的問題在於,最高效的服務卻只帶來最微薄的利潤。那麽即使在市場上占據了相當的份額,要返還 2.8 億美元的投資基本上也是不可能的。”資料來源:Forbes 搜狐科技eToys投資方:Bessemer Venture Partners, Sequoia Capital失敗原因:自 1997 年成立以來,eToys 在網絡玩具銷售市場中所占的份額不斷擴大,逐漸成長為可與亞馬遜書店比肩的 B2C 電子商務領導者,市值曾高達 15 億美元。但公司的最大心病是一直無法實現收支平衡,虧損額不斷擴大。2000 年 10 月,公司宣布預計當年第四財政季度的銷售收入在 2.1 億美元到 2.4 億美元之間。考慮到玩具銷售的季節性,這個數字對 eToys 來說性命攸關。然而不幸的是,eToys 最終的營業額只有 1.31 億美元。與由盛而衰的電子商務行業里人們耳熟能詳的每一個悲慘故事相比,eToys 的故事似乎沒有什麽不同。但在專家眼里,eToys 的倒閉別有一番滋味。eToys 經營良好,擁有智能化的方便可靠的電子網站和一個運營順暢的配送系統。它所定位的市場對互聯網的運作也十分合理,大多數玩具被買來作為禮物,在這個領域,或許只有同為網上零售商的亞馬遜書店,才能與它一爭高下。eToys 破產原因主要是管理不善:公司高管多是年輕人,觀念超前、充滿自信,主要精力用於建設先進的網絡電子商務基礎架構,靠投資生存,不考慮實際生意;在有了大量投資後,花錢如流水,許多項目超出預算,投入大量資金放在沒有效果的廣告上,以及雇傭了不少水平不符合高薪的技術人員。分析家指出,eToys 破產的影響有二:一是消費型網站的受挫會對網上廣告業造成連鎖損害。在網上廣告蓬勃發展的同時,定價的過於高昂預支了投資者口袋中有限的資金。資本市場對消費型網站的拋棄意味著在線廣告投入的大幅減少甚至消失。現在即便是網絡業巨頭雅虎和美國在線都已經感受到這股寒潮。其他規模較小的網上內容服務商隨時面臨被淘汰出局的厄運。二是 B2C 形式的電子商務網站的失敗會使風險投資變得更加小心翼翼。新經濟公司從風險投資公司得到的資金將大大少於從前。一位曾在一年中幫助 18 家新興公司上市的歐洲資深律師表示,風險投資家的投資戰略將有所轉變,每筆交易的考察時間將會被大大延長,以深入觀察投資項目的進展情況。即便在第一期投資投入以後,還會有連續不斷的考察和重新談判,為新興公司重新定價,以減少投資風險。新興公司的融資大門仍然敞開,但融資之路將越走越難。資料來源:NYT 新浪科技 搜狐科技Caspian Networks投資方:New Enterprise Associates, US Venture Partners失敗原因:先是想要打造核心路由、幫助電信運營商提升服務質量,結果創業未半炒了投資方魷魚。2002 年(註:互聯網泡沫結束後!)早期又獲得 1.2 億美元投資,2003 年核心路由上市,但幾個月後便轉移了市場策略,效仿思科(Cisco)、幫助電信運營商監測和控制 P2P 網絡。2005 年 5 月公司又獲得 5500 萬美元投資,總融資額超過 3 億美元,這讓私募行業大為震動,公司也表示將在 2006 年初開始盈利,但 2006 年 4 月時,Caspian 發明了“公平使用策略框架”(一種分配不同服務間流量的解決方案),號稱自己是“網絡中立”這個議題的終結者。到 2006 年 9 月,Caspian 終於把資金用完難以為繼,宣布破產。顯然,多輪投資者的仙人指路為 Caspian 沒落起到了汗馬功勞。資料來源:Light ReadingPay By Touch投資方:Mobius Venture Capital, Rembrandt Venture Partners失敗原因:Pay By Touch 共獲投資超過 3.4 億美元,“滑動手指付款”的產品遍布全世界,合作夥伴包括:艾伯森,花旗銀行新加坡,殼牌等等……但除了這些早期客戶之外,產品的發展並不如預期一般順利。公司宣稱有超過 3000 家店鋪安裝了指紋掃描器,但從未公布過交易量明細。對於習慣了信用卡和借記卡付款的消費者,指紋支付並沒有充分吸引力。“很難和信用卡公司競爭,”Gartner 分析師阿維娃•利坦(Avivah Litan)指出,“消費者已經習慣了刷卡獲得飛行里程和其他獎勵,沒有使用指紋支付的動機。”資料來源:BloombergRealNames Corporation投資方:Draper Fisher Jurvetson, Clearstone Venture Partners失敗原因:Realnames 公司成立於 1996 年,曾拿到超過 1 億美元的風險投資,並於 2000 年向國際互聯網技術標準組織 IETF 遞交了第一份關於“關鍵字”尋址技術的國際標準,成為是全球最大的“關鍵字”尋址服務提供商。2000 年 3 月,因看好“關鍵字”技術,微軟與 RealNames 簽訂了為期兩年的合同,獲得其 20%的股權 (初始價值約為 8000 萬美元) 和 1500 萬美元的現金。RealNames 公司總裁、CEO 蒂爾稱,RealNames 還承諾在合同期間另外支付 2500 萬美元,讓 IE 瀏覽器提供關鍵字服務。2002 年 3 月 28 日,微軟與 RealNames 的合同到期,微軟對 RealNames 發出最後警告,稱將終止合同,並只給 RealNames 三個月的期限處理善後事宜。 5 月 7 日,微軟決定結束與 RealNames 公司的合作,不再允許該公司在 IE 瀏覽器上啟動“關鍵字”服務系統,並將於 6 月 28 日關閉 RealNames 的服務;5 月 14 日,這家國際著名的關鍵字服務提供商正式宣布倒閉。RealNames 表示它從創立到倒閉都沒有其他更好的選擇,只能選擇微軟作為合作商,在合作的兩年期間產品表現已經證明,在長期內有很大可能獲得成功,但微軟以“關鍵字服務系統質量不佳”為理由強行終止合作。這麽看來,RealNames 的失敗是個大魚吃小魚的故事。資料來源:Search Engine Watch 新浪科技Procket Networks投資方:New Enterprise Associates, Institutional Venture Partners失敗原因:推出產品後的一年多時間內,Procket 公司只獲得了極少數客戶,其中大多是大學和小型運營商,最大、而且是唯一的大型運營商客戶是日本 NTT 公司,而 NTT 同時還用著 Cisco 和 Juniper 的產品,後兩者加起來在整個市場上占據了超過 90% 份額。產品銷售達不到市場預期,夢幻創始人團隊相繼離職,使得 Procket 也成了風投者的包袱,2.72 億美元投資急劇縮水,最終於 2004 年 6 月 17 日被思科以 8900 萬美元收購,這固然是一樁劃算的交易,但其實思科中意的是 Procket 的人才,不是硬件。“這樁收購之所以成功進行,是因為我們將獲得 130 位能幹的人才。我們覺得應該買下這家公司,以維持整個團隊,而不是逐一挖角。”倘若果如思科所言,短期內不采用 Procket 的技術,那麽思科相當於花 68.5 萬美元重金禮聘一位 Procket 工程師。六個月前才從思科跳槽的 Procket 首席執行官羅蘭•阿克拉(Roland Acra)說,被思科收購,對大多數的員工都是好事一樁。“公司破產倒閉是很可悲的,”他說:“創投界現在無意資助另一家初創的核心路由器公司,至少十年內我不認為還會有與 Procket 類似的一家。思科的文化與 Procket 相似,它讓熱心發展技術的人才有貢獻所長的舞臺。”資料來源:CNET 維基百科 新浪科技Boo.com投資方:Arts Alliance 等失敗原因:網上服裝零售商 Boo.com 是歐洲第一家破產的互聯網公司,公司主要創立者是兩位著名模特,他們擁有 40% 股份,Boo 出現正迎合了當時英國網絡公司的時尚――明星加盟,美人主理。因此投資者都是國際大公司,有法國貝納德•阿諾爾集團、貝納通家族、美國 J.P. 摩根集團、高盛集團等,Boo 輕輕松松籌集到 1.35 億美元,也因此被譽為歐洲資金最雄厚的互聯網公司。Boo 目標定位是全球市場,打算為 18 個國家的顧客量體裁衣銷售服裝,前期宣傳投入巨大;為了符合自身格調,辦公室租在成本高昂的倫敦金融中心區,經理們去世界各地看時裝展都是坐頭等艙、住五星級酒店;公司規模迅速擴大,本預計只要 40 名員工,但很快便在世界各大城市如倫敦、紐約、巴黎等地設立辦公室,並雇傭了 450 名員工,超出預期 10 倍以上。網站建設和經營亦不如人意,多國語言、技術問題讓網站上線推遲了近五個月,網站的設計過於超前,實際可供選擇的時裝款式並不多,更重要的是,網站名牌服裝售價與高檔時裝店毫無二致,對消費者缺乏吸引力。所以在上線一個月後,營業額只有 6 萬英鎊,甚至無法支付 450 名員工的薪水。“公司錯過了時機,沒能成功執行這個好的創意,從一開始就把大部分目標客戶排除在外了……沒有高速的網絡連接,就無法正常使用網站的試穿等功能。”其網站大量使用 JavaScript 和 Flash,在 56Kbps 窄帶時代加載速度非常慢。Boo.com 一名經理承認,公司的失敗之處還有全球市場推廣和廣告開銷過大、技術投入太少,短短 2 年時間吞噬了其 1.35 億美元的投資。公司的債權人大多是廣告代理,這些廣告代理從公司手中至少掙了 2500 萬美元。資料來源:eCommerce Times 新浪科技 TECH2IPODeNovis, Inc.投資方:Advanced Technology Ventures, UV Partners失敗原因:DeNovis 為醫療保險和金融服務業提供交易處理和信息管理系統,產品包括 eHD 產品套件,用於與醫療應用程序搭配;HICL 和 ELR,是語言類產品,能夠協助編寫和管理商業計劃、合約和政策。DeNovis 還提供咨詢服務,咨詢項目包括商業流程、員工訓練等,IBM 集團和德勤咨詢都是公司戰略合作夥伴。DeNovis 也是因財務問題而倒下,風投資金用得七七八八之後,還是無法上市或尋找到合適的收購方。資料來源:Boston GlobePets.com投資方:Hummer Winblad Partners, Bowman Capital失敗原因:互聯網泡沫階段另外一個非常重要的教訓就是,無論你如何聰明地做廣告,也無法拯救自己,最出名的例子就是在線寵物商店 Pets.com。這個公司有一個非常可愛的玩偶吉祥物,受歡迎程度非同一般,當時曾出現在美國超級碗的黃金廣告時段內,也在印到了感恩節大遊行的氣球上。但是不管這個玩偶多可愛或者多煩人,Pets.com 依舊不能吸引寵物主人來網上購買狗糧、貓糧,因為消費者購買之後還需要等幾天才能拿到貨,一刻都等不了。所以,Pets.com 決定靠犧牲運費來換取銷量,然而實際上,Pets.com 上銷售的寵物用品大部分都是虧錢的。2000 年 2 月,在美國亞馬遜的支持下,Pets.com 上市融資 8250 萬美元,巨額開支讓其苦不堪言,9 個月後成功倒閉。幾乎從一開始,Pets.com 就註定要有這樣的結局:盡管有很多人願意為寵物花錢,但貓砂、狗食物罐頭等寵物用品運費高昂,Pets.com 幾乎沒法從中獲利,靠折扣吸引客戶的手段更是讓其收入狀況雪上加霜。資料來源:WSJ TECH2IPOCOPAN Systems投資方:Globespan Capital Partners, Austin Ventures失敗原因:總部位於朗蒙特的數據儲存公司 Copan Systems 破產前募集了多達 1.07 億美元的風投資金。Copan 公司的資產在一個私人拍賣會上以 200 萬美元的價格被矽圖國際公司收購。在倒閉前幾周,一度有傳言說 IBM 會收購它,但最終 IBM 沒有這麽做。“Copan 公司有一定的吸引力,但是需要的資金過多。”Austin 風險投資公司的一合作夥伴菲爾•西格爾(Phil Siegel)這樣說到。Austin Ventures 風險投資公司投資了矽圖國際公司對 Copan 的收購,並且承認這是一筆好買賣。Copan 的產品與眾不同,但缺陷在於沒有賣點,團隊無法理解市場,僅憑自身經驗進行開發。資料來源:Toolbox.comCalxeda投資方:Battery Ventures, Flybridge Capital Partners失敗原因:Calxeda 曾經風光無限,其研發的 ARM 架構處理器被業界認為將是 Intel 等傳統 x86 巨頭的最有力競爭對手之一。但商場無情,在推出第二代產品之後,這家被寄予厚望的業界新銳終因體力不支而倒了下去。某位董事接受采訪時說“公司只是風投資金用完了而已,”在這背後有著不少辛酸。實際上,作為一項新興的技術,ARM 服務器可以說有著一個非常好的開頭。整個業界幾乎一邊倒給予了肯定和積極的評價,這一技術有望改變整個數據中心和互聯網面貌。但在實際的市場需求方面,ARM 服務器卻四處碰壁。很少有公司願意大批量采購 ARM 服務器用於商務實踐。簡單的說,ARM 架構低功耗服務器是 ARM 集群應用的一種,而利用 ARM 集群模擬神經元、建設物聯網等一些更高階的項目早已在各個大學的實驗室里搞的風生水起。ARM 商業服務器在設計、制造、運維、軟件編程等主要核心問題上已經沒有核心問題等待解決,但為何商業市場對 ARM 服務器卻總是叫好不叫座呢?原因很簡單,那便是轉移成本太高。對於任何一個完全理性的消費者,比如企業用戶,面對一項新興的,與原有技術完全不同,但的確有吸引力的技術時,最合理的選擇就是研究――論證――實驗――等待。而想要將一群最終會選擇等待的用戶變為實際的用戶所需要的是漫長的積累和大量的資金投入。而歸根結底,問題又回到了錢上。然而與 x86 市場的“最上遊的 Intel 具有最多利潤和話語權”不同,處在行業最上遊的 ARM 本身是個員工不過 2 萬人,營業額不過 10 億美元。而處在下遊的三星、高通、蘋果等業界巨頭營業額高達數百上千億美元。這就解釋了為何在 32 位大行其道的時候蘋果為何推出 64bit ARM 芯片,在 Cortex-A9/15 大行其道的時候高通為何還死抱住 Cortex-A8 的大腿。而在話語權方面,高通、蘋果和三星的嗓門顯然也要大過 ARM 自身。話語權和利潤的分散讓 ARM 陣營難以形成有效控制力和合力,想要推動市場更多的還要靠下遊廠商自己。2013 年 12 月 19 日,Calxeda 這家坐落於擁有小矽谷之稱的奧斯汀市的新銳科技企業在“敗光”手中所有現金並融資失敗之後宣布重組 (有消息指出這家企業將會徹底關閉,不過這一消息未經官方證實),包括重組其債務,以及把所有員工送回家,以及在計算將出售哪些資產來賠付投資。Calxeda 的技術並非是沒有價值的,有買家接盤的可能很大,不過出價可能不會太高。投資規模在 0.5 億至 1 億美元之間的創業失敗案例Canopy Financial投資方:GGV Capital, Foundation Capital失敗原因:“…公司管理層在本月早期發現財務報告不實,有‘重大的金融和會計違規行為。’”Canopy Financial 公司提供電子支付、金融賬戶管理、健康儲蓄賬戶投資平臺、彈性支出賬戶和醫保償還安排的解決方案。提供一系列平臺,為商家和消費者提供醫保方面的金融服務。如此嚴肅的服務出現金融違規,倒也算是意料之外情理之中了。資料來源:WSJSoapstone Networks投資方:Accel Partners, Oak Investment Partners失敗原因:“自創立以來,Soapstone 就註定是失敗的。”Soapstone 為電信運營商和互聯網服務商提供高速數據網絡設備,以供大規模數據吞吐,公司的路由解決方案能提高整個網絡的數據傳輸量和傳輸效率。盡管已經有確切的性能指標,產品仍需要等大運營商進行緩慢的“質量認證”。Soapstone 的失敗不僅因為運營商骨幹橋接-流量工程(PBB-TE),技術水平無法進一步提升也是一大因素。資料來源:Light ReadingClaria Corporation投資方:US Venture Partners, Crosslink Capital失敗原因:“當意識到市場上競爭對手已遍地都是的時候,已經晚了。此時廣告在互聯網使用者心目中的形象已經扭曲,爆料人稱,Claria 最好的選擇就是停止營業和出售專利。”Claria 是一家充滿爭議的公司,公司原名 Gator 與產品 Gator 同名,Gator 打著系統維護的旗號,收集用戶的網頁瀏覽記錄和信用卡號隱私傳回公司,從推出到 2003 年,安裝量超過 3000 萬,為公司帶來豐厚收入。2003 年 10 月時候公司籌備上市,但由於 Gator 帶來的惡名,公司決定改名為 Claria。ErrorGuard 是一個由 Claria 制作的間諜軟件,聲稱可以“幫你解決電腦的問題。”但其實它是間諜軟件的外殼程序,借著為你的電腦掃描之際而在你的電腦安裝上超過 7 種病毒。ErrorGuard 通常透過模仿 Windows 的錯誤信息來吸引用戶安裝。(編者:你是不是也想起了…… 3721?)資料來源:VentureBeat 維基百科Beenz.com投資方:Gefinor Ventures, Apax Partners失敗原因:電子貨幣 Beenz 既無硬幣幣種,也無紙幣幣種,被稱作“網豆”,公司希望它能夠成為在互聯網上通用的貨幣。要使用 Beenz 網豆,消費者需要先在 Beenz.com 註冊免費賬戶。網站可以向購物或瀏覽的訪問者發放網豆,作為各種互動的獎勵。這樣,消費者訪問一家發放網豆的站點,就會有一筆大小不等的網豆轉到自己的賬戶中。Beenz.com 網站上時刻公布有關賺取網豆的機會,比如,只要在 MotleyFool 投資網站登記成為一名免費會員,就能獲得 50 個網豆。隨著錢包里的 Beenz 數量的增多,消費者就可以在近 200 家認可 Beenz 支付方式的電子商務網站消費了。為了使這種貨幣被廣泛承認,Beenz.com 嘗試拓寬其使用範圍,同萬事達卡(MasterCard)下屬的 Mondex 達成協議,將網豆同 Mondex 的智能卡結合在一起,消費者可以將積攢的網豆存進智能卡,進入傳統商店使用。Beenz.com 的經營模式是,將虛擬的 Beenz 以每個一美分的價錢賣給網站,網站再通過活動等方式發 Beenz 給網友。或讓網友贏得 Beenz,將其當作現金,在網絡商店消費。最後 Beenz.com 公司會以每個 0.5 美分的價格,向網絡商家購回。然而好景不長,互聯網泡沫破滅後,電子貨幣公司試圖通過企業客戶來發展自身,但 Flooz、Beenz 等先驅的崩潰表明,舊時代的信用卡公司贏得了網上支付戰場的勝利。專家認為,從支付角度來說,類似 Beenz 的電子貨幣不如信用卡,不論是線下還是線上。“如果你上網時‘賺’到了 Beenz,現在盡快花掉它。”Beenz 在四輪融資中共獲得 8000 萬美元,它的失敗與財務毫無關系,停止業務只是為了不虧損更多而已。資料來源:CNET 人民網 TECH2IPOSunRocket投資方:Anthem Capital, BlueRun Ventures失敗原因:一直以來分析家都認為,SunRocket、Vonage 這樣的獨立的 VoIP 服務商將很難生存。盡管 VoIP 服務為客戶提供了相對便宜的解決方案,但服務商獲取用戶的成本非常高。2007 年之前,VoIP 領域還是一片興盛景象,以 Vonage 公司和 Skype 公司為代表的獨立 VoIP 服務商如雨後春筍般大量湧現,給全球電信業帶來了勃勃生機。這些獨立 VoIP 服務商高舉網絡通話大旗,憑借低廉的價格大肆蠶食傳統電信運營商領地,讓眾多傳統運營商措手不及,也讓全球電信業市場格局為之一變。時隔短短數年,這一市場的形勢竟急轉直下:先是作為業內領軍者之一的 Skype 公司委身於在線拍賣商 eBay 公司,接著更讓 VoIP 服務領域、甚至整個電信業為之震驚的是,正式開展業務運營尚不足三年的知名 VoIP 服務商 SunRocket 公司在事先未向客戶示警的情況下,就突然於今年 7 月 16 日停止了業務運營,讓其二十多萬客戶在一時之間無所適從。SunRocket 創建於 1994 年,是最先提供 VoIP 服務的公司之一,SunRocket 公司的失敗讓本已風雨飄搖的 VoIP 服務市場再度布滿了陰靄,也標誌著 Internet 電話公司的命運將更加難以預料。盡管作為一項新興的通訊技術,VoIP 曾在很大程度上改寫、並在繼續改寫著全球電信業的市場格局,但 SunRocket 公司的潰敗卻明白無誤地顯示出獨立 VoIP 服務商似乎很難逃脫滅頂的宿命。電信業市場咨詢機構 Heavy Reading 公司高級分析師 Alan Breznick 也放言:“SunRocket 公司的悲劇將遲早降臨到 Vonage 公司頭上”,他認為,由於時代華納、Comcast 通訊公司等有線服務商和 Verizon 通訊公司等傳統電信運營商相繼推出了捆綁有視頻、語音和寬帶接入的服務套餐,VoIP 服務供應商的價格優勢大打折扣,對用戶的吸引力也大為減弱。更重要的是,用戶在選擇了有線服務商或傳統電信運營商捆綁了多種服務的套餐之後,短時期內通常不會再考慮其它服務商的產品,這也使得獨立 VoIP 服務商爭取客戶的難度進一步加大,生存環境更加惡劣。TeleGeography 公司調研主管斯蒂芬・貝克特(Stephan Beckert 還指出),擁有數以千萬計用戶群體的有線運營商在爭取客戶方面具有明顯的成本優勢,而這也是 Vonage 公司與 SunRocket 公司等獨立 VoIP 服務商難以望其項背的。SunRocket 公司在運營期間,共自 BlueRun 風險公司、Mayfield 基金等風險投資商處籌集了 8000 多萬美元,但僅僅在爭取到 20 多萬用戶後,這部分資金就被消耗一空,其燒錢速度可謂驚人,也從一個側面反映出獨立 VoIP 服務商在爭取客戶方面不菲的成本開銷。Vonage 公司的情況同樣不樂觀,這家全球頭號 VoIP 服務商的市場營銷費用已高達數億美元,其每一新用戶的市場營銷費用平均在 275 美元左右,而為每一新用戶提供服務的成本也需要 114 美元,這意味著 Vonage 公司每爭取到一位新用戶,就需要耗費 390 美元,而這類用戶第一年為公司帶來的收入僅為 340 美元。導致這家 VoIP 服務商爭取客戶成本與收入倒掛的主要原因是 VoIP 服務客戶流動性大、易流失,因此 VoIP 服務商只能通過加大市場營銷力度,不斷吸引新用戶來確保業務收入的持續性。此前,SunRocket 公司曾嘗試利用預付費模式解決客戶短期大量流失的問題,即要求用戶預先支持一年到兩年的服務費用才能獲得相應的資費優惠,但這一策略似乎收效甚微,並未能幫助 SunRocket 公司走出覆亡的宿命。資料來源:CNET IT168Veoh Networks投資方:Shelter Capital Partners, Spark Capital失敗原因:視頻分享網站 Veoh 曾在 2008 年一起侵權訴訟中獲得勝利,贏得 Google 叫好,但隨後的環球唱片公司訴訟中,它沒能挺過去,盡管法庭上獲得了勝利,但公司精神上已經垮了。環球唱片稱,Veoh 沒有為其版權內容把好關,人們依然能夠上傳侵權內容。Veoh 由 Myspace 音樂業務前任首席技術官德米特・沙皮羅(Dmitry Shapiro)創立,2006 年 3 月推出測試版視頻服務,2007 年 2 月正式上線,公司曾獲得 7000 萬美元投資。除了用戶生成內容( user-generated content, UGC)之外, Veoh 還為CBS、ABC、ESPN等大型媒體公司做內容分發服務。(編註:Veoh 網站目前能夠正常訪問,但是體驗極差,不想多說。)資料來源:XconomyDash Navigation投資方:Kleiner Perkins Caufield & Byers, Sequoia Capital失敗原因:Dash Navigation 總部與 Google 相近,它是一家生產車載導航系統的公司,第一件產品是 Dash Express,由 Sparkfactor Design 設計,於 2008 年 3 月上市,公司因此被 CNET 等雜誌評選為“CES 上最好的創業公司。”Dash Express 不僅能提供導航,還能根據同類設備的實時交通信息反饋,為用戶提供駕駛方向建議。盡管獲得了多方面的一致好評,600 美元的定價(後來降低至 399 美元)卻是它進入市場的最大障礙,銷售量一直上不去,當年 11 月Dash 公司就裁員 50 人,宣布停止硬件制造,轉換發展方向為販賣導航系統授權。2009 年 6 月,Dash 被黑莓(當時還叫做 Research In Motion)以 830 萬美元收購,這是一位投資咨詢師計算出的估價,具體成交金額雙方並未披露。黑莓於當月底停止 Dash Express 產品服務和支持。資料來源:Gigaom 維基百科Move Networks投資方:Hummer Winblad Venture Partners, Steamboat Ventures失敗原因:早些年 Move Networks 是創業公司里的明星,人們一致看好它,認為它的前景十分廣闊。Move 做到了許多視頻類創業公司(甚至巨頭)無法做到的事情:從技術上達到帶寬要求降低,為網速稍差的用戶提供高質量視頻。Move 共獲投資約 7000 萬美元,與 ABC.com、Fox.com、CW 等公司達成了合作協議。Move Networks 降低帶寬要求的黑科技前提是用戶安裝其插件,這是個雞生蛋的問題:如果不為用戶提供優質內容,憑什麽要求他們安裝插件?如果用戶不安裝插件,公司憑什麽去獲得優質內容?很多人認為插件是 Move 從未獲得大量用戶的主要原因,這時 Adobe 站了出來,宣稱全球聯網的電腦里有 98% 安裝了 Flash,而根據 RIAstats 統計,微軟 Silverlight 插件安裝率也有 50% 左右。除了插件安裝率低外,Move Networks 還收費,要使用它,就必須購買特定的編碼設備和它的管理平臺,所以除了大公司之外,黑科技的使用成本基本算是“過於高昂”,這也制約了它的發展。在線廣告讓不少公司栽過跟頭,Move 算是一個:大多視頻廣告要求 Flash,而 Move 的播放器並不支持 Flash,技術人員沒能想到在視頻中插入廣告的方法,所以就讓 Flash 播放器在廣告時間出現。據公司內部人員稱,Move 錯過了發展的最好時機,技術推出的前兩年還算是市場領先,但公司沒能制定相應發展策略,以至微軟的 Silverlight 3、Adobe 的 Flash Media Server 3.5 後來居上。但這也沒有完全擊潰 Move,CW 依然在用 Move 的視頻技術,Move 業務重心轉移至向互聯網 IPTV 服務商販賣自己,後者也不負所托,那些不願意開發視頻技術、或是沒有相應基礎設施的 IPTV 服務商,都給了 Move 一定支持。Move 管理團隊非常有力,以 DirecTV 首席運營官羅克珊・奧斯汀(Roxanne Austin)為首,她在本世紀初帶領了 DirecTV 走出困境,為 Move 帶來了原先的一些同事,包括創始人、前任 CEO 艾迪・哈滕斯坦(Eddy Hartenstein)。所以說,一個好的開頭是不夠的,Move 沒有實現自己的承諾,在多個方向上碰壁,最後合作商們都拋棄了它。Move 對作出了一系列投資,希望能改進平臺、以及獲得廣告收入,但都無濟於事,最終放棄了與 Flash、Silverlight 的對抗。資料來源:GigaomNirvanix投資方:Valhalla Partners, Mission Ventures失敗原因:Nirvanix 創立於 1998 年,提供公開、私有以及混合方式的雲存儲,按存儲量計費,是最早的雲存儲服務商之一。其雲存儲服務早期市場表現良好,贏得多方投資,在 2002 年 5 月的 C 輪融資中獲得 2500 萬美元後,共計獲得資金超過 7000 萬美元。在進入大規模雲存儲市場數年後,Nirvanix 發現自己的對手是 Amazon、Windows Azure 和 Google,這些巨頭們正打著價格仗,而自己相對它們不具備任何競爭力。2013 年 9 月 30 日 Nirvanix 關閉了網站,留下一篇申明和聯系方式,提醒用戶主動將數據遷移出去,公司會提供相應幫助,並建議可以考慮遷移到 Nirvanix 合作夥伴――IBM SoftLayer。值得一提的是,當時 EA 正發布《戰地 4》,將遊戲關鍵數據放在 Nirvanix 上,總共將近 100TB,EA 技術總監 Steve Scivally 表示,Nirvanix 的總監在 9 月 16 日給他打電話,他打聽到這個雲提供商將會在在兩周內關閉。關閉日期最終延長到 10 月 15 日,為 EA 提供了一個月時間還原其數據。“所有的這些產品都在雲中存儲,”Scivally 說道。Scivally 和他的團隊深思熟慮,決定將所有數據轉移到亞馬遜簡單存儲服務(S3)上。Scivally 介紹:“我們周二一整天(9 月 17 日)都在做計劃,到周四我們開始將這些數據轉移到亞馬遜,我們交換了雲提供商,清除 Panzura 緩存,並開始更新。我們用了兩周時間從 Nirvanix 回收關鍵數據,但是新的數據開始進入亞馬遜的前端。”資料來源:TechTarget 維基百科Expand Networks投資方:The Challenge Fund-Etgar, Tamir Fishman Ventures失敗原因:Expand Networks 是一家廣域網優化方案提供商,主要為企業提供網絡優化技術,專攻服務器程序的遠程控制。公司曾獲來自多家天使投資者的將近 1 億美元。與 Dash Express 車載導航系統有些神似,Expand Networks 也是憑自身產品贏得了贊譽,但由於自身原因最終失敗,不過 Expand Networks 的問題在於管理。公司破產申請文件表明,入不敷出、無力償還負債是破產主要原因。最終 Riverbed Technology 收購了公司資產,但是不會拯救這家廣域網優化方案提供商。根據 Riverbed 曾發布的新聞稿,它將收購包括知識產權在內的一些資產,然而 Riverbed 沒有明確表示會收購整個 Expand 公司,或是接管公司的債務和合同。資料來源:GlobesEcast投資方:Doll Capital Management, Crosslink Capital失敗原因:無法籌集到足夠的資金繼續運營,Ecast 公司董事會決定關閉服務,Ecast 網絡運營副總裁斯科特・沃克(Scott Walker)稱:“我們盡力了,但無法避免這個結局,盡管如此,還是要感謝點唱機運營商和行業的支持。”科恩利用一個根本不存在的 Ecast 公司從投資者手中騙取了上千萬美金,這就是歷史上臭名昭著的龐氏騙局。根據 2012 年四月份 CBS 的報道,科恩欺采用“空手套白狼”的計策欺騙投資者,科恩謊稱自己的 Ecast 公司為酒吧專門制作點唱機,而且該點唱機正處於被微軟收購的過程中。科恩利用投資者的錢在舊金山海灣區買了一套豪宅,並過上了非常奢華的生活。科恩再利用自己的富豪生活假象欺騙新的投資者。利用這種“拆東墻補西墻”的方法科恩從投資者手中總共欺騙了 3000 萬美元。最後,科恩被判處了 22 年監禁。――《盤點科技史上臭名昭著 13 大罪犯:斯諾登上榜》這段報道有不實之處,欺騙事件發生在 2009 年,在 Ecast 宣布結束運營之前,此時 Ecast 根本不算是“根本不存在的公司”,科恩確實是 Ecast 聯合創始人,而 Ecast 是個切實存在的公司,曾推出一系列產品:SmartSolution 觸摸屏軟件,用於廣告程序和整合第三方硬件平臺進行營銷;SmartMall 互動多媒體服務,客戶可以從中獲取最新的優惠信息;SmartTransit 服務,將用戶和廣告商聯系起來;Jukebox,用於酒吧和夜總會的點唱機。除此之外,Ecast 還有一些爭議:與 TouchTunes 公司的專利官司,起源於 2001 年末時,Ecast 向其發起訴訟稱“誤導用戶認為 Ecast 產品有侵權行為,這屬於不公平競爭”,2003 年 10 月 Ecast 取消訴訟,2004 年 1 月 TouchTunes 反過來起訴 Ecast,稱 Ecast 侵權、產品非法盜用其技術,最終兩公司達成了一致,相互特許專利版權。Ecast 曾一度在市場上取得領先地位,分發數字音樂、遊戲、娛樂信息和廣告的互動多媒體產品覆蓋超過 10000 家酒吧和夜總會。2012 年 3 月 1 日,Ecast 停止點唱機服務,已安置的點唱機能夠繼續播放本地存儲的歌曲,但它們很快將被禁止和取締。資料來源:Vending Times 維基百科Edgix投資方:Battery Ventures, Venrock失敗原因:“近幾年這些失敗的公司里有不少連商業模式都沒建立的,Edgix 就是其一,公司不過是 Cidera 和其他 ISP 緩存解決方案提供商的翻版,技術上沒有多少新意可言。Edgix 上線了一個平臺便開始進入市場,相信自己能夠迅速盈利,結果他們失敗了。”簡而言之,因為市場同質化嚴重、產品無明顯競爭優勢,CDN 提供商、創業公司 Edgix 失敗了。資料來源:NewsdayDoubleTwist投資方:Institutional Venture Partners, Boston Millennia Partners失敗原因:DoubleTwist 原名 Pangea Systems,創立於 1991 年,位於奧克蘭,是一家專門提供基因信息及生物信息分析技術的公司。公司的主要宗旨是加強生命科學技術,以簡化和加速基因方面的研究。公司起初為制藥商和研究機構提供軟件解決方案,到 1997 年時前蘋果董事 約翰・柯西(John Couch)作為 CEO 加入,意圖將生物信息程序帶入科學組織。到 1999 年,公司改名為 DoubleTwist,商業模式從專業化電子商務轉變成商業化和學術化共存,並從多方獲得共計超過 7500 萬美元投資。程序只有付費者能夠在線使用,“我們在其中加入了一些空格和標點符號,”柯西有一次談起時說到,“所以一般人能看到,但是用不了。”“我們的目標是盡快向科研人員普及這些強力而已用的基因分析工具,以加速制藥行業發展。”有著基因組學專家和分析師的背書,DoubleTwist 發展迅速,在 2001 年初達到巔峰,公司有 20 多家訂閱用戶,包括 Affibody、Celgene、ImClone Systems 和 Merck、Roche 等制藥巨頭,日立公司在日本銷售其產品。然而在提交上市申請六個月後的 2001 年 3 月,DoubleTwist 因為行業股票價格的急劇下降撤回上市申請。幾個月後,DoubleTwist 創立的在線雜誌 DailyTwist 停刊,到 2002 年 1 月管理層大幅調整,2002 年 3 月停止運營。“這是意料之中的事情,但每個人都很失望,我們有偉大的產品和團隊,只是沒能盈利而已。”首席運營官 Williamson 接受采訪時說到。資料來源:Bio-IT WorldSequoia Communications投資方:Tallwood Ventures, BlueRun Ventures失敗原因:Sequoia 也是一家資金不足而被迫停止運營的公司,投資商 Tallwood Ventures 的一名普通合夥人 Luis Arzubi 稱,“它和我們都沒有其他選擇了。”Sequoia 成立於 2000 年,在幾輪融資中獲得 6400 萬美元,2009 年 8 月宣布倒閉,據報道稱,當時有不少創業公司資金困難,是金融危機導致風投資本緊縮的緣故。資料來源:EE TimesAkimbo投資方:Zone Ventures, Draper Fisher Jurvetson失敗原因:2008 年 5 月機頂盒提供商 Akimbo 進行大規模裁員並終止服務,準備出售。首席財務官彼得・尚特爾(Peter Chantel)表示,“董事會決定為公司和產品找個出路,最好的情況是能夠被並購。”公司在 2006 年 C 輪融資中獲得來自思科和 AT&T 等投資商的 1550 萬美元,用於與 AT&T 公司合作提供 Homezone 服務,Homezone 服務訂閱者可用整合了 AT&T 雅虎寬帶服務的機頂盒來觀看視頻和電影、衛星網絡的電視節目。2008 年年初公司從已有投資人處獲得了 400 萬美元,但尚特爾表示,還需要 800 至 1000 萬美元才能解決賬務赤字,不幸的是,“沒有找到投資。” 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:tech2ipo | 編輯:weiyan | 責編:韋
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