無殼蝸牛的居住正義，對上有房族資產貶值的疑慮，社會住宅帶來的兩難與對立，真的沒有兩全其美的解方？

解方一：荷蘭GWL社區善用政策優勢，社會住宅也能變豪宅

你相信，現在被台灣人視為「嫌惡設施」的社會住宅，能成為帶動當地房價翻倍的指標豪宅，想住還得排上十年？

在全球社會住宅最普及的國家——荷蘭，這件事天天都在發生。

在當地，社會住宅普及率超過三四％，因此，社會住宅不只是尋常風景、與私有住宅無異，在首都阿姆斯特丹，還出現全球最成功的社會住宅典範。

位於阿姆斯特丹西邊的GWL社區，改建自廢棄的自來水廠。在占地六公頃（約大安森林公園四分之一）的社區裡，低矮的紅磚建築，與前衛的玻璃帷幕公寓相互錯落，沿路上，不時穿插手工藝品小店、工業風裝潢的咖啡廳與小型花園等，乍看之下，整體氣氛和台北松菸文創特區、高雄駁二藝術特區沒有兩樣。

想成為這裡的住戶，要付多少錢？三十坪的公寓，一個月租金不到兩萬元，是當地行情的三分之一。若是想買，落成已十七年的中古屋，一坪仍要價超過六十萬元，約是同區類似物件的一．五倍。

價格如此天差地別，原因就在GWL共六百個住宅單位中，一半規畫為社會住宅，供年所得在四○％分位點以下的家庭承租，四分之一為補貼式自用住宅，讓中所得家庭可以較低房價購買。剩下的四分之一，則是對外公開販售的高級住宅，售價隨市場機制浮動。

當台北市長柯文哲提倡的混居，在台掀起階級對立時，豪宅與社會宅「混搭」的GWL則是供不應求，高級住宅售價十七年間翻漲一倍，想承租社會宅，還得排上十年。為什麼，這裡能讓有錢人、中低收入戶的需求同時獲得滿足？

荷蘭人、新加坡國立大學設計與環境學院客座教授羅斯曼（Jurgen Rosemann）認為，關鍵在GWL的特殊性，即善用政府權限，提供一般社區沒有的「獨家」誘因。

除保留具歷史特色建物、營造社區特色外，受政府支持，GWL也是全球最早實施無車化的社區之一，被釋放出的車道空間，轉化為八十個大小不一的花園，出租給住戶種植花草作物。由於整個社區只開放腳踏車通行，非常適合育有幼兒的家庭，對有錢人來說，這可是用錢都買不到的居住條件。

解方二：香港藍田?抓違規扣分，九年間只有六戶遭驅趕

華人崇尚「有土斯有財」，將房屋視為資產、商品，導致大多數華人社會的房價皆居高不下。但是，這並不代表社會住宅就因此窒礙難行。

在和台灣背景相似的香港，當地人稱為「公屋」的社會住宅普及率達三○％，為亞洲最高。社會住宅推動聯盟辦公室主任林育如認為，背後原因，除香港面積狹小、高房價，導致公屋發展較鄰國早之外，完善的管理制度，也是避免公屋遭污名化的關鍵之一。

二○一○年，港星劉德華出席位於香港九龍的公屋、「新藍田?」重建落成儀式，他年少時曾在此居住，也是香港無數出身公屋的名人中，最知名的例子。

與台灣人對「貧民窟」的刻板印象相反，香港公屋能成為許多成功者的搖籃，在於經過六十年發展，管理制度日漸成熟，讓公屋租金雖然只有市價的四分之一到六分之一，但透過二十八條禁令，約束承租者的行為，讓居住環境還是能維持在一定水準之上。

這二十八條禁令，小至吐痰、於窗台上放置拖鞋、冷氣機滴水，大至亂丟垃圾、非法賭博、寵物隨意便溺等，全都要管，並交由民間物業管理公司執行稽查。這等於在香港七十八萬戶公屋中，設置糾察隊，依情節嚴重性，區分為三、五、七分，逐次扣分。若租戶在兩年內扣分累計達十六分，則租約中止、必須立刻走人。

但即使如此，自二○○三年起九年間，香港公屋超過兩百萬居住人口中，扣分累計達十六分、遭強制驅趕的，只有六戶。

不過，林育如強調，香港公屋制度，早期也曾因管理不善、帶給社會負面觀感，歷經不斷修正而來。才要開始的台灣，因可直接吸取鄰國經驗、縮短摸索期，相對有利。或許，社會住宅，有一天，會成為你意想不到的好鄰居。

【延伸閱讀】台灣社會宅又貴又少！—亞洲各國公營住宅比較

台灣˙普及率：0.08%（最低）˙主導單位：地方政府˙出租對象：家庭年收入水平最低40%者（台北市）（門檻最低）˙租金：月租約1萬～2萬元（最貴）

新加坡˙普及率：4.5%˙主導單位：建屋發展局自行興建˙出租對象：家庭月收入不超過新台幣3.6萬元˙租金：依承租者條件，月租約在新台幣624～6,600元間

韓國˙普及率：5.1%˙主導單位：政府擬定政策，公法人執行˙出租對象：依住宅類型，分家庭年收入水平最低10%以下、20%～40%兩種）˙租金：低收入戶租金在市價30%以下，中收入戶為80%以下

日本˙普及率：6.1%˙主導單位：中央政府立法、地方政府執行˙出租對象：家庭年收入水平最低25%者，弱勢者放寬至40%˙租金：依據區位條件、住宅面積、家庭收入等係數來計算

香港˙普及率：30%˙主導單位：房屋委員會及房屋署自行興建˙出租對象：家庭月收入水平最低30%者˙租金：月租約新台幣6,000元。對收入更低、年長者家庭再減免

資料來源：社會住宅推動聯盟整理：郭子苓

造訪人山人海的風景名勝，在一廁難求的情況下，你是否願花點小錢，享受五星級的解放空間？在公廁普遍要收費的歐洲，就有人把公廁做成國際精品，比家裡浴室還高級，還提供血拼樂趣，讓你捨不得走！

發跡於荷蘭的付費公廁2theloo，大手筆找來室內設計師、攝影師、插畫家聯手打造賞心悅目的環境，只要一．五歐元（約合新台幣五十三元），就能享用奢華又乾淨的公廁。它還結合文青商店，販賣衛浴用品、化妝用品及紀念禮品，像在法國，就兼賣印上艾菲爾鐵塔圖案的衛生紙；它也跟麥當勞、海尼根等結盟行銷，「方便」之餘，周邊商店優惠券也一併到手。

二○一一年創立的2theloo，第二年就賺錢，目前遍布十四國、逾兩百家店，一年高達四千萬人次造訪。在人人都有的需求上多想一步，誰說公廁不是門好生意？

撰文者陳筱晶

東協去年年底正式啟動，但資源整合難度高，加上人均所得不足，市場含金量淺薄無法支撐整體內需市場，台商要在此找到合適道路，恐怕不樂觀。

中正大學企管系副教授曾光華為新書《新東協新絲路》寫序時，描述東協十國非常傳神：國土面積與人口，從彈丸小島（新加坡）到大型國家（印尼）；政治體制涵蓋君主立憲（馬來西亞）、總統制（菲律賓）、一黨專政（越南）；經濟發展包含低度開發國家（緬甸）、發展中國家（柬埔寨）及已開發國家（新加坡）；主要宗教信仰有伊斯蘭教（印尼）、天主教（菲律賓）、佛教（泰國）等。至於年齡結構、家庭結構，及語言、文化、生活習慣等，也是不同國家，各有特色。地表上沒有第二個區域有如此巨大歧異性。

東協十國土地總面積四四五萬平方公里，人口六．三億，全球區域人口排名第三，GDP（國民生產毛額）二．六兆美元，近五年平均GDP成長率五％，高於全球平均成長率三．九六％。

二○一五年十一月二十二日，《吉隆坡宣言》簽署完成，十二月三十一日東協經濟共同體（AEC）正式啟動，成為結合商品、勞工、資本流通的單一市場。但其中種族、政治、文化差異乃未來發展極大隱憂，台商如何在此找到一條合適道路，是大思考。

我們的觀點是，遠離東協市場，台商才有重新轉動的能量，才能穿越中國紅色供應鏈的夾殺，本文由工作夥伴江若寧、原杰及我共同撰述，與讀者省思共勉。

東協交集TPP（跨太平洋夥伴協定）、RCEP（區域全面經濟夥伴協定）兩大貿易協定，雖貿易網絡連結全球，但我們認為東協對台商僅能視為「短期跳板」，萬不可為「目標市場」，我們從內需市場、製造基地觀點加以論述。

從內需市場看：

（一）人均GDP：發展內需市場須由高國民所得支撐，美國人均ＧＤＰ為五四五九六美元、歐盟三六二六八美元、日本三六三三一美元，內需消費占GDP比重高的歐美日等國，人均收入皆至少三萬美元以上。

東協十國人均ＧＤＰ為一二一六二美元，扣掉新加坡及靠石油致富的汶萊，其餘八國僅三五八六美元，而正準備發展內需消費的中國也還有七五七五美元，都走得很顛簸，何況是基礎未穩的東協十國。

東協十國人均ＧＤＰ不足，以致市場含金量淺薄無法支撐整體內需市場，看似廣但淺的東協內容，到最後可能僅為一個夢，斷不可作為「目標市場」。

（二）市場破碎：成員國之間，經濟發展步調迥異，一四年GDP成長率最高八．七％（緬甸）到最低負二．三％（汶萊）；人均GDP最高五六三一九美元（新加坡）到最低一二二一美元（緬甸）；人口全球第四大的印尼二．四億人，到只有四十萬人的汶萊，經濟現況的高度差異，增加聯盟內經貿政策執行與整合的困難度。

因地理位置特殊，東協自古被不同國家殖民統治，造就多元的種族、文化及宗教，形成其不時因宗教而引發的衝突，例如：緬甸反穆斯林暴動；而被共產黨統治過的北越、柬埔寨（高棉）等地還隱藏歷史傷痕，民族性強烈，種種差異為日後埋下潛在隱憂，不容忽視。

經濟發展不一、文化和種族的歧異，無法將東協視為單一市場經營，商業模式難複製，而單一國家市場吸納量又不足，破碎的市場添增經營成本與難度，為欲進入東協者，應審慎思量重點。

然東協十國確有其優勢，並非一無可取，只因東協各國的資源、優劣勢各異，整合難度高，台商打入其市場實屬不易，最好遠離。

二、從製造基地看：

（一）天然資源：東協地區天然資源豐富，如泰國生產橡膠（年產量三百萬噸、占全球三分之一）；印尼、汶萊、緬甸、菲律賓等生產石油（印尼，亞洲第二大石油生產國，為石油輸出國家組織中唯一東南亞國家）；錫、鎳、銅、鋁等礦產更是遍布東協地區，原物料成本優勢雖能凸顯東協整體經濟價值，但這不是台商當下轉型強求勝出所需要的，如果政府政策激勵台商再重新陷入「成本移動」的迷思，台灣GDP成長將永久沉淪！

（二）人力資源：東協人口總數六億，平均人口中位數二十九．二歲，勞動力充足，再對比其人均GDP三五八六美元與中國人均GDP七五七五美元內容來看，東協地區因而被喧譁為能提供勞力密集產業更大的競爭利基，世界工廠也將由中國移至該區域，但這不就是中國紅色供應鏈崛起前的翻版內容嗎？台商不就是要再次陷入「騰籠換鳥」的困境嗎？

（三）貿易資源：AEC生效後，東協九九％貨品進出將免關稅，更有利於企業生產原物料取得。

而去年十月通過之TPP，亦有關稅減免優勢，以越南為例，其九五％出口貨物在TPP保護下免關稅。TPP成員國約占台灣出口比重三五％，關稅利益確是吸引台廠一大誘因，但該地區非文明內容的「政務官大貪汙」、「人治非法治的典章制度」、越演越烈的「政府式工會罷工」，台商能穿越嗎？

一九八二年，經濟學家W. Max Corden和J. Peter Neary提出「荷蘭病」（Dutch disease）的經濟學模型，描述單一國過度依賴單一資源，所造成其他產業結構失衡的情況。巴西、澳洲在中國經濟起飛過程中，靠原物料崛起，全力施政在原材料領域內激勵發展，卻未趁時多方思忖更具競爭力的長遠策略，最後，終隨原物料價格崩落而殞落，就是「荷蘭病」最佳例子。

台灣政府面對中國成本和技術大跨越，如果將東協當作下一個中國，台灣將陷入另類形態的「荷蘭病」，政府和台商都應長思。

撰文 / 呂宗耀

32年前，它只有50個員工，市占率不到20％，它打破「靠自己」迷思，把宿敵變股東，變身最會賺的半導體設備商。

把股后買到下市的公司，究竟是什麼來頭？

六月十六日，漢微科被百分之百收購的消息一出，外界爭相討論。

這位神秘買家來自荷蘭。三十二年前，它只是剛從飛利浦（Philips）獨立出來的小公司，僅有五十位員工，隱身在小木屋裡開發半導體微影設備，一九九五年上市，年營收約新台幣一百五十億元，不到如今的十分之一。

全球半導體，看它臉色台積電、三星、英特爾罕見聯合入股它是全球最會賺錢的半導體設備商艾司摩爾（ASML）。半導體製程要繼續往前推進，端看它臉色。

荷蘭半導體聚落不如美國、台灣完整，市場不大，但卻養出了它。

市場不大，但卻養出了它。

更特別的是，原是宿敵的三大客戶:英特爾(Intel)、台積電、三星電子還搶著投資艾司摩爾二〇一二年，三家廠商掏出逾新台幣一千九百億元，取得約二三％股權，深

怕它停止研發腳

步，創下科技產業罕見案例。

「它不做，沒人做得出來，要死大家一起死，要活一起活。」

一位國際半導體

設備大廠經理級主管感嘆。

甚至，剛宣布將邁入七奈米製程的台積電，若未來要往七奈米以下發展，把線寬只比一個分子大一些的電路藍圖印在晶片上，和三星一較高下，也只能靠艾司摩爾的極紫外光(EUV)微影技術。

「貧困，才有創新」成功關鍵：外包不擅長的事它走到哪，全球半導體產業的進程，就到哪。

回到一九八〇年代，半導體產業仍是美國和日本的天下，在微影設備領域，尼康(Nikon)、佳能(Canon)共囊括八成市場，還有十多家競爭對手，起初艾司摩爾市占率連二〇％都不到。

它既不是第一，也不是唯一，一路走來，為何能擊敗所有對手，如今獨占八成市場？

「貧困，才有創新。」二〇一〇年，時任艾司摩爾財務長、現任執行長溫彼得(Peter Wennink)接受荷蘭勤業眾信專訪時直言，正因為草創時期一無所有，只能獨自熬過產品開發期，於是，所有人只能專心想一件事：該如何運用外部力量，快速成長？

艾司摩爾起初是先聚焦，只做自己最專長的技術，然後其他部分都外包。相較於對手尼康與佳能一條龍式的生產，一台要價數十億的微影設備，它約八五％的零組件外包生產。

論供應商家數，艾司摩爾有超過六百家供應商，遍布歐美亞洲，橫跨材料、光學、機械各產業，打群架的好處是，按照摩爾定律，半導體製程每十八個月演進一代，為了跟上速度，它跑遍世界各地，找最頂尖的供應商合作，不用受限於組織內部壓力，更能放手一搏。

和光學鏡頭廠蔡司(Carl Zeiss)將近二十年的合作，便是一例。

一九九九年，艾司摩爾為了提升影像清晰度找上蔡司合作，尚未正武量產的EUV微影設備，蔡司得想辦法克服物理限制，把誤差範圍控制在奈米的千分之一，成為艾司摩爾最倚重的供應商。連今年四月德國總理梅克爾上門參訪，都被提出特別介紹。

「我們相信外頭的人能做更好」當隊長管六百供應商，自成學問業務外包，聽起來容易，有中國廠商想模仿，嘗試拆解整座設備後組回去，卻發現做不出相同效果。其實，艾司摩爾的角色就像球隊隊長，要讓六百位「球員」供應商效命，背後則有一套嚴謹的管理手法。

由於半導體容易受景氣波動，二〇〇九年金融海嘯後，不少代工廠因為不景氣減產，導致艾司摩爾該年虧損約新台幣五十五億元，一旦客戶晚一季採購，它至少得背負三百多億的庫存壓力。

因此，為了控制風險，在新一代設備生產出來前的一年到一年半，它就必須把零組件外包出去，提早調度供應鏈。要成為艾司摩爾認可的供應商，往往得經過三、五年考驗，在設備量產前，就得一起開發產品，光二〇一二年，它花在供應商上的採購、研發等金額，竟達新台幣一千一百六十億元。

甚至，根據一篇二〇〇九年發表於荷蘭阿姆斯特丹自由大學經濟與工商管理學院，專門討論艾司摩爾和供應商關係的論文顯示，即便合作緊密，它卻始終和供應商保持若即若離的關係，限制供應商最多只能有二五%營收來自它，如果超過，還會鼓勵供應商另外開發新市場。

長期研究半導體產業的日本一橋大學創新研究中心教授中馬宏之解釋，當半導體設備越來越複雜，尼康、佳能慣用的封閉式作業流程，已經不適用了，必須跨越企業邊界、國界，才有辦法找到最先進技術和人才。

艾司摩爾相信，自己的腦袋，比不上眾人合作的腦袋。

「我們相信外頭一定有人可以做得更好……，所以我們和大學、研究機構、供應商合作，當有人間我，艾司摩爾是一家什麼樣的公司，我會說它是一個整合性的知識網絡。」溫彼得說。

「（艾司摩爾）就像是爵士樂的即興演奏，只需要說一聲：『今天用A短調演奏。』大家就能瞬間領會樂曲的結構。」中馬宏之形容。

這正是艾司摩爾勝出關鍵。集結一流廠商演奏，扮演指揮角色，才能更快滿足客戶需求。當尼康因為多數零組件自製，跟不上客戶下單速度，稼動率（衡量設備使用狀況的指標）又只有三成到七成，不如艾司摩爾的八成以上，訂單逐漸流失。

之後艾司摩爾和台積電開發出浸潤式微影設備，正式拋開尼康成為市場第一大。

從聚焦到開放，艾司摩爾確實很一致的投資在整合技術上。

要能跟他人合作，反而更須了解每個細節，才能辨識出每個合作夥伴提供的產品好壞，做出最漂亮的組合。

一位半導體設備廠內部人士說，艾司摩爾和其他設備商不同的是，因為多數零件外包，它必須更專注於系統整合，把一台設備分成機台、機電、光學系統等不同模組，每塊交給固定的工程師負責，不同模組間，由專門負責的小組加以整合，整合完畢，再和其他模組整合……，「假設一台設備有一百個控制器，可以想像成，就有一百個人負責，分工非常、非常得細。」專注，也展現在研發上。即便遭逢金融海嘯陷入虧損，〇九到一〇年的研發金額仍接近新台幣兩百億元，並未因此減少。

去年研發金額占營收比重約一七%，略高於龍頭應材的一五%。

成長，不必「凡事靠自己」習慣專精一件事，台商能學會合作嗎？

強大的內外整合能力，讓它更懂得評估時勢，平衡多方關係。如此能耐，從二〇一二年，其聯合入股案可看出。

「它巧妙的利用了三方的恐怖平衡，每一家都會想，如果沒入股，到時候設備不賣我怎麼辦？」台大會計系劉順仁教授分析。於是，艾司摩爾發起投資案，英特爾率先入股，台積電、三星競爭激烈，深怕錯失最新一代的EUV技術，也只好跟進。

「不入股，到時開發成功，人家打折，你原價（買）啊！」一位業界人士透露，一台EUV微影設備動輒三、四十億，價格，也是三大廠決定投資的因素之一。

艾司摩爾抓準時機，找來客戶當股東，充實銀彈之餘，還確保訂單。而且，即便三家公司合占二三%股權，每家持股也不超過一五%，它還是握有主導權，「這個方案，分攤了艾司摩爾的開發風險。」《哈佛商業評論》如此觀察。

被譽為開放式創新之父的美國加州大學柏克萊分校科技管理學教授亨利.伽斯柏(Henry Chesbrough)在《開放式服務創新》書中提到，當產品生命週期縮短，研發成本提高，企業要找到成長動能，更應該打破「凡事靠自己」的迷思，利用外部資源，共同創新。

而且，這並非大企業專利，小公司反而更有彈性向外求援，「多數台灣企業做單一產品都很專注，但我們能不能透過合作，找尋更大的市場和資源，像艾司摩爾一樣當整合者？」劉順仁反問。

如同艾司摩爾，孕育它生長的荷蘭，並非科技強國，它卻證明了，不管市場大小、景氣與否，資源越有限，更要懂得運用眾人之力，讓自己變強大，如此啟示，對今日的台灣，更具有參考價值。

撰文者康育萍