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延續上期的女性領導管理議題，專 長於女性領導研究的中歐國際工商學院米其林領導與人力資源教席教授李秀娟，本期與全球造紙機龍頭德國福伊特造紙（Voith Paper）亞洲區總裁暨首席執行長劉明明對談，女性領導者到底該複製男性領導理性路線，強調邏輯分析、紀律、果決，或該以感性領導，發揮溝通、協調與細 膩的特質？但若選後者，又該如何迴避顯得「示弱」的問題？

劉明明目前是福伊特全球三十多位高階主管唯一的女性，在一片強調邏輯數據分析的男性領導的工業領域，扛起福伊特集團一九％的營收，她建議福伊特將技術和設 計權下放到中國，在金融海嘯時加碼投資，二○○八年至二○一一年，福伊特造紙在她帶領下，亞洲區營收由三億歐元成長到十一億歐元，成長二．七倍。

骨子裡剛，手段可柔避免公開場合正面衝突

中歐國際工商學院米其林領導與人力資源教席教授李秀娟問（以下簡稱李）：我的研究發現，男女領導者都須有相同的領導能力，不同的是，會有不同的領導風格， 男性偏向理性、果斷、魄力，女性則以情感、溝通、細膩見長，造紙機業是個非常偏向男性的領導文化，你覺得該融入或者開創自己的風格？

福伊特造紙亞洲區總裁暨首席執行長劉明明答（以下簡稱劉）：你講到重點，這個行業裡頭女性特少，工業機器製造行業是個比較保守的行業，很多是在德國而且是 家族性企業，重工業，你必須tough（強勢）、樸實、帶領性強，這點我覺得骨子都是一樣的，但因為你是女性，表現形式可以不一樣的。比方說我遇到 conflict（衝突）的時候，我就很沉（著）。

開完會有意見不一致，我肯定不在公開場合強勢。

比方說我們美國、歐洲、亞洲這三個大區，每個月有單獨管理團隊會議，我在裡面提了幾個關鍵問題點，第一個必須降低成本，一聽到降低成本他們就不太接受；第 二，在國內（指中國）我建議re-design（重新設計），一般他們就把總部的設計直接拿過來用，我特別強調客製化，不然你花一大筆錢（把設備）送到這 邊來結果賣不出去，怎麼行？

我這幫團隊都是老外，（但）德國過來（專家）他就是不做（客製化），所以我想降低國外專家比例，用在地人，自然跟他們會有牴觸。他們層級雖然比我低，在這個時候我還是以柔為主，在會上我就不說了。

等每年我兩次時間談論一些比較重要課題（全球會議）時，我就會要求我總部的財務總監與大老闆過來，因為財務總監會支持cost（指降低成本）。

我會跟大老闆單獨談，我（會）告訴他，為什麼你在中國要給客製化設計的（理由）。未來，中國會引領全球需求，一定會cover（客製化的成本），反饋到歐洲和美國，這樣就不會是我一個人面對（團隊），不會起太大衝突。

處理衝突時，女性會更smart（聰慧），而且更有忍耐性，但我不會放棄，我等了一年、兩年，我會咬著這觀點做事。

李：這是與男性領導的差異之處，男性會直接衝撞或者據理力爭，女性比較感性和細膩，懂得收放，站在對方角度，找不同的方法處理衝突，就像是你在說服大老闆的方式，但是如果是很急迫性的問題，就沒辦法這樣了吧？

劉：這種歷練的轉變需要花時間的，你要教育你的團隊，否則你硬跟他幹，他也不幹，但有的時候你不能花時間討論，特別是（產品）質量與交期問題。

我們最近剛完成一個案子，原來答應客戶（交期）十二個月，但是沒協調好，要延遲交期了，我這麼一看不行，這時候就不行慢慢商量，他們（指部屬）本來要解 釋，我就說，你不要解釋，不要說客戶不接受，我都不接受，像這種情況我no discussion（沒得商量），這個時候我相當tough。

但是，我知道我這樣做，他們不會有爭議，因我在幫他想辦法，但有的時候，理念有不同，你就得花時間。

李：所以這是problem solving（解決問題），在這個極端的時候，你就得當機立斷，但是有些長期理念，如果他不埋單的話，你可能會退下去，用比較迂迴的方式進行，不過，難處也在，女性在領導上常以一種迂迴、緩和的方式，但是會不會讓人家有「示弱」的感覺？

劉：退一步海闊天空，我覺得在這個行業，可能你得有風格，但是也得要有妥協的能力，任何事比方說十件大事，抓著幾件主要的事，其他我都可以讓，但這幾件大事我絕對不能讓，就像處理人際關係一樣，你處處都拔尖（指都要勝利）怎麼行？

李：女性的韌性非常高，立場上堅持相信的東西，手段上可以soft（柔）一些，這是所謂的剛柔並濟，不過雖然柔，女性持續力很強，抱著「我相信這件事情，就是要做」（的念頭）理想性高，男性在事業的驅動力則是追求權力。

相信直覺，敢於假設決策不一定只能看數據

劉：就像是二○○八年金融危機也是，大家都在撤的時候，我（告訴德國上司）說，這是要上（加碼投資），大家都在撤，你一定要有逆向思維，如果人人都在做的事你也在做，那你就僅僅是follow up（跟隨）別人的尾巴，怎麼會出頭呢？

李：這聽起來很直覺式的想法，當然確實可能為公司帶來新契機，但也可能會被其他人認為太無所根據，太感性而不理性，你怎麼說服他們？

劉：德國人很理性的，很邏輯性。（我告訴他們）正常（經濟成長）應該是這樣子的（在紙上畫出緩緩上升曲線），但中國政府的刺激方案，拿出人民幣四兆（元） 往上拉，當時我跟你講，我直覺是政府會拉，但這是違反規律的，它拉不久，會慢慢慢慢掉下去，但是我得在這點（指需求因為政府政策急升時）抓住機會，然後等 你（需求）下來的時候，吃得半飽了，再慢慢消化。

當時中國占（福伊特全球營收）份額就不少了，約三億（歐元），現在是十一億歐元。

李：你非常（有）前瞻性，女性領導通常在前瞻性會弱於男性，因為前瞻性本身要敢，要大膽假設。

女性領導她想得到（願景），不過她會有點戰戰兢兢，不太敢冒險，沒有信心說This is what I want（這是我要的），這就是一個很大的差別。

我看到成功的女性領導，她都是有前瞻性，當然，這有七○％是靠經驗和過去的數據為基礎，加上直覺和想像，最重要是她比較敢。

劉：我同意老師的看法，我在這家公司十三年了，男性偏向會以看得見的資料數據分析做決策，但很多變革都是在事情沒有很清楚的時候得做出選擇，這時候女性的 直覺就很有用。所謂直覺，是感覺人和人接觸就有的化學反應，接觸出來的感覺，錯不了事，而且我做策略靈活得多、會適度調整，男性就是太單一了，女性的多面 性強很多。

女強人不必扮強女人軍事化管理現已不適用

李：過去在領導力上，都認為女生就算當CEO，要表現得跟男性一樣就是鐵娘子，才能夠在理性為主的男性領導中生存，就是必須做強女人（強勢領導）非女強人（發揮溝通協調特質的領導），你認為呢？

劉：這一定行不通了，你想這些新員工，都是八○年代、九○年後（出生），你那一套誰理你啊，大不了我辭職回家啃老去了。現在重視多元化知識，我們這裡有德國、英國人，還有好些菲律賓和香港人，人家受教育跟你都不一樣，就是你那方式（軍事化管理），他也不舒服。

李：不同的時代，需要不同領導風格，就過去要求你要很tough，要什麼就是什麼，但在多元化下，單一、軍事化的管理，現在已經行不通了。正好顯現女性領導可剛、可柔、可進、可出的可貴。

【延伸閱讀】名師觀點 換位思考力強，是女性談判優勢

越來越多女性登上CEO，我稱之為ShEO。她們有3項擅長點：第一為善商，在管理時，她重視人性需求和人文關懷，成為推動企業成長深層的原動力；第二為 韌商，對於環境變化或不合理待遇承受能力高；第三為情商，與別人相處能力與換位思考的能力強。所以在談判上，女性進行交易和轉換的能力往往超越男性。

但是遇到的挑戰也在於，由於身兼社會上不同角色，社會也強調女性在當好CEO之前最好也是個好母親。另一個挑戰在於前瞻性不足，並非她沒看到趨勢未來，我 看到很多的女性，她之所以沒有辦法晉升主管，碰到的瓶頸是因為她不夠堅持去推動理想，只要突破這2點，在越趨多元化的社會文化下，女性當家也許會是潮流。

社會給予ShEO更高的標準和壓力，我建議把握的原則是「要像女人，但是不能太女人」，能學習男性的鎮靜與邏輯思維，又保持女性的溫柔和親和力，這是女性領導者最大優勢。

口述：中歐國際工商學院米其林領導與人力資源教席教授李秀娟

【延伸閱讀】三分之二全球白手起家女富豪來自中國

中國女富豪興起！2011年胡潤全球白手起家女富豪排行榜，全球28位10億美元身價的白手起家女性中，18位來自中國，約占2/3。

【延伸閱讀】三分之二男性主管不喜歡被女上司管

ShEO難為！《哈佛商業評論》調查1,000名男女性發現，有2/3男性主管與1/5女性主管認為，有女上司心理上會覺得不舒服。

哈佛商業評論》曾經將領導力分 Hard Power（硬性管理力量）與Soft Power（軟性管理力量），前者建立在「理性」的獎酬機制之上，後者則是以「感性」為主調，重視同理心、覺察力等管理者特質。隨著跨入職場的年輕世代， 來自物質不虞匱乏的年代，不易只靠有形獎酬激勵其工作表現，感性管理的議題，也越來越受到管理學界重視。

全球最大的速食連鎖餐廳麥當勞，七成服務人員是以學生為主的「八○後」（編按：指一九八○年之後出生）、甚至是「九○後」的計時員工。

曾擔任北京、上海麥當勞總經理，以及麥當勞中國首席人資長，去年底來台接任台灣麥當勞總裁的陳麒亦認為，現在的年輕人期待被認同，渴望被感性管理，但需求 面卻十分理性，領導者如何洞悉被領導者需求，是平衡理性與感性管理的關鍵。以下是陳麒亦與政大商學院IMBA專任教授李瑞華的對談摘要。

好人不代表是好老闆！對事不對人，表現差就要講明白

政大商學院IMBA專任教授李瑞華問（以下簡稱李）：麥當勞管理的很多對象都是年輕人，你又待過香港、大陸和台灣等兩岸三地，身為一個女性領導人，在扮演領導人角色時，先想到理性管理還是感性層面因素？

台灣麥當勞總裁陳麒亦答（以下簡稱陳）：感性管理很好，好人容易做，但是好人不代表是一個好老闆。當一個員工工作表現不好的時候，理智上你一定要跟他講， 讓他明白工作表現是不合格的，或很需要改進，但若是選擇不溝通，或是溝通時語帶保留、模糊，希望對方能了解我在講什麼的那種，對我來講就是感情的因素，這 時候需要的，是針對事不是針對人的理性，雖然在講話時，我有可能傷到你的面子。

我經常講的一句話就是「先小人後君子」，把壞的東西先放在檯面上，之後再想怎麼去manage（管理），但這過程中你很難分別出來，到底哪一部分是理性還是感性，也無法說出理想比例，是一個動態的平衡過程。

帶人不像管工廠零件！把激勵變文化，投資回報會更大

李：領導人能考量到個別需求，進行感性管理固然很好，但麥當勞員工動輒以萬計，要運作感性管理，如何衡量時間成本？

陳：人員管理當然有它一定的SOP（標準作業流程），但服務業不是開工廠，也不是生產零件的地方，講到人，還要想怎麼激勵他、教導他做得更好，我們相信， 一旦對「內部顧客（指員工）」好，內部顧客就會對我的「外部顧客（指消費者）」好，但這種的精神要靠人、靠時間去傳達，員工不會百分百自己去執行，畢竟它 是人性的，一定存在差異。

我同意這樣做，管理成本很高，主管都要面對那麼多人，處理他們的感受，執行面難度是很大的，但若它形成公司的一個文化，這個管理思維就會一個傳一個，做得好，投資回報其實很大。

李：從你的管理經驗，一個台北二十歲的年輕人，和一個上海二十歲的年輕人，期待被理性或感性管理的方式對待，是一樣的嗎？

陳：不一樣。中國有兩個事情造成他們這代人很不一樣，一是文革，文化大革命把一些很傳統的東西都消滅掉了﹔二是社會急速發展，尤其今天上海的年輕人，可能 接觸的東西跟台灣不一樣，（社會變化）速度比香港還快，但因社會發展過於速成，人才需求量大，你覺得他們那邊不好用的人，他們會自己覺得棒得不得了，自誇 程度像是從哪個外星球來的，但那邊的小朋友就是這樣。台灣的年輕人，你說他好，他則會很客氣的跟你說謝謝。

管理中國年輕一代職場的人，你兩方面（理性和感性管理）花的精力要更多，他feel good（自我感覺良好）所以更需要感性，但因為還要他買帳、願意相信你，所以也要給他理智上的酬賞，才能達到同樣的管理結果。

李：未來中國做管理，得把感性和理性同時做大，會不會更難兼顧效率？

陳：我舉個例子，在台灣要辭退一個人可能要花很多時間，但在中國要辭退一個人，你只要跟他明說，他會很快就說，「好！沒問題！」不太需要處理他的情緒，因為他自我感覺很好，你不用我，我可以去另外一個地方。

草莓族不是不能吃苦！有潛力就給挑戰，他會更賣命做

五年前在中國，你還可以聽到年輕人在一個公司待三到五年，現在平均是兩到三年，因為每家公司願意給人才的工資都很高，今天你炒他，他還會很感謝你，所以我才說兩邊是不能比的，存在不同的情境因素。

李：很多人用「看起來很好看，但一碰就爛」的「草莓族」，形容台灣八○後這群年輕人，麥當勞做培訓時，如何回應這群人的感性需求？

陳：我們這一輩的管理者，卡在一個很尷尬的世代，我們和我們長輩的差異比較小，但，我們和下一代的差異太大，也還在尋找那個差異是什麼，以前的父母哪裡會為孩子讀書而去讀書？父母的定義、吃苦的定義都不一樣了，但是不一定表示他們不願意吃苦，可能還比我們更吃苦耐勞。

特別當你相信他是有才能、具備潛力的，一定要給他challenge（挑戰），給他做他認為不能做的事情，他會賣命的去做，做的速度一定比我們還要快，因 為他們很多方法，是我們沒有使用過的，上網、去臉書問啊，我們以前認為去問人很丟臉，現在不是，他們的工作方式、生活習慣跟我們這一代已經很不一樣了，我 看到當他們在拚搏的過程中，是很賣命的。

李：所以，八○後這群年輕人，也不是不理性，只是他們理性的邏輯和根據可能和我們不一樣，管理者需要進一步知道他們的邏輯是什麼，這樣才能進行理性或感性管理。

管理方式必須跟著變！越理解他們的價值，溝通越容易

陳：我那天在台北東區，問一個在麥當勞打工的二十多歲年輕人，你以後願望是什麼，他回答當公務員，我就問他，為什麼要做公務員，他說公務員穩定。聊天的過 程當中你會發現他們的motivation（動機）很不一樣。說實在，我二十歲的時候你問我做什麼，我天天在換天天在變。

所以當我們管理八○後、九○後的年輕人，無論感性也好、理性也好，都不能套用我們的習慣去理解，然而，站在對方立場去理解他們，這個管理原則卻是從來沒變過，越了解他們，就越能溝通，距離也會拉近。

正如人們想要生活越來越好，這個基本原則也從來沒有變過，只是你要知道他需要的是什麼？例如我們這個世代定義出國旅遊很重要，但對現在很多小朋友來說，可能常常在玩，出國對他已經沒有什麼吸引力了。

李：做為管理者，你覺得他們（年輕人）比上一代更感性，還是更理性？

陳：我覺得其實是更理性的。

以前我們老闆講的，我們就會跟著做，不用知道原因就去跟了，這是感性，不是理性。現在的年輕人他們也會跟，但會先要求主管，用理性告訴他為什麼要這樣做， 當你跟他講原因，他一旦同意他就會做，而且願意做得更好，他們在價值觀的管理是很自我掌控的，很在乎自己的價值和信念。

不管是談理性或感性管理，最重要的還是《孫子兵法》講的「知己知彼」，知道自己要什麼，對方要什麼，才能找到那個平衡點，管理基本原則沒變，但套進去的東 西和方式，一直隨著時代在改變。可以確定的是，管理的複雜性遠比以往更複雜，無論是環境和文化因素，今天員工的選擇性多了，邏輯跟思維也變動得更厲害。

以麥當勞人才培訓為例，從前是很內部的，只要麥當勞的人教麥當勞，傳承下去就好，但現在是大量找外面的人來教麥當勞，而且方式要很不一樣。雖然這樣很辛苦，但還是得改變，因為你根本不知道未來會演變成怎樣，到我退休的時候，一定又完全不一樣。

【延伸閱讀】台灣名師觀點告訴他們為什麼，比該怎麼做重要

人沒有絕對的理性，也沒有絕對的感性，管理也是一樣，純理性或純感性的管理都會出問題，但在看待理性管理和感性管理時，管理者通常有一個錯誤的認知，以為所謂的兩者平衡就是50比50，但實際上並非如此。

平衡理性管理和感性管理，就像雜技演員拿著一個平衡桿走鋼索，為什麼需要平衡桿呢？因為情境是一直在變的，突然間右邊來了一陣風，他要把更多桿子的重量往右邊傾斜；如果左邊來了一陣狂風，可能就要把90％重量都往左邊移。

麥當勞的培訓系統，對人員原本就有3個E的評估機制：Education（教育）、Experience（經驗）、Exposure（暴露，指透過特殊經 歷建立的視野），管理「八○後」、「九○後」也是架構在此之上。上海年輕人接受很多教育，但可能因為被比較的經驗缺乏，所以，容易表現出過度自信；台灣年 輕人則在物質充裕的環境成長，需要得到的是視野能被擴展，這都是管理者在進行理性管理和感性管理時，決定把平衡桿往哪一端移動的重要參數。

麥當勞的經驗也提醒了傳統的管理者，八○後員工要的並不是拍拍肩膀說幾句鼓勵話的感性管理，而是除了告訴他們該怎麼做的know-how，更重視為什麼要這樣做的know-why。這一點也是多數管理者在談感性管理時，容易忽略的盲點。

口述：政大商學院IMBA專任教授李瑞華

【延伸閱讀】80％台灣麥當勞16至30歲員工 是一線服務人員台灣麥當勞超過1萬名員工，年齡在16至30歲的年輕人，有80％是第一線服務人員。

【延伸閱讀】台灣麥當勞計時人員 離職率從70％降至60％2010年起，台灣麥當勞推動人員價值主張，讓員工擁有夥伴關係的工作情誼，計時人員離職率從70%降至今年的60％。

憑著鑽研歷史、開拓閱讀視野，羅伯特‧席勒培養出和市場與眾不同的獨到觀點。

如今面臨ＱＥ3與美國大選的衝擊，這位曾二次準確預言股市、房市泡沫的經濟先知，將為你揭開二○一三年全球經濟真相。

製作人‧楊紹華

撰文‧莊 芳 研究員‧楊政諭美國康乃狄克州紐哈芬市的耶魯大學校區內，有一條被十九世紀英國文豪狄更斯稱為美國最美麗的街道Hillhouse Avenue，即使入秋，仍有整片綠蔭圍繞，一幢又一幢超過百年歷史的古典建築則是佇立兩旁。

耶魯大學經濟系所的位置就在這裡，而其中一棟三層樓的低調白色建築，正是耶魯大學著名經濟學教授羅伯特．席勒（Robert Shiller）辦公室的所在之處。

建築物的外觀稍有斑駁痕跡，進門前得穿過小小拱廊，室內老舊的木製樓梯則被往來腳步踩得喀吱喀吱作響。「這棟屋子是一八八四年建造，近一三○年歷史，但還不算最久的。」處在四周皆古蹟的環境，席勒相當熟悉且自在。

一邊走著，席勒一邊介紹身旁各個「古董」的典故，倒不是因為他在這裡任教已有三十年的時間，而是因為席勒本身就對歷史有著相當程度的狂熱。「我很喜歡歷史，當下的事情往往無法掌握，但歷史卻可讓你從過去的軌跡，找到未來可能發展的途徑。」

蒐集資料

準確預測網通泡沫與次貸危機他能不斷在經濟研究上獲得印證，正是仰賴歷史。一九九○年代，他與同事共同創立的凱斯席勒房價指數（S&P/Case-Shiller Home Prices Indices），就是因為發現，股市指數可追溯至一世紀以前，房價卻毫無歷史數據可言。所以起初，只有翻遍舊分類廣告，找出部分毫無紀錄的城市房價，才得以建立起資料庫。現在這個指數已經成為國際媒體、金融機構，最為廣泛採用的房市景氣指標。

憑著大量蒐集歷史資料與數據的功力，席勒還準確預測了網通泡沫以及次貸危機。代表作《非理性繁榮》（Irrational Exuberance），甚至將時間拉回至一八八一年，追蹤過去股市本益比與報酬之間的關係，加入人們從眾心理對股市造成的影響，直指當時的股市高漲已形成投機泡沫。

二○○○年三月推出此書之時，各界批評聲浪立刻湧現，有人毫不留情地嘲笑、謾罵，沒想到，當月即發生網通股泡沫化，股市一路走跌，再也沒人笑得出來，這本書則躍升︽紐約時報︾暢銷書。○五年，他再次運用歷史數據預測房市泡沫，並指出不只房價會崩跌，甚至可能引發一場衰退，隨後即發生眾所皆知的次貸風暴。

歷史成為他尋找未來方向的重要根據，而不斷追查真相的那股動力，則是受其超乎常人的理性頭腦影響。

他的理性思考，是童年養成背景的無限延伸。

「我的父親很久以前說過，千萬不要沉迷於體育節目，看別人運動沒什麼意思，只是浪費時間。」席勒聽了以後覺得很有道理，看別人運動不如自己起身運動來得有益，所以他從來不看體育頻道。後來，甚至連其他電視節目也漸漸不看了，「我不懂，看別人的故事到底意義在哪裡？過好自己人生不是比較重要嗎？」

實地觀察

找到成為經濟學家的人生志向求學時期，曾經和同儕一起到場觀看足球比賽，他對場上的賽事一點興趣也沒有，反倒是拚命觀察場邊的群眾。「觀眾們的反應實在太有趣了，只是一場比賽，卻可以牽動每個人心情起伏，這種『非理性』的怪象太有趣了，讓我看得目不轉睛。」席勒並非從小立定志向要成為經濟學家，直到十八歲，他都尚未決定大學主修的科目。「我實在不知道自己會成為什麼樣的人？有段時間，我幾乎什麼課程都想聽，總覺得自己什麼都能做，就是不想失去任何學習的機會。」他說，無論如何都要避免成為畫地自限的人，在開放的社會，應有無限的選擇空間。

感到徬徨的席勒，為了不輕易做出決定、不隨便找答案，在那段時間，徒步走遍附近大學校園，每一步都在思考自己的未來。「我在想自己是否要當醫生？就繞到醫學院大樓，上上下下、來來回回地走遍各個角落。」最後，竟然走到雙腳疼痛不已，必須到醫院求診。醫生告訴他，「你實在走太多路了！」不過，席勒卻沒專心聽，因為他一直忙著觀察醫生們在診間的事務。

當時席勒難以抉擇未來方向，卻很確定不要與父親一樣，成為企業家。席勒的父親是位工程師，後來自創公司，專為工廠建造工業爐，可惜生意不太理想。「我從他身上學到很多事情，但並非所有的價值都合理。」他認為父親有時太過為人著想，「或許並不適合創業、擔任企業領導者。」席勒說，父親對他人生影響頗多，曾告誡他：不要相信名人或權威所說的話，而要相信自己的研究。他聽從了建議，也徹徹底底將父親的忠告烙印在自己的腦袋裡，「有多徹底呢？到後來，我連父親的話也不完全相信了。」說到這裡，席勒起身翻了翻書架，找到強調個人主義的美國知名哲學家安．蘭德（Ayn Rand）著作《自私的美德》，「我父親非常崇拜她，甚至，我們全家都是她的粉絲，但我就是不認同她的理念，所以也常和父親對她的理念有所爭辯。」

大量閱讀

奠定行為財務學的卓然地位除了經濟、歷史、哲學的書籍在席勒的辦公室裡隨處可見，他的書櫃上，還有許多關於心理學、行為學的研究，廣泛的閱讀與吸收，開啟了他對行為財務學的研究領域，成為早期推動此概念的學者之一。

席勒的妻子吉妮（Ginny）是位心理醫生，她受訪時說：「他熱愛閱讀，對任何事都感興趣。我讀研究所時，他就和我一起研究心理學。」因此，他的觀點往往異於一般經濟學家，常探討人類情緒與心理對市場造成的影響。諾貝爾經濟學獎得主克魯曼(Paul Krugman)就曾表示，席勒比同期經濟學家做了更多研究，證明金融市場非理性的一面。

目前就讀耶魯大學經濟系四年級的學生凱文形容，席勒的授課內容和其他老師很不一樣，「除了引用很多歷史資料，有時聽他講授經濟學，又像是在上心理學或人類行為學的課，滿有趣的。」「我從小就愛閱讀，整天就跑圖書館。」席勒說，讀小學時，母親因為腳傷而借了一本保健腳部的書籍回家，卻丟在一旁沒認真看，「我將這本書從頭到尾讀了一遍，然後再教媽媽怎麼治療。」席勒幾乎「無書不讀」，一般人覺得無聊的書，他都來者不拒。之所以接觸到經濟學，還是在高中時，隨手翻了哥哥放在桌上的︽經濟學理論︾一書，「經濟影響人類生活的力量之大，讓我充滿好奇。」

極度理性

推出可對房價走勢避險的期貨在知識領域上勇敢、無止境地闖蕩，並不表示他在生活中同樣喜好探險。席勒形容自己是個極為「謹慎」的人，這充分呼應了他的「極度理性」頭腦。

他從不喝酒、也不喝咖啡，因為不願對酒精、咖啡因產生依賴；在冬日盛行的滑雪運動，他覺得太過危險、無法控制而極少參與。「連開車的時候，我腦子裡浮現的全是來自四面八方的潛在風險。」正因人類行為難以預期，在他眼裡，每位行人、駕駛者皆暴露在風險之下。一個不小心，就有可能對自己或他人造成傷害，所以在人行道與街道上，他選擇盡量放慢腳步與車速。

從說話語調沉穩、言談字字斟酌，都可感覺得出他謹言慎行的態度。現在他與友人共同成立的MacroMarkets金融科技公司，在芝加哥期貨交易所推出房價指數期貨合約，讓人得以針對房價走勢高低避險。

「其實我並不喜歡對市場進行預測。」席勒說，當他在多數人中，持有不同意見觀點，都要做好被質疑、挑戰的心理準備。

其實早在兩次對於股市、房市泡沫提出警告之前，一九八○年代初期，席勒就曾大膽發表論文說明「市場效率」理論是經濟思想中最大的錯誤，引發當時相信股市投資人行為理性、市場總是正確無誤的經濟學家們猛烈抨擊。「所以我不是被笑兩次而已，應該是三次，」席勒挖苦自己說。「最後事實證明，人們並沒有他們想像中聰明。」席勒坦言，發表的言論一開始沒人相信，的確相當挫折，「可我經過徹底研究，才說出認為對的事情。」尤其他面對的全是經濟學家、華爾街的金融專業人士，必須提出詳盡的研究與舉證。「我知道要打敗他們很難，但就算是聰明人，也不可能永遠都是對的。」輕忽不同的聲音，這就是人性，「而我所有的研究，就是為了超脫人性。」席勒頗有自信地說。

羅伯特．席勒（Robert Shiller）

出生：1946年

現職：耶魯大學經濟學教授、宏觀市場金融科技公司（MacroMarkets LLC）創辦人經歷：美國經濟協會副主席

賓州大學華頓商學院教授

學歷：麻省理工學院經濟學博士

密西根大學文學學士

席勒重要紀事

1946 美國密西根州底特律市出生1972 取得麻省理工學院經濟學博士，展開教學生涯1976 與當時研究心理學的吉妮結婚1982進入耶魯大學任教，開始積極寫作、發表研究論文1991 與友人共同創辦Case Shiller Weiss公司，正式發表Case Shiller房價指數，成為觀察房市的指標1998 憑藉︽宏觀市場︾（Macro Markets,1993）一書，獲得第一屆薩繆森(Paul Samuelson)傑出學術作品獎2000 出版《非理性繁榮》一書，預言股市投機泡沫。隨後網通泡沫破滅、當年那斯達克指數重挫五成2006預言房市泡沫已形成，未來不僅房價大幅下跌，還將引發衰退。○七年美國爆發次貸風暴2011被彭博選為全球金融界五十位最具影響力的人物之一標普/凱斯席勒房價指數（S&P/Case-Shiller Home Prices Indices）：標普/凱斯席勒房價指數是席勒及其同事凱斯在1980年代末期一起研發完成，資料時間追溯至1987年。目前由標準普爾每月發布，指數涵蓋全美20主要城市房價，廣泛受到全球各大金融機構引用，是公認最權威的美國房市指標。

博士之家極度理性的感性生活席勒喜愛探索各種領域知識，自然期望孩子也像他一樣博學多聞。在兒子10歲左右，他就拿通貨膨脹、CPI物價指數的線圖給他們看，並解釋給他們聽，雖然不太可能完全理解，「但我希望他們能試著懂得一些基本概念，或是產生興趣也好。」如今，他的兩個兒子各為30歲與27歲，都已獲得博士學位，將分別擔任經濟學與哲學教授。

已經無須為孩子操心的席勒夫婦，於2009年在距離紐哈芬市10英里外的一座小島上，買了一棟度假別墅。每個周末，夫妻倆就一同搭船來到這裡，坐在岸邊聆聽海浪起伏的聲音，分享彼此所見所聞。

「遠離塵囂是這房子的美麗之處，」吉妮說，席勒不喜歡開車，這樣的度假方式最為恰當，「雖然他還是經常窩在屋子裡閱讀、寫作。」吉妮忍不住小小抱怨一下，但其實她相當了解先生的喜好：這幢房子建於1840年，年代久遠，甚至沒有傳統電力供應。

「這大概算是我人生中的一趟冒險吧！」席勒笑說，偶爾回歸19世紀的生活感覺很新鮮。只是極度理性的他，在乘船上岸的短短途中，仍會忍不住思考掉入海中的可能性。對他而言，就連嘗試感性地過生活，都有風險必須承擔！