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永遠的巴菲特

http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/201106/t3660685.htm

現年81歲高齡的沃倫·巴菲特的繼任者一直是近幾年伯克希爾股東大會上的熱門話題。根據巴菲特的計劃,退休後他在伯克希爾的職位將一分為三,設立非 執行董事長、首席執行官和投資負責人。目前,非執行董事長一職巴菲特推薦由其長子霍華德·巴菲特出任,CEO職務也有多名優秀候選人,但真正體現巴菲特投 資衣缽的投資業務負責人卻仍是個懸念。

  2011年,81歲高齡的沃倫·巴菲特還能精神飽滿地出席5個小時的股東大會。雖然寶刀未老,但他早在四年前就透露出當查理·芒格、Lou Simpson和自己都不在的時候,需要尋找新的繼任人來繼續伯克希爾的事業。於是,繼任人「花落誰家」便成為近幾年股東大會上的熱門話題。
巴菲特現任伯克希爾董事會主席,同時還兼任CEO。但根據巴菲特的計劃,在退休後他在伯克希爾的職位將一分為三,設立非執行董事長、首席執行官,而最關鍵的投資工作將交給一人或者多人負責。
非執行董事長這一位置,巴菲特推薦由他的長子霍華德.巴菲特出任,職責主要是傳承公司文化。現年53歲的霍華德從1995年開始即跟隨父親經營伯克希爾,深諳巴菲特親手打造的企業文化,作為「欽定太子」,他繼承非執行董事長一職可說是毫無懸念。
對於CEO的人選,巴菲特表示現在就有數位優秀的候選人能立刻勝任,其中,大衛·索科爾(David Sokolh)曾經幾乎是鐵定的人選。曾任中美能源控股公司董事長的索科爾,巴菲特對他出色的運營能力和對能源行業的精準判斷賞識有加。在 2000-2008年擔任中美能源CEO期間,索科爾將公司盈利從1.09億美元提高至17億美元,並將公司帶上了美國最大再生能源公司的寶座。在索科爾 卸任中美能源CEO後,被巴菲特委以重任的他開始涉足伯克希爾戰略層面的運作。在伯克希爾投資比亞迪的過程中,他不負所托,發揮了核心作用,這筆投資到 2010年底已經為伯克希爾帶來了9.5億美元的浮盈收入,投資收益超過4倍。然而在2011年3月30日,已經晉陞伯克希爾核心管理層的索科爾突然宣佈 辭職,CEO第一候選人的位置立刻空了出來。事件起因於伯克希爾收購美國路博潤公司後,索科爾被曝在收購行動之前已購買價值1000萬美元的股份,該投資 最終為索科爾帶來了約300萬美元的收益。這一涉嫌內幕交易的事件打亂了巴菲特的接班人計劃。
不過巴菲特在2011年的股東大會上表示,有數 位優秀的候選人立刻就能上任,市場預測目前呼聲最高的是格雷格·亞伯(Gregory E.Abel),他現在擔任的職位恰好是中美能源公司CEO—在2011年致股東信中,巴菲特曾為中美能源控股取得的優異業績表示自豪,除表示感謝索科爾 外,提及的第二人就是格雷格·亞伯。
誰來接手伯克希爾價值超過1000億美元的投資組合才是股東和市場最關心的。這名未來的首席投資官職位一 直是市場熱議的焦點。巴菲特自己也說,雖然有好幾名優秀的CEO候選人,但投資業務卻還沒有合適的接任者,眾所周知,首席投資官一職才是市場認可的、真正 能繼承巴菲特投資衣缽的職位。被市場看好的候選人之一是年輕的基金經理托德·康布斯(Todd Combs)。在2011年致股東的信中,在討論繼任人的問題上第一個提及的就是康布斯,同時還有一番的描述。康布斯在2010年10月被巴菲特任命去管 理部分投資業務,目前掌控的資產在10-30億美元左右。
被視為首席投資官黑馬人選的托德·康布斯,進入伯克希爾之前在一家小型對沖基金 Castle Point擔任基金經理。成立於2005年的Castle Point,截至2010年累計取得28%的收益,管理的總資產在4億美元左右。2008年的金融危機是大部分基金經理的噩夢,不過在康布斯的掌管 下,Castle Point逃過了此劫,全年5.7%的損失在2008年已然是難能可貴。康布斯被巴菲特稱讚有規避風險意識,甘於奉獻且收益記錄良好的他具備作為優秀投資 管理人的素質。在被巴菲特任命為投資經理前,媒體對其基本一無所知,或許低調反而為他增添更多的勝算。
55歲的再保險業務負責人阿吉特·賈因(Ajit Jain)也曾被巴菲特盛讚可能成為繼任人,而且對他的評價甚高,稱阿吉特·賈因「做出的所有決策中沒有哪一個我能做得更好」,並且富有創造力。同時由於他的貢獻,伯克希爾才得以進入其他保險領域。
被媒體提及的接班人還包括前高盛集團高級銀行家拜倫·托洛特(Byron Trott),目前是巴菲特的諮詢顧問;還有伯克希爾旗下GEICO的CEO托尼·萊斯利(Tony Nicely)、51歲的北伯林頓鐵路公司CEO馬特·羅斯(Matt Rose)等。
作為投資界常青樹的巴菲特,同時也是史上最成功的投資大師,繼承他職位的人無疑會面對巨大的壓力和過高期望。巴菲特對於能繼承衣缽的人,也有自己的一番 要求,在他的公開信中曾經提到:「要找一些近期有良好投資記錄的投資經理是件很容易的事。過去的業績雖然重要但還不足以來判斷未來的業績。他們如何實現這 些業績的方法很關鍵,這反應了投資經理對於風險的理解和敏感性。至於風險標準,我們也在尋找一些擁有難以評估技能的人,即能夠預見之前沒有觀察到的經濟情 景的影響。最後,我們需要一個不僅僅視在伯克希爾工作為一份謀生差事的人。」

 

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李學凌:抄襲者永遠開創不了新時代

http://www.21cbh.com/HTML/2011-9-3/xOMDcyXzM2MjMxOA.html

 

李學凌的多玩世界是十年摸索的結果,但這不是李學凌的夢想,他的夢想借助多玩,YY的成功,成為中國最成功的實時社區,挑戰facebook模式。

 

中關村中國人民大學東門某間酒吧,北京風雨夜,多玩網創始人、總裁李學凌坐在記者對面回望自己這些年的創業之路,不由感慨:當初如果繼續做記者,我還跟大家一樣在跑新聞,為獲得一個提問機會不停舉行。他就畢業於中國人民大學,多年前混跡於這片區域。

 

李學凌畢業後的第一份工作是在「中青在線」做記者。剛做記者那段時間,他感很"high",見到許多新鮮的人,問許多新鮮的事,談的都是新鮮的想法;做了四年記者之後,他覺得疲了,遇到的都是熟人,不用問也知道答案了。

 

沒任何長進,李學凌覺得不新鮮了,沒勁,他要突破,選擇的切口是觸網。

 

李學凌第一次創業是photocome.com--作為攝影人與照片使用者的分成平台。這個網站很成功,2010年簽約攝影人達到了30萬,收入1.5億元,最近一筆投資來自美國最大的風投公司KPCB (凱鵬華盈)。

 

而李學凌認為,photocom最大的價值不是掙錢,而是這個網站用圖片表現中國過去十餘年的「編年史」,甚至編月史、編日史。對於新聞,他仍有「情結」。說及此處他立起身來,從咖啡館拿起一本雜誌說:「看,這圖片就來自photocom。」

 

之 後他要尋找更能「實現價值」的地方。2003年,他出任搜狐IT的主編,很快又南下廣州去了網易。2003年的網易雖然被稱為「三大門戶之一」,但盛名難 符:日PV只有200萬,與新浪、搜狐已經不是一個量級。李學凌去了之後,強化兩個東西,一是定位民生,二是強化評論。一年後,網易PV達到了3000 萬。丁磊當時的考核指標是每年用戶增長30%,李學凌的成績是1500%。李學凌說:中國網民的增長率是30%,躺著睡覺也該增長30%。

 

新 聞出身的李學凌有更大的目標:超越新浪。這在現在看來已經不可能實現的目標,李學凌卻說「如果策略得當」,這個目標已經實現了。策略是發力IT、房產、汽 車、遊戲四個領域,每個領域拓展200人的團隊,給五年時間超過新浪。李學凌說:五年之後,在這個四個領域,分別出現了易居、搜房、焦點、易車、車 168、IT168等准上市公司。所謂准上市公司,即財務指標已經完全達到了上市公司要求的公司。

 

但歷史無法假設。當年當他雄心勃勃欲執行策略、在北京招兵買馬之時,網易卻把房產頻道賣給了搜房,價格是800萬人民幣。回到廣州的他被潑了當頭一盆涼水。「這沒法玩了」,李學凌他憤憤的說,但也理解網易當時的決定:要更賺錢,應該聚焦網遊。

 

李學凌決定離開網易,做什麼呢?在北京閒逛,到老朋友雷軍家做客,兩人聊了20多個小時,兩個的一致意見是,做網遊門戶,雷軍願意投錢。「我想幹,也敢幹」。

 

於是,就有了下面他要講述的多玩網的故事,以及裡面隱含的一個「實時社區」的創新夢想。

 

往事並未如煙

 

《21世紀》:四個方向都感興趣,為什麼選擇了網遊?

 

李學凌:四個方向(房產、汽業、科技、網遊)我都超級感興趣,但創業只能做一件事,不能像網易那樣,可以同時開展四條線,只能選一個。當時我跟雷軍共同的興趣是遊戲。金山那時候戰略重心由傳統軟件向網遊轉型。

 

《21世紀》:跟雷軍聊天,聊了一個通宵,對吧?

 

李學凌:聊了一天,差不多20多個小時吧。現在都忘了有多少細節了,該做什麼,不該做什麼,你怎麼想,我怎麼想等。他當時投了100萬美元,在天使裡面算很高的了。

 

《21世紀》:YY那時候還沒有想到?

 

李學凌:我就想證明在網易說的事情,不僅說,也是敢幹的。

 

《21世紀》:在網易呆著其實很成功,為什麼還有離開?是不是覺得日PV3000萬已經是天花板了?

 

李學凌:那倒不是,我在網易特舒服,因為我已經打下江山了,只要每年成長30%就行了。我是想既然幹了這一行,做媒體,你還是得把新浪給弄翻了才行。當時也有機會,博客、視頻剛剛起來,抓住這些是常規打法,我們已經做了嘗試,還得有非常規打法,在正面戰場上超越新浪。

 

《21世紀》:歷史已經證明,這是一個不可能完成的任務。

 

李學凌:非常規做法就是壓注垂直行業,當時選的行業就是房產、汽車、科技、遊戲四個行業。當時我對丁磊建議說,我們只需要在房產、汽車、科技、遊戲四個頻道各投入200人,四年之後,新浪就不是我們對手了。當時定了五年。

 

《21世紀》:後來為什麼沒幹成?

 

李學凌:上市公司面臨監管、拆分的問題,有一大堆的問題,困難肯定是一堆一堆的,最後大家覺得這玩意兒也不是特掙錢,還要這麼折騰,沒什麼意思。

 

實時社區才是未來

 

《21世紀》:什麼時候開始做YY?

 

李學凌:在2005年就做了一個類似的產品,投了一個人,當時不叫YY,功能是一樣的。那個時候,我們還是發現玩遊戲時使用語音溝通的需求挺強烈的。

 

《21世紀》:有沒有想過這是在挑戰騰訊?

 

李學凌:我們根本沒有想過挑戰騰訊,它是不可挑戰的。

 

其 實做的起因很簡單,特別純樸,用戶需要這個東西。2008年時我們看到整個市場需求特別旺盛,我們就做過一次測試,用一台服務器,我們對一起玩遊戲的朋友 說,我們有一個語音聊天的服務器了,你們可以用。第一天服務器就掛掉了,登錄的人太多了。第二天又加了一台服務器,一上去就掛掉了。這下我們覺得這個市場 太大了。現在已經有四千多台服務器了。

 

《21世紀》:面對投資者的時候,你怎樣來描述你的公司?

 

李學凌:我覺得多玩做的是下一代的社區。Facebook、開心網、人人是一種,我們也是做的社區的一種。但我們是一個實時的社區。實時社區是未來,Google+開始推視頻聊天通訊,FaceBook開始推即時通訊和視頻聊天,這些東西都是我們現在在做的。

 

《21世紀》:社交網絡未來是不是會分很多類,有哪些特徵的能成功?

 

李學凌:開始各有特徵,一是熟人網絡,比如FaceBook;二是實時網絡,比如多玩;三是,興趣最後的社區就是關係網絡。問題的核心是,大家有沒有在這個社區上能夠解決問題。

 

我在一個YY上看到一個人自稱是俞敏洪,跟一幫人講創業的問題。我不相信是俞敏洪,就用手機給俞敏洪發了一個短信:是不是真的是你?俞敏洪馬上回說「就是」。我驚訝極了。後來我發現,俞敏洪可以用他來講課,記者可以用他來分享消息。

 

《21世紀》:你覺得自己的威脅是誰,騰訊?

 

李學凌:不管別人,要自己發現用戶的需求,抄襲者永遠開創不了新時代。

講 一個很簡單的道理,我曾經想過,一個老師能夠在網絡上教50個學生,經過6個月的課程,每個人都真正有收穫。請問,用什麼工具?用BBS?用微博?用論 壇?都不行,只有YY就可以解決。那次俞敏洪去講課,只有800人聽,但我覺得至少可以有數萬人聽。未來YY上的主流不見得是"DJ",而是俞敏洪這樣的 專家、學者、達人,甚至記者。

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內審要永遠做一頭無牙老虎 Bittermelon 苦中作樂

http://bittermelon2009.blogspot.com/2011/09/blog-post_22.html

當過內審的,必定受過很多人的閒言閒語。有修養的會在你背後講,狗娘養的則會兜口兜面向你講。除了以「金手指」、「秘密警察」、「大內密探」、「東廠」、 「西廠」等來形容我們外,通常還批評我們「事後孔明」、「馬後砲」、「狐假虎威」和「無牙老虎」等。坦白講,這些形容詞和批評我實在毫不介意,因為他們不 明白我們的工作才會這樣說。

就好像「事後孔明」和「馬後砲」,很多時我們的確是有必要這樣做的。為什麼?不是我們懶惰,而是因為內審事事要講求證據。沒有實據支持的話,不單只會給被審單位反駁,更甚者是我們說的話不可靠,最後弄致沒有誰再會相信我們。

舉個極端的例子,雷曼未倒閉前,如果你說迷債風險高,公司應該避免投資的話,管理層肯定把你當傻仔看。又例如美國信用評級仍舊是AAA時,如果你說美債不是Risk-free,公司應該減持並分散投資的話,公司不把你炒掉才怪。

所以,當找到風險控制的漏洞時,我們都要想盡辦法去找實質的例子及數據去支持,而實質的例子往往都是「已發生」的。因此,我們就經常給別人一個「事後孔明」或「馬後砲」的印象。

另 外,如果虎牙等於業務實權的話,那麼稱職的內審就要永遠做一頭「無牙老虎」。當發現公司的制度或風險控制出了問題,內審只可以從旁指導,向相關部門及管理 層說明利害,好讓他們意識到問題所在並作出適當的補救措施,但內審就絕對不能擁有權力,去逼令他們去做。因為這是涉及內審的根本-「獨立性」。

對內審來說,維持「獨立性」比一切都重要。因為一旦「獨立性」受損,內審就很難再可以做出客觀的評價。內審不客觀,公信力也會因此而受影響。

親 身見過一個例子,某公司的內審部門因做得很出色,所以被管理層「升格」,公司命令所有超過某金額的採購,其價格及供應商的選擇都必須經過內審的審核才可以 執行。經過幾個月的運作後,採購部見甚麼採購都被內審審核一翻,為免麻煩,索性就由內審去決定選那個供應商好了,久而久之,內審變成了一個審批部門。之後 的某一天,一宗由內審決定的採購出了大問題,內審發現時已經為時已晚,最後落得整個部門關門大吉收場。

所以,內審必須要做一頭「無牙老虎」,必要時也要站在管理層的前面,好樣我們「狐假虎威」一翻。

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兒時貧困居無定所 今成中台灣豪宅推手 聯聚建設江韋侖永遠把自己當第二名 才有進步空間

2011-8-26  TWM


聯聚建設董事長江韋侖蓋的豪宅,名氣響透兩岸三地,最近他首度出書,公開聯聚17年的成功祕訣,而江韋侖也獨 家與本刊分享,他成長與創業歷程的動力,來自擺脫幼年困頓的環境。
撰文•梁任瑋 攝影•林煒凱 江韋侖追求完美的個性眾所皆知,總要求在剪完頭髮的第十二天接受訪問,因為「剛理完髮的長度拍照不順眼」。但接受本刊採訪當天,他卻破例沒有遵守自己訂下的原則。

這是因為江韋侖趕著從大陸回國,幫剛完工的「方庭大廈」確認收尾細節,無暇整理頭髮,但我們還是從拍照見 識到他龜毛的個性。當天穿著白襯衫、牛仔褲受訪的江韋侖,要求「坐著拍時要穿外套,站著要脫外套」,原來,他認為,穿著白襯衫坐著拍照,身體會與淺色椅子的顏色混在一起不好看,所以一定要搭深色外套拍照。

眼前的江韋侖,今年五十歲,以「超越客戶期待」的嚴苛標準,打造台灣豪宅傳奇,在台灣富豪圈,「江韋侖」 三個字,就是豪宅品質的保證。

最近,建築界流傳一本非賣品的限量書《LIMITLESS LUXURY》,這本以台中七期豪宅「聯聚信義大廈」為範本的 書籍,重達三.三公斤,裡面藏著聯聚建設十七年來上百億元推案的心血結晶,建商想從中了解聯聚究竟有什麼法 寶,可以吸引台北客戶南下,其他案子都不看,就願意砸上億元買聯聚的房子。

改善車道    買一輛保時捷測試過去,聯聚新古典風格的設計、頂樓耀眼的sky lounge,早已成為全台灣同業爭相 模仿的對象,但江韋侖的態度與精神,卻是同業永遠學不來的。

鏡頭,拉回到八月二十四日,當訪客走進「聯聚方庭大廈」圖書館,目光被眼前三百年歷史的古董畫作︿花神﹀ 吸引,江韋侖卻望著拱形天花板上一盞不明顯的燈泡,似乎瞧出不對勁。

「右上角左邊第八只的燈泡色溫及角度跑位了,趕快找人來調整。」他話還沒講完,跟在後面的員工已拿起手機 拍照,傳給主管做立即改善執行,「拍照是為了檢查是否有確實改善。」他嚴格地說。

江韋侖吹毛求疵的案例不勝枚舉。為了讓「聯聚方庭大廈」車道的燈光美觀,江韋侖把車道縮小,後來客戶反映 不便,於是江韋侖利用十二天、花上千萬元台幣,再把車道拓寬,達到客戶的要求。

甚至有一次,聯聚住戶開保時捷,因為跑車底盤較低,碰撞到大樓車道。為了找出適合的車道高度與寬度,江韋 侖乾脆砸錢買一輛保時捷來測試;此外,他為了體驗頂級跑車的質感,也各買了一輛賓利、Aston Martin、勞斯萊 斯來研究。

「即使客戶覺得還不錯,我還是希望要求員工找出九十九個缺點來檢討再求精進,知道缺點,才知道下次努力的 坐標要放在哪!」雖然早已在台灣豪宅界闖出名號,愛惜羽毛的江韋侖,仍戰戰兢兢不敢鬆懈。

找安全感    小五去工廠打工賺錢江韋侖對建築的吹毛求疵,源自童年對家庭溫暖的缺憾,因此走進聯聚每棟建案 的交誼廳,幾乎沒有訪客不被那裝飾得極為溫馨的空間感染,高級手工地毯上,會擺上一張一百多年歷史的古董椅,旁邊有一盞暈黃的立燈,在角落散發出家庭的溫暖。

「我不否認我很龜毛,我覺得這是天生的。」江韋侖頓了三秒鐘,才說:「小時候環境不好,假如不努力一點,不爭氣一點,這個family(家)永遠就是這樣子。」江韋侖很少對外談他的家庭與成長背景,對他來說,這是一塊他內心不想觸及的禁區,卻也是鞭策他成功的原動力。

江韋侖在台中市後火車站忠孝路長大,「一個小房間住了四個人,而且常常換房子。」父親常不在家,甚至連他 讀到幾年級也不知道,小學四年級前,四處搬家成為家常便飯。﹁我媽媽都會跟我說,今天下課要回到哪裡去喔,不要跑去原來那個家。﹂早熟的他,很小就懂得自立,小學五年級就去竹筷工廠打工,﹁因為要烘乾,所以非常 熱。﹂江韋侖談到過往,口氣有點乾澀,他解釋去打工不全是為了錢,而是試圖去嘗試賺錢的感覺。

對當時的江韋侖來說,賺錢的滋味讓他感受到安全感,在困頓的環境下,證明自己有生存的本事,「小時候就知 道自己要有個future(未來),否則這個家一定會完蛋,要有危機意識、奮發向上,因此我高中畢業就去上班。」 要過好日子    亞洲鞋盒王跨入豪宅雖然高中念了七所才畢業,但江韋侖的成就卻讓同學意外。江韋侖回頭看過去的 人生際遇,從一個窮小子翻身豪宅天王,他直說:「當初從來沒想到,會發展到這樣的規模。」江韋侖退伍後,到 親戚的鞋盒廠工作,當時風行六合彩,工人不好找,為了趕貨給客戶,江韋侖往往工作到深夜一、兩點,乾脆睡在 工廠,隔天早上洗個澡後繼續做,「那家公司原本賠錢,後來被我做到賺錢。」江韋侖做鞋盒,賺到人生第一桶金。他二十八歲到大陸發展,後來在廣東、上海、福建、越南等地設七家鞋盒廠,包括Prada、ARMANI、Hugo Boss等 國際知名品牌,都是他的客戶,市場占有率全亞洲第一。

鞋盒事業雖穩定,但江韋侖心裡卻另有盤算,「一輩子做盒子能賺多少錢?做鞋盒只是餬口,要過好日子,一定 要從事其他行業。」於是,一九九四年,建築業門外漢的江韋侖,一腳踏入陌生的行業。

九五年,江韋侖開始在台中七期蓋別墅,就是聯聚和園。江韋侖自嘲因為「不懂」,所以蓋了十四戶、九種造形,沒想到反而引起轟動,後來台灣很多別墅都模仿這種作法,「現在回頭看,覺得自己很有勇氣。」聯聚和園一戶二千五百萬元起跳,當時是台中最貴的房子,連股東也質疑,「你賣那麼貴,什麼人要跟你買?」所以江韋侖乾脆自己先買一戶,後來這個建案賣得很好。

江韋侖親力親為,「我每天都很忙,我要control(控制),沒看到的我不放心。」因此聯聚和園完工後,員工受 不了壓力紛紛離職;之後的聯聚和平完工,也有九成員工去職。這時江韋侖才意識到,光靠他一個人是不行的,「 你一定要有資源,才能支撐理想。」當時聯聚員工的家人都會嘲諷,「你一個月領三萬元,隔壁領兩萬八的每天可 以回去吃晚飯,你乾脆領兩萬八,每天回來吃晚飯好了。」即使如此,江韋侖仍然不退縮,堅持對品質的要求。幸 好,聯聚推的建案,逐漸受到市場肯定。

○三年前,台灣房市都不好,江韋侖的信念就是,「做事業是長期的過程,不管景氣好壞你都要動,有在動,事 業才會延續,人散財也沒有了。」江韋侖咬緊牙根,靠鞋盒廠支撐聯聚建設,○四年起,他抓住時機買地;之後台 灣房價開始起漲,聯聚也憑藉口碑在上流社會打響名號。

現在預約參訪聯聚建案的客戶,已經排到一年後,不少人慕名而來「體驗」聯聚特有的接待文化;因為江韋侖要 求員工從客人抵達方式、用餐習慣、喜歡喝什麼酒,甚至要送什麼伴手禮,都要先做好功課,讓賓客享受豪宅等級 的服務。

征服人心    送鞋多買兩個尺寸還有,江韋侖即使送朋友鞋子,也是細心到極點,一次準備三個尺碼,如果對方穿 八號鞋,他會多買七號半、八號半的鞋子預備,萬一大小不合,可立刻更換,事前做好萬全的準備,以免對方穿了 不合腳,白送一場。

因為他堅信「做得好留下、做不好淘汰。」所以聯聚這幾年不是單純蓋房子,而是做品牌,他比喻,「Giorgio Armani賣一件一萬元的衣服,為什麼在Giordano一件賣幾百塊;一樣都是G開頭,一樣在台灣賣,為什麼價格差這 麼多,那就是品牌。」江韋侖在十幾年前曾誓言﹁要蓋全台灣最美的房子、十年內不出七期、不蓋二千萬元以下的 房子!﹂當年很多人都覺得他太狂妄,沒想到,他真的做到了。

即使聯聚品牌受到市場、客戶肯定,但江韋侖警惕自己,永遠當第二名,才有進步空間。問江韋侖最滿意哪一棟 作品?他回答,「尚未完成的下一棟!」永遠不滿足現況、把自己缺點放大檢討的江韋侖,用他的偏執,在建築界 寫下自己的傳奇。
江韋侖 出生:1962年 現職:聯聚集團執行長 學歷:高中

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永遠的出版人

http://magazine.caixin.com/2012-02-10/100355233.html

最近買的書中,有本美國《時代》週刊創始人盧斯的傳記《出版人》。書一般,但有些值得一讀的東西。

  按今天的說法,盧斯是創新成功者。24歲的他想辦一本前所未有的雜誌,涵蓋所有領域,但每篇文章不超過400字,目標人群是事業忙碌、有一定文 化水平、想知道世界正發生什麼事情的人。他和同學艱苦地籌了一年款,以10萬美元起家,逐步建起一個媒體帝國,既有《時代》、《財富》、《生活》和《體育 畫報》這樣一流的雜誌,也有廣播、電影和書籍出版,用今天時髦的詞形容就是「全媒體」。即便按互聯網時代的標準判斷,盧斯的創新度、成功度以及影響力都是 世界級的。

  當然,如果今天還有人想走盧斯90年前的路子,結局一定悲慘。因為當年的創新已變成常識,社會發展別有天地。惟一值得繼承的精神是如何讓五花八門的內容在質量與風格上一致,高度濃縮,精準鎖定目標客戶。

  說來不可思議,《時代》這本自命「說天下事」的雜誌,從上世紀20年代初創刊,十多年竟未設一個記者職位,全靠一幫背景相近(常春藤大學畢業 生)並被盧斯訓練得文風相似的「撰寫員」和編輯,在其他媒體發表的新聞基礎上改編。直到30年代後期,《時代》才逐漸在美國各大城市和世界主要國家設立分 支機構和外派記者,而背後邏輯是:有興趣和能力關心國家和世界大事的人都在全力以赴地忙事業,雜誌能滿足他們閒暇之餘的基本資訊需求足矣。

  當今時代,媒體面臨的基本挑戰和盧斯時代如出一轍:網絡上有浩如煙海的信息,如何讓用戶以簡單便捷的方式獲得理想資訊?把傳統媒體內容直接集成 移植到網絡肯定不行,因為一家之言難以滿足不同群體的需求,也難以在萬千資訊網站中脫穎而出。靠網絡門戶也不成,無數資訊的堆積降低了信息送達的效率,楊 致遠離開雅虎就是這一模式衰敗的證明。關鍵詞搜索模式也日漸式微,谷歌上季度盈利低於預期即為徵兆,因為這一模式僅僅迎合了社會平均需求和大眾品位,無法 滿足小眾或個性化的資訊需求。

  在互聯網Web2.0時代,實現盧斯夢想的各種嘗試正在進行,可統稱為建設新媒體。一種是以Twitter為代表的資訊廣播網,試圖通過用戶間 單向關注與被關注的關係構成一個傳播世界,以快速、大眾和自動產生熱點為特色。另一種模式是以Tumblr和Pinterest為代表的資訊主題傳播網, 試圖通過人們關注的主題和興趣點構建資訊傳播的網絡群落,它們互相分割又互相聯繫,以精準、深度和互動為特色。最顯眼也最成功的是以Facebook為代 表的真實人際關係網,全面深入社會生活,資訊傳播只是其中一部分,追求真實、多維和隱私保護。Facebook輕易融合和吸收了前兩種模式的優點,具備了 Twitter的大部分功能,估計很快還會推出類似Tumblr的服務。Facebook目前沒有花很多精力在公共資訊服務上,但仍有最大機會成為主要的 新媒體平台。

  盧斯的媒體帝國之所以能成功,和他堅定明確的價值取向,及其為創造理想新世界的不懈努力分不開。美國大衰退、新政以及戰後美國生活方式,二戰、 聯合國成立、中國內戰和東西方冷戰,無不在盧斯的媒體帝國留下了烙印,產生了深遠影響。正在形成的新媒體也是如此,無論各種平台架構如何複雜,技術如何高 深,競爭如何激烈,背後支撐都是創立者的價值觀,這些價值觀包括追求資訊公開、全面、平等、即時、低成本、惠及全球,尊重個人和反對控制等方面。誰能夠成 為新媒體時代的盧斯,創造出符合現代需求的《時代》,大概還需三五年時間見分曉。盧斯的媒體帝國已成歷史,但出版人的角色將永存。

  作者為互聯網資深評論員

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長期持有﹐不是永遠持有 一只牛的投資日記

http://feigan.blogspot.com/2012/02/blog-post_13.html

長期持有﹐不是永遠持有

對某個企業的股票選擇長期持股不買﹐關鍵在於

  • 了解它的收入來源﹑資產﹑財務
  • 對它的前景有強烈的信心
  • 管理層對股東老實
  • 已經便宜買入
  • 投資的回報中上﹐隨着歲月增加﹐雖然發生暫時性變化﹐可是很快的又追上來

所以繼續持有的強烈信心是建立在理性的基礎。


一時的暴利並不代表長期的盈利﹐而經常的微利卻可以轉化成長期的巨大收益。

長期持有的前提是
隨時關注企業的基本面及盈利狀況﹐如果會嚴重惡化﹐就應當及時賣出手中的股票了


長期持有並非永久持有

  • 因為在持有的過程中﹐可以不斷觀察和了解企業的發展狀況﹐以決定持股的期限
  • 因此有些暫時持有的股票很有可能會變成長期持有﹐而原來長期持有的股票也可能會被賣出。
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Facebook首任總裁肖恩·帕克:永遠的局外人

http://news.cyzone.cn/news/2012/06/17/228376.html

2012年6月4日,紐約洛克菲勒中心,肖恩·帕克(右)和Napster的創始人肖恩·范寧一起參加NBC晚間新聞主播布萊恩·威廉姆斯的節目錄製

「你知道什麼才叫酷嗎?」肖恩·帕克問扎克伯格。後者看起來像個孩子,而肖恩·帕克昂著頭,顯得富有遠見但又刻薄貪婪—「10億美元。」他重重地道出了一個數字。

這是電影《社交網絡》中的一幕。賈斯汀·汀布萊克飾演的帕克是個殘酷、自大的機會主義者,迫使Facebook聯合創始人愛德華多·薩維林離開公司,還剝奪了他的股份。

然而,在現實生活中,帕克的遭遇則正與電影中薩維林的境況一樣。他先後3次以聯合創始人的身份參與創辦了Napster、Plaxo 和Facebook,又先後3 次被掃地出門。不同的是,在Facebook,他的股份不僅沒有被剝奪,他還因此成為億萬富翁。帕克擁有Facebook約4%的股權,淨資產高達21億 美元。

成為富翁的肖恩·帕克並未就此打住,至少,這一段時間他又讓硅谷側目了。這一次,他再度和老朋友、Napster的創始人肖恩·范寧 (ShawnFanning)合作,共同推出新型社交視頻網站Airtime。6月5日,該網站全面上線。用戶通過Facebook賬號登錄該網站後,網 站會根據用戶的愛好、性格等將他們隨機配對進行視頻聊天。

此外,用戶還可以在該網站加載YouTube 播放列表並觀看。

肖恩·帕克說:「Airtime的目標是使人們在互聯網上建立新的聯繫。現在的人都有一種打破自己常規社交聯繫的渴求,而Airtime則提供了很好的聊天方式。我們試圖在不破壞已有關係的基礎上,幫助人們構建新的社交聯繫。」這已是33歲的他第四次創業了。

創建第一家公司Napster

肖恩·帕克的硅谷之路源於父親,後者是美國國家海洋大氣管理局的首席科學家。小時候的帕克體弱多病,因為患有哮喘常常不得不呆在醫院。他從很小的時候就開始貪婪地讀書。幾乎在所有的領域文學、政治、醫學或技術上,都有自己深刻且細緻入微的見解。

這大約是日後他和Facebook創始人馬克·扎克伯格一見如故的原因。事實上,後者是希臘古文的愛好者。

帕克7歲時,父親開始用一台Atari 800電腦教他編程。到高中時,帕克已經有能力侵入公司和大學的系統。15歲那年,他入侵了某500強公司內部網絡系統。帕克回憶稱:「我記得人們一直在 哭,聯邦調查局的探員將我關在一間屋子中,我無意聽到兩位探員的談話,其中一個探員說我看起來並不是一個壞孩子,另一個探員則說她根本不瞭解我。」最終, 由於沒有成年,他被判處社區服務。

這期間,帕克在網上結識了另一個天才黑客肖恩·范寧,後者當時15 歲。范寧還記得他們的第一次談話。「我們很快便談論起諸如理論物理等話題。我們意識到,我們有很多共同之處。」

19歲高三畢業那年,帕克掙了8萬美元,這足以說服父母允許他暫不上大學。當范寧告訴他關於音樂分享網站Napster的創業計劃時,他立即要求加入,成為共同創始人。

1999年,Napster上線。但很快,不用付費就可以聽歌、隨意下載的Napster,受到各唱片公司圍攻,這也是Napster緩慢地走向終結的開始。

帕克後來把在Napster的經歷稱為「 上Napster大學」這是一堂摻雜了知識產權法、公司財務、創業和法學院教育在內的速成課,在Napster我學到了許多東西。」帕克說,「那時我還是 個孩子,不清楚自己所做之事的後果,哪知道自己寫的一些電郵會出現在法學院教科書上。」

這些電郵承認Napster用戶很可能在非法下載音樂,並成為版權訴訟中的證據 Napster 最終因這些訴訟而關閉。

二次創業

2001年初,帕克試圖推出自己的互聯網公司,找回自己。「我在沙發上睡了差不多6個月,」帕克說,「我沒有家,我完全破產了。在一個朋友的家呆上 兩個星期,然後就搬走,因為我不想永遠在那裡揩油。」當時他的女友勸他放棄,在星巴克找份工作。但帕克不聽,最終,他和一些合作夥伴從紅杉資本獲得一些啟動資金。這年11月,Plaxo開張了,主要業務是提供用戶實時更新通訊錄的網絡服務。

相比Napster或Facebook,這聽起來有些無聊,但它是一種早期社交網絡工具,還首先使用了一些病毒式營銷技巧下載Plaxo之後,該程 序將分析你的通訊錄,向所有聯繫人都發送一條信息,鼓勵他們也使用這項服務。有人因此註冊後,該軟件又會進一步分析他的通訊錄,繼續進行傳播。

很短時間內,Plaxo的營銷信息就發到了數百萬用戶的郵箱中。「某種程度上說,Plaxo 是最讓我自豪的公司,因為它給世界帶來的革新最多。」帕克如是說。這些經驗後來又改變了Facebook的發展史。

但帕克很快又退出了Plaxo,至於其前因後果,則有幾種不同說法。帕克本人堅稱,他是被公司其他人陰謀逐出公司的,並被剝奪股權。「他們的計劃很惡毒,不僅要把我踢出公司,還要讓我破產,身無分文、一無所有,連任何期權都沒有。」

而這一情節,和電影《網絡社交》有著驚人的相似之處。不同的是,帕克在現實中顯得很慘,而在電影裡卻被塑造成一個得意的陰謀家。

帕克當時沒人可以依賴,「我感到對人性徹底喪失了信任,似乎世界末日即將到來,而我誰都不能信任。」他想過提起訴訟,但知道法律戰可能持續好幾年,因此決定放手畢竟他已經發現了一家有著巨大發展潛力的新公司。

力勸扎克伯格輟學

帕克是在他室友的女友的電腦上看到Facebook的。 此前,帕克已經預見到,啟動社交網站的最佳途徑是通過一個相對封閉的社區,大學似乎是完美的平台。他在網站上溜躂了一圈,就給網站創辦人、當時還在哈佛大學念二年級的馬克·扎克伯格發了一封電子郵件,要求和他見面。

馬克·科勒繼帕克之後加入Facebook,回憶起那封至關重要的電子郵件,他滿懷敬畏:「Napster和Facebook是互聯網歷史上最重要的兩家公司之一。除了創始人,帕克比其他任何人都更早發現它們的潛力。」

帕克飛抵紐約和扎克伯格見面,兩人一拍即合。幾個月後,2004年6月,扎克伯格邀請帕克搬進Facebook租借的度假屋。就這樣,年僅24歲的帕克成為Facebook的首任總裁。那時,帕克正借住在新任女友家。

當時,帕克顯然比扎克伯格更相信公司的潛力。Facebook的第一位投資者、Paypal 創始人之一彼得·泰爾說:「那時候,肖恩不停地嘮叨,說Facbebook將大獲成功。如果說馬克曾經有過任何懷疑,那麼肖恩就是打消疑慮的人。」 2004年8月,扎克伯格和帕克到硅谷銀行開了一個商業賬戶。那時距離秋季開學只有兩週時間,扎克伯格依然在談論要返回哈佛繼續唸書。據銀行副經理肯·拉 弗勒斯回憶說,兩人因為這個問題爭論起來。帕克反對扎克伯格返回哈佛,態度強硬。最終,扎克伯格退了學。彼得·泰爾說:「肖恩對Facebook的成功做 出的貢獻可能沒有他想的那麼多,但絕對比其他人認為的要多。」

除了作為扎克伯格的戰友,帕克還努力鞏固自己的合作者地位,確保不會像在Plaxo時一樣,再次被掃地出門。帕克還在融資方面幫了扎克伯格的大忙, 和彼得·泰爾及另一家風投談判的過程中,帕克為扎克伯格爭取到了多數網絡新公司聞所未聞的優厚條件—對企業的絕對控制權。可以說,扎克伯格至今掌握著 Facebook的絕大部分股權,很大部分是帕克的功勞。如果不是這樣,Facebook恐怕早就被賣給了雅虎或微軟。

可沒過多久,他又失業了。2005年,在去北卡羅萊納度假時,他被懷疑藏有毒品而在出租屋被捕。雖然帕克並未被正式起訴,但一些Facebook的投資者覺得,他已經不能再勝任公司總裁。他只有忍痛辭職。

雖然離開的方式依然不光彩,但這一次,帕克再也不是被動挨打。一個重要的原因在於,扎克伯格從未拋棄他。Facebook的董事會成員泰爾說:「我 認為肖恩並沒有真正離開Facebook,他依然從很多方面參與其中。」 他依舊持有Facebook的大量股份,他和扎克伯格保持著極好私交,經常就網站發展提供自己的建議。從某種意義上來說,帕克是扎克伯格幕後的顧問。

永遠的局外人

雖然帕克被公認為互聯網的奇才,但性情多變、易怒且捉摸不定的他,很容易激怒投資者。他經常與人聚會到深夜,狂熱地談論他熱衷的話題;他也因此而沒 時間概念,經常失約,甚至一聲不吭地失蹤幾個星期。這也導致他參與創辦的三家公司,飛黃騰達之後都很快將他踢了出去。Facebook聯合創始人德斯汀· 莫斯庫維茲指出:「他被看作一個未知量,而風險投資人希望能對一切瞭如指掌。」

儘管帕克的命運沉浮不定,但他的朋友依然非常信任他。「為什麼我們都要忍受他的怪癖?有兩個原因:第一,在沒有失蹤的時候,他創造了很多價值。第 二,他很忠誠。當你真需要他的時候,他肯定會在旁邊。」他的老朋友、舊金山高科技投資人羅恩·康威說:「如此散漫卻又如此成功的人很少見,也許,過不了多 久,他又將創造出另外5個能真正改變生活的偉大公司。」

帕克喜歡享受生活,名牌西服裝滿了一整個衣櫥。為方便旅行,帕克會毫不猶豫地租用私人客機。當朋友們舉辦慈善晚會時,帕克經常是捐錢最多的一個。他投資了很多新公司,大多數時候只是出於私人感情。

金錢並不是帕克最渴望的,他更想要得到認可。「我幫助人類改變了世界至少3 次。」帕克以一種自我評估的方式說道,「但我永遠是個局外人。」


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他永遠站在種種「之間」

http://www.infzm.com/content/78159

他在中國與西方之間,在學問與現實之間,在學術獨立和影響決策之間,也在象牙塔與「體制內」之間。他永遠在種種「中間」,他像是「一個現實的理想主義者」。

「林毅夫是最被主流接受的經濟學家。」他的同事陳平教授評價。

無論在世界經濟學界,還是中國官方或民間,林毅夫無疑都是最具影響力的學者之一。

「在北京,不管林毅夫走到哪裡,都會有人要與他合影,我很好奇,他到底是個首席經濟學家還是一個籃球明星?」曾和林毅夫一起到過中國的世行同事Sherlock問。

在中國與西方之間

林毅夫是一個站在中國與世界之間的人,這與他的獨特經歷密切相關。

1975年,作為現役軍人,林毅夫被台灣軍方送到台灣政治大學企業管理研究所攻讀MBA,成為台灣較早拿到MBA的人之一。此前,他在台灣大學農工專業肄業入伍,並在軍方所屬的陸軍軍官學校畢業,成為台灣軍方的「典型」。

1979年泅水來到大陸後,林毅夫在北大經濟學院選讀社會主義經濟學專業。其時,中國以市場經濟為導向的改革剛剛拉開序幕。

一年後,剛剛獲得諾貝爾經濟學獎的芝加哥大學教授舒爾茨到訪北大。在台灣受過良好英語教育的林毅夫在同學中脫穎而出,成為舒爾茨的翻譯並得到賞識。

在舒爾茨的推薦下,林毅夫於1982年來到芝加哥,在這個諾貝爾經濟學獎得主扎堆兒的自由市場經濟學派重鎮,林毅夫接受了四年系統的經濟學訓練。

林毅夫的導師舒爾茨,專注於農業經濟研究,並在1979年獲得諾貝爾經濟學獎。這為林毅夫日後獲得國際學術界的認可有諸多加分。

林毅夫曾在多個場合談到在芝大4年求學生涯對自己人生的影響。「芝加哥大學有一個不成文的傳統,就是國外學生的博士論文,寫自己祖國所發生的問題。 鑑於中國農村改革所取得的巨大成功,我的博士論文是《中國的農村改革:理論和實踐》。這篇論文被舒爾茨評價為新制度經濟學的經典之作。」 在世行期間出版的自選集中,林毅夫提到這段往事。

就在其博士論文完成後,恰逢美國Vanderbilt大學的發展經濟學碩士課程設立25週年,邀請著名發展經濟學家發表論文,舒爾茨將這個機會留給了他的學生林毅夫。

在美國5年的求學經歷,為林毅夫後來的國際化之路奠定了學術基礎和關係網絡。在獲得世行行長佐利克的邀請時,林毅夫向世行遴選委員會提供了4個人的推薦者名單:加里·貝克爾、羅伯特·福格爾、道格拉斯·諾斯、賈格迪什·巴格沃蒂。

四人中,前兩位諾獎得主均是林毅夫在芝加哥求學時的老師,第三位制度經濟學大師道格拉斯·諾斯則與林毅夫相識於耶魯,這些人在林毅夫回國創辦中國研究中心時,也曾給予諸多支持,多次親自或介紹自己的朋友參加林毅夫主持的學術會議。

透過這種通路,林毅夫一直與國際學術界保持溝通,並以基於中國改革的學術成果得到關注,從而得以將中國改革的經驗介紹給西方世界。

2001年,芝加哥大學經濟系設立D·蓋爾·約翰遜年度演講系列,林毅夫獲得了首場講座的邀請,借助這個機會,林毅夫將自己的理論推廣到主流經濟學 界。講座的聽眾、2000年經濟學諾獎獲得者詹姆士·赫克曼教授評價說,「林的演講說明過去15年來的新發展理論是沒有價值的,根據他的研究,甚至許多芝 大教授的成果也是沒有價值的。」

在美國期間,林毅夫亦和一批中國留學生建立了保持至今的交情。

受鄧小平開放政策影響,1980年代以後,中國形成了20世紀第二波出國留學熱潮,與當時中國現實結合,新鮮的「經濟學」成為很多人選擇的專業,他們中的大多數成為今天中國官方和經濟學界的主流,並且深刻地影響了中國的相關政策。

林毅夫和他們中的許多人相識在此期間。奠定其事業基石的中國經濟研究中心(現更名為國家發展研究院),即由林毅夫聯合海聞、易綱等創辦,後者後來從政,目前任中國人民銀行副行長。

他們的身影,常常出現在國家發展研究院的課堂上。這使得國家發展研究院成為連接政策與現實、理論與實踐的一道獨特橋樑。

在學問與現實之間

自1979年選擇來到大陸後,林毅夫便一直將自己的學術研究深植在中國改革的土壤。

林毅夫的早期研究,主要聚焦於中國農村改革。他曾專門研究中國在「三年自然災害」期間的大饑荒問題,並出版《集體化與中國1959-1961年的農業危機》。這些學術著作,為中國農村經濟政策的制定,提供了系統的理論基礎和經驗證據。

此後,林毅夫又逐步把研究範圍延伸到對制度變遷的思考。其《關於制度變遷的經濟學理論:誘致性變遷與強制性》的英文原稿,在美國學界甚有影響的《加 圖雜誌》發表,此文是將現代制度經濟學文獻和基本概念引進國內的首篇文章。茅於軾曾對林毅夫說,他「首次閱讀此文時,興奮不已,手心發熱、額頭流汗、一口 氣讀完」。

正因為此文取得的影響,林毅夫獲得邀請,和南加州大學經濟系Jeffery Nugent教授合作,為國際經濟學界權威工具書系列《發展經濟學手冊》第三卷撰寫了《制度與經濟發展》一章。

1994年,林毅夫和蔡舫、李周合作出版了《中國的奇蹟》一書,提出中國經濟將保持20年高速增長的論斷,成為其唱好中國經濟的起點,「這本書裡的觀點,現在看依舊是保守的。」林毅夫說。

蔡舫和林毅夫相識於1987年夏天,參加完南開大學的一個發展經濟學培訓,二人同乘火車回京,在車上就聊出了《論糧食優化戰略》一文的框架,這是兩 人的第一次合作,發表在1987年的《經濟研究》。此後延續了長達近20年的學術合作,涉及領域包括國企改革、金融體制、糧食問題等。

蔡舫說,跟林毅夫合作研究的問題,幾乎都是每個時期中國改革中矛盾最尖銳、決策者最關心的問題。選定這些研究方向,一方面是官方對有質量的學術研究需求量非常大,另外一方面,學者們也想在關鍵決策中表達自己的聲音。

林毅夫試圖在中國改革的巨大坐標中,尋找個體價值的實現方式。而這不僅使他被中國主流所認可,也使他被世界所認可——在世行官網的介紹裡,「來自發展中國家」是林毅夫被認知的重要符號。

在學術獨立和影響決策之間

對官方與民間來說,林毅夫堪稱罪能被共同接受的經濟學家之一。

1993年底,林毅夫發表《關鍵在於戰略目標的轉移——評中共中央十四屆三中全會的決議》,除了肯定中國大陸的改革開放之外,也檢討了當時經濟問題 的所在,例如:一放就活、一活就亂、一亂就收、一收就死的循環;國有企業改革成效不彰等,這種觀點和其後幾年朱鎔基總理的改革思路不謀而合,因此被外界認 為是「朱鎔基智囊」。

「林毅夫有自己的優勢,他也能利用這種優勢。」蔡舫舉例說,在1980年代末,中國的改革開放遇到通貨膨脹的巨大壓力,中央成立了治理通貨膨脹困境 小組,這個小組由中央財經領導小組直接領導,林毅夫亦參加了相關研究。同時,林毅夫也是全國政協委員和人大代表,可以參加其調研和座談會反映意見,其特殊 身份也使其在統戰部系統擁有影響力和話語權。中央的一些重要政策,也常常會徵求其意見。

早在1980年代,林毅夫寫作博士論文期間,就曾與當時主持農村改革政策研究的杜潤生有過交道,瞭解了農村改革的第一手官方資料。這個研究所對中國農村改革有重大理論貢獻,也是多個中央一號文件的起草者,國發院現任院長周其仁,亦曾在這裡從事農村研究多年。

參與並影響官方決策,是林毅夫贏得影響力的關鍵,亦成為批評者的詬病之處。

在林毅夫的公開言論中,很少直接碰觸中國一些最關鍵的改革問題,這被批評者理解為「屁股決定腦袋」,但也被支持者解讀為務實。

「對抗不是最好的解決方式,一個成熟理性的人更懂得如何在各種矛盾中實現自己的目標。」林毅夫的朗潤園同事說。

在學術獨立和影響決策之間,林毅夫平衡有道。

「他最大的優點是溫和,總在對你笑,即使是反對意見,大家也願意聽聽他說什麼。」佳美口腔總裁、國發院MBA學員劉佳評價,林毅夫最大的魅力是知道怎麼去協調。

在「象牙塔」與「體制內」之間

林毅夫無疑是想影響現實的人。

早在台灣時,尚在讀大一的林毅夫就發動過校園聚會。而剛來到大陸時,林到都江堰參觀,曾深受震撼,他公開描述說:「當我站在江邊,聽那滔滔的水聲,真讓我有大丈夫若不像李冰父子為後世子孫千萬年之幸福,貢獻一己之力量,實有愧此生之嘆!」

林毅夫影響世界的方式,有著他的獨特路徑。

除了自身的影響力,創辦學術研究機構亦是林毅夫影響世界的另一個途徑。

2012年6月22日,林毅夫身著芝加哥大學的博士服,出現在1024名國發院畢業生的畢業典禮上,接受學生們熱烈的掌聲。

1996年,在其兄長、福特基金會、洛克菲勒基金會的資助下,林毅夫在北大創辦中國經濟研究中心(CCER),最初只有六個老師。

CCER將西方規範的經濟學研究帶到中國,並為「海龜」們提供獨立的棲身研究之所。經過16年的發展,已更名為國家發展研究院,下設五個研究中心,三十多名教師,十幾種學術觀點並存。

目前,國發院的學生既有讀本科的雙學位學生,也有北大MBA的學員。據2005年入學的學員劉佳的觀察,在其同屆的100個學員中,國企和外企高管佔到三分之二,政府官員、民營企業家、媒體人填補了剩下的三分之一。

劉佳形容最初聽到林毅夫觀點時,只能用「驚人」形容,很難接受。但數年過去,一堂堂課程下來之後,他現在對於經濟形勢,「比林毅夫還樂觀」。

林毅夫為這些學員開設《宏觀經濟學》和《中國經濟專題》的課程,他的學術觀點也在學生中引起爭論、思考和共鳴,最終通過這些現在或未來的政府官員、企業家得到傳播,影響中國經濟的決策和現實。


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魏應交:重疊的0.2元是永遠優勢

2012-01-07   TCW
 
 

 

《商業周刊》問(以下簡稱問):隨著中國市場質變量變,台商已經經過好幾輪的淘汰賽,頂新國際集團過去二十年來,在中國發展成功,策略是什麼?

贏在物超所值垂直整合省錢,再拿來擴大規模

頂新國際集團董事長魏應交答(以下簡稱答):一開始我們就定位中國是世界市場而非世界工廠,中國十三億人口,我們細分為七大塊:東北、西北、華北、華中、華南、西南、華東,積極經營品牌,深耕通路。經營世界市場比經營世界工廠困難得多,我們不斷推出新品,持續打壓競品(競爭品牌),以確保絕對領先優勢。

物超所值讓顧客的利益點,與我們的銷售點盡可能的重疊,比如說﹐我賣一塊錢的產品,消費者要認為有一塊兩毛的價值,那○.二元就是重疊,我要這○.二元是永遠的優勢,這個品牌才會繼續下去。

但要把產品做得好,價格又要賣低,這兩個是相違背的,只有用經濟規模來取得這個優勢。

康師傅賺我們自己「省」下的錢,也就是以垂直整合,創造規模經濟。比如說,紙漿、瓶蓋、包裝都自己生產,即使節省下來的每一(單)項只有一分錢,但因為康師傅一年有四百億的piece(商品數量),只要能省下十項,就等於賺了人民幣四十億元,可能人家還在(規模)起點,我已經能將這部分回饋給消費者,阻絕競爭者。

問:西方品牌概念講差異化、心占率(mind share),舉例來說,可口可樂會打感情戰,讓消費者記得,願意多花錢﹐但康師傅的邏輯不是這樣?

答:對,不是這樣,我們的邏輯是庶民,講的是物超所值。中國的貧富與城鄉差距非常大,但一九七八年以來,隨著珠江三角、長江三角、渤海灣以及大西部開發,城鎮化的比率在二○一一年已達四八%,這代表著,中低階層消費者很快就會升級上來,成為中階層消費者。我們在下面這塊最大,占七三%,城市化之後他們會往上(提升為中階層消費者),這是我們獲利來源。

一定只當第一名在中國,贏者通拿是遊戲規則

問:康師傅無論推出任何商品,都要成為市場第一名,這是什麼緣故?你是認為,中國市場成功的品牌,是贏者通拿嗎?還是因為其他原因?

答:在中國,大陸型的經濟,贏者通拿,是第一名才會賺錢,第二名就搓手(台語,表焦慮),第三名一定虧損。

大者恆大,你看 我的方便麵,第二名和第三名(市占率)加起來不到我的一半。你有機會看看我們的競爭對手,它在方便麵裡永遠不會賺到錢。

一九九二年八月二十一日我們推出第一包方便麵產品﹐到了二○一二年八月二十一日,才從人民幣二.二元漲到三.八元,只漲七三%,可是這期間成本漲了多少?估計原物料成本加上人力成本上漲了三到四倍,我為什麼能做到?用經濟規模把它撐開,這是我們最大的利基。康師傅一年資本支出十億美元,你沒有市場你便不敢投資。

(短期)你可能有一、兩個產品贏了,但是(贏的)時間有限,因為我的通路,我的規模經濟大,比方說,他推出一個產品是紅火的,但我半年之後就跟上了。跟上之後,我認為他(競爭對手)要比我成本更低的情況不大,另外還有通路優勢。

問:你是說垂直整合、經濟規模,沒有想像中簡單?

答:因為經濟規模涉及投資,我們早期每年都投十億美元在品牌。

扎根百年願景三階段布局,自主性創新是下ㄧ步

問:全球最知名的品牌都在中國裡面競逐,你認為康師傅過去二十年建立這樣的競爭優勢,可以維繫多久?

答:康師傅過去在中國發展三個階段:第一,是移入性創新,第二階段,是借力使力的創新,第三則是自主性的創新。

過去台灣方便麵暢銷,我們把它移到中國發展,在包裝口味上取得優勢,這叫移入性創新。但這只能(維持)十到十五年。

現在到了第二階段,不能墨守成規做事,就要借力使力的創新,我們引進合作夥伴,我原來沒有碳酸飲料,但在購併百事(百事可樂中國)之後,借力使力,我的產品就齊全了。康師傅和百事這兩個加總起來,冰箱我原有四十五萬個,百事有五十五萬個,兩個加總一百萬個,可口可樂大概有九十萬個,像這樣(情勢)你就一定要用借力使力……,讓消費者選擇更多。

再來是自主性創新,因為有來自不同國家不同系統的策略夥伴後,你的實力增強,研發行銷都會更強,累積更多know-how。那(我預計)會是十年後的事情了。

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永遠郭台銘說了算 衝得過40年天險?


2013-01-21  TWM
 
 

 

龐大鴻海帝國裡,待在郭台銘身邊的一級主管們,流傳一個要在郭董身邊生存下來,必須了解的「撞牆理論」:

「董事長(郭台銘)過來,叫你把那堵牆給我打掉,你知道那堵牆是承重牆,不能打掉,打掉會出事,所以他說打,你說好、好、好,但沒真打。隔幾天他又想起來,說『上次叫你打那牆,你怎麼不打?』你再說好,拿起鎚子、作勢要打。第三次他又說『叫你打,你怎麼不打?要罰你。』你就把那不重要的地方敲掉一點。」

「第四次(郭台銘)再來,發現牆還在!祖宗八代都罵了,『好,你說的喔!你叫我打的喔!』把那牆給打掉了,打掉以後房子當然垮了,下次他來一看,房子怎麼垮了?『欸,董事長你上次叫我打的啊!』他就會回你說:『那我叫你跳樓,你也跳樓啊?』」

一位鴻海集團前高層主管,用這個「撞牆理論」向《商業周刊》形容郭台銘的管理作風,充滿亞洲家族人治企業作風,迥異於西方現代企業的制度管理思維。 鴻海又大又亂!

自創模式,全面衝撞西方管理學

「從來沒有看過一個這麼亂的公司,還能長到這麼大!」這是一位台灣專精管理學的知名教授,長期觀察鴻海集團後,說出的評語。

這些看似感嘆、又似挖苦的評論,背後只說明了一件事:鴻海管理模式獨樹一格,別想把MBA裡的公式,套到它身上!

鴻海,營收刷新台灣民營企業紀錄,全球最大民營製造業雇主,近一百五十萬名的員工數,直追全中國人民武裝警察部隊的規模;郭台銘自己都說過:「我找不到管理一百萬人的書,在台灣,也只有郝柏村帶過一百萬人的部隊!」

三十九年來,鴻海發展出與商學院MBA截然不同的管理模式。一位管理學院教授觀察:「他(郭台銘)正在挑戰這些(管理學)理論!」一邊是百年歷史的西方管理學,一邊是以郭台銘自創的「鴻海模式」,決戰點就是《財星》五百大企業平均壽命四十年的天險。

衝撞一:小老闆O經理人X鼓勵領導人爭權奪利,為集團謀利

如何讓公司規模壯大,卻仍保有小公司的彈性?這是西方管理學發展百年以來,不斷追尋的答案;但誰也沒想到,發跡於台灣的鴻海,竟然做到了!

「他(郭台銘)創造了『Entrepreneur management style』(創業管理風格),怎麼能夠做到身軀龐大又靈活,效率化又有創新,本來就是管理的挑戰;實務上除了鴻海,只有韓國三星電子是比較接近的,」台大管理學院教授李吉仁認為。

郭台銘怎麼做到的?答案很簡單,鴻海不要專業經理人,只要一個個小老闆。

兩者有何區別?管理學教授解釋,「你規定的事情,我盡其所能都做了,但不保證一定達成,」這是管理;但郭台銘只會問說,「這事情是不是該你負責?」是,你就要把它弄出來,沒弄出來,晚上都沒睡覺、累垮了也沒用。「這就是leader(領導者)、是『老闆』,而不是『專業經理人』(Business Administrators)。」

但要怎樣讓經理人變成有創業精神的老闆?最有效的武器,就是「利」。

他們得先替自己的事業單位謀利、在集團內奪取資源,達成既定目標,才能在年終時替自己謀利。

一位鴻海主管的月薪可能只有新台幣十五萬元,但如果他達成郭台銘心中的目標,年薪可高達一百萬美元(約合新台幣二千八百九十五萬元)、甚至兩百萬美元,一差至少就是十五倍。

然而,在這種「爭權奪利是好漢,開疆闢土真英雄(郭語錄)」的氛圍下,企業要付出的成本,是人跟人間只存在競爭,而不是信任,無法互相取暖、互相合作,「大家表面上合作,骨子裡競爭,」一位前鴻海幹部說。

衝撞二:一日三變O組織穩定X避免腐敗生爛,人事架構說換就換

現代的管理學理論中,強調組織變革必須是計畫性的,這是指組織本身依據長遠的願景進行有計畫、有系統的調整,而非任意投下巨石。

然而富士康國際控股(FIH)內部流傳一個故事:董事長陳偉良香港出生、七歲移民美國,到FIH後重拾中文,因為鴻海的組織變動過快,因此他第一個學會的中文名詞,就是「組織」。

印尼投資案的負責人,光是去年就換了四位;與學校的合作案,短短幾個月前後指派了六位以上;鴻海的組織架構,只要集團有需要,隨時更動。

「他(郭台銘)深信,穩定之後生腐敗,腐敗之後生爛的道理,因此他不會讓組織有休息的時間,」一位管理學教授指出。

衝撞三:集權管理O共同決策X緊抓權力,全鴻海只有郭董一個腦袋

台灣大學副校長湯明哲認為,公司應建立五至七人的決策團隊,決策品質遠比一人決策更好。管理學上因為一個人的決策容易有死角,再加上體力和時間的限制,無法突破八個人的管理極限,稱為「管理跨距」(Scale of Management)。

但這個理論,在鴻海完全不適用。「全鴻海只有一個腦袋!就是郭台銘,」一位鴻海前主管說。這不只是因為郭台銘擁有別人所沒有的獨到眼界,也因為他緊抓住三大權力:錢、跨事業群決策、客戶。

「事業部要打破框架,肯定要投資;要做新產品,也要有錢,這都得郭台銘拍板同意,」一位鴻海前主管說。

二是跨事業群(BG)的協調權。對外,鴻海是一條龍垂直整合,但對內,卻是上下游各事業部互相競爭的,為了保持戰鬥力,彼此看不到帳目,「鴻海人在家裡拿零件,可能比在外頭買還貴,因此事業部主管要懂得拿捏分寸,既要照顧集團利益、又不能損及自家獲利。」

當雙方各自謀利、無法達成共識時,郭台銘就是最後的仲裁者。

郭台銘以集團利益至上的方式考量,對於因而損及利益的那一方,則用年底分紅來彌補。事業群間拍板的權力抓在郭台銘手上,「雖然他必須花很多時間與精力處理此類議題,但換來的是『所有人都要聽我的』,」一位學者指出。

客戶也知道,一百五十萬人的集團,最後能拍板的只有郭台銘,因此最關鍵的議題一定留到最後跟他談。這也是郭台銘為什麼永遠交不了班,因為其他人都必須授權自他,不僅永遠也做不到他的格局,也永遠都要郭台銘來做最後決定。

衝撞四:拖到最後O時間管理X不到最後一刻,無法確定下個行程

西方管理學中,認為要把時間精確切割、確實利用,才能創造效益最大化。但在鴻海,就連郭台銘也說不定隔日的行程,不到最後一刻,沒人說得準他會不會現身。

以二○一二年底富士康中國年度盛事──「富士康之星」為例,有十五位得獎者必須由郭台銘親自頒獎,為了搭配他的時間,舉辦日期與地點一波三折,時間從去年十一月延到十二月、今年一月,最後在大會舉辦前五天,定案為十二月二十九日,地點也從原訂的深圳突然改到河南鄭州,近四百人的行程跟著他變動。

衝撞五:小事也管O分層授權X沒有郭董簽核,主管不准出差或休假

郭台銘直接管理的人,約有上百人。這上百人的出差單,郭台銘不僅會逐一閱讀,而且還是親手寫下批示,絕不假手電腦。

出差申請單裡,必須詳填哪一天出門?班機?出機場後要見誰?幾點回飯店?會議目的與效應?何時回來?精細度是以每小時為單位,絲毫不得馬虎。

只要郭台銘覺得層級不合適(例如鴻海高層只見到對方的中階主管),或是效益不顯著,就直接駁回。但送出差申請單的時間也是門大學問,提早送,會被責問:「那麼早送來幹嘛?」太晚送,又趕不上出門,因此主管們一送出,就開始提心吊膽。

鴻海的高階主管別說任意安排休假,就連出差沒有郭台銘的核准,誰也不得任意出門,因為開會時若無法隨傳隨到,可能會有被「炒」的危機。

面對成長趨緩的現實,郭台銘認為,危機在別人、不在我,因為亙古不變的是,一定要製造,這不會被取代。李吉仁也認為,只要郭台銘在位,鴻海就能化險為夷。

只是顛覆了管理學鐵律後,現在,郭台銘要面臨的是「財星五百大」的天險極限。

四十年的平均壽命,來自西方上千家大企業的平均值,已邁入第三十九年的鴻海,還有一年就碰到這個「成長的極限」,郭台銘能否以東方帝王學般的管理風格,衝破《財星》五百大企業四十年壽命魔咒,是郭台銘站上高峰後下一個最大挑戰。

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管理學這樣教:推崇專業經理人效率來自穩定的組織5至7人共同決策效益最佳;1個人受限體力與時間,最宜管理8人以內時間管理透過事先規畫,達到指引與優先排序

鴻海這樣做:郭台銘只要小老闆組織一日三變郭台銘高度集權,一個人管上百人郭台銘與主管不到最後一分鐘,都難確定行程

整理:王毓雯

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