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吳曉波：內容創業這三年，我比以前十幾年都要苦

創業家 2017-07-04 15:03

來源 | 創業家（ID：chuangyejia）

口述 |  吳曉波

整理 |  麻策

編輯 | 王根旺

當吳曉波從一名財經作家變成一個內容創業者，他歷經了這種身份變化帶來的沖突。他用三年的內容創業經驗提醒內容創業者，當你需要用商業邏輯來看待你熱愛的事，風險尤為巨大。本文系吳曉波在“2017年大頭CEO-Club夏季私享會”上的分享，經創業家&i黑馬編輯。

以下為吳曉波的分享節選。

內容創業這三年，我比以前十幾年都要辛苦。（創業家&i黑馬註：2014年5月，吳曉波頻道上線）

很多人說內容創業變成了新風口，是頭豬都能飛起來。但你要知道當踏上第一步，你已慢慢變為一個創業者，一個企業家。這種職業化的身份將慢慢替代你愛好者的身份。而當我們需要用商業邏輯來看待你熱愛的事時，風險就非常大。

四件事越做越難

內容創業，有四件事越往後面走就越難。

第一件事，你要有持續生產的能力。寫一篇點擊量10萬＋、100萬＋的文章並不特別難，難的是你每天都幹。當任何事變成每天都要做的時候，你就會發現非常寂寞和枯燥。

德魯克曾說過，真正卓越的企業往往是波瀾不驚、枯燥和乏味的。沒有任何一家企業能永遠保持亢奮，那些造就了偉大企業的企業家每天都愁眉苦臉，埋頭做一些很枯燥的事。而很多人卻總想歡快地把事辦了，這不靠譜。當你需要在一個特別窄的小門類中每天持續提供內容，這時內容的結構化能力已大於你的寫作和內容創造能力。

第二件事，內容的產品化能力。單純一個好文章、好視頻、好音頻並不構成變現能力，你需要把這些內容變成產品，這就是所謂的產品化能力。

變現大於天。內容本身並不具有商業的變現性。它最早的變現能力就是廣告變現，而當有了互聯網，特別是過去一年多所謂的知識付費興起後，內容創業便煥發出新的可能性。但這種產品化能力對一些傳統媒體或者傳統文化產業出身的人而言，極其陌生。

第三件事，一個單品的億級化能力。前兩天有人撰文稱，內容創業市場大概有200億-300億元規模。但我感覺應該不會有這麽大。

2016年，內地總票房大約400多億元，這僅相當於2017年全國排名第26位的房地產公司的銷售額。那家公司叫金科，它今年銷售目標是400多億。

我們可以對比電影業來看內容付費行業。中國電影業票房收入超過100億是在2012年，那時票房最高的電影叫《泰囧》，12.6億元。當市場規模在100億時，單品收入到10個億左右才能形成市場化結構。而且我發現，各行業幾乎都是如此。

我估算了一下，自去年7月5日至今年7月5日，《每天聽見吳曉波》這個單品的營收大約4000萬元，這應該是全國最大的單品了。若按照這個單品收入來計算，中國的知識付費市場規模估計在8億-10億元。我不知道未來會不會有幾何級增長，如果它能以每年200%或者300%的複合增長，那就會變得非常大。

很多人說，內容創業是特別大的風口，它符合移動互聯網圈層化及中產階級緩解知識焦慮的趨勢。不過，它今天還是地上的小芽，這顆小芽能長多大還是未知數，我們不知道它未來會成為森林還是盆景。

第四件事是抗政策風險能力。內容創業涉及政策上的制約，雖然它是很小的行業，但它與意識形態有關，而凡是跟意識形態有關的東西都具有非常大的風險。

與過去二十年前相比，全球的文化產業格局有非常大的變化。2010年前，北美地區所有的報紙、好萊塢的四大電影公司，沒一家上市的。它們跟資本沒有任何關系，保持著非常獨立的姿態。2010年後，報業、電影、電視開始接受風險投資，而後又大量上市或並購。它們變成了資本市場中的標的。

文化行業的穿透能力變得越來越強。這時若進入這個行業，對政策環境和宏觀環境的理性判斷及把持就變得異常重要。

長板和短板

商業中有個理論叫木桶理論。創業者往往都有一塊特別長的板，接下來的事便是花5年，10年，甚至20年把別的板補齊，變成一個木桶。

作為內容創業者，我們要非常清醒地認識到，我們不是天生的好企業家。真正天生的好企業家很少是做內容出身的，因為他們只做一件事——賺錢。

做內容的人往往會有一些執著，你過往所有的成功都會成為屁股後面的尾巴。我們是長板特別長、短板又特別短的人。第一我們有創意能力；第二我們有整合能力，有非常廣泛的人脈關系，過去的積累讓你比別人能更快獲得資源。而我們的第一個短板則是管理能力；第二個短板是技術能力；第三個短板是產品化能力；第四個是馬拉松長跑能力。

所以，我們是一群個性特別鮮明的人。我們在某方面具有特別的稟賦，早期跑得比其他領域的人更快，但缺點也非常明顯。

過去三年，我做吳曉波頻道最大的體會是：怎麽能由一個寫作者變為產品經理，怎麽能由一個註重文本的人變為註重技術的人。一家文化公司如果不是用技術來驅動，它便無法跑得遠。這是我踩過的大坑。

從一個愛好者變成創業者，從創業者變成企業家，是一個漫長的過程。做內容創業的人往往能快速到達某個市場領域。如果該地出現“大油田”的話，他們通常是第一批到達的人。但到了之後，能不能挖到最大的油井，這是個問題。

回頭看過往二十年的互聯網，並不是所有早到的人都能找到大油田。挖到大油井的人，往往是那些更沈靜的人，更有毅力的人，更兇猛的人，而不是誇誇其談、騎著快馬到處亂跑的人。

對於內容創業者而言，能不能挖到大油井取決於這幾點。第一，你能不能把一個行業垂直地打穿。我們要用新方式“破壞”原有的產業格局和形態，這個過程不是多元化、多點化的過程，而是在破壞的過程中能用新方式整合資源。這是一件特別困難的事，也是企業家的基本素質。

第二，社群能力探索。之所以有內容創業這件事，就是因為流量分發能力不見了，世界不再是平的，或者說在平的世界的前提下出現很多圈層和社群。當圈層和社群出現，支付和交付就有了可能。這也是為什麽內容突然由免費變成了收費。在定義的前提下，把這些人交互早一起，通過工具化的方式完成互動，這件事在今天的中國，尚未有人真正成功過。

四年前，小米曾獲得一次爆發式的成功。但是小米發展到今年要過1000億，也已不再是四年前的社群化模式。所以，社群能量的爆發需要內容創業者探索。

第三，團隊高效執行。我見證過很多擁有彗星般能力的人，他在短期之內成功，但18個月以後再也找不到他，或者他變成很平凡的人。

第四，生意變成商業模式，營收持續放大。這是從發現油田到打到油井的過程，這是一個特別需要關註的事。

總而言之，對我們這些長期以碼字為生的人來說，內容創業是巨大的福音，我們不再需要拜托任何人，我們只要靠自己的努力，就能獲得世俗意義上的成功。

為什麽要做內容創業？很簡單，我們有一門手藝，能幹好一件事，我們希望通過商業化的方式讓更多的人購買我們的東西。它可能是一件器皿，抑或一段文字，也可能是一部電影。然後，讓我們過上體面生活，養活一個團隊，這大抵是我們內容創業的初心。

當開始進入這個行當時，你要意識到一件事：並不是每個人都能成為獨角獸，也並不是每個人都需要成為獨角獸，公司大有大的好，小有小的美。

而有一件事不能或缺：無論你創業多久，無論你走到哪里，你是不是依然喜歡現在的自己？

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