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我開的價錢就是定價，我不求售，也不給砍價！富士康也一樣！」說這話的人，是王俊裕，富士康最神秘手機供應商的老闆，而他，絕對有資格這麼說。

二○一○年六月七日，舊金山，iPhone4上市，蘋果執行長賈伯斯（Steve Jobs）說，這是地球上最薄的智慧型手機。賈伯斯特地拉起眼鏡，瞇著眼，仔細端詳這個不?袗?邊框的設計，因為這個邊框，iPhone4才能成為全球最薄，並帶動全球手機的時尚流行。

他的公司多重要？ 若停工，全球半數iPhone4手機缺貨 但鮮有人知，生產這個不?袗?邊框，讓iPhone4像精品般出現在世人眼前的公司，竟然就在台灣中部。

快捷機械公司隱身在台中神岡區，全部員工只有一百三十人，資本額不到三億元，它生產的機械，就是用來製造iPhone4不鏽鋼邊框。這家小公司正日夜趕工，每月要趕十六台機器給富士康。如果快捷停工，全世界一半的iPhone4手機可能缺貨。

快捷機械董事長，就是王俊裕。

一九八九年，台灣工具機面臨美國的出口管制，景氣陷入低迷，王俊裕選擇在此時離開老牌大廠，帶著二十萬元自立門戶，連機械設備也買不起的他，只能先替別人修機器，但自信的他說：「我不知天高地厚，任何的環境關不住我！」

走進快捷，連接待櫃檯也沒有，這顯然是一家不需要門面跟行銷的公司。

再 走進王俊裕的辦公室，牆上擺的是一塊塊的金屬，全是被快捷的機械切削加工後的成品。台灣引興公司董事長王慶華點出門道，他說，日、德精密機械大廠參加國際 展覽，展示的不是機器，而是加工後的成品，因為只有成品，才能告訴別人，自己實力到了哪裡。相反的，技不如人的廠商，才會擺出一堆機器給客戶看，靠物美價 廉吸引客戶。

王俊裕的能耐，就顯示在他對富士康的不二價態度。

他的產品多高檔？ 機器裝「跳級」零件，鴻海死忠合作 富士康，是全球最大加工機械使用者，台灣精密機械業者對它，又愛又恨。早期，富士康只用日本、德國的，但近十年來，台灣業者開始接到富士康訂單，這代表台 灣已達國際水平；但恨的是，富士康訂單量大、講求交期、品檢又嚴格，被退貨機會很高。

但王俊裕不僅不會被退貨，還能讓富士康埋單他的不二價，為什麼？

早期，王俊裕只能做傳統式產品，就開始思考，能跟別人有什麼差異？於是，他跑去跟上銀買滾珠螺桿，這是相當高檔的精密配件，上銀不但不願意賣，還笑他「歪嘴雞要吃好米」（台灣俚語）。因為一般傳統手動工具機，就用手動的零配件即可，根本不需用此精密配件。

但王俊裕不死心，他跑到西班牙買滾珠螺桿，他說，這就像是一般的汽車，用普通引擎，他卻硬要加上渦輪引擎，讓效率與品質跳級。

要跟別人不一樣，就要「跳級」！王俊裕說，即便傳統的東西，也要用最好的零配件。這樣的做法，讓他遇到了生命中最重要的客戶鴻海集團。

一九九二年，還在賣傳統手動工具機的王俊裕，與也在起步階段的鴻海集團，一拍即合，合作至今，鴻海集團跟快捷買了超過五千台機器，機種從數十萬元等級提升至數百萬元等級。

別人都說鴻海難搞，但王俊裕說，「難搞才好玩，世界沒有好賺的錢，這樣的錢也賺不久，如果好搞，就輪不到我了！」

他的理念很簡單，他賣的機器雖貴，但卻能幫客戶賺更多錢。同樣的加工模具或是零配件，快捷的價格比台灣同業貴出三○％至五○％，卻能讓客戶的效率高出兩、三倍。算盤一打，鴻海自然埋單。

當然，做鴻海的生意不能出一點差錯，一次不行，就得排隊重來，而且前面總是排著三、四百個人。「這樣的生意壓力會不會太大？」王俊裕答道，「人要是沒有壓力就活不了了。你只要想，你如果過得很痛苦，那你的對手也一樣就好了。」

一邊說著，一邊走進工廠，王俊裕不忘介紹他停在車庫的兩部保時捷，除了吃飯、睡覺，王俊裕就是開跑車。他是瘋狂的機械迷，他有一部愛車保時捷，為了複製它的外型，他花了四十萬元，買了一整塊不?袗?，刻出一模一樣的保時捷，掛在牆上。

也只有這種瘋狂的機械迷，才能通過蘋果的考驗。

他 說，德國有無限速高速公路，才能對汽車的金屬疲勞與安全性考驗達到最大。所以，他也愛開跑車，開了十一部車子，光是保時捷就換了三部，他開車的時候連一點 小聲音也不能容忍。去年，台灣車廠推出自有品牌汽車，王俊裕特別跑去試乘旗艦款，但坐進車內，一打開引擎就聽到聲音，他毫不考慮，開門離開，「我就是比較 龜毛，汽車就是一點小聲音也不行。」 他的品管多嚴格？

寧遲交，機器出廠先「考試」七天

他有部機械經，譬如機器沒做好，才會發出雜音，所以汽車發生小雜音，那代表整部車沒有做好。修車時，王俊裕還喜歡蹲在旁邊從頭看到尾，看到修車師傅拿沾滿油污的布在擦拭引擎，他還伸手阻止，怎麼可以用那麼髒的布擦車，弄得修車師傅想趕人，龜毛的個性差一點造成衝突。

快 捷特別設了考場，王俊裕每台機器出貨前，要做各項考試，試做各種工法與技術，一台機器少則三天多則七天，就如同是武功高手在少林寺學藝完成之後，還是要過 十八銅人這一關才能下山。若機器因此來不及交貨怎麼辦？王俊裕說，「那就讓顧客等啊！」因此iPhone迷要排隊，因為加工的機器設備根本來不及交貨。

為什麼要這麼嚴？王俊裕說，做iPhone的壓力很大，他開車時會想著自己的機器正在被考驗，晚上睡不著，因為他想到自己的機器正一支又一支的趕工，日夜二十四小時生產大家期盼的手機關鍵配件。

怎麼樣讓機器能通過這樣嚴苛的考驗？以往工具機廠很少有二樓的生產線，但王俊裕刻意蓋二樓，模仿中國工廠可能要好幾個樓層都要擺機器的狀況，而且還模擬一百台同時高速加工的環境，擺個硬幣在機器上面也不會倒下來。

想盡辦法考驗自己，就是希望機器不會出一點差錯，王俊裕說，至今賣的每台在哪裡，他都知道，沒有一台壞的，他把機器當女兒，以不被汰換為目標。

蘋果的商機如此龐大，這可是個千載難逢的爆發商機，但問王俊裕要不要增產，甚至上市集資？他說，他不想成為工具機大廠，也不羨慕別人營收破百億元，他只在乎零故障、零退貨，產品要做最頂尖。

跟大企業相比，王俊裕的格局顯然還不夠大，他的客戶單一，若富士康琵琶別抱，是一大風險；就管理面來說，快捷也是「一人公司」，靠老闆的強烈意志行事。

然而，無論如何都要做出最好的機器，是王俊裕畢生最大的執著，也因此，這家一百三十人的小公司，才能躋身全球舞台，發光。

【延伸閱讀】王俊裕 出生：1954年 學歷：中州工專機械科 經歷：永進工程師 現職：快捷機械董事長

【延伸閱讀】快捷機械 成立：1989年 資本額：2.8億元 產品：精密機械銑床 地位：全球最大iPhone4不?袗?邊框加工機器供應商

在霓虹天鵝造成的亂世時代，你會 殺價搶訂單以維持營收，還是對低利的訂單說不？

面對不確定的未來，你會降低支出，還是，花更多的錢投資新技術？

面對這兩道難題，全球最大金屬機殼廠可成董事長洪水樹選擇了一個迥異於多數人的答案。

二○○八年，可成面臨策略的重要抉擇。

過去不隨同業削價競爭?? 寧可不接訂單，反砸錢做研發

當時，小筆電熱潮讓塑膠機殼當道，可成專長的金屬機殼，被局限於高價消費機種和商用機種的筆記型電腦市場。但禍不單行，可成不僅面臨市場規模變小的考驗， 筆電代工廠（ODM）為了壓低成本，也切入機殼垂直整合，為了填飽產能，ODM旗下機殼廠削價搶訂單，客戶回頭來跟可成殺價。

當同業像是華孚，咬牙忍受虧損接單，以填補產能時，洪水樹做出決定——棄守沒有利潤的訂單。二○○九年全年營收比前一年少了十分之一，下滑趨勢延續到二○ 一○年第一季。

毛利也跟著產能利用率下滑而降低，就在外界質疑可成前景時，洪水樹竟又逆勢加碼研發費用，把二○○九年研發費用拉到歷史新高、逾新台幣九億元，占營收比重 達到五．五％，「過去因為鎂鋁合金技術門檻較低，當時ODM廠in-house（垂直整合）機殼廠技術已經追上可成，可成就把重心改放在利基產品一體成型 機殼（Unibody），」長期觀察機殼產業的巴克萊證券下游科技產業分析師蓋欣山指出。

霓虹天鵝的時代，高技術或低價競爭只能二選一，沒有中間地帶。你只能選擇拚研發保毛利，或是擴大規模拚經濟，簡單來說，這是「價值」和「價格」之間的單選 題。

可成明確做出抉擇——保留戰力，回頭提升可成的價值，把資源留給具有未來發展性的技術——手機機殼研發、強化一體成型技術。他要付出的代價，除了短期的訂 單流失外，還有不能鬆懈的技術積累。

金屬機殼是資本密集度相當高的產業，因為機殼有各式各樣的成型製程，包括壓鑄、沖壓、鍛造、鋁擠、金屬射出等等，每一種的投資都不一樣，後續的表面處理工 法更是多元，像自動噴塗、旋轉噴塗、電鍍、熱轉印等等，其中屬於高污染的陽極處理工法，廠商又還得再砸錢投資廢水處理廠。這一道道手續，除了資金的門檻， 可成還加上了經驗值的關卡。

以輕薄筆記型電腦Macbook Air帶動的一體成型風潮來說，年底隨著英特爾（Intel）強打的Ultrabook（超輕薄筆電）陸續問世，此技術的熱潮將再度加溫，但，要做一體成 型，除了要投資一台一台動輒要價新台幣兩百萬元的電腦數值控制（CNC）加工機台。買了機台之後更是考驗的開始，因為這台機器要能精密的計算出要在機殼的 什麼部位進行鑽孔加工等手續，良率如果只有五○％到六○％是不賺錢的！

但可成從一開始就參與客戶產品前段的研發設計，客戶一個產品，可成會有二十位研發工程師加入，從材料、機構件設計到加工工法，全部量身打造；掌握了初期的 設計開發，良率自然可以提高。這些研發人力，都是洪水樹為創造可成未來價值的重要投資。到目前為止，可成總共擁有超過七百位研發工程師，傲視同業，不只服 務客戶的產品，也負責新應用材料的開發。

現在以技術墊高門檻?? 產能滿載，蘋果、宏達電搶合作

當對手在拚經濟規模時，可成埋頭拚高階的技術。而最後的結果證明，去年下半年，當Macbook Air宣布降價至九百九十九美元，推動Unibody機殼需求起飛，也是可成收成的時候。現在蘋果使用一體成型機殼的Macbook Pro和Macbook Air，十台中更有七台都是可成做的，而宏達電一體成型機殼的手機，更全都是出自可成，宏達電也成為貢獻可成營收逾三成的大客戶；可成毛利率也走出低谷， 從去年的三五％到今年首季的四○％，再跳升至第二季的四七％，直逼過去毛利率五成的榮景。

這時的可成，不是對手殺價就能趕上的。因為可成不僅切入時間早，對前段技術的掌握，更讓同業無法輕易複製可成平均近八成的高良率。花旗環球證券預估，同業 要追上可成，學習時間至少還要十二個月至十六個月！

「可成帶給客戶的是價值，」是可成財務副總經理巫俊毅最常掛在嘴邊的一句話，「因為一旦選擇了價格，最後只會一再陷入殺價競爭的輪迴。」

今年下半年，面對蘋果又大舉要求供應商降價、全球景氣因為歐債風暴再度陷入一片混沌，可成卻幾乎不受影響；麥格理證券台灣區總經理兼研究部主管張博淇預 估，可成今年全年毛利率還是有機會挑戰四五％至四八％，而且以產能吃緊的程度來看，至少到明年，毛利率都可以維持在這樣的高檔。

可成對價值的堅持，為同業做了最好的示範，過去忍受虧損接單的華孚，去年開始改變接單策略，營收雖然較前一個年度衰退三七％，但毛利率終於由負轉正，到今 年上半年每股虧損幅度進一步縮小至○．一四元。

可成在霓虹天鵝時代，做出明確抉擇，不走中間地帶。市場也同樣給予其豐厚明確的報酬。

當你從上海埔東國際機場出來，一 走進入境大廳，就能看見這家四十一年的台商企業——「外交官」（Diplomat）行李箱五個醒目的櫃點，與美國百年品牌新秀麗（Samsonite）、 LV等知名品牌並列。

今年初，它被全球最大國際奢侈品集團LVMH旗下亞洲基金相中，洽談投資事宜，是繼日前廈門台商自創服裝品牌JORYA之後，另一家獲其注目的台商品牌。 不過，因資金實力雄厚，外交官暫時婉拒LVMH亞洲基金投資。

外交官行李箱二○一一年合併總營收約人民幣十億元（ 約合新台幣四十七億元），中國占九成。其營收比新秀麗去年中國營收一億四千萬美元（約合新台幣四十三億元）還高，與台商皇冠（Crown）則在伯仲之間。

並且，它積極發展品牌，營收四十七億元中，品牌與代工各五成。皇冠集團董事長江永雄直言：「（品牌）能做到三成已經不容易，占了五成很拚！」

用人「以夷治夷」全中國只有老闆是台灣人

在銷售通路上，外交官在大陸已有五百多個自營百貨櫃點與門市，雖較皇冠少一百個，但它從兩年半前開始經營機場門市，目前在中國五十個機場拓展了六十二個 點，區域輻射遍布北京、上海、哈爾濱、徐州、石家莊、烏魯木齊、黑龍江黑河等一線到三線城市；高鐵站則在主幹線京滬高鐵、武廣高鐵沿線都有設店。

最近，總經理黃彥達又把腦筋動到五星級酒店，在上海等四個城市、共八家五星級酒店開設專賣店，企圖讓商務型旅客多認識這個品牌，增加產品能見度。

當新秀麗、皇冠在中國都藉經銷體系打天下時，外交官卻採取直營店模式，靠著「兩本」策略，拚到中國行李箱品牌營收前三大。

所謂「兩本」策略，就是本土化和本地化。前者指的是，充分融入在地文化，全中國「一千多名門市、行銷員工中，只有我一位台灣人。說穿了，就是『以夷治夷』 的概念。」黃彥達比喻。

在本地化方面，外交官各地店面主管與員工，一律用當地人，「在四川一定用講四川話的員工，」說當地語言，才能理解消費需求。主要原因在於行李箱賣出後，還 須提供售後服務，每個門市人員，都是「下一個消費的起點」。因此，他把外交官專賣店的營業員，稱為「行李箱顧問」，每一個「行李箱顧問」就職前，會到上海 總部培訓三個月，熟悉行李箱產業知識和推銷方法。

這「顧問」，不僅要懂行李箱，還要懂配件與衍生商品。黃彥達分析，五百多個點，如果每天每家店多銷售人民幣一百元，如多賣一個變壓插頭、一個名片夾抑或一 把鎖，一天就是五萬多元，一個月就是一百五十萬元，一年就增加一千八百萬元（約合新台幣八千五百萬元）的營收。

開店只要直營成本價比經銷價有優勢

為什麼選擇直營？「用出廠成本價對經銷價，之間差價優勢就可彌補高額的機場租金。我們損益兩平點確實很低，」財務背景出身、曾在華爾街上過班的黃彥達，含 蓄的默認擁有超過五成高毛利率。

另方面，台商最怕遇到的就是走內銷放款，最後卻被對方放鴿子，應收帳款、庫存管理與通路，每一環節都遍布地雷，「直營也可減少商業鏈管理上的問題，」他 說。

落實「兩本」策略，瞄準精準客戶的「追逐式」行銷法則，使得過去三年營收大幅成長。然而，隨之而來的挑戰有二。

未來挑戰重重受到國際和中國品牌夾殺

第一個挑戰是機場人流，並不能全換算成客單價。去年全中國已有一百七十七個機場，其中，人流超過千萬人的機場，外交官七八％都設門市，若以去年中國機場總 人流量六億二千萬人計算，則吸引目標客群逾四億人的眼球關注。

不過，人流不等於客流，因為行李箱是耐用品，非消費品。例如皇冠在北京三號航站櫃點，一個月營收人民幣二十多萬元，相對其他百貨櫃點，銷售金額並不高。另 一挑戰來自品牌力。走高端市場的外交官行李箱，最低單價從人民幣八百元起跳，最高還曾推出人民幣五千元品項，但一位業界人士直言：「買一個人民幣近一萬元 國產品牌行李箱，為什麼我不去買LV！」這也是目前經營中國內需業者，面對國際知名或者精品品牌，最大經營課題。

目前，外交官每年產銷全中國行李箱約三百五十萬件，由於積極布點，位於上海青浦一廠產能已不敷快速成長的中國內需，因此預計在今年中動工的昆山經濟開發區 二廠，產量是目前廠區兩倍。「外交官目前有增產需求，沒有增資需求。」女婿接班的黃彥達衝得很快，為因應中國本土品牌、國際品牌夾擊，他也不得不快！

【延伸閱讀】外交官營收小贏新秀麗，緊追皇冠——中國前3大行李箱品牌比較表

公司：皇冠登陸年份：1992年據點（家數）：約600個營收（新台幣）：逾47億元

公司：外交官登陸年份：1993年據點（家數）：約500個營收（新台幣）：約47億元

公司：新秀麗登陸年份：1999年據點（家數）：約300個營收（新台幣）：約43億元

註：皇冠與外交官為合併營收，新秀麗僅中國營收資料來源：皇冠與外交官公司網站、新秀麗財報、中國媒體

當你從上海埔東國際機場出來，一 走進入境大廳，就能看見這家四十一年的台商企業——「外交官」（Diplomat）行李箱五個醒目的櫃點，與美國百年品牌新秀麗（Samsonite）、 LV等知名品牌並列。

今年初，它被全球最大國際奢侈品集團LVMH旗下亞洲基金相中，洽談投資事宜，是繼日前廈門台商自創服裝品牌JORYA之後，另一家獲其注目的台商品牌。 不過，因資金實力雄厚，外交官暫時婉拒LVMH亞洲基金投資。

外交官行李箱二○一一年合併總營收約人民幣十億元（ 約合新台幣四十七億元），中國占九成。其營收比新秀麗去年中國營收一億四千萬美元（約合新台幣四十三億元）還高，與台商皇冠（Crown）則在伯仲之間。

並且，它積極發展品牌，營收四十七億元中，品牌與代工各五成。皇冠集團董事長江永雄直言：「（品牌）能做到三成已經不容易，占了五成很拚！」

用人「以夷治夷」全中國只有老闆是台灣人

在銷售通路上，外交官在大陸已有五百多個自營百貨櫃點與門市，雖較皇冠少一百個，但它從兩年半前開始經營機場門市，目前在中國五十個機場拓展了六十二個 點，區域輻射遍布北京、上海、哈爾濱、徐州、石家莊、烏魯木齊、黑龍江黑河等一線到三線城市；高鐵站則在主幹線京滬高鐵、武廣高鐵沿線都有設店。

最近，總經理黃彥達又把腦筋動到五星級酒店，在上海等四個城市、共八家五星級酒店開設專賣店，企圖讓商務型旅客多認識這個品牌，增加產品能見度。

當新秀麗、皇冠在中國都藉經銷體系打天下時，外交官卻採取直營店模式，靠著「兩本」策略，拚到中國行李箱品牌營收前三大。

所謂「兩本」策略，就是本土化和本地化。前者指的是，充分融入在地文化，全中國「一千多名門市、行銷員工中，只有我一位台灣人。說穿了，就是『以夷治夷』 的概念。」黃彥達比喻。

在本地化方面，外交官各地店面主管與員工，一律用當地人，「在四川一定用講四川話的員工，」說當地語言，才能理解消費需求。主要原因在於行李箱賣出後，還 須提供售後服務，每個門市人員，都是「下一個消費的起點」。因此，他把外交官專賣店的營業員，稱為「行李箱顧問」，每一個「行李箱顧問」就職前，會到上海 總部培訓三個月，熟悉行李箱產業知識和推銷方法。

這「顧問」，不僅要懂行李箱，還要懂配件與衍生商品。黃彥達分析，五百多個點，如果每天每家店多銷售人民幣一百元，如多賣一個變壓插頭、一個名片夾抑或一 把鎖，一天就是五萬多元，一個月就是一百五十萬元，一年就增加一千八百萬元（約合新台幣八千五百萬元）的營收。

開店只要直營成本價比經銷價有優勢

為什麼選擇直營？「用出廠成本價對經銷價，之間差價優勢就可彌補高額的機場租金。我們損益兩平點確實很低，」財務背景出身、曾在華爾街上過班的黃彥達，含 蓄的默認擁有超過五成高毛利率。

另方面，台商最怕遇到的就是走內銷放款，最後卻被對方放鴿子，應收帳款、庫存管理與通路，每一環節都遍布地雷，「直營也可減少商業鏈管理上的問題，」他 說。

落實「兩本」策略，瞄準精準客戶的「追逐式」行銷法則，使得過去三年營收大幅成長。然而，隨之而來的挑戰有二。

未來挑戰重重受到國際和中國品牌夾殺

第一個挑戰是機場人流，並不能全換算成客單價。去年全中國已有一百七十七個機場，其中，人流超過千萬人的機場，外交官七八％都設門市，若以去年中國機場總 人流量六億二千萬人計算，則吸引目標客群逾四億人的眼球關注。

不過，人流不等於客流，因為行李箱是耐用品，非消費品。例如皇冠在北京三號航站櫃點，一個月營收人民幣二十多萬元，相對其他百貨櫃點，銷售金額並不高。另 一挑戰來自品牌力。走高端市場的外交官行李箱，最低單價從人民幣八百元起跳，最高還曾推出人民幣五千元品項，但一位業界人士直言：「買一個人民幣近一萬元 國產品牌行李箱，為什麼我不去買LV！」這也是目前經營中國內需業者，面對國際知名或者精品品牌，最大經營課題。

目前，外交官每年產銷全中國行李箱約三百五十萬件，由於積極布點，位於上海青浦一廠產能已不敷快速成長的中國內需，因此預計在今年中動工的昆山經濟開發區 二廠，產量是目前廠區兩倍。「外交官目前有增產需求，沒有增資需求。」女婿接班的黃彥達衝得很快，為因應中國本土品牌、國際品牌夾擊，他也不得不快！

【延伸閱讀】外交官營收小贏新秀麗，緊追皇冠——中國前3大行李箱品牌比較表

公司：皇冠登陸年份：1992年據點（家數）：約600個營收（新台幣）：逾47億元

公司：外交官登陸年份：1993年據點（家數）：約500個營收（新台幣）：約47億元

公司：新秀麗登陸年份：1999年據點（家數）：約300個營收（新台幣）：約43億元

註：皇冠與外交官為合併營收，新秀麗僅中國營收資料來源：皇冠與外交官公司網站、新秀麗財報、中國媒體

這是一場不公平的戰爭，枱面上華碩、宏碁、三星力拱Win 8，枱面下卻為了搶得第一波銷售權而爭個你死我活。微軟一手訂下的「種子球員」條款，成了拉開競爭差距的關鍵，輕則影響單月營收數字大小，重則一季、半年市占率將重新洗牌。

撰文‧賴筱凡

六月伊始，Computex南港展覽館的四樓人聲鼎沸，最新的Windows 8產品爭奇鬥豔，「抗蘋果」陣營在微軟率領下士氣大振。但是令人意外的，早已與蘋果在法庭交手數回合的抗蘋大將軍宏達電卻傳出被拒於門外，對於受業績調降 的宏達電股價又是一記打擊，微軟在打什麼算盤？誰又可以成為新世代的反蘋果大將軍？

台北國際會議中心三樓，鴻海董事長郭台銘、宏碁全球總裁翁建仁、和碩執行長程建中、技嘉副董事長馬孟明，一字排開地坐在頭一排聽得聚精會神，這是微軟今年唯一的大型公開活動，儼然是Windows 8復仇者聯盟的誓師大會。

但在大老闆們微笑、握手背後，另一場殘酷競爭卻早已悄悄開打。微軟除了要靠Win 8在ＰＣ、筆記型電腦扳回一城外，對於全球逾七千萬台的平板電腦市場，微軟並沒有忘。為了反攻，微軟祕密組成「抗iPad聯盟」。這個聯盟今年在品牌廠只 有六張門票，誰可以拿到門票？對市場又會產生什麼影響？

誰能入選就擁有領先開賣權打從兩年前，蘋果推出iPad顛覆全球電腦產業後，平板電腦市場幾乎被蘋果寡占。為了雪恥，這次推出新作業系統的重要祕密武器就 是專為平板設計的Windows 8 RT，預計將在今年十月推出全新的平板電腦。由於是全新的作業系統，開發過程充滿挑戰，微軟決定第一階段只挑選少數的廠商參與，其中品牌廠名額有限，台 灣、大陸及美國大廠無不想擠進「抗iPad聯盟」取得門票。

拿到門票就能領先開賣產品，如此一前一後的開發資源投入、上市時間（Time to Market）的差異拉開，小則影響一季營收、大則影響全球市占率排名，難怪隱身在參展人群裡的一線筆電大廠高層，看完眾家產品，緩緩開口：「勝負已經揭 曉。」原來最後結果公布，能夠拿到第一批門票的有台灣的華碩、中國的聯想、韓國的三星、日本的東芝及美國的惠普（ＨＰ），不但宏達電被拒於門外，連年銷近 四千萬台電腦的宏碁都落馬，令人跌破眼鏡。

微軟已經沒有退路，為了在平板電腦之戰扳回一城，它必須確保Win 8的平板電腦一次到位，而在智慧型手機、平板電腦坐擁九成市占率的安謀，成了微軟不得不拉攏的合作夥伴，打破過往的Wintel體制，這也是為什麼外界對Win RT存有高度期待。

門票背後隱含的產業大洗牌在微軟「抗iPad聯盟」裡，安謀提供處理器的核心架構，先將心臟藍圖畫好，再交由晶片廠設計出最重要的心臟處理器。「做得出來 的，只有高通、英偉達（nVIDIA）跟德儀（ＴＩ）。」業內人士透露，高通是智慧型手機的常勝軍，英偉達則在平板電腦占有一席之地。

微軟另組大聯盟，一手設計好遊戲規則，最重要是選擇參賽球隊，「根據微軟設立的遊戲規則，第一輪競賽裡，每家晶片廠只有兩個開案權，他們可以找兩家不同的 品牌廠合作，也可以將兩個開案權都給同一家品牌廠。」業內人士說，「拿到第一波門票的品牌廠，今年十月就可以推他們的Win RT產品，拿到第二波門票的人，不好意思，請等明年。」就像棒球的選秀會，最有實力的人先選，「最有資格挑人的，其實是手機晶片賣到缺貨的高通，高通很聰 明，挑上ＰＣ聲勢最強的聯想，搭配平板電腦、智慧型手機都熱銷的三星，幾乎就是完美組合。」業內人士說。

這陣子在平板電腦相對弱勢的英偉達則選擇了華碩，「比起三星偷學英偉達製作處理器，一路從變形平板到PadFone都力挺英偉達的華碩，顯然是英偉達的不 二選擇。」業內人士透露，華碩雖然跟英偉達有好交情，但終舊品牌大小仍有差異，為求保險，英偉達的另一張門票，給了惠普。

德儀手上兩張門票全部給了東芝。宏達電、宏碁兩家台灣品牌大廠落馬，市場上議論紛紛，宏達電主力在智慧型手機，並非平板電腦，被拒於門外並不意外；宏碁則 是無奈地接受這個結果，宏碁全球總裁翁建仁搖了搖頭，不願直接評論這個遊戲規則，「我們嘗試努力過了。」據悉，為了爭取第一波開發門票，宏碁董事長王振堂 甚至還飛到微軟總部，但終究無功而返。

一場門票之爭，透露了商場競爭的多變及無情，就像大聯盟的球員一樣，實力才是生存的關鍵，取捨之間，也顯現市場競爭力的消長。

鬧鐘聲突然響起。

有老鼠和青蛙為伴的農場中、五坪大的貨櫃屋裡，三個身影從水泥地掙扎著爬起，走進育苗的暗房。已經等八個小時了，種子含水量多了○‧一公克，芽，還要再等待。這是今夜第三次紀錄，希望又落空。而這，只是過去兩年上千次實驗中的一個。

「不好意思，這裡都是蚊子，」他們抱歉的說。身旁，是簡易床鋪，水泥地上鋪著棉被，旁邊一袋袋種子，堆得快和天花板一樣高。

這些種子，對這三位台大財務金融系畢業生而言，是挫折、失敗，以及希望。

台大財金系是第一類組科系首選、社會組的狀元，PR值九十九（成績在一百人中排名第一）是基本門檻；今年第一階段申請入學上榜者，四十五名有十名是滿級分的狀元高中生。該系畢業生，還沒出校園，企業就上門搶人。

農場中的三人，是金字塔頂端的一群，曾拿到主流價值觀中，職場最佳門票。

鄭涵睿，手握美國麻省理工學院（MIT）入學資格，GMAT成績是兩岸三地最高分群組。在滙豐銀行擔任儲備幹部期間，公司為了栽培他，送他到倫敦、香港受訓，當他要赴MIT，公司還開出兩年留職停薪留人。

他的兩位夥伴——台大財金系同學許偉哲、廖怡雯，前者曾在保誠人壽，後者曾任瑞銀環球資產管理（UBS）、ING投信研究員。

只要他們願意在現成的路上努力，功成名就，指日可待。

狀元，選擇了叛逃工作只是要讓老闆開心，感覺很空

不過，他們卻自廢門票；叛逃的狀元們，試圖找回自己。

「大家都問，念台大，為什麼要來種芽菜？」放棄升遷、高薪、MIT，創辦綠藤生機的鄭涵睿背負外界質疑壓力。

鄭涵睿媽媽、台大園藝博士林碧霞，是主婦聯盟創始元老之一，一輩子與生機農業為伍，卻也擔心，「小小的芽菜，要養這麼多台大畢業生，可能嗎？」

鄭涵睿的財金系同學，三十歲，有的已在香港、倫敦領新台幣數百萬、上千萬年薪。畢業十年的，有人甚至年薪百萬美元起跳。

「社會地位很好、薪水很好、大家對我們的觀感都很棒，」廖怡雯說，但「就是少了那一點自己。」

過去擔任研究員的她，要定期完成市場報告，「但其實是找個理由去解釋、去包裝，」報告結果不能與國外分析師差太多，「否則，妳又要寫報告。」

鄭涵睿補充，二○○九年他帶領團隊提早達到客戶數目標，「但就是很空，」他回憶，「我們的工作其實是讓總部老闆開心，不是為了顧客、為了自己，當這種時候占了大多數的時候，你就會質疑你自己。」

在外人面前遞出名片，他們與多數同學一樣，無須多做解釋，明星企業光環籠罩，讓他們仿若金童玉女；但走進公司，卻心知肚明，自己只是亞洲區的一個小螺絲釘。

「我在這條路上看不到未來的自己，更看不到我想成為的我。」鄭涵睿希望，自己的職業能「自我實現、賺錢、社會意義三者兼顧，」但隨著薪資上揚，他離目標卻越來越遠。

為解決心中疑惑，他決定暫離職場。二○一○年暑假赴MIT就讀前，他接觸到有機芽菜，發現它雖然冷僻，卻可能三者兼顧。

「我去MIT是為了找方向，既然方向很清楚了，為什麼還要去？」他決定投入這個新藍海，許偉哲、廖怡雯也是。

從水質過濾到挑種，每一步都親手打造，符合最高標準，一聊起芽菜，綠藤三人滔滔不絕。「（相比之下）我們金融業是很難發自內心的……，」廖怡雯的前同事吳美燕坦言。

光環，竟變成包袱滿口理論，卻放不下身段叫賣

「發芽之前，要先燙種，把水加熱、消毒，才能播種。」鄭涵睿解說種芽菜過程，說的彷彿是自己。

種子第一關要面對病毒。他們要「消毒」的，是狀元的習氣。

「一開始，我不斷的問自己，為什麼我會在這裡賣菜？就是有那個傲氣，」鄭涵睿說。從建中與北一女、台大財金，再到外商公司，一路順利的三人，寫了財務規畫書、產業研究，滿口品牌理論，但真正要叫賣，卻放不下身段，遠遜鄰攤的阿婆。

「念書念比較多的人，自己那一關很難過，」吳美燕觀察。

「以前，我甚至還瞧不起我媽媽，」鄭涵睿媽媽推動有機農業，不但沒賺什麼錢，還經常全身泥巴與臭味，看在讀財金系的兒子眼中，甚至有點笨，不符效率原則。

如今，母親節時，他卻寫信給媽媽，「我看著一堆芽菜，卻反而好像有些懂了……，有些不聰明的事，還是要有人做。」他，也變成自己口中的傻子。

除了內在價值重塑，還要面對外界質疑。市集中「他不是讀台大嗎？為什麼我要幫他？」「你看那個讀台大，還不是來這裡！」冷言冷語，「台大」二字成了包袱。

最後讓他們學會彎腰的，是台灣最大有機豆腐商、國小畢業的名豐豆腐董事長黃孝誠。

初次見面，黃孝誠把他們狠狠罵了一頓。當時鄭涵睿為了說話，將一大籃芽菜先放在地上，這動作讓黃孝誠大怒：「我叫他們跟菜道歉啊，你把它放地上，你等於不重視它！這樣客人怎麼相信你！」

「我從來沒有在上百人面前被罵過……，真的是情何以堪！」鄭涵睿談起這段，還是略帶激動。

罵歸罵，但黃孝誠有心栽培，每週日讓他們到名豐豆腐店面推廣芽菜。對青菜鞠躬、為陌生人倒茶，「那個自尊，真的要拿下來，」鄭涵睿回憶。

過去一年，他們在全國參加一百多場推廣活動，豔陽下、暴雨中，都有他們身影。週末，台北東區的二四八農學市集，他們在攤位前賣力講解，渾身書卷氣顯得很特殊。

考驗，產品遭下架從前只懂贏，重新學處理失敗

他們很懂得「贏」的途徑與滋味，「但種芽菜這件事，不是努力就可以克服的，」鄭涵睿坦言，「它就是一直失敗、失敗、失敗、失敗……，而對我們來說，最陌生的，就是處理失敗。」

綠藤生機將六種蔬菜的種子直接種在紙上，一直到消費者手中，芽菜都還是「活的」，有如賣給消費者一小畝田，要吃多少摘多少，不只新鮮，營養價值還是整顆長成青菜的數十倍。

靠著兩年多來不斷實驗，開發出的三十幾個步驟，從種子含水量、試紙材質、水溫、每平方公分撒多少種子，試過世界各國的種子來源，才種出能在消費者家中繼續長大的芽菜。至今，綠藤還是台灣唯一量產、賣出「活體」芽菜的公司。

但這是一次重大失敗換來的。早期綠藤與主婦聯盟合作，芽菜雖在離開農場時情況良好，但送到通路卻已紛紛倒下。主婦聯盟決定將綠藤全部下架，直到改善為止。

「我根本不敢跟媽媽說，」農學博士之子卻連菜都種不好，「我把我爸媽的臉都丟光了……，」鄭涵睿少見的低下了頭。

綠藤的最大通路將貨下架後，去年底結算，發現虧兩百多萬元。後來加入的員工，立刻選擇離開。

「那時候，其實有獵人頭公司來找我們，問我們要不要回去（金融業）了？」廖怡雯說，「我都不敢跟家裡的人說，這要怎麼說啊？」

「那是我人生最黑暗的一年，」鄭涵睿形容，除了事業不順，家人得到癌症，女友都準備娶進門了，事業卻還在向下，薪水連女友三分之一都不到。

一邊是燙手山芋，一邊是十萬元起跳的職缺上門，如何選擇？

「我生命中的每個階段，就是人家說哪裡好我就往哪裡去，北一女、台大都是，……我很會考試，真的很會考試……，然後，我就不會去想別的選擇了，」廖怡雯回憶，「現在進社會沒有第一名了，你才真正去想你要什麼，不夠的感覺越來越多，就去想問題到底在哪裡。」

問題出在，過去只往第一前進，從沒想過自己要的，那個唯一的自己。

想通了，這一次，不再聽大家說什麼。

被通路下架，他們乾脆住進農場，將所有步驟重新拆解；帶著檢討報告，和主婦聯盟簡報改進對策，希望能再得到機會。虧損，沒嚇跑他們，反而嚴控成本，大砍三○％，並自我減薪，三位創業者的月薪，都降為三萬二千元。

理想，越磨越堅定真正的不平凡，是做出自己的成績

就像綠藤的芽菜，生長時要壓著麵粉袋一樣，有壓力，芽才長得高、生得正。他們也因重重壓力而再起。

這期間，家人的支持是關鍵。「我爸說，他現在睡到半夜醒來，還在後悔年輕的時候沒有出去闖，他不要我也一樣，」廖怡雯的冒險動力，來自六十七歲的爸爸。

放棄主流的卓越之路，難道不害怕就此踏上平庸？

「會讀書的人很多，一個銀行也有很多副總、經理；真正的不平凡，是你有自己想做的事，持續去做，而且做出成績來，」廖怡雯說，「你不一定要是這個（公司）、那個（公司），你要做出你自己！」

「我們要做自己、做唯一，而且最後我們就會是第一了，」鄭涵睿補充。

綠藤的獨特性，引起日、韓生機界注意，派團來訪，台灣有機產業促進協會也請他們去當講師。微風超市、city'super、Jasons Market Place等百貨，以及里仁有機等通路，都看得到綠藤，主婦聯盟也恢復上架。

追隨者已經出現，今年新增了倫敦政經學院畢業生和準麻省理工學院學生加入綠藤團隊。許多台大財金系同學，平日在Google、微軟（Microsoft）、麥肯錫（McKinsey）工作，假日則義務協助到市集銷售。一盒盒芽菜，是這些明星企業志工的另類夢想。

失敗讓他們脫胎換骨，四月起營業額增一倍，單月達到損益兩平，也吸引創投上門。但「還不到，我們不想拿了錢就影響自己要的方向，」寧願勒緊褲帶，也不讓理想稀釋，終於踏上自己的路後，這群叛逆狀元要奮鬥到底。

新北市新店，四樓公寓。同樣來自狀元科系、迷路拍賣創辦人林修平，半夜三點也睡不著。

「我現在如果不關手機，晚上是不能睡覺的，」他不是埋怨，相反的，他笑得合不攏嘴。半夜三點，工作夥伴們在黑夜中，看著手機螢幕討論著，因為不斷冒出的新點子而興奮不已。

迷路每月燒錢百萬元，資金都來自朋友廖盈嘉與林修平的個人存款；收入，仍掛零。但微光中的臉龐，笑得沒有懷疑。

除了台大電機碩士的林修平，迷路工作團隊包含六位台大電機、資工碩士，同樣都是錄取率百分之一、PR值九十九的二類組狀元科系。

狀元，突然迷路了不想再苦追幾毫秒，離開科技大廠

林修平已三十五歲，當同學登上聯發科、瑞昱等科技大廠主管，年收入突破五百萬元，他的公司，還在摸索獲利模式。

八年前，他辭掉瑞昱工程師，投入「位置服務」（LBS，Location Based Service）的開發，雖然擁有專利，但沒有錢、沒有自身產品，無法在美國打昂貴的專利戰。

這個專利，現在正是臉書（Facebook）、Google的主戰場之一。

明明有專利技術，卻眼睜睜看著別人使用，「你看到旁邊的人都在用手機上的Google地圖，就像詛咒一樣，提醒自己有多失志，」林修平說。

直到去年，他才遇到夥伴和資金的支援，「這一刻，我等了八年！」

和多數同學畢業後進入半導體大廠一樣，林修平到全球網路卡晶片市占率第一的瑞昱科技，擔任主力產品工程師；只要繼續下去，主管職就在眼前。

這樣的生活，因為一場車禍而改變。車禍後，林修平被迫返家休息一個月，脫離規律的生活，他第一次問自己，「一輩子付出那麼多，只為了追求幾毫秒（指晶片運算時間）的差別，真的值得嗎？」

思索的同時，他看見另一個可能：位置服務。一次找停車位的過程，冒出了現在已實現的用App找停車位的想法，「這才是你應該花一輩子心力投入的地方。」

苦戰，八年的煎熬沒有錢打專利戰，還被念不務正業

念頭出現的那一刻，也開始了八年和詛咒的對抗。

林修平花一個多月寫出位置服務系統（編按：專利名為「應用於通訊系統中之即時資料搜尋系統」），想申請美國專利，卻因費用昂貴作罷，只申請到台灣與中國的專利，接下來，他考慮創業。

「你一旦有了想法，你（在大公司）就待不下去了，」他說。

離開大公司，眼前有兩個難關——狀元的束縛，與父母的憂心。戴著狀元的光環，自己與家人，都對他的人生設下高標。

離開大廠後，他進入美國大型法律事務所，負責科技專利。但，就連最頂尖的律師也告訴他，沒錢，就打不起專利戰。四年後，他離開律師事務所，經營迷路拍賣，為網路商家架設行動開店平台，同時尋找將位置服務商品化的可能。

不懂兒子在做什麼，父母開始擔心，「我媽說，人不可以好高騖遠、要腳踏實地，」但林修平的內心，火，才剛燃起，「你就是覺得你做得到⋯⋯，他們都說我不務正業，我就是要證明！」

這場寄望，卻遲遲不能實現。

「我們都不敢在他面前提起專利的事，」律師事務所的前同事黃俊傑說。「因為，那個（打贏大廠）成本是千萬美元起跳的！」雖然林修平在台灣、美國、中國共握 有三十七件專利，卻眼睜睜的看著各大廠、App推出位置服務，自己創立的公司，卻因為沒錢、雇不起人，而無法推出此類產品。

專利成了空殼，「迷路」之名，此時更顯得諷刺。

當建中同班同學，五十個當中有三十幾個穿上了醫師袍，成家立業，林修平的事業卻還在摸索。在這期間，宏?硒蕊}出年薪超過兩百萬元的職缺給他，林修平依舊不為所動。

「他其實是我們之中，最可能成功的人！」黃俊傑說，這一、兩年位置服務快速發展，令人驚訝，因而能體會為何外人看林修平像自找苦吃，林修平自己心中卻清楚不過，「但他需要一個團隊，一群相信他的人，一起做出產品來。」

偏執，苦了父母親爸爸四處拜佛，求神明讓兒子成功

然而，時間越久，父母越難忍受。

林修平七十歲的父親林茂喜，每天傳簡訊給兒子，希望他回家吃飯，並持續提供中華電信等國營事業招考訊息，「哥（父親對林修平的暱稱），我和媽媽一致覺得你應該去報考，年薪一百三十萬……，」「媽每天晚上抱怨、憂心你的前程，可能的話，你還是報一下……。」

林茂喜心情是矛盾的，想讓兒子走自己的路，卻擔心他受傷，甚至跟兒子說：「對不起，爸爸、媽媽沒有錢，不能實現你的想法……。」談及此，林修平濕了眼眶。

林茂喜也到台灣各地著名廟宇為兒子求符，「我就跟神明說，我看不懂我兒子在做什麼，但拜託你派天兵、天將來幫助他，讓他成功。」

「我覺得，過去八年我所有做的事，就是讓我爸媽擔心。」修平還記得，一次幾天沒見媽媽，媽媽突然一頭白髮；他邊講，淚水一滴一滴滑落。

一意孤行或堅持理想，只有一線之隔，成者為王、敗者為寇，在還未達到世俗的成功標準前，親族聚會時，他總難抬頭挺胸。「爸媽也不想給壓力，但親朋好友都會講那些話，父母就覺得小孩走偏了，」林修平坦言。就連交往多年的女友，去年初也跟他分手。

為了找出口，狀元回到最熟悉的地方——校園，給自己最後一次機會。

追夢，正開始蔓延更多菁英被打動，共組「義勇軍」

他以口試第一名考進台大電機博士班，並試著招募「義勇軍」。沒想到，這次共鳴來得飛快。

透過口耳相傳，兩個資工系碩士班的學弟，聽到學長有位置服務的專利，他們興奮的趕工，一個月就把產品做出來，是一個App的「自動產生器」，有如行動版的網路商城，讓消費者有自己的App，並選擇購物、社群或者活動的功能。

目前，中華電信也正研發類似技術。競爭對手默默布局的市場，迷路的平台已在六月十五日推出，上線三天，已有六百八十個App藉此誕生，目前免費使用，未來將以廣告拆帳來獲利。終於，專利商品化出現曙光。

這背後，有老友的支持。林修平的建中同學，均潔牙醫診所主治醫師廖盈嘉，是知音也是金主。

看到老友要走自己的路，他全力相挺。廖盈嘉寫的一張紙條，林修平一直放在桌上，「我們親愛的同胞們，好久沒有看到希望了！一定要撐下去！」

同樣的理念也打動台大電機系畢業，曾是惠普（HP）、亞太優勢產品經理的陳亭佑，「他（林修平）給了我一個舞台，讓我去找到快樂……，我一定要做我自己想做的事……，年輕一定要去試，就算比其他人窮，至少我有更多的可以分享，這就是獲得。」

成軍至今，七個從六十六跨到七十四年次的狀元們，薪水都比同輩低，甚至不到一半，就為了一個新實驗。

信念，是支持他們的最大力量。

【延伸閱讀】柏林、矽谷對創業者，支持多於懷疑

這是我見過最多眼淚的採訪。

為製作此專題，《商業周刊》採訪團隊共訪了二十四位狀元系所畢業生，他們都是該類組成績前百分之一的佼佼者，但談及職業選擇時，卻紛紛流下眼淚，幾度語塞。

親人的諒解，他們還在等。

當他們決定走不一樣的路，「這樣好嗎？」的懷疑聲，就不絕於耳。

一樣是創業者，在德國柏林、美國矽谷，卻像開派對般理所當然。

兩個月前，筆者在被稱為「歐洲新矽谷」的柏林採訪，許多年輕人告訴我，當他們告訴別人自己想創業，再新奇、荒謬的提案，都能聽到：「那，我可以幫你什麼？」

但台灣的狀元們提出要創業，聽到的卻是「不可能！」「別傻了。」少了相信與支持，難怪創新的種子，紛紛飛離這塊土地。

在問台灣為何缺乏創新時，或許我們可想想：自己是說「我可以幫你什麼」的人，還是潑冷水的人？

今年是國泰人壽成立五十週年，還沒開始慶祝，卻在業務員間投下一個震撼彈：國壽不再當龍頭了？

在壽險業界，「初年度保費」（FYP）一直是兵家必爭之地。為了搶到「初年度保費市占率第一」頭銜，壽險業三大巨頭：國壽、富邦、南山，在銀行保險通路打得你死我活，殺到幾乎是「賣一張賠一張」，就是為了搶第一。

然而，國泰人壽卻在最近突然喊出「不盲目追求FYP第一」的口號，甚至想改變業界行之有年的遊戲規則。

「既然認為我們是龍頭，龍頭有龍頭的做法……，第一名的公司，就要定義什麼是第一名，」國泰人壽總經理熊明河指出。

找通路賣保單肥了銀行瘦了自己

熊明河這句話的背後，凸顯的正是過去兩、三年，壽險業為搶市占，狂賣躉繳商品、衝FYP所衝出來的後遺症。對國壽來說，找銀行通路賣保單，要付出高額佣金，大把鈔票給銀行賺去，收進來了一堆爛頭寸。結果是肥了銀行通路、瘦了壽險公司。

國壽目前帳上還有高達二千八百九十億元的現金，為了搶FYP市占率，所收進來每年超過百億的保費，現金根本來不及消化，承諾給客戶的利率還得照付，投資收益賺不回來的結果，根本是倒虧。

「現在就承認，我們比較飯桶（台語）啦！投資比較飯桶啦，我不曉得有什麼其他的、上帝告訴他（指競爭對手）的一些訣竅，我們沒有找到。所以我們投資，我們 覺得以我們的狀況分析出來，沒有辦法達到客戶要求的報酬率。有，可以，但是要冒險。但我們要冒這麼多險嗎？」熊明河分析。

對國壽的做法，業界不是沒有掌聲。一位歐系券商的金融產業分析師強調，「不衝市占率（指FYP）是好事。資金壓力大（的情況下），大，不見得是好事。」而 對國壽本身來說，想重新定義第一名，就得忍受孤獨。相較業界上半年FYP成長二八％，國壽卻較去年同期衰退了三‧六％。此消彼長之間，國壽承擔的壓力可想 而知。

在慶祝五十週年的這一年，國壽下定決心，放棄追逐FYP第一，也希望藉此改變業界生態。這到底是螳臂當車還是一呼百諾，業界拭目以待。

去年吸引數萬名觀眾到場觀戰的美國女子職業高爾夫球協會（ＬＰＧＡ）錦標賽，十一月將二度在台灣舉辦。承辦的揚昇高爾夫球場董事長許典雅，今年為了讓更多企業家共襄盛舉，到處奔走募款，沒想到受不景氣影響，處處碰壁。

過程中，他也請全台灣最有錢的女富豪宏達電董事長王雪紅贊助，卻吃了閉門羹，最後活動費用七百餘萬美元還是由揚昇負擔。宏達電回應，高爾夫球人口較小眾，贊助ＬＰＧＡ對公司的宣傳效益不大；另一方面也因宏達電正備妥銀彈準備與三星、蘋果長期抗戰，因而婉拒邀約。

這也凸顯台灣高球人口這兩年雖然大幅成長，但一談到錢，生意人還是在商言商。「如果會賺錢，大家都會搶著做。」許典雅說，辦ＬＰＧＡ比賽的目的不是賺錢，尤其ＬＰＧＡ官方對場地要求極高，今年他為了場地安全，更換揚昇球場的水溝蓋就花了一千多萬元。

儘管辦國際比賽吃力不討好，但轉播到全世界，不只打開台灣知名度，也間接提升台灣球場水準，帶動相關產業。在台灣企業大打品牌之際，如果能贊助一些國際賽事為台灣打共同品牌，應該是不錯的投資。

（梁任瑋）