📖 ZKIZ Archives

紡織業起家的力麗集團，走過三十五個年頭後，發展成為以紡織、營建、新事業三足鼎立的完整架構，旗下並有力麗、力鵬與力麒三家股票掛牌公司。在ＥＣＦＡ簽署與營業所得稅調降利多挹注下，紡織業前景持續看好，加上觀光、環保工程等新事業，成了集團再躍起的祕密武器。

撰文·吳美慧

當 大多數傳統產業出走到海外設廠，力麗集團卻逆向思考，堅持固守台灣。不到海外設廠，倒不是力麗集團特別「愛台灣」，而是力麗主力產品的聚酯加工絲或是力鵬 生產的尼龍粒，生產線幾乎已全數自動化。加上電費占生產成本達三成，相較之下，在台灣生產的成本還低於中國。因此，力麗集團決定利用台灣的優勢持續擴大產 能，從成績單來看，策略是成功的。

「過去十年，每年我們的產線都在擴充。」力麗集團第二代掌門人郭銓慶說。之前因涉及前第一家庭弊案辭去力麒建設董事長職位，如今走出弊案陰霾，重回工作崗位，儘管未在集團中的公司掛名，但身為長子，各公司的布局與規畫仍瞭若指掌。

重研發才有競爭力

「除 了研發，還是研發！」許久未接受媒體專訪的郭銓慶說，憑藉這點，力麗與力鵬才能夠在激烈的競爭環境下，生存下來。其中，力鵬打敗德國成為全球尼龍粒最大生 產廠，日產量一一○○噸；力麗的聚酯加工絲月產量九四五○噸，在國內排名第三。由於產品品質優良，縱使單價較同業高，下游廠家依然願意多花錢向力鵬、力麗 購料，以增加產品的產出率。

在產業位置上，力鵬與力麗同屬於化纖領域，因此，兩家公司在二○○七年進行產品整合，並以LIBOLON︵力寶 龍︶為核心品牌，是目前亞洲地區唯一橫跨尼龍、聚酯領域的公司。整合不到三年，今年剛好天候變化激烈以致天然棉歉收，人造纖維需求大好，加上中國限電，供 給量不足，只好轉向台灣下單；因此，激勵尼龍粒與聚酯加工絲售價一度大漲兩成，今年力鵬、力麗業績表現不俗。抓到絕佳難得的機會，力麗與力鵬今年每股獲利 有機會創近十年新高。法人估上述兩家公司今年每股獲利上看一．八元，因此帶動股價上漲，推升市值。

在集團中，力麗與力鵬扮演著傳承紡織本業的角色，獲利隨著景氣而波動。相較之下，以營建為主的力麒建設顯得活潑許多。從營建為出發點，並延伸到觀光、休閒與環保工程領域，發展迄今頗有集團的架構，儼然成為力麗集團中的新興集團。

力 麒長期深耕台北市，推案也以台北市為主，奠下立於不敗之地的優勢。「未來三年的推案大致都敲定了。」郭銓慶自信地說。七月，力麒推出在中正博愛特區牯嶺街 豪宅案「力麒麒御」。加上完銷的「力麒太和」及尚未認列的「力麒蕭邦」與「力麒麗麒」等，下半年推案總金額九十億元。另有天母西路、中山北路六段都更案， 以及新莊等地的新推案，因此郭銓慶對力麒未來兩年營運表現充滿信心；法人推估力麒今年每股獲利將達二．二元。

力麒觸角深入中台灣

除深耕台北市，力麒也嘗試跨出台北縣市。去年十一月，該公司以每坪三百萬元高價，標下台中七期、歌劇院旁三八八坪土地，未來將推出超豪宅，這一役能否讓人耳目一新？除測試力麒在其他縣市的推案能力，也攸關公司的獲利表現。

力 麒從營建為出發點，也積極尋找事業的新天地，觀光休閒以及環保工程，成了事業的另一片天。力麒規畫出不同的營業項目，利用不同的轉投資公司作為區隔。在環 工部分，從汙水處理到海水淡化，都是業務範圍，並成立了綠山林與東山林兩家公司來營運。其中，綠山林在○四年與高雄市政府簽約「楠梓汙水下水道系統ＢＯＴ 案」，已從去年底開始營運，全能運轉時的汙水日處理量約七．五萬噸，可帶來年營收六．五到七億元，淨利約一．六六億元。東山林則在二○○五年與宜蘭縣政府 簽訂「羅東汙水下水道系統ＢＯＴ案」，該案將分三階段開發，第一期已在去年七月營運，日處理量一．五萬噸，可帶來年營收一．五億元，獲利五千萬元。

在 觀光事業方面，則交由轉投資的儷山林公司負責，並區分為儷山林、日月潭儷山林、花蓮儷山林等公司來負責；其中，儷山林是為北投纜車而成立的特許公司，力麒 持股四八％，該纜車全長四．八公里，不到三十分鐘就可以從北投到達陽明山。由於北投纜車能否興建還處在爭議階段，若能過關，有機會成為力麒的金雞母。

飯店方面則以「哲園」為品牌，在日月潭有「日月潭哲園會館」，同時還規畫在墾丁與花蓮插旗，一旦多點式的飯店陸續開張後，將成為國內新興的飯店集團。環工與飯店都是目前最夯的行業，力麒有機會成為集團中，最有「錢」景的公司。

力麗集團07年年底至今年8月中市值變化2010/8/20集團總市值：296.77億元1/19~8/20市值波段增幅：15.79%

全球最大的運動用品公司Nike 今年股價創30年來新高，設計師出身的執行長馬克．帕克就是背後推手。

上任五年內，他不但把公司從內到外大改造，更用絕妙創意，讓企業市值變二倍??。

撰文‧楊卓翰、林孟儀

一位企管出身的執行長，和一位設計背景的執行長，有什麼不一樣？

Nike的執行長馬克．帕克（Mark Parker）就是最好的答案。

全球五百大企業執行長都是數字管理的魔人，他們整天盯著財務報表，用盡各種方法從各個環節榨出最大的利潤，自信的氣質、風格幾乎沒多大差別。

辦公室擺滿動漫模型、玩具和公仔但帕克給人的第一印象，確實和財經雜誌上常看到的「執行長」，不太一樣：留著滿臉的落腮鬍，戴著卡西歐的電子錶，看起來很 內向。如果你有機會走進帕克在Nike奧勒岡總部的辦公室，更是擺滿了長年收藏的海報、動漫模型、玩具和公仔；一提到辦公桌玻璃墊下阿波羅計畫的太空人手 冊，還有那雙他為老「蝙蝠俠」電影男主角麥可．基頓所設計的道具靴，帕克的語氣就興奮得像個孩子。

「我想我就是一般人口中說的『御宅族』。」你沒聽錯，帕克就用了日文的原文「Otaku」。

當其他執行長還在不景氣中掙扎求生時，這位宅男帕克率領的Nike，卻交出一張令人不可思議的成績單。今年Nike的營收只算到八月，就已超過整個會計年 度的目標——一百八十億美元，而且成長率還持續以兩位數向上成長，被譽為是金融海嘯後，復甦最快的美國企業。

九月二十八日，Nike在紐約證交所以每股八十美元收盤。這是Nike上市三十年來的歷史高價，市值也來到三八九．八億美元（相當於台幣一．二兆元）。

這麼厲害的執行長，既不是哈佛高材生，也不是華頓商學院畢業的，今年五十五歲的帕克，一九七九年加入Nike時，是擔任鞋子設計師。一位設計出身的 ＣＥＯ，究竟用什麼「商法」，讓這個全球最大的運動用品公司，市值在五年內成長二倍。

對右腦管理者 視覺才是重點帕克隨身攜帶的不是黑莓機，而是塗鴉本，他最「惡名昭彰」的舉動，就是老在開會的時候自顧自地畫起設計圖來。「我隨時隨地都在畫畫。有些人是 用左腦，用數字目標管理；而我則是右腦管理，對我來說視覺才是重點。」比一般ＣＥＯ發達的右腦，就是帕克最大的競爭力。過去，他在Nike這家運動鞋王者 企業擔任設計師時，參與設計了Odyssey、Pegasus等經典慢跑鞋，擁有許多專利。

其中，Nike知名的避震氣墊鞋（Nike Air）即是由帕克負責研發。而當競爭者跟著研發各種功能、數據更完美的鞋子時，注重視覺的帕克，與Nike首席設計師Tinker Hatfield合力開發出可見式氣墊（Visible Air）專利，讓減震的氣墊不只是名詞，而是可見證的實體，應用到許多風靡全球的經典鞋款中，讓Nike的營收大幅成長。

帕克的右腦不僅可以發明鞋子，增加銷售量，還進而改變Nike的命運。

○四年，執掌Nike兵符長達三十年的董事長兼執行長奈特（Philip H. Knight）決定向外挖角，找上擅長財務與數字管理的執行長來領導這個運動王國，這個人就是當時莊臣（S.C. Johnson & Son）執行長派瑞茲（William Perez）。沒想到，派瑞茲善於分析的左腦思惟卻和Nike的文化格格不入。重視報表，卻對視覺設計一竅不通的他，和各個部門同仁溝通不良、甚至起口角 的種種情事，不斷傳進奈特的耳裡。

生產線重整 不如用「設計」解決○六年一月，奈特決定改正錯誤的決策，任命屢建戰功的帕克接任執行長，並在記者會上宣布，「他會是耐吉有史以來最棒的領導者！」這位宅 男設計師，為何是創辦人眼中最好的接班人？大半輩子都為耐吉效命的帕克，一九七九年賓州大學畢業之後就進入Nike，在創辦人之一鮑爾曼（Bill Bowerman）所掌管的設計部門工作。

當年，鮑爾曼以怒斥菜鳥設計師聞名，據說他罵人時，兩千坪的設計實驗部每個角落都聽得到。而帕克撐過來了，因為他除了有設計師的天分，還具備運動員的堅毅 特質——他是賓州馬拉松冠軍。

學生時代，帕克就經常思考如何更改球鞋設計，讓自己跑得更舒適；進入Nike，更是經常動手修改和為自己客製化球鞋，這個習慣沿襲至今。

九○年代中期，帕克開始委任紐約當代街頭塗鴉大師Futura等藝術家，為Nike設計限量版球鞋。一九九六年開始，他更負責陸續簽下老虎伍茲、ＮＢＡ球 星柯比布萊恩等明星運動員的代言合約。

帕克簽下老虎伍茲，更是右腦思考的極致。一九九六年，高爾夫品牌如波士（Hugo Boss）、羅夫勞倫（Ralph Lauren）的成長都遇到瓶頸，苦思新產品時，帕克突破疆域，藉由伍茲年輕大膽的形象成功打入年輕族群。一夕之間，打高爾夫變成了年輕人的運動。帕克除 了為Nike每年多賺進二億美元的營收，更成功為高爾夫吸收了年輕消費者，重新定義高爾夫運動的年齡層。

帕克接掌Nike時，公司還和採用童工的血汗工廠聯想在一起，生產線的能源浪費也備受攻擊，一長串有待改進的清單讓人頭痛。除了裁員、組織重整，他的右腦 還做出不同決策，靠設計解決問題。

他和團隊開發出一套系統，讓設計師在設計階段，就能計算出生產時將耗用的資源、人力、碳足跡等對環境的衝擊。他把效率、環境成本、安全等因素全列入公式考 量，在十六個國家中選出最適合成為生產線的二○％工廠，並將八○％的生產集中於此，讓資源做更有效的利用。

改變生產流程後，帕克還成立研發實驗室，並組織了一個專做未來創新研發的探索小組（Explore）。「我們在這裡，讓每個人都能拿出Ｘ，它就會變成Ｘ的 三次方！」帕克強調。

當其他執行長在數字堆打滾時，帕克的右腦已跳躍產業界限，他不只製造運動鞋，還將穿在腳上的鞋子打造成藝術品，找來紐約街頭塗鴉大師Futura、日本潮 流教父藤原浩等，並且和葛萊美獎得主Kanye West等名人合作，推出聯名設計款球鞋。帕克相信，「不斷創新最好的方法，就是找到最有才華的人，然後放手讓他們去構思新的想法、新的產品。」○七年一 雙在ＨＢＯ影集「我家也有大明星」（Entourage）裡出現的金白色限量鞋款「FUKIJAMA」，是由設計師Mark Smith採用雷射皮雕技術所做的鞋面，在eBay上被喊到一萬五千美元。帕克右腦創造的不只是熱門產品，而是一種讓全球的潮男、潮女頂禮膜拜的流行文 化。

在帕克的帶領之下，Nike從更多面向切入消費者的生活中。他購併了英國的足球服飾大牌UMBRO，還和六次奪得環法自行車賽、戰勝癌症的選手藍斯．阿姆 斯壯合作LIVESTRONG運動用品店。

當蘋果遇上Nike的創意火花而跨界合作的案例，最特別的當屬Nike和蘋果這兩個支持創新與設計文化的企業合力出招。帕克接任執行長後，飛到矽谷當面說 服蘋果執行長賈伯斯（Steve Jobs），由探索小組負責和蘋果合作開發出與iPod搭配的NIKE+套件。

只要在耐吉球鞋和iPod裡分別放入小型的傳輸器和接收器，當你一邊慢跑、一邊聽音樂時，iPod便會記錄下距離、速度、卡路里等自我鍛鍊的數據；這些資 料還可傳送到iPhone和NIKE+的社群網站上，追蹤管理運動的成效。

帕克不只管理公司用右腦，他平常的生活也與美國明星企業的ＣＥＯ大不同，帕克不做政商關係、也不愛經營媒體曝光；很「宅」的他，比較喜歡例行性地邀請二十 五名左右的藝術、文化圈友人聚餐，大家聊天閒扯，把各種天馬行空的點子都丟出來討論。

到各國出差，帕克也都會走出公司，拜訪當地藝術家、小商店的老闆，在他眼裡，這些對大眾文化產生影響的人都是刺激右腦思考的養分。

雖然靠創意領導公司，但是帕克在經營面也相當有遠見。當中國消費市場還在成長時，帕克早就決定重押中國市場，光是去年，Nike就投入了一百五十億美元開 發中國市場，今年更將推出中低價球鞋，並向二、三級城市展店。

美國趨勢學者丹尼爾．平克（Daniel Pink）在《全新的思惟》書中提到，以「左腦」的邏輯、線性、計算能力為主的資訊時代即將過去，取而代之的是一個全新的、以創意、娛樂感等「右腦」能力 為主導的概念時代。

在左腦充斥的時代，帕克以活潑的右腦讓一家三十年的老企業再創高峰，甚至改變自己的命運：去年帕克的薪酬是七百萬美元，今年公司又幫他加薪八四％，一舉攀 上一千三百萬美元（約新台幣四億元），他可說是當今全球最富有的宅男。

馬克．帕克 Mark Parker

出生：1955年

現職：Nike執行長

學歷：賓州州立大學

經歷：Nike運動鞋設計師、品牌總裁

右腦力發威

帕克領軍 Nike無懼金融海嘯

1996

市值128.5億美元

帕克任行銷部總裁，簽下老虎伍茲，正式進入高爾夫領域

2003

市值149.5億美元

帕克發表正式進入慢跑領域，圖為NIKE慢跑鞋 ；同年他簽下籃球明星柯比．布萊恩

2004

市值198.3億美元

十一月 奈特任命派瑞茲接任CEO

2006

市值202.5億美元

一月帕克取代派瑞茲成為CEO；五月帕克發表NIKE+

2008

市值294.1億美元

NIKE 購併英國UMBRO，鞏固足球市場

2010

市值389.8億美元

十月 耐吉股價創歷史新高 站上80美元

台積電市值在十二年內，從一兆元倍增到二兆元，但同時間，英特爾從八兆元掉到三兆多，德儀從一．八兆元掉到一．一兆元，這中間，到底有何玄機？

撰文‧林宏文

正當科技代工產業面臨低毛利挑戰之際，一樣做代工的台積電市值卻突破台幣兩兆元，躋身全球科技業市值排行第十二強，張忠謀也登上半導體製造之王寶座！同樣是做代工，十年後的命運卻大不同，台積電有何過人之處？未來它還有另一個黃金十年嗎？

前三十強唯一代工公司

為何以代工製造起家的台積電，不僅沒有﹁保三、保四﹂的問題，還能夠在全球科技業扮演重要角色？從很簡單的數字就可以看出來，因為除了微處理器及記憶體之外，全世界所有電子產品如手機、電腦、電視等３Ｃ產品用的邏輯晶片，有一半都是台積電生產的。

若以晶圓生產量來看，目前台積電僅次於三星電子，已超過英特爾；但三星電子有九成生產量都集中在記憶體，台積電可說是真正的全球晶圓之王。

統 計全球目前市值前三十大的科技公司，前十一強分別是蘋果、微軟、Google、ＩＢＭ、甲骨文、三星電子、英特爾、思科、惠普、高通及Canon，台積電 排第十二位。至於在前三十強中，台灣有兩家入榜，另一家公司宏達電排第二十六位。更有趣的是，在這三十強中，只有台積電一家是純粹代工製造的公司，其他公 司都有自己品牌，這是台積電最特別之處。

台積電在半導體業的重要性與日俱增，只要一停產，全球各地的電子產品就無法出貨。一九九九年台灣發生九二一大地震就是最令人印象深刻的例子。當時全球電子業已感受到供應鏈停擺的衝擊，十二年後的今天，台積電的影響力更擴大，若再發生一次地震，後果恐怕難以想像。

談到一九九九年大地震那年，可以說是一個很重要的比較時點。因為，那一年台積電市值第一次突破一兆元，距離一九八七年成立的台積電，大約是十二年的時間，如今，二○一一年台積電市值再破二兆元，剛好又隔了十二年，算是一個有趣的巧合。

相 較於台積電的十二年大躍進，其他競爭者卻有截然不同的命運。英特爾市值從八兆元掉到如今的三兆多元，德儀從一．八兆元掉到一．一兆元，聯電則從八千億元 （只計算當時晶圓代工部分）掉到二二○○億元。至於增加的公司，除了三星電子從一兆元增加到三兆多元，其他都是像高通、博通、聯發科及恩維迪亞等ＩＣ設計 業。

一九九九年時，台積電的營收及獲利，分別只有當時英特爾的六％及七．八％，如今，台積電的營收是英特爾的二八％，獲利約為英特爾的五○％，雙方差距又更縮短；這讓兩者的市值更為接近，從之前的八分之一，到如今是英特爾的三分之二。

市 值的躍進，背後代表的，當然是企業影響力的提升。去年五月，蘋果超越盤據二十多年市值龍頭地位的微軟，主因是蘋果對全球３Ｃ電子業的影響力，已明顯超前仍 困在個人電腦業的微軟。更早之前的○五年底，Google市值領先思科，也代表Google對網路產業帶來的世代移轉，已經起了革命性的作用。

台積電上升，英特爾下降，當然不僅是財務數字的增減而已，背後代表的還是影響力的消長。近年來，英特爾在行動通訊晶片屢屢失敗，而擁有全球九成以上市占的ＡＲＭ陣營，全部把外包訂單都下到台積電，這是台積電影響力的提升，更是市值倍增的關鍵。

大 幅拉近與英特爾之間距離要做到全球半數訂單都下到台積電，其實是一件高難度的工作，主因是要取得客戶的信任是很困難的。過去，大部分半導體公司都有自己的 工廠，製造是其核心競爭力的一環，因此，美商超微（ＡＭＤ）創辦人桑德仕就說過一句千古名言，﹁有晶圓廠的才是真男人。﹂即使到今天，超微長期無法突破英 特爾的封鎖，但製造部門的人仍然不願意撤退，只是把製造分家，找到中東阿布達比的資金後，想繼續當一位﹁真男人﹂。

至於龍頭英特爾，過去最引以為傲的就是製程技術，靠著這項優勢推動個人電腦的替換；但如今電腦成長動能趨緩，市場成長動能轉到行動與應用，而英特爾的技術又被三星及台積電逐步追上，自己又無法跳脫電腦產業的範圍。

可是，英特爾內部仍非常抗拒把製造外包給別人，兩年前原本與台積電談好Atom晶片的代工計畫，但在製造部門的抵制下，最後無疾而終。

同 樣以一九九九年的產業形態來看，當時全球無晶圓廠ＩＣ設計公司，僅占全球半導體產值七％，但到了二○一○年，這個數字已達到近二五％。也就是說，把訂單交 給台積電生產的這群ＩＣ設計公司，包括高通、博通、聯發科等公司，在這十多年間取得了空前的成長；但靠自己晶圓廠生產的企業，成長則明顯趨緩，這是台積電 能夠快速成長的關鍵。

台積電能夠爭取到這麼多客戶的信任，當然是來自其他台灣企業絕無僅有的紀律及執行力。

從創立開始，台積電的企業風格就採美式作風，一切以紀律與績效為重，這樣的管理方式，創造了空前的成功。

張忠謀曾說，企業最重要的是創造附加價值，台積電的附加價值，就是來自持續維持資本投入及技術領先，前者是滿足客戶需求，擴大經濟規模，創造的是營收；後者則是建立技術障礙，拉大領先差距，提升的是毛利率。

一位台積電的員工開玩笑說，會從台積電離職的只有兩種人，一種是做了三、四年後，發現競爭者太多，升遷無望的人；另一種則是做了十幾年，準備要退休的人。張忠謀創造了一個讓員工高度競爭、提早富足退休的環境，這是他對台灣最大的貢獻。

隨著電子設備的行動化、輕便化，有更多的競爭者打破過去微軟、英特爾的「Wintel」聯盟，加入ＩＣ設計領域；只要世界更開放、更輕薄，台積電就一定有另一個黃金十年，第三個兆元市值目標一定會很快到來。

除了台積電，全球晶圓廠12年來大多數市值大幅下降

眾人皆降我獨升

公司

1999年市值

（兆元） 2011年市值

（兆元） 跌幅（％）

英特爾 8.00 3.00 62.5 德儀 1.80 1.10 39.0 聯電 0.80 0.22 72.5 美光 0.54 0.29 46.3