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如果男人賣女裝 雪明資產管理世界

http://thesnowshine.blogspot.com/2011/01/blog-post_25.html

    今日好好笑，有人打電話叫我去INTERVIEW一份賣高級女裝既工作，我當然得啖笑然後一口拒絕，第一我毫無時代觸角，第二對服裝毫無興趣，叫 我點做先，還有係女裝，你唔覺得奇怪我會覺得好奇怪，首先我的而且確係男仔，另外顧客除非係變態那一類，好肯定係女性顧客居多，如果整個男SALES，你 係女仔你會唔會覺得奇怪先，無啦啦有條麻甩佬幫你拿衫同埋叫你去邊到邊到換，嘩，真係想嚇死人，而明顯地我覺得幫我JOB HUNT個條友第一無諗過人地間野係乜野同埋需要乜野類型既人選，隨便對DATABASE見我有APPLY SALES同埋對方要求售貨員就硬套叫我去INTERVIEW，唉，咁做野真係唔會有進步，仲要問我點解唔去見，大佬，唔好浪費我同埋對方既寶貴時間，好 嗎。

        講返轉頭，其實銷售都係幾有爭議的一個空間，不同既店需要不同類型性格既人去匹配，例如同樣做女裝，如果係做D闊太既生意，靚仔或者型男 應該會比一個姐姐仔SALES更受歡迎，但如果做普通檔次OL或者少女系衣服，你放個男人係到相信好多女仔都唔會敢走入來睇野或者買野，呢個就係講求入型 入格的行業。還有你認為一個SALES要專業的時候，其實也不必然，有些闊佬財大氣粗以為自己乜都識，你SELL野時應該扮到好無知，比佢入你兩句然後不 斷好似大疊銀紙塞入你袋既時候，呢位顧客可能感覺到仲HIGH，然後你仲要奉承兩句話佢真係見多識廣不吝賜教，有如醍醐灌醒如沐春風，即使你幾無知甚至乎 無SELL過野，佢都會幫襯你買返一兩件，因為佢得到佢需要既野。噢，看來銷售真係好似心理拉鋸多於產品或服務上的供求。

        要做好銷售基本上你要基本產品知識和服務態度是最重要，但有些時候你不能永遠顧客都是上帝，適當的時候你要權威性地去挑戰他，或者大到佢 無聲出，有些時候你越係無知越有著數。記得我那時做鋁窗，那個客人話我地個D係大陸貨不堪入目，我即時挑戰性還擊他手上的手機也是大陸貨，點解你仲用，然 後傾下傾下人地覺得你都幾有POINT於是就落左單啦，另外係銀行做野，得閒哄下D師奶仔話佢地係靚女後生女咁，不知幾冧，見我幾生鬼都轉經紀變左我既 客。銷售嘛，就係如斯奧妙。

如何打造一家文藝范的淘寶店：兩個文藝青年賣女裝年營收3000萬的故事

http://www.iheima.com/archives/48119.html

這家店叫「步履不停」，主打文藝風，追求簡潔、舒適的著裝體驗，最抓人眼球的是類似篇首這樣個性十足的文案。大多數情況下，女粉絲都始於被店家的文字感動，繼而穿上了這家店的衣服。

這要歸功於兩位廣告行業出身的創始人，肖陸峰和何曉明，十年前他們就是同事，一個是文案，一個是美術指導，在上海高聳的寫字樓裡討論廣告創意，也經常談天說地，聊聊理想和人生。兩人趣味相投，成了朋友。多年之後，才有了步履不停的故事，老同事變成了合作人。

廣告人和旅行者

三年前進入淘寶集市，又是做女裝，從大環境而言，早已錯過淘寶紅利期，在激烈的競爭中，新的小賣家能生存下來就不錯了。不過也正因為此，新賣家要佔得一席之地，必須有自己的獨到之處。

在步履不停，最大的優勢是其獨具創意的文案，吸引了一大批忠實讀者兼買家，有人留言說即使不買東西，也習慣了上他家淘寶店看看。到今年7月，步履不停上線已經三年整，成績是四皇冠，去年銷售額是1200萬元。根據上半年勢頭，兩位小老闆預計今年將達到3000萬元，前三年每年都保持了3倍增長。

從無到有，從小到大，一家淘寶店的成長不一定都得烙上辛酸和艱難，至少肖陸峰和何曉明沒有這種感覺，三年下來簡直可以說是一帆風順的。當然，兩個人的人生軌跡已經隨著淘寶發生了改變，這變化至今令他們詫異，「有時候到公司看著這麼多人在忙，有種奇怪的感覺」，對老闆這個身份，他們還不太適應。

7月一個炎熱的上午，在杭州濱江某園區的一幢樓裡，步履不停的公司所在地，兩位小老闆與《天下網商》記者見面，採訪地點在一間不大的會議室，這也是肖陸峰的辦公室，長桌上擺著一台手提電腦。空調開著，頭頂的風扇也呼呼地轉著，對面坐著兩個穿著T恤的大男孩，態度溫和，既不過分熱情也沒什麼架子。在進屋之前，肖陸峰一手夾本書，一手拎杯咖啡，穿一條及膝短褲，腳上是一雙人字拖，好像要去樹底下乘涼看書一樣，但其實這是他上班的常態。

肖陸峰與何曉明都生於1978年，廣告出身的他們，骨子裡都帶著點不安分，喜歡四處旅行。上海的兩年廣告文案生涯對肖陸峰來說，只是人生的一小段，他無法忍受自己繼續過那種生活，常常日夜顛倒，賺來的錢支付完房租等生活開銷後也不會剩下太多，即便成為創意總監，也是過著繼續加班並成為房奴的生活。於是他果斷辭職，獨自背包旅行，走過了國內大部分地方和東南亞，去云南偏遠山區支教，在印度一待就是半年。

在他四處遊走的時候，何曉明依然留在廣告圈，但也不安於現狀。他嘗試過自己開廣告公司，對行業的不滿，令他最終選擇了退出。

2010年，肖陸峰迴到上海，與何曉明再度相遇。此時，身邊同齡人大都已經安定下來，成家生子，上班下班忙忙碌碌。這兩個大齡未婚男青年卻赤手空拳，開始了創業之旅。

他們說自己是不靠譜青年，既不瞭解市場，也不懂淘寶，看到朋友做淘寶感覺不錯，便決定自己也來開店。

「如果沒有淘寶，我們可能也不會來創業了，因為兩個人的性格都不是做生意的，但淘寶這個平台可以讓我們躲在背後，不用跟外界接觸，就把生意做了。」 肖陸峰告訴記者。

「我們的性格也比較互補，在一起創業是正好碰上了。」肖陸峰說，他覺得自己比較複雜，而對方比較簡單。何曉明比搭檔少言，他說，肖對大方向的把握包括直覺比較準，而他對細節包括執行的東西更有興趣，兩人正好互補。

文藝青年的轉型

兩個大男人，為什麼選擇做女裝呢?連朋友都覺得好奇，肖陸峰在淘寶日記上「招認」，大概因為店老闆兄弟倆都是光棍，還沒追到喜歡的女生，就先賣賣她可能會喜歡的衣服吧。他們聊了好幾天，得出這樣的結論：他們喜歡的女生是這種類型的——她像夏日里路過的一陣風，清淡自然，卻回味悠長。她喜歡穿什麼逛什麼，棉麻、長裙、草帽，日式雜貨店、咖啡館……如此定位的客戶對象已確定是文藝女青年無疑了。

照此思路，他們四處找貨源，拍照上傳，忙得不亦樂乎。2010年7月，「步履不停」正式開張了，這個名字是他們聊天聊出來的，也是一部日本電影的片名。第一批貨源質量不錯，加上廣告圈的朋友們也來捧場，很快售罄，並通過微博等社交媒體傳了開來，更多陌生的姑娘湧入了步履不停。

文藝青年都愛做夢，也很享受用文字或影像表達的過程。肖陸峰曾夢想當一個作家，父親是教師，他從小就看了不少書，看多了便喜歡上了寫字。他記得很清楚，十年前在上海寫字樓裡上班，有天中午靈感閃現，他匆匆打了一輛車奔回住處打開電腦，但是坐了一下午也沒寫出什麼來。那一刻，他很沮喪。

2006年去云南德欽支教時，當地的人和生活給了肖陸峰很多觸動，他一口氣寫了一堆筆記。後來讀到美國作家彼得·海勒斯的《江城》，因為類似的支教經歷，更因為思想的共鳴，他對這名作家相見恨晚。他根據這一段故事寫的文章後來發表在《天涯》雜誌上，但依然沒成為作家。開始淘寶創業後，肖陸峰在店舖開設了「步履日記」專欄，有一搭沒一搭地寫一些自己開店的經歷和感受，當然，這些文字和每次上新的文案一樣，都受到了粉絲的追捧。買家中也不乏圖書編輯，就這樣，有出版社來邀請他出書了。

有意思的是，隨著淘寶店越做越大，他當作家的念頭卻越來越弱。「做了生意之後，對很多事情的看法會改變，以前覺得很重要的事現在變得不重要了。」肖陸峰發現，渴望出書其實也是在追逐名和利，現在的慾望已經沒有那麼強烈了。他反問自己，出了一本書，生活會不一樣嗎?

「我想要的東西可能根本不存在。」肖陸峰頓了頓又說，現在不太在意外界對自己的關注，更在意自我的認可。一直以來他經營著步履不停的官方微博，這個文藝氣息濃郁的微博粉絲數已近4萬，但他不會逼自己去討好粉絲。

肖陸峰很清楚，想像跟現實是不一樣的，但是人們很容易混淆。他舉了個例子，步履不停的部分員工是從微博粉絲轉化過來的，她們越是衝著步履不停而來就越容易產生強烈的落差感，雖然公司整體環境比較寬鬆，但工作畢竟不是陽春白雪，每天都要完成一些基本的事情，做不好還要挨批，這與其他公司沒什麼兩樣。

淘寶這檔生意切切實實地改變了這兩個文藝青年。步履不停剛開張的時候，有朋友問他們要把這家店做成什麼樣，他們也沒有太明確的目標和計劃，只是跟著心裡的感覺走。當時肖陸峰剛看完日本作家青山七惠寫的《一個人的好天氣》，小說主人公在大城市裡過著自己的小生活，上班下班，吃飯睡覺，戀愛失戀，總是欠缺存在感。他感覺每個人多多少少也有這樣的問題。「老實說，開這樣一家店，也許能增加點我自己的存在感。從下了決定那一天開始，雜七雜八的事就從來沒斷過，忽然發現，這樣也好，忙得像條狗，就沒時間像以前那樣唉聲嘆氣。」

有尊嚴地做生意

做淘寶起初兩年在上海，兩個人外加幾個客服，這樣一個小團隊一年忙下來也有不錯的收成。淘寶上這樣的小店很多，有的也做得很大，掙錢很快，但在肖何兩人看來，這個模式是有問題的，從長遠看這批店可能會被淘汰掉，淘寶也不會如此發展下去，這樣沒法提供更好的東西。

於是，他們開始自找「麻煩」，搬到杭州註冊公司，完善架構，設立設計部、版房、外發生產、運營、質檢等各個部門。兩人說，起初設計師把打好的版拿過來，他們也看不懂好不好，只是相信做這些是有價值的，對以後的發展有好處。

兩人意外的是，同行對他們的做法不以為然，同樣是做服裝的朋友也潑來冷水。何曉明告訴《天下網商》記者：「朋友都說不要建版房，現在服裝不就是抄嘛，你這樣做是消耗時間和財力，沒有意義。但是大家都抱著這種想法的話，就不會產生一個有研發能力、有創意的品牌。可能你一年收入上千萬，但不是我們想要的東西。我們雖然在做淘寶，但我們在做服裝，我們是一家服裝公司，那你覺不覺得一家服裝公司需要設計師和版房呢?所以我們還是簡單一點，不要考慮他人怎麼說，要有自己的判斷。」

「我們希望這件事情至少做得有點尊嚴。」肖陸峰補充說。很多朋友都是設計圈的，他們也希望自己有真正的原創和優秀的品質。

體系架構起來了，人員也擴充到了二三十名，但去年1200萬的銷量，肖陸峰覺得十幾個人也能完成。他口中的「混亂」，或許在於完善規模後，管理和效率一下子跟不上。靠文案打動人、吸引人，也要靠過硬的質量留住人。兩個小老闆也說：「沒有好的產品，一切都是瞎談。」他們在後端下起了大工夫，多次去紹興、廣州跑原材料市場，不斷完善供應鏈。

今年，步履不停正在申請入駐天貓。「現在註冊了品牌，就要做品牌價值，不是單純賣貨。」小老闆們表示。

現在，他們的重點依然是對產品加以改進，圍繞產品風格、客戶對象等問題反覆進行討論。他們發現，產品目前只能打動一小部分人，做小了只有學生來買，有購買力的人就不會買了，到底是定位學生還是白領，公司還沒有統一意見，產品也需要更加精緻的風格。沒事的時候，兩人會研究品牌歷史，他們都很喜歡日本的無印良品，這樣的極簡風格出現在日本經濟高速發展、人心卻很浮躁的時代，與當下的中國社會頗有些相似。

他們傾向於腳步慢一點，看長遠一點，讓步履不停經得起時間的考驗。從一開始，兩個小老闆就沒聽信別人的建議去刷銷量。「刷銷量短期內有幫助，長期下去會讓你喪失對產品的判斷力，把一個爛產品的銷量刷得很高。」肖陸峰說。

步履不停很少做付費推廣，吸引來這麼多粉絲，漂亮的文案功不可沒。這種方式看上去很容易模仿，但也沒那麼簡單。「店裡呈現出來的東西，跟我們的經歷是有關係的，我們往外走看到了一些東西，也在上海繁華都市的寫字樓裡呆過，說出來的故事可能比較容易引起共鳴吧。」肖陸峰告訴《天下網商》記者。

在淘寶店三週年前夕，他們策劃了一次微博抽獎活動——「把你抽到西藏去」，獎品是兩張往返拉薩的硬座火車票和3晚拉薩青旅住宿，共有三個名額，活動成本只有6000多元，但這條微博轉發量達到了1.3萬多人次，評論3000多條，微博粉絲也增加了六七千個，按照10%的轉化率來算也達到了不錯的活動效果。

影響他人和社會

在活動期間，一個粉絲的留言令何曉明很是感慨，他說，原來去趟拉薩只是兩張火車票這麼簡單，來回2000塊錢而已。很多人都把去西藏當成一個高遠的夢想，但事實上沒有想像中的那麼難。

他們從自己和他人身上，無數次感受到「那麼多人活得不自由」。肖陸峰在旅行過程中發現，很多中國人即使出去玩心理上也是不自由的，常常怕東怕西，歐美人就不太會這樣。歸根結底，在國內，家庭和社會對個人的期待早已成為一種重壓，讓人不敢做自己真正想做的事，成為想成為的人。

如果把步履不停當成一個品牌，他們希望這個品牌能傳遞一些有價值的東西，比如告訴人們——人是自由的，起碼心靈應該是自由的。

幾年前，還在西部的肖陸峰參與到剛成立的「壹個村小」公益組織中，為秦嶺和大巴山的鄉村教育做項目籌款，如招募義工、蓋校舍、建籃球場、幫助貧困學生交學費等。肖陸峰負責挖掘並採寫當地人的故事，吸引外界的參與。在他眼裡，這跟在淘寶賣東西差不多，也是以講故事為主，來進行品牌滲透。

過去做公益項目時，籌款的艱難時常令他感到無力。當他回歸城市生活，因為淘寶創業，反而有了更大的能力投入公益。步履不停店裡專設了公益項目，其中80%都與「壹個村小」有關，對方發需求過來，他們做淘寶義賣。每個項目完成後，店舖都會公佈匯款憑據、收據、照片和文字等，迄今已完成了15個公益項目。

上半年雅安地震，步履不停進行了一天的義賣活動，當天銷售收入全部用於賑災。最後的數字讓兩個小老闆吃驚：一天竟然賣了15萬元。他們感慨：「一條微博發出去，就來了這麼多粉絲參與，是因為信任我們。雖然這15萬改變不了什麼，但我們的行動力確實比以前強了很多。」

肖陸峰還記得以前做公益項目時，總不自覺地先看看口袋裡有多少錢，現在對錢沒那麼在乎了，一年捐十幾、幾十萬是在能力範圍之內的。「以前我也是一個哀怨的文藝青年，拍一些灰暗的照片，但是想改變一些事情的時候卻是無力的，成為商人後，自身的力量比以前強大了。」

有了這樣的經歷和感受，兩個小老闆都覺得，步履不停的基調應該是「明朗的文藝青年」、「有行動力的文藝青年」。「埋怨是沒用的，世界不會因為你的埋怨而改變。」何曉明說。只要步履不停能生存下去，他們就希望用這樣的理念去影響社會上的年輕人。

他們有一個想法，等公司將來做大了，成立一個基金，支持年輕人實現夢想，或許會命名為「流浪基金」，像台灣的「云門舞集」一樣，助力那些熱愛旅行熱愛生活的年輕人。

「我們希望社會能夠更包容一些，讓不同的人能夠有自己的生長空間，有的人天生就想做生意，有的人天生想做科學家，就讓他們去做，大家都有自己的安身之地，不要用一個標準去要求所有人……」肖陸峰說。

步履不停走到今天，肖陸峰和何曉明都很感激對方的信任，加上對彼此的深入瞭解，兩人形成了默契，創業路上算得上風平浪靜。上個春節何曉明自駕西部，臨行前兩人還簽了一份生死協議，萬一出事也好有據可循，於人於己這都是一種負責任的行為。

如果步履不停是一份事業，他們也沒有抱持強烈的執著心。肖陸峰說：「我們沒打算把它作為終身事業，如果不做這件事了，可以去開個客棧什麼的。」何曉明接過話頭：「如果公司做得很大的話，很可能就不是我們來做了，我們會有新的方向……」

【幹貨】莞式女裝，靠什麽挺住?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0217/58721.html

本文系統闡述為什麽電子商務對莞式傳統女裝企業是一個機會，為什麽對東莞的傳統女裝企業來說，更適合的是做天貓而不是淘寶。i黑馬分享本文，希望給各位服裝工作者一些幫助。最好的做天貓機會外貿萎靡，電子商務成轉型捷徑。在東莞，許多傳統女裝企業都有從事加工貿易的背景，但自從2008年經濟危機過後，外貿出口就一直疲軟，這逼著傳統女裝企業開始考慮外貿轉內銷，一些加工貿易企業開始轉型做品牌，但走內銷經驗尚不豐富，而電子商務正為其進軍國內市場提供了一條捷徑。此外，還有零售業的品牌溢價。為了讓數據具有客觀性，我們在天貓和淘寶分別搜索“連衣裙”，我們可以看出，在天貓，連衣裙的平均零售價格都在120元以上，而在淘寶，連衣裙要想賣得好，平均零售價格都被壓縮在32元左右，還要包郵。這意味著什麽?相信很多商家都很清楚，毛利高，凈利才高。批發的核心是以低價換取數量取利，是為薄利多銷;零售的核心是以品牌溢價換取數量取利，同樣是薄利多銷，但零售的“利”要比批發的“利”厚得多。最後，是平臺資源的扶持。這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。對於傳統女裝企業來說，無論做不做天貓，資源就在那里，只增不減;雙十一、雙十二、聚劃算、各種主題活動……對於草根創業者雲集的淘寶集市來說，馬雲自2012年9月宣布所謂的“小而美”戰略，但混跡淘寶集市店多年的人心理明白，這些都太過遙遠。威脅同在1、線下渠道與線上渠道利益沖突品牌的成熟度和知名度越高，線上線下的沖突往往越劇烈。而對於無品牌或者品牌知名度較低的傳統女裝企業而言，線上線下的沖突並不是什麽大問題。所以這種威脅目前只針對線下有經銷網絡，並至少全省知名的品牌而言。加工貿易型的女裝企業做電子商務後，隨著品牌的成熟度和知名度變高，勢必不可能只在網絡渠道鋪貨，只要在線下渠道鋪貨，那麽這種利益沖突帶來的威脅就會存在。2、良莠不齊的第三方服務商傳統女裝企業做電商失敗除了淺嘗輒止或盲目躍進外，還有一種情況就是將網店業務部分或全部托盤給第三方服務商，在沒有很好的軟硬件條件下，傳統女裝企業這種做法是無可厚非的，但就目前的現狀來說，第三方服務商市場還處於粗放時期，說句大白話，林子大了，什麽鳥都有，不是說沒有優秀的第三方服務商，只是這個市場還不成熟，每年都會發生合並或關門的事件，各種拿了錢不辦事，拿了錢辦不好事的事件屢見不鮮。但是優質的服務商還是存在的，只是我們缺少一雙發現的眼睛。3、品牌塑造周期較長，投入較大品牌溢價也不是天生就有的，需要通過經年累月的投入和運作。運作的好壞可以用投入產出比與花費時間的長短來衡量。品牌戰略是一個長期和堅持的過程。從什麽都不是到淘品牌至少需要5年時間;而從淘品牌到真正的品牌，至少需要10年時間。不是設計LOGO、弄套VI、寫個故事，再註冊個商標就行的。優選入駐平臺在電子商務較發達的國家，通常是B2C占據主導地位。由於C 店在產品、資金、人員、管理方面的諸多制約因素，難以給消費者提供標準的高質量服務。所以，並不建議傳統女裝企業去做C店――C2C的份額是非常大，但是平臺給的各種資源卻非常少，不利於品牌的建設和網店的可持續發展。目前首選的平臺除了天貓還有京東和拍拍商城。天貓資費分為三種：保證金、技術服務年費和定時劃扣技術服務費(5%)。保證金方面，品牌旗艦店(一個品牌或多個品牌，實際擁有人)、專賣店(一個或多個授權品牌)TM標10萬，R標5萬;專營店(經營兩個及以上自有品牌或授權品牌或自有品牌和授權品牌混合經營，一個類目只能申請一家)TM標15萬，R標10萬;賣場型旗艦店15萬。入駐天貓三個月為考核期，第三個月銷售額達到10萬以上可獲得天貓資源支持。女裝類目技術服務年費為6萬，商家2013年銷售額沒達到36萬的，不再續簽下一年合同，退一半年費3萬;達到120萬退全部年費6萬。入駐京東商城，公司註冊資本至少需要50萬。京東目前可以合作的模式有四種FBP(商家上傳商品，商家五地入庫(北京，上海，廣州，成都，武漢)(支持211限時達，自提，貨到付款，POS刷卡)，客戶體驗值最高。京東包辦客服倉儲配送，商家給京東開增值稅發票，京東給消費者開普通發票;LBP(12小時內打包發貨到京東倉庫，商家給京東開增值稅發票，京東給顧客開普通發票);SOPL(12小時內打包發貨到京東倉庫，由商家給顧客開票);SOP合作模式和天貓類似，倉儲物流都是由商家自己負責，要求12小時內發貨。這個模式比較適合已有電商團隊的商家，可以同時操作兩個平臺。商家進駐天貓和京東商城身份是不同的，進駐天貓是零售商;進駐京東商城是供應商。做電子商務零售只有直面消費者才能產生最大價值。拍拍商城背靠騰訊這顆大樹，是不愁流量的，如果商家的精力與資源能夠應付全網鋪貨，那麽除了京東，拍拍商城也要考慮進駐。公司註冊資本最低10萬。運作模式和天貓類似。從電子商務行業整體來看，還存在利潤與規模之間的制約、知識產權與山寨盜版方面的缺陷、以及平臺與獨立電商之間的比例失調等。但市場規則告訴我們，隨著電子商務日漸成熟，C2C目前的市場份額總有一天會被B2C占據，會有越來越多的C店做大後，要麽自身升級到B2C，要麽被其它企業收購或者合並。淘寶一家獨大的局面會被打破，而B2C商家會迎來他們的春天。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：王金全  | 編輯：luhaitian | 責編：陸海天

【案例】一個女裝品牌的移動互聯網O2O實踐

http://new.iheima.com/detail/2014/0325/59849.html

什麼樣的企業好導入O2O?

大家不要被市面上流行的O2O案例晃了眼，請你先問自己：

組織架構上，對於O2O項目是否有成立專門的項目組?項目組是否得到企業老闆充分授權或者由企業老闆親自參與?

簡單舉個例子，通常公司內部事項審批，需要多少時日完成?聽說某些品牌，一週都完不成事項審批，如果以這樣的速度做O2O，基本上不是被甩出幾條街就是項目半死不活。

事實上，做好O2O、玩好粉絲經濟，需要走的路還長，無論從組織架構調整、ERP系統打通、線上線下同款同價、物流體系架構(總部發貨還是線下取貨)、終端店員培訓、渠道直營化改造、利益分配、營銷推廣等等，是一個龐大的系統工程。

什麼樣的企業在這個系統工程面前能稍微輕鬆一點，成功概率大一點?

首先，單店加盟制好過代理商制。在推進O2O的過程當中，很多人會感慨，為什麼自己的品牌沒有那麼多直營店?為什麼當初發展時選了那麼多合作夥伴作為代理商迅速擴大了市場份額?現在卻變成O2O項目推進過程中的巨大阻礙。而那些渠道扁平化的品牌則比較好完成O2O佈局，比如我們金苑除了直營門店外，加盟政策全是單店加盟，因此少去了代理商環節。

再者，貨品方面，鋪貨制好過訂貨制。比如我們實行的是鋪貨制+快速補貨的機制，不像訂貨製品牌那樣：訂貨制的品牌做O2O，線上如果已經產生一部分訂單，項目起步時，假如由公司總部發貨，那麼你原本線下門店訂貨的總量沒變，庫存是不是可能加重了，品牌商是不是需要給人家多一些的退貨率?

而鋪貨制+快速補貨的機制，它就不會存在這種情況，因為你線下門店的貨品，實際上已經是公司總部根據你的貨品銷售情況來鋪發的，因此，假如你線上產生訂單，那麼線下的貨品鋪發也會隨之有所變動。

第三，網上沒開店的好過網上開店的。價格體繫上，我們一直以來實行的是不打折策略，全國真正做到統一價，網上也不做分銷，也沒有加盟商開網店造成價格體系混亂。因為我們借助商品上的一些技術應用，很輕鬆就能清楚商品來自哪家門店，因此加盟商也不敢在網上開店。這樣可以做到價格統一。

第四，街鋪好於百貨鋪。門店業態佈局上，我們以街鋪、商場店居多，假如一些品牌是以百貨業態居多的，或者和百貨聯營的形式經營，那麼這樣涉及到百貨方面的統一收銀，要做O2O的難度就很大了。

此外，如果你的店舖系統軟件是自己開發的，公司及終端所應用的系統基本上出自自己之手，在O2O系統改造方面會簡單得多。

無線WIFI覆蓋是O2O終端佈局重要一環

我們從去年4月份就與騰訊公司牽手合作，和綾致時裝旗下四大品牌是差不多同一時期入駐騰訊微購物的，目前，依存於微信公眾賬號的騰訊微購物店舖，粉絲量和訂單量可以說遠遠超過了同一批入駐的商家，在線下我們也率先選擇了上百家終端門店完成O2O佈局。

今年來，我們又推出了官方網購平台APP，加入推進O2O的戰線當中。對於這樣的做法，不少人不認同，認為這樣在線下推廣時，與騰訊微購物不會衝突嗎?其實不然，從長遠看，你給消費者多一個選擇，意味著品牌更加人性化。

在這些O2O門店中，我們去年8月份就已經完成了無線WIFI覆蓋，用以保障線下推廣時，節省消費者的手機流量。按現在三大移動運營商的流量包資費來看，消費者對線下體驗時，流量的消耗還是比較謹慎的。完成無線WIFI覆蓋，成了O2O終端佈局中重要的一環。

O2O不是一個簡單的活，沒有經過實操的人看來，似乎非常簡單。很多企業老闆一頭腦發熱，找個第三方開發個微商城，就宣佈O2O了，就公關稿在網上狂轟亂炸，覺得自己企業就牛逼了。實際上微信要是把你那合作的第三方接口一屏蔽，不用分分鐘，就秒殺了你。

目前服裝品牌做O2O比較靠譜的依存平台還是騰訊微購物或者自建官方商城APP，而阿里(淘寶、天貓)和京東的O2O明顯就不靠譜，那是在拿線下用戶來補充其大平台目前所遇到的流量瓶頸。

特別是2014年，各品類垂直網站或品牌自建官方商城的發展，他們將遇到的挑戰將不僅僅是流量瓶頸，而是以往的技術優勢逐步被削弱後，直接關乎未來其企業的生死問題。

起底歐時力：一個中國女裝的15年成長魅影

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0929/146224.html

i黑馬：歐時力所屬的赫基集團在過往的15年中發生了什麽?不同的發展階段、不同的行業環境里，赫基集團做對了什麽?面對未來，赫基集團的戰略布局得失如何?本文從赫基集團不同發展階段的若幹關鍵事項出發，以時代背景和行業發展為參照系，嘗試勾勒赫基集團的前世今生。

赫基集團的發展，可以分為四個階段：

1993-1999年之間為第一階段，也是赫基集團的“史前”發展。這一時期創始人徐宇、李珊瑚夫婦因為個人的夢想、種種偶然選擇與時代潮流相遇，選擇廣州、選擇時尚、選擇女裝，為赫基集團奠定了一個不錯的起點。

2000-2005年底為第二階段，是學習與探索的階段。這一階段，赫基集團的歐時力先是快速發展，繼而內憂外患。這一階段為歐時力後來的騰飛積累了大量的經驗。

2006-2011年為第三階段，赫基集團顯示出對企業運營、經濟發展趨勢、行業動態的駕馭能力，動作精準，顯示出一個成熟的時尚品牌的風範。赫基集團一系列漂亮的動作使其走向快速發展的道路，建立了屬於自己的產業生態環境，充分享受了中國經濟發展的紅利。這一時期，赫基集團有能力觀察並解讀經濟形勢中發生的關鍵變化，如人口結構、房地產行業以及資本市場等對服裝行業的影響，並據以采取應對的策略。

2012年接受LVMH集團的投資之後為第四階段，經過十余年的歷練，赫基集團的高度與格局發生質的飛躍，以成為世界頂級的品牌管理公司為目標，從產業運營跨向資本運營，從國內運營嘗試走向國際化運作，從品牌運作走向多品牌管理。這一系列轉變背後是赫基集團對行業、對中國經濟發展以及對世界經濟趨勢的理解。

本文從赫基集團不同發展階段的若幹關鍵事項出發，以時代背景和行業發展為參照系，嘗試勾勒赫基集團的前世今生。

赫基集團的核心人物是徐宇、李珊瑚夫婦。我們從追溯其早年的經商活動開始對這個集團的解讀。2009年以前，赫基集團只有歐時力一個品牌，因此，本文在闡述2009年以前的歷史時，以歐時力代指赫基集團。

起點與背景(1993-1999)

李珊瑚三姐妹於1993年溫州廣場路上開了一個叫“吸引力”的服裝店。這個店以歐美風格的時裝為主。李珊瑚的美感非常好，組貨的水平高於當時同行，生意火爆，很受同行推崇。當時的生意模式是從廣州、深圳批發產品到溫州販賣，偶爾也從韓國批發一些產品。

1996年，三姐妹在溫州府前路上開了第二個店面。同年，為了多賺錢，三姐妹開始改變生意的模式：一半的貨物只從市場上拿樣衣，然後找其他服裝企業代工。

1997-98年間，李珊瑚決定到廣州發展。在廣州，李珊瑚與徐宇結婚。1999年，歐時力在廣州正式成立。剛剛成立的歐時力有很多溫州的股東。據一些當事人回憶，選擇在廣州開始新的事業，出於這樣的考慮：“一直在廣州組貨，比較熟悉;90年代的廣州服裝行業很火，出過幾個牌子，值得效仿”。

也就是在廣州，徐宇李珊瑚夫婦開始了全新的事業，從此再未動搖。也就是在廣州，他們創造了中國女裝行業的一段傳說。

好的開始是成功的一半。徐宇夫婦選擇時尚、選擇女裝、選擇廣州，有著偶然性。這些選擇無意中與行業趨勢、時代潮流相遇，使他們成為時代的英雄。今天回望這段歷程，他們至少作對了這樣一些事情：

選擇廣州很重要。特定的地域有特定的產業環境，特定的產業環境為大多數企業提供獨特的發展基因。選擇廣州還是溫州、寧波、上海，是本質上的區別。當年的廣州是中國最接近時尚策源地的城市。某種意義上，選擇廣州，就是選擇國際的、時尚的。

選擇女裝的品牌業務很重要。個人所作出的行業選擇，從時代角度看，就是對不同時代主題的選擇。選擇當下的主題還是選擇未來的主題，決定了企業不同的發展節奏和命運。當時紅火的服裝生意不是開創一個女裝品牌，而是做國外品牌在中國的代理、做服裝的出口加工生意、做國內市場的男裝連鎖加盟或者休閑裝連鎖加盟的生意----中國本土女裝行業的集體性突破是2006年以後的事。徐宇夫婦選擇開創一個全新的女裝品牌，就是選擇了下一個時代的發展節拍----不論他們當年是有意的還是無意的。

透過徐宇夫婦選擇廣州、決心開創一個女裝品牌事業，可以想見他們當年有夢想、追逐夢想，他們的目光沒有停留在“盡可能快、盡可能多地賺錢”上面。這與只想賺錢的生意人有本質區別。

也許因為這個區別，使徐宇夫婦與同時代崛起的服裝行業其它的傑出企業家有可比性。同在溫州起家的美邦，1998年將總部的銷售與設計功能轉移到上海。歌力思1995年在深圳成立，瑪斯菲爾2000年在深圳成立。也是在1999年，華潤集團與ESPIT在香港合資成立華潤思捷，大舉進入中國內地市場，公開聲稱3年開設600家店面。英雄都是一批一批來的。這一批企業家，沒有被90年最容易賺錢的生意所吸引，沒有盲目去追逐從腳踏褲、健美褲、文化衫、松糕鞋、整形內衣、小一號女裝、露臍裝到1999年的韓國風，而是嘗試建立一個屬於自己的時尚帝國。

也許因為這個區別，徐宇夫婦的偶然選擇，觸碰到了時代發展的潮頭。在1999年，中國人均GDP首次邁入1500美元。從國際上發展經驗看，一個經濟體人均GDP在1000-2000美元之間，設計要素在各個產業中的重要性逐漸凸顯出來，連鎖經營的模式開始盛行。從這個角度說，徐宇夫婦選擇女裝、選擇加盟的方式開始新的事業，正當其時。

當我們把歐時力、歌力思、瑪絲菲爾、ESPRIT等品牌放在一起、放在當年的背景中思考時，對其起點的總結是：個人的夢想與時代的趨勢偶然相遇，成就了一個美好的開端。

學習與探索(2000-2006)

歐時力這一階段的總體特征是，快速發展之後陷入迷茫、停滯，外部受國際品牌的擠壓，內部搖擺不定，最後以2006年除了徐宇、李珊瑚三姐妹之外所有股東離開歐時力為終點。

據同行回憶，2001年歐時力在全國40多個主要城市擁有80余家店鋪，2億多的銷售額。這是一個相當不錯的成績。而2002-2005年，經營遇到大的困難。業內人士的評價是“歐時力擴店速度較快，但產品無法跟上市場。”

最終，其他股東因為經營沒有起色，不賺錢而退出。

我們怎麽看待這七年間的興衰成敗、恩怨糾結、人事變遷呢?哪些因素支撐著歐時力從困境中走出來?

首先，企業的股權結構對企業的發展至關重要。歐時力在2002-2005年間的種種動蕩與2006年之後的思路清晰、快速發展對比，可以想見當時股東層面在發展思路、管理方式、具體決策上的爭議有多麽激烈。

其次，遭遇危機時，活下來很重要。當年歐時力所遭遇的困難，是在全球化競爭背景下不斷學習的過程，是本土時裝企業的“成人禮”。回顧當時的女裝品牌領域，歐時力等國內女裝品牌所面對的，是依戀、ONLY、ESPRIT、VERYMODA、ETAM等國際品牌在國內開疆拓土的局面。歐時力與這些企業的力量對比顯而易見。這個過程，是對歐時力經營團隊心智的砥礪和磨練。

再次，國家大勢和產業大勢幫了歐時力的忙。中國市場的增量足夠大，利潤空間也足夠大。中國城市化進程開啟開啟了一個巨大的、上升速度極快的市場，而且城市化進程的初期，各個行業都有足夠的盈利空間。回想一下2005年以前諸如店鋪租金水平等成本結構，就可以知道當年的利潤是如何豐厚了。這對於歐時力能夠“活下來”至關重要。

第四，堅持很重要。在歐時力發生動蕩的幾年中，有其他一些更容易賺錢的機會出現在所有商人面前：服裝行業里，隨著中國加入WTO，外貿領域發展迅猛，比自主發展品牌更容易賺錢;在中國極快的城市化進程中，有更多誘惑，如圍繞土地、房產等商業機會。服裝行業里很多企業，也是在這個過程中，從主業中逐漸脫離，時至今日其服裝業務萎縮乃至消亡的企業不在少數。我們無從得知，當時歐時力股東成員內部的討論是否涉及品牌業務以外的商業機會，但我們可以看到溫州服裝行業絕大部分企業家在那幾年涉足其他行業。

最後，女裝品牌的領域里，用什麽樣的手段把握流行、引導流行、獲取相關的話語權十分重要。這一階段所謂“產品不給力”也即沒有把握流行趨勢的能力。2006年以後歐時力定位準確、風格鮮明，積極融入時尚圈，與這幾年內部的動蕩、糾結有關，也與向同臺竟藝的國外品牌學習有關。

經過這些年的波折，歐時力的股權結構明晰了，堅定不移走自主品牌路線的徐宇夫婦選擇了繼續堅持，其他股東選擇了其他道路。

經過這些年的波折，徐宇夫婦的發展策略明確了，2006年以後諸多精準、有效的動作都是在這一時期不斷思索、學習的結果。

經過這些年的波折，徐宇夫婦的心態成熟了，在困境中選擇堅持，不僅僅是夢想的力量，更有對企業運作、產業規律、經濟形勢洞悉之後的駕馭能力的提升。

有了心態上、思想上、組織上的充分準備，歐時力在2006年以後再一次與時代潮流相遇。

也是2006年前後，雅瑩、瑪絲菲爾、歌力思等一批本土女裝品牌紛紛發生質的變化，一躍而成為中國女裝領域的新秀。這些品牌共同推動中國女裝行業進入一個百花齊放的新時代。

對這一階段的總結是，在世界上增量最大的一個市場上有足夠的試錯空間，這個空間使得歐時力在與國際一流選手同臺竟藝使過程中有足夠的學習時間。
 

謀而後動(2006-2011)

經過此前幾年的探索，徐宇夫婦關於如何進行品牌建設有了系統的思路，2006年以後各種舉措之間相互呼應，布局展開有條不紊，打了一手漂亮的組合牌----確定產品風格，有步驟地進行人事調整，有計劃地融入娛樂圈，逐步升級品牌形象，推出第二品牌，整合供應鏈。這些動作背後，可以看到徐宇夫婦對產業環境和經濟形勢的深刻理解與把握。

2006年之後，整個布局的核心是確立產品的調性與風格。這與歐時力此前幾年備受“產品不給力”之苦相關。確定自己在時裝行業里、時尚產業里的身份，關系到一系列運營策略：產品為誰設計、核心主張是什麽、風格如何、在哪里銷售、能否把握流行趨勢以及能否掌握話語權等。清晰回答這些問題，使歐時力能夠系統地安排工作：由什麽樣的人來做，如何做，什麽時候做。因此，2006年的股權風波過後，歐時力立即確定以韓風為基礎，大比例購買韓國樣衣，並在此基礎上提煉而形成自己的風格。這解決了“抓住什麽潮流”的問題。

隨即，徐宇夫婦在人事安排上，用了兩年時間，有步驟、有目的地用高薪引入以彭斐立為代表的新一批職業經理人，以實現其抱負。在這樣的背景下，彭斐立力推“大商品”模式，以商品為核心進行銷售的規劃，以商品部門統轄企劃、形象、銷售等部門，堅決徹底地執行徐宇夫婦關於品牌建設的種種設想。這解決了“由什麽樣的人來執行”的問題。

為了解決“如何掌握話語權”的問題，徐宇夫婦借2008年在香港舉行結婚10周年慶典之機，以幾百萬的投入邀請如張靜初等眾多明星捧場，與娛樂圈進行深入的互動。此後，歐時力的服裝在各種媒體和影視作品上頻頻亮相，為提升品牌形象、推動消費者的購買熱情立下汗馬功勞。

同年，歐時力為了提升品牌形象，聘請香港設計公司“一間”設計店鋪形象，並進入萬達等更為優質的渠道體系，與娛樂圈方面的工作相互呼應，共同拉升銷售能力。

上述五個動作，使得歐時力獲得快速的發展。2008年，歐時力已經在中國大多數一二線城市完成布局。此時赫基集團所要思考的，是如何在中國的市場上獲取更多的份額、如何有效地支持更為龐大的運作體系。這種背景下，另外兩個戰略布局隨之展開：

其一，推出第二品牌5+。

其二，對供應鏈進行整合，以更好地支持兩個品牌運作的狀態。

這一時期的戰略舉措脫胎於2002-2005年之間的思考，與中國在新世紀第一個十年中快速發展的城市化進程帶來的大量新增消費人口、不斷追逐潮流的消費者、相對低廉的商業成本等時代背景相呼應。這些因素共同成就了赫基集團，也成就了其他的本土女裝企業的輝煌。

也就在2006年之後的幾年中，一些新的發展趨勢對包括赫基集團在內的所有服裝品牌提出了新的挑戰，也正是對這些挑戰的回應，醞釀而成2012年以後赫基集團的發展策略：

首先是資本市場開始影響服裝零售行業。分享發展紅利的服裝兩手行業吸引了投資機構的目光。資本市場與服裝品牌互動時，形成一個獨立於服裝行業原有邏輯的新邏輯：通過大規模的擴張以及渠道壓貨獲得較好業績，快速上市並以相對較好的業績獲得較高的市值，通過市值變現進一步投入到市場拓展之中來，如此反複循環。在這一邏輯推動下，上市的以及準備上市的服裝企業(李寧、安踏、美邦、森馬、報喜鳥等等)都處於全力擴張的狀態。這些企業地毯式地搜羅優質店鋪資源，推高店鋪價格。

其次是中國地產市場迅速發展。中國房地產市場是一個壟斷的牌照市場，商業地產以壟斷勢力與充分競爭的服裝行業相遇，結果只能是物業租金節節攀升。

再次，中國勞動力成本在2010年之後迅速提高，人口紅利結束。

上述三個趨勢共同提高了服裝品牌的運營門檻，並對服裝零售行業整體的盈利能力構成威脅。

第四，2005年人民幣升值開啟升值之旅，這與中國國際貿易巨額順差、國內貨幣超發這兩個現象相聯系。這一因素在2008年以後與土地價格、勞動力價格上漲、國際市場低迷等因素共同作用，使幾年前紅紅火火的服裝外貿業務逐漸蕭條。

第五，中國人均GDP2009年走到4000美元關口附近，2012年則超過6000美元，這一快速發展的趨勢與國際經驗對比，商業地產的形態正在發生巨變：從街邊店、百貨業態向購物中心模式轉移。

第六，80後成為消費主力，他們是伴隨互聯網成長的一代，個性化更強，消費心理、行為模式與此前完全不同。

第七，更為猛烈的是互聯網的影響。2009年第一個雙十一購物節開幕，互聯網對服裝品牌的影響日益顯著。

互聯網與消費者行為的變化共同作用，從基礎層面破壞了商業地產與服裝行業之間以“位置”為核心展開的流量爭奪標準和利益分配標準，從而有可能對商業模式帶來顛覆性的影響。

第八，服裝行業本身的格局變化以及消費者的變化，使中國服裝企業從單一品牌運營走向多品牌管理模式的條件逐步成熟。依戀、百麗、綾誌等在這一時期多品牌運作獲利頗豐。

第九，東西方的力量對比迅速發生變化。中國的市場、資本力量強大到可以與美日歐企業在某種程度上平等合作。中國的服裝企業開始嘗試整合國際資源到自己的體系內。到2012年，這個進程明顯加快。

這些變化都是一個新時代到來的征兆。

到2011年，赫基集團已經是國內一線的服裝企業了，未來的發展與時代已經緊緊聯系在一起。那麽，赫基集團如何響應時代的潮流呢?
 

全新格局(2012至今)

2012年之後，赫基集團的戰略布局非常清晰：

在資本運作方面，接受LVMH的投資，同時投資唯品會並與丁磊共同投資紅酒，嘗試通過資本建設一個時尚的生態圈。

在獲取“時尚流行”的話語權方面，赫基集團與LVMH合作，接受該集團2億美元投資，得以染指國際一線時尚資源;與全球頂級時尚概念店10CC合作，赫基得以與國際最前沿的時尚、藝術、設計潮流同步;與前法版VOGUE主編CR、VOGUE禦用攝影師MarioTestino、頂級超模等合作拍攝大片，直接獲取一線時尚資源;同時，與上海一個獵頭公司合作，以1000萬年薪在歐洲聘請商品工作的負責人----這些，都使之更為貼近全球時尚的策源地。

在應對80後、90後的消費行為變化以及互聯網挑戰方面，投資唯品會。

在國際化方面，除資本運作外，與意大利的Sixty Group簽署了合作項目，發展Sixty Group旗下的Miss Sixty, Energie,Killah等品牌在亞洲的市場。

在多品牌運作方面，歐時力完成品牌升級，5+地位逐漸穩固，逐步進入男裝、童裝領域。

運營方面，在天津建立物流中心，以支持日益龐大的運營體系。

其戰略指向不言自明：成為國際頂級品牌管理公司。

但是，從局勢上看，赫基集團的此次戰略升級存在一些問題：

關於成為國際頂級品牌管理公司。伴隨中國市場的成熟、中國企業資本日益雄厚，國際上各種品牌在未來10年，可能會以各種形式“中國化”，如與中國企業合資、參股，或者被中國企業收購等。但基於中國本土文化的品牌，很難在國際上流行起來。原因在於，10年內中國的文化產業可能尚未強大到擁有全球的影響力，中國的文化產業人才儲備不足。因此，赫基集團若推行以中國文化為土壤而發育成為國際頂級品牌管理公司的戰略，會遇到很大的困難。

其次，赫基集團上市地的選擇方面。如同當年徐宇夫婦選擇廣州一樣，不同的資本市場意味著不同的生存環境、不同的發展前景、不同的資本動員能力。不僅如此，隨著時間推移，經濟活力和經濟實力的進一步變化，會給5年、10年後不同的資本市場以不同的發展趨勢。對比中國大陸、香港以及美國等其他資本市場，其長期走勢非常明朗。即以當下而論，大陸資本市場給服裝行業的估值仍然在20倍左右，而美國、香港股市給服裝行業的估值低於10倍。這是此次戰略布局中的一個重大戰略缺陷。

此外，赫基集團面向未來的戰略中，與消費者的關系的調整是缺位的。當下中國服裝品牌所爭奪的，是店鋪資源而非消費者資源。這是一個巨大的戰略機遇。隨著時代的變化，直接掌握消費者數據的企業紛紛獲得資本市場的青睞，同樣是零售的企業，京東在資本市場的估值是以“用戶數量”計算而非以盈利能力計算的。

最後，中國經濟的發展，從2008年以後，已經漸漸脫離美日歐等發達國家的發展經驗，形成自己的“獨立行情”。與服裝行業密切相關的文化產業、商業地產行業、互聯網領域發展的發展規律，以及消費者的心理和行為變化，西方的經驗對中國的借鑒意義日益減弱。如何面對“無法模仿”的局面，是中國下一時代企業家需要面對的命題。
 

總結：東西方時尚、文化產業的大勢，不同資本市場與其經濟母體命運的關聯，以及消費者帶來的巨大變化，中國走出“獨立行情”，如何面回答這些變化給行業、給自身發展帶來的影響，恰恰是赫基集團必須回答的。

起底歐時力：一個中國女裝的15年成長魅影

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1003/146267.html

歐時力所屬的赫基集團在過往的15年中發生了什麽?不同的發展階段、不同的行業環境里，赫基集團做對了什麽?面對未來，赫基集團的戰略布局得失如何?本文從赫基集團不同發展階段的若幹關鍵事項出發，以時代背景和行業發展為參照系，嘗試勾勒赫基集團的前世今生。

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天貓女裝銷量王茵曼謀上市 互聯網服裝品牌資本化風口到來？

很多小夥伴剁過手的女裝茵曼要上市了。證監會近日發布消息，匯美集團正式向中國證監會申請公開發行股票並在創業板上市。該公司擬向社會發行8000萬股，發行後總股本為32000萬股。作為互聯網服裝品牌的代表企業，“茵曼”、“初語”所屬匯美集團正式“應考”資本市場。

互聯網服裝品牌的資本化熱潮正在到來。今年上半年，另一家互聯網女裝代表品牌韓都衣舍也確認將登陸新三板。主打少數民族風系列的淘品牌女裝裂帛也在不久前向證監會提交了IPO申請，同樣擬在深交所創業板上市。

業內人士稱，電商平臺的流量紅利豐期已逐漸過去，互聯網服裝品牌在經歷了前段時間的快速增長之後也面臨下一步發展的問題。除了繼續嘗試互聯網的新鮮玩法比如直播、網紅等線上推廣渠道以外，這些互聯網服裝品牌更紛紛嘗試從線上走到線下，並進行多品類、多品牌的擴充。而這些都需要資金的支持。這也是他們紛紛謀求上市的原因。

一批淘品牌的誕生

說到互聯網女裝，茵曼是繞不過去的名詞。“雙十一”剛剛興起的時候，茵曼以天貓女裝銷售榜首成為耀眼的明星。

1998年，匯美集團董事長兼CEO、茵曼品牌創始人方建華開始創業。2008年，茵曼開始入駐淘寶商城（天貓），從ODM 、B2B向B2C轉型。2011年、2013年兩年，茵曼位居“雙十一”天貓女裝品牌榜首。

2015年，匯美主要品牌均保持較高的重複購買率。其中，茵曼的複購率達42.7%，初語達39.1%，生活在左達37.5%，處於行業內的較高水平。

韓都衣舍、裂帛也是差不多同一時期誕生的淘品牌。當然商業模式各有不同。比如，韓都衣舍的盈利一部分是靠商品的銷售，還有一部分是幫助其他品牌進行線上運營的服務費。其銷售一部分是通過韓都自己的官網和天貓、京東等平臺直接銷售給用戶，還有一部分則是其先批量賣給其他平臺如唯品會，再由這些平臺賣給個人買家。

這些企業發展的路徑有相似之處，比如，都是走多品牌、多品類的路徑。

匯美集團旗下，除了茵曼和初語兩個銷量排名靠前的品牌以外，還有生活在左、samyama、達麗坊、秋殼（原名秋売）、Pass等多個自主品牌。第一財經記者了解到，匯美目前已孵化十多個自主品牌。同時除了女裝以外，匯美近期還頻頻跨界，衍生出多個相關子品牌，如家居品牌茵曼HOME、童裝品牌茵曼Kids。集團旗下產品品類還延伸至女鞋、箱包、運動裝、家居裝飾品、家具等。

裂帛也是如此。除了“裂帛”，裂帛公司旗下還有另外10個品牌，以女裝為主，男裝與童裝為輔。韓都衣舍更是孵化和運營了35個品牌，涵蓋女裝、男裝、童裝、戶外、相關配飾等。

在整體消費疲軟的情況下，這些互聯網女裝品牌通過不斷創新運營拉動銷售。比如，一些品牌作了反向供應量的嘗試，采用預售制大幅降低庫存壓力；此外，通過和粉絲群的高黏性，大幅降低營銷成本。今年的網紅和直播熱點，以及社交電商等新型玩法，作為互聯網基因十足的互聯網品牌都在第一時間嘗鮮。

線上品牌落地

可以說，茵曼和初語是典型的誕生於互聯網時代的女裝品牌。而從2015年開始，匯美集團開始從線上走到線下，啟動“茵曼+千城萬店”項目，這個項目意味著茵曼五年內要在1000個城市里開到10000家門店。截至2015年年末，“茵曼+千城萬店”已簽約163 家線下店，覆蓋23個省市，今年仍在持續招商。

茵曼線下開店也運用了典型的互聯網思維。方建華告訴第一財經記者，茵曼開店的創新之處在於充分挖掘粉絲的能量。“除了買茵曼的衣服，還可以一起創業。這是粉絲經濟的一種極致表現。”方建華說。

不同於傳統的服飾品牌實體店，茵曼店鋪內的服裝吊牌上只有二維碼，掃碼才能獲得價格及其他信息，並承諾款式線上線下同步更新，貨品的價格也實時同步。消費者可以選擇現金支付，也支持手機支付。

裂帛也在推進實體店的布局。此前，在其招股書中提到了與電商平臺合作時的隱憂，比如，“如果公司未來無法與上述電商平臺保持良好的合作關系”、“上述電商平臺的銷售政策及收費、搜索等規則發生重大不利變化”等。

招股書披露，裂帛此次欲募集4億元投入研發設計、子品牌建設、線下渠道建設等項目。在未來兩年里，裂帛將在北京、上海、杭州的核心商圈各開出一家面積約1000平米的旗艦店，同時在一線城市的副商圈和“消費力強的二線城市的核心商圈”開出總計12家80~120平米的直營店。

韓都衣舍則是三家中最為專註線上渠道的。記者在其官網了解到，2012年韓都衣舍曾嘗試開出實體店，不過是以清貨為目的，而非以營利為目的。近來其創始人趙迎光曾在多個場合表示“堅決不開線下店”。

紛紛謀求上市

這些互聯網女裝品牌不約而同紛紛謀求上市。原因是什麽?

方建華的說法盡管比較官方，但也具有一定的代表性。他說，匯美集團上市，是水到渠成的事情。上市是為了募集資金，也可以提高公司品牌知名度，增加拓展業務的工具和能力，吸引人才，也可以降低公司的運營風險。上市後，公司未來也可以有更多並購重組的機會，運用資本市場來拓展公司的業務。

近三年匯美集團營業收入快速增長，招股書顯示，其營業收入為2013年5.89億元，2014年9.49億元，2015年11.40億元。但由於新品牌快速孵化和啟動了線下渠道的構建及運營，這方面大量的資金投入使得凈利潤有所下滑。

招股說明書顯示，匯美集團上市後募集到的資金，將投入三大重要項目，包括交易與交互全渠道升級改造項目（即O2O項目）、時尚品牌孵化建設項目、信息化建設項目。三大項目的投資總額為45034.87萬元，全數來自上市募集資金。

2015年，匯美集團曾獲得國內上市企業搜於特的投資。招股書顯示，公司實際控制人方建華、單鈺芳及其一致行動人共持有匯美集團股份比例為42.58%，搜於特占比25.20%，IDG資本管理的和諧成長持股13.20%。另外，珠海匯承是匯美集團設立用於員工激勵計劃的平臺，占公司總股本9.17%。由黃曉明、李冰冰、任泉發起的“Star VC”也曾在2014年9月投資韓都衣舍，共持股1.48%。

業內人士表示，傳統品牌加入電商，消費者購買需求持續升級，加之微商、跨界電商、網紅電商等新的電商業態前赴後繼，使得曾經風光無限的眾多淘品牌生存空間大受擠壓。因此，互聯網品牌也要通過轉型，告別野蠻生長，進入新的發展階段。而上市可以幫助他們獲得更強的資本輸血、更規範的管理和社會化運作。

值得一提的是，除了女裝品牌以外，還有一大波互聯網品牌紮堆上市。有數據顯示，阿里巴巴平臺目前有逾50家企業啟動IPO計劃。比如三只松鼠、駱駝、阿芙、韓後等。為此，阿里巴巴旗下天貓平臺還專門成立“協助商家上市辦公室”，用以服務互聯網品牌上市事宜。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=203351

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“男人的衣櫃”海瀾之家要賣女裝了！你願意買單嗎？

那個立誌攻占“男人衣櫃”的海瀾之家(600398.SH)如今想要尋求更多的商機。

這家公司近日在一次與券商的內部會議中提及其未來的戰略布局稱，由於考慮到單一品類瓶頸的問題將開始涉足女款。不過，涉足一個全新領域對於這家純男裝的企業而已，成功與否還有待觀察。

轉型年輕化

面對電商沖擊，商品同質化等因素，傳統服裝行業日趨難過。相比之下，海瀾之家的業績倒是可圈可點。

這家成立於2002年的本土服飾品牌近年的發展勢頭強勁。2014年之前，人們對它的印象似乎還停留在“去海瀾之家給爸爸買件衣服”，而隨著近年公司往年輕化轉型，搭上備受年輕人群歡迎的綜藝欄目的順風車後，打開了年輕消費者的市場。據悉，相對於前幾年主要面對成年男性客戶，2015年以來海瀾之家的時尚款式已經達到50%的比例，更加適應80、90後的需求。

轉型的成功體現在業績報表上。海瀾之家今年4月公布的2015年年報顯示，公司去年實現營業收入為158.3億元，同比增長28.30%;實現歸屬於母公司所有者凈利潤29.53億元，同比增長24.35%。這張成績單相對於其國內的男裝同行動輒業績下滑、頻頻關店以及虧損可謂傲人。

海瀾之家的成功在不少行業人士看來時因為銷售環節主要采取所有權與經營權分離的模式，實際控制終端零售渠道;所有加盟店統一使用全國聯網的ERP系統，可以及時掌握並分析所有產品在全國各門店的銷售情況，便於對加盟店補貨、調貨等迅速反應;有效的成本控制帶來成衣銷售價格的下降，刺激銷量大幅增長。

而在開店數量上，海瀾之家將門店數由2010年的1389家發展到了2016年一季度的4225家。這與不少服飾公司的關店形成鮮明對比。

第一財經記者采訪了解到，海瀾之家之所以能夠做到“逆勢開店”是因為其采用的是類似直營的經營模式。也就是說海瀾之家的加盟商並不享有加盟店的經營權。加盟商僅僅需要承擔房租和日常的營運費用的風險，賣不掉的商品可以退回總部。由於加盟商既然不參與管理，就不必承擔商品滯銷的風險，這也是海瀾之家吸引加盟的重要因素。此外，海瀾之家在對上遊的供應商購貨時，並不會支付全額的貨款。

據悉，該公司在2014年之前支付供應商30%，2014年之後支付比例降低到25%，兩個銷售季度之後產品還未銷售出去，海瀾之家有權把滯銷的商品退換給供應商。這樣一來海瀾之家就把零售業最大的滯銷風險的大部分都轉移給了最初的供應商，自身只扮演一個貼牌和打通上下遊的角色。

海瀾之家證券事務代表薛丹青透露，目前，海瀾之家的新開店有80%一般在當年能夠實現盈利。據其透露，海瀾之家今年以來加快開店節奏，全年計劃凈增700家門店。該公司一季度已凈增門店合計235家，繼2015年較大力度的調整經營效率不佳的門店後，2016年渠道整體擴張步伐有望加快，全年業績有望實現逐季走高。

欲涉足女裝

雖然開店上一帆風順，不過也有隱患存在。

萬德隆投資分析師楊陳指出，在整個男裝環境不好的情況下，海瀾之家之所以快速低成本拓張主要受益於加盟者較高的財務投入。若現有加盟店盈利不下滑，這種模式是可持續的，反之這種模式會受到較大沖擊。海瀾之家的加盟店成本主要是靠加盟商的資金投入，在擴張成本上自身承擔的風險相對較小，不過若加盟店盈利能力下降甚至虧損，會釋放出不利信號影響潛在的投資者，使海瀾之家擴張受阻。

上海良棲品牌管理有限公司總經理、資深服裝專家程偉雄也向記者表示，整合供應商生產資源，對消費者不打折，對加盟商聯營沒庫存等海瀾之家的核心競爭力，隨著店鋪規模不斷擴大，競爭品牌群體不斷擴容，之前的輕資產品牌經營模式對於海瀾之家來說也變得越來越重了。

“高房租的一、二線大店鋪並不因為店大、租金高，生意就好，規模做大，供應商並沒有一起做大，品牌自身參與的采購規模也越來越大 ，可見庫存也越來越大。”程偉雄舉例，海瀾之家旗下有一個品牌名為“百依百順”品牌，而其實“百依百順”的專賣店是集團用於專門清楚存貨的，現在(百依百順)店鋪的數量越開越多、越開越大。

也許是考慮到目前男裝市場整體不景氣且公司產品過於單一的原因，在經歷了高速發展後的海瀾之家打算在今年涉足女裝市場，進行多品類經營。但並沒有透露具體的詳細計劃和時間表。

“海瀾之家的商業模式當下已不是獨家的，更多本土男裝品牌或其他品類品牌在模仿跟進，對於海瀾之家而言亦是緊迫感，急迫變革的意願強烈。”程偉雄指出。

但問題在於，女裝品類繁雜，講究不同風格。相對於男裝，女裝的生命周期短，周轉速度快，精細化程度嚴，競爭也比男裝激烈。如果沒有專門的買手或者女裝設計師參與，對於海瀾之家這樣一家以男裝為主的企業而言，這塊業務如何順利開展?

薛丹青稱，海瀾之家有自己的設計師，大概有200人左右，當然公司也會跟其他設計公司開展合作。作為激勵，海瀾之家一般給設計公司40%的毛利。

“男裝品牌上女裝，如果只是促銷行為可以理解。但真的去試行，消費者的再教育工作不是短期可為，需要系統而為，消費者是否買賬，不久的將來數據會告訴我們。”程偉雄說。

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服裝低迷 女裝上市公司忙並購脫困

在國內，提及主營女裝、定位高端的上市公司屈指可數：朗姿股份（002612.SZ）、歌力思（603808.SH）、維格娜絲（603518.SH）等。在經歷早前良性運作上市後，隨著整體服飾市場陷入低迷，這些相關企業的業績也開始呈現不同程度的下滑。不過從日前陸續發布的三季度財報來看，這些公司的降幅似乎有開始收窄的苗頭。
那麽，在行業低迷的環境下，這些公司是通過什麽樣的方式突破瓶頸尋求出路的？

並購為王

總部位於深圳的歌力思於去年4月才正式上市，此前，歌力思董事長夏國新在接受第一財經記者采訪時表示，受到短期經濟大環境的影響，近兩年整體行業的行情不佳，早前歌力思的年均增長在20%以上，現在大約是10%左右。
在最新的第三季度業績報中，歌力思的單季營業收入和凈利潤分別增長 34.08%和 5.78%。記者了解到，第三季度單季凈利潤是在連續兩個季度下滑後重新恢複增長。
在服飾品牌行業的經營中，由於國內品牌服飾因在產品企劃、研發設計方面不足無法滿足國內消費者的需求， 品牌打造需要較長時間積澱所以發展多不順利。所以並購成熟的海外的品牌成為了一個捷徑也是較為輕松的方案。
夏國新認為，收購成熟的服飾品牌對歌力思來說能夠很好地補充品牌陣容。在他看來收購海外知名品牌有助於公司打開國際知名度。
2015年9月，歌力思就宣布出資1118萬歐元協議收購東明國際投資(香港)100%股權。標的公司擁有德國LAURèL品牌在中國大陸地區的所有權和使用權。到了今年年初，歌力思又再度出手，斥資2.4億元將美式輕奢潮流品牌EdHardy在華公司的65%的股權收入囊中。   
此次業績恢複增長的原因之一正是因為此前合並的新品牌拉動集團整體銷售。
另一家定位高端的本土女裝公司維格娜絲也同歌力思一樣，堅持走多品牌並購之路。前三季度，維格娜絲實現營業收入5.41 億元，同比減少11.12%；實現歸屬上市公司股東凈利潤0.67 億元，同比減少12.44%；雖然前三季度依舊下滑，不過記者梳理後發現，單就其第三季度單季來看，營收降幅逐季收窄：公司三季度實現營業收入1.69 億元，同比增長0.32%；凈利潤0.39 億元，同比增長1059.98%。
廣發證券分析師糜韓傑看好這樣的品牌的外延式並購策略。他認若果能夠利用資本市場的杠桿收購更多優質輕奢品牌，可以為如今的服飾類公司業績打開廣闊的成長空間。

 

                                      

轉型他路

大多數傳統的服飾品牌類公司目前多采取完善品類、豐富品牌陣營的方式突破發展瓶頸。不過也有觀點認為，隨著越來越多的國際服飾品牌湧進大陸市場，國內本土品牌的日子越來越難過。其中，受到沖擊最大的是一些本土的中高端服飾公司。上海良棲品牌管理有限公司總經理程偉雄表示，目前國際服飾巨頭已經全面進入中國市場，依靠品牌占領中高端市場是必然的，在面對國際服飾品牌不斷湧入中國市場的情況下，本土企業唯有創新，否則必將有“滅頂之災”。
於是，一些企業開始謀求多元化發展，試圖轉型其它領域尋求新方向的。
在本土高端女裝公司里，朗姿屬於較早上市的。受到大環境低迷的影響，這家公司近兩年一直在調整發展方向，從2015年開始不斷收購或者入股一些互聯網公司，並宣布公司未來的發展方向是要向母嬰、美容、整容、文體教育等多時尚品類業務拓展，打造覆蓋“衣食住行娛美醫”生活方式的“泛時尚生態圈”。
數據顯示，朗姿16 年前三季度公司實現收入 8.26 億元， 同比下滑 1.26%，降幅收窄； 歸屬上市公司股東的凈利潤8244 萬元，同比增長 71.7%。 分季度看， 16 年第三季度的收入與凈利潤同比增長 32.23%和 827.78%。這是因為朗姿本來主營的幾個品牌如朗姿、萊茵、卓可、瑪麗在三季度還是有雙位數的下跌導致總體賬面還是下滑，但之前收購了韓國的童裝、美妝品牌後的銷售對於總營收的增加有一定貢獻，所以目前降幅相較於之前有所收窄。
招商證券分析師孫妤分析認為這家公司“泛時尚互聯網生態圈”格局已基本成型，在女裝、嬰童、醫美及化妝品四大領域的布局將為公司後期發展帶來無限可能。在她看來，朗姿所布局的幾個領域發展前景較為廣闊，且業務間的協同效應較高，未來可以通過現有資源調整產業結構性獲得紅利。
雖然朗姿在其跨界的轉型之路也被詬病是脫離主業，不務正業。但無論如何，轉型的結果成功與否，最終還是以業績說話。

 

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女装网购增速惊人风投瞄上“草根”网店

1 : GS(14)@2010-09-11 17:13:59

http://2009.nbd.com.cn/newshtml/20100909/20100909012443651.html
  网上女装的热卖，吸引了风险投资的注意力。

    9月7日，深圳一家女装网店CEO告诉《每日经济新闻》记者，这家开业仅仅3个月的网店，已经获得天使投资的800万元注资，成为淘宝上首家获得风投的女装店。该CEO介绍，当时曾有十多家风投主动找上门来，主要是看中了他们的团队。

    目前，该网店每天大约能销售200件衣服，9月份销售额约20万元。虽然销售并不算大，但店主表示，第一笔风投资金到位后，短期内并不会考虑进一步融资。

    据记者了解，风投接触过的女装网店并非仅此一家。由老板徐巧芸自己担当设计师的某网店年销售额上千万，是淘宝品牌商城中的名牌。徐巧芸表示，去年也接到过风投的邀约，“见过不少，但最终都被我拒绝了。我不想去进行资本运作，也没有能力去把控那些资金。”

    风投追逐女装网店的大背景，其实是女装品牌网上销售的全面爆发。淘宝网最新公布的数据显示，女装持续领跑网购热潮。在2009年5月1日至2010年5月1日期间，每1万元的网购成交额中，就有1217元花在女装上。早期进驻淘宝主营女装的部分网店年销售额甚至达近亿元。

    正望咨询副总裁兼高级分析师周洪美表示，“风投比较看重的是商业模式、盈利能力和发展潜力。近来风投频频找上女装网商，代表他们也认同了这样一种商业模式。要能成功引进风投，卖家需要具备自己的核心资源，比如产品设计的能力、管理能力。其次，卖家要有自己明确的细分市场，有自己的粉丝。”

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