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「從哪裡跌倒，就從哪裡爬起來。」今年3月剛擔任新蛋中國總裁的周昭武偏偏只認這個道理。

或許連周昭武都不知道，自己是新蛋網紮根中國市場12年以來的第幾任總裁。但他絕不想成為一個匆匆過客——即使他面臨的挑戰是讓新蛋中國從水土不服的「泥潭」裡，早日跨過盈虧平衡線。

只是在他剛擔任新蛋中國總裁不久，就傳來另一家外資電子商務網站「倒下」的傳聞——由日本龍頭企業樂天集團和百度共同注資5000萬美元成立的B2C電商網站樂酷天，在今年4月份關閉，存活時間只有一年半。

而樂酷天的倒下，再度激起外資電子商務企業在中國市場水土不服的波瀾。

周昭武坦言壓力並不小。畢竟，他在新蛋中國所做的每一次管理變革，都是打破外資電商水土不服宿命論的「試金石」。

自我改良

周昭武偶爾也會迷茫：為何新蛋美國能實現盈利，新蛋中國的盈利卻總是遙不可及？兩者的差距，毫不例外地指向外資電商在中國市場的水土不服？

他一直不願承認，近年新蛋中國的管理團隊多次變動是「追求利潤，重視客戶體驗」的商業模式輸給「犧牲利潤，注重成長」的激進經營模式。儘管在擔任新蛋中國總裁前，他或多或少瞭解到外資電商在中國市場的生存窘境。

在中國電商紛紛賠錢賺吆喝，多手段降價促銷的情況下，中國用戶已經習慣運費全免、當天送貨的消費習慣，而在美國，新蛋美國始終延續著用戶支付運費與3天送貨的運營規則。

「如果新蛋中國要求新蛋美國增加物流成本投入，後者會感到迷惑，為何新蛋美國物流部門有時能通過物流費折扣返利實現盈利，而新蛋中國物流部門卻像是燒錢機器？」

周昭武直言，美方相信電商物流成本如果低於銷售總收入的2%，電商能夠實現盈利，但國內電子商務「血拼」運費全免與當天送貨，讓物流成本佔銷售總收入比重提高至3%-4%，美方就可能覺得既然電商無法盈利，為何還要投資物流部門？

而令他更迷惑的，是外資電子商務嚴格遵循國內相關法律，在採購商品時開具發票繳納17%增值稅，從而造成外資電商的某種價格競爭劣勢。

由於個別國內電商是可以通過某些特定採購渠道，在不開發票的情況下採購商品，導致新蛋中國等外資電商在同一件商品的標價上要比這些電商高出近17%，結果是新蛋中國等外資B2C原先的市場份額迅速被吞噬。

記者瞭解到，曾有新蛋中國員工向新蛋美國高管反映過這個問題，但美國方面的回應，是新蛋網創始人有「潔癖」，眼裡容不下「投機取巧」的事物。

「最 終，有些外資電商發現中國市場的惡性競爭，不足以讓他們獲取預期的經營利潤，反而讓他們整個集團財務報表變得難看，只能選擇暫時退出中國市場。」在周昭武 看來，電子商務的成功，未必依賴追求高成長速度——其背後反映的是中外資電子商務在賺誰的錢——國內電子商務是可以忍受一段時間經營虧損，只要得到網站高 流量與收入高增長，他們就能賺風險投資機構兜裡的錢。但外資電商沒有風險投資眷顧，只能靠實際經營利潤獲取投資收益，「兩者孰強孰弱，現在還沒有定論。能 笑到最後的，才是笑得最甜的。」

或許，這個信念，成為新蛋中國仍然留在中國市場的最大動因。

但周昭武清楚，要讓新蛋中國在沒有高速成長的情況下，找到盈利突破口，絕非易事。至少在國內電子商務賠本賺吆喝的情形一時無法改變的情況下，周昭武能做的，只能是「內部挖潛」。

在他上任新蛋中國總裁前，他或多或少瞭解到新蛋網存在的某些管理疏漏，從個別與供貨商關係緊密的員工沒有「認真」跟蹤追查廠家銷售返利資金何時到賬，導致新蛋中國無故損失部分利潤；到個別員工上班遲到卻謊稱自己按時到崗。

周昭武不能容忍這些管理疏漏依然寄生在新蛋中國。很快，他決定辭退一位謊稱自己沒遲到的部門總監。儘管這一度被員工解讀為「新官上任三把火」，但周需要這麼做。

在他眼裡，這是電子商務走向成功的先決條件——由於電商「看不到」消費者，只能靠優化產品採購、商品網站上架、促銷策略與物流配送體系提高客戶滿意度，如果公司內部做不到「誠信、負責與正義」，如何去取信於消費者。

「我並不認為新蛋中國面臨水土不服，但我們可能遭遇水土不熟。水土不服注定會失敗，但水土不熟是可以通過內部管理流程優化，慢慢取得成功。」在他的新蛋中國自我改良藍圖裡，多項操作流程管理新措施已浮出水面。

然而，對於新蛋中國內部變革，一位曾在外資電子商務工作的人士感覺仍是「治標不治本」，外資電商在中國市場步履蹣跚的最大原因，在於管理決策仍然被境外投資方牢牢控制，無法對國內電子商務瞬息萬變的競爭環境「第一時間」做出反應。

對新蛋中國而言，這同樣是內部業務操作流程變革的一項無形掣肘。

轉型輕公司

如今，在新蛋中國上海辦公室，晚上9-10點下班的員工越來越多，他們在工作之餘，還需要抽出時間認真閱讀厚達數十頁的內部資料。

在 新蛋中國內部，這份數十頁資料被戲稱為「3個月作戰計劃」，內容涉及新蛋中國以往改採購的各類商品市場銷售狀況分析，未來產品競爭格局判斷、如何優化物流 配送措施與制定可實現利潤的定價策略等。每個產品經理都被要求每天花費數小時仔細拜讀「3個月作戰計劃」，定期向部門主管匯報研究成果。

「3個月作戰計劃」橫空出世的背後，則是周昭武為優化新蛋網產品採購銷售流程採取的新管理思路。

觸發他出台「3個月作戰計劃」的動力，是他發現新蛋網以往在商品採購方面過於「慷慨」——部分產品經理總能一口氣從一家供應商訂購數十款商品，但最終只有10餘款商品具有銷售前景並產生經營利潤，而其餘商品庫存則佔據新蛋中國的大量庫存資源。

這 無疑會產生資源浪費。在周昭武眼裡，一項採購價為100元的商品一旦庫存周轉天數超過60天，意味著它在「增加」新蛋中國的庫存減值損失額度。在新蛋中國 內部，部分商品庫存周轉天數超過30天，可能會以8-9折低價促銷清倉，如果60天內還沒賣出，折價率則可能接近6-7折，而所有的產品庫存減值損失，最 終是由新蛋中國「買單」。

「3個月作戰計劃能讓產品經理知道該採購哪些能給公司帶來銷量與利潤的商品，而不像以往如此照單全收。」周昭武 強調說，但光有作戰計劃是不夠的，讓員工主動精挑細選「有利潤空間」商品，還需要配套的業績激勵措施。為此新蛋中國著手改良產品經理的業績考核範圍，從採 購商品清單、產品綜合毛利率，銷售量、給公司帶來的利潤總額，顧客購買量等指標做綜合評判。

在逐步優化產品採購流程的同時，周昭武開始逐步清理商品高庫存。

在他的腦海裡，新蛋中國應該逐步蛻變成一家「輕電商公司」，所謂的輕電商公司，即較輕的庫存周轉壓力、較輕的經營成本壓力，並通過優化人員配置提高業務操作效率。

新蛋中國的高庫存，成為他著手打造「輕電商公司」的最大障礙——而清理庫存，則意味著周昭武在上任初期，只能向新蛋美國創始人交出一份並不好看的財務報表。

但他還是決定忍痛清理庫存，而庫存被清理的主要商品，不是沒有銷售前景的舊庫存商品，而是具有一定銷售前景，但庫存周轉天數超過30天的「新」商品。整個二季度，通過一系列降價促銷手段，周昭武讓新蛋中國的商品庫存周轉時間從原先的30天降至10-20天。

在他看來，電子商品公司之所以經營虧損，要麼是商品高買低賣引起經營虧損，要麼就是在商品低毛利的情況下，偏高的運營成本吞噬了所有利潤。

而新蛋中國所面臨的，正是後一種經營窘境。儘管優化產品採購流程能讓產品毛利率提高至3-4%，但目前後台運營成本佔總銷售收入比重高達約6%，兩者相互抵消後，新蛋中國的經營利潤率徘徊在-2%。

如何降低經營成本，一度讓周昭武犯愁。

以物流部門為例，目前新蛋中國在北京、上海、成都、武漢與廣州分別建設商品倉儲基地，北京、上海、廣洲地區的商品物流配送任務交給新蛋中國自有快遞公司奧碩快遞完成，國內其他省市則是選擇第三方物流公司合作模式。

然 而，相比北京、上海與廣州已形成成熟的電子商務消費環境，目前武漢與成都兩個倉儲基地還未受惠於電子商務規模效應的驅動。而他最擔心的，是如果新蛋中國在 中西部地區遲遲沒有取得銷量高增長，武漢與成都倉儲基地則容易出現大量呆滯商品庫存。按照新蛋中國的相關呆滯庫存處理辦法，如果庫存天數超過60天的商品 則按6-7折「清倉處理」，超過120天的折扣率可能降至4-5折，這是誰都不願看到的庫存減值損失數值。

而周昭武能做的，是提高新蛋中國在市場推廣方面的資金投入，帶動銷量提升。

「我 們打算將市場推廣費用佔銷售額比重再提高1%，希望能將用戶購買轉化率從當前1.5%-1.6%提高到理想值-2%-3%。」周昭武表示。他也考慮過和返 利網站合作，通過增加產品優惠幅度提高用戶購買轉化率，但他也擔心一旦過多用戶看重價格優惠而購買，儘管轉化率一段時間有所提高，卻未必能帶來持續的忠誠 用戶與高轉化率。

在ECIS2012電子商務產業峰會上，商派副總裁蔡鵬強調說，電子商務的實質，在於每一個企業能夠準確瞭解消費者行為變化趨勢，最終建立一個企業和消費者零距離的接觸。

CCOSS的遐想

對周昭武而言，靠打造「輕公司」，並不能直接讓新蛋中國在產品同質化的競爭中脫穎而出。因此，他還必須找到差異化的突破口。

此時，新蛋網最新設立的全球統一產品採購平台（Cross Country Online Shopping and Selling，簡稱CCOSS），給他帶來一絲靈感。

所謂的CCOSS，即新蛋網打破新蛋中國、新蛋美國與新蛋加拿大各自為戰的地域限制，將商品採購權集中在集團層面操作，並聯合新蛋美國、新蛋中國與加拿大新蛋網渠道共同推動商品營銷。事實上，這項措施一度被市場解讀為新蛋美國正進一步收緊新蛋中國的商品採購權限。

長期以來，新蛋中國一直被視為新蛋美國全球業務在中國業務的分支機構，在營銷推廣策略、品類擴張策略、物流策略、商品採購等本土化運營環節被詬病「缺乏足夠的操作靈活性」，原因是新蛋美國直接「指揮」新蛋中國的發展方向。

在 周昭武看來，全球產品採購平台的設立，除了能給新蛋中國降低一定幅度的採購成本，還能讓新蛋中國與部分世界級供貨商的「電子商務合作」趨向緊密。以往，新 蛋網員工在採購部分知名3C類商品時，只能通過這些企業區域總代表、地區總代理、當地企業總經銷一步步打通商品採購與物流配送協議，確保商品按時到達新蛋 網倉儲基地，但其間總是存在信息不通暢與不對稱，導致採購商品延時送達的狀況，讓新蛋網時常面臨暢銷商品斷貨窘境。

「如果集團層面能和這些供貨商直接建立戰略合作關係，新蛋中國與供貨商在中國的代理就能形成更緊密的信息溝通模式，能保障我們採購商品準時到達。」周昭武解釋說。

他 之所以看好新蛋網全球統一產品採購平台，是基於這個平台具備跨國商品流通的概念，如歐美一些暢銷商品可以通過CCOSS進入新蛋中國電子商務體系，反之中 國商品也能夠找到打開美國市場的新通道。新蛋中國與這些供貨商的合作模式可以多元化，包括商家入駐、產品代理銷售等模式。

「這能讓新蛋中國能夠銷售獨家暢銷商品，這是國內其他電子商務平台尚未具備的優勢。」按周昭武的規劃，8月份應該能看到首單合作產品進入新蛋中國。未來一年，由全球產品採購平台帶來的歐美新商品銷售收入，能達到新蛋中國年收入的20%。

1號店董事長於剛表示，電子商務的優勢，在於能否向顧客提供個性化的產品服務。但提供個性化產品服務的先決條件，是電子商務公司對消費者在電子商務過程的每個購買行為與消費心理有準確全面的分析。

周昭武首先會選擇歐美地區暢銷的3C類與服飾類產品，通過讓它們在新蛋中國上架、制定促銷策略與提供配送服務，新蛋中國能從服裝類產品銷售收入抽取約10%提成，3C類產品則是4%-5%提成。

不過，對周昭武形成更大考驗的，是新蛋中國代銷的境外商品真偽性如何辯別。周昭武對此解釋說，一方面來自新蛋美國與新蛋中國自身的聲譽，另一方面則是要求供貨商必須提供貨品證明資料。

要知道，新蛋中國融入CCOSS已是劍在弦上。

年初，新蛋從美國調來6人，專門負責將新蛋中國採購營銷網絡融入全球統一產品採購平台，由鐘紹明擔任新蛋貿易（中國）有限公司全球產品管理中心副總經理。

在鐘紹明眼裡，新蛋中國要抓住全球產品採購平台衍生的商機，仍存在客戶信息反饋機制缺乏的運營短板。

在 新蛋美國工作多年，讓他對新蛋的盈利有著自己的理解--比如新蛋美國代理一款3C產品全球首發時，會在網站提前展示這款產品的特點與款式，供很多用戶點 評。隨後新蛋美國會將「有價值的」用戶反饋信息再傳遞給企業方，由後者判斷是否需要根據用戶反饋意見調整產品色調、款式與重量。

「用戶通過信息反饋與企業方進行互動，是建立在新蛋網已擁有大批忠實用戶的基礎上。」他強調說，但目前中國電子商務的激烈競爭讓用戶更關注產品價格與物流配送時間，尚未形成客戶信息反饋與企業良性互動的環境。

鐘紹明目前亽主要工作，除了協助全球產品採購平台給一些3C類企業新產品全球首發做好配套服務，還有花時間協助新蛋中國完善客戶信息反饋模式。

對 新蛋中國而言，這可能需要花費一段時間才能看到效果。「但新蛋美國的一些成功要素，我們是可以借鑑的。新蛋中國本土化管理，並不等於要把新蛋美國的管理模 式丟棄。」周昭武表示，「我並不希望新蛋中國每年實現200%-300%增長，今年我們定下50%的業績增長目標。在國內電商燒錢賺吆喝的大環境下，走得 穩的企業，可能比走得快的，走得更遠。」

華潤集團是國資委直管的唯一一家總部在香港的央企，由於置身於香港濃厚的商業文化中，華潤集團與處於內地的央企風格涇渭分明。

華潤自2001年開始實施「再造華潤」發展戰略，2005年再次提出再造一個華潤，通過兩個戰略期的發展，產業地位和發展潛力大幅提升。目前華潤集團正在實施第三次「再造」：成為 「世界一流企業」。這次華潤不再與過去的自己對標，而是對標國際一流企業，對象為三星和GE（美國通用）。

3月5日，華潤集團董事長宋林對本報記者表示，華潤提出「11725戰略」，即到2015年華潤資產規模要達到1萬億，經營利潤達到1000億，營業額達到7000億，「在世界500強的排名要在250位以內」。

華潤希望作為央企「在中國的國民經濟中扮演一個頂樑柱角色」。宋林表示，國企二次改革，未來國家應該把國有企業的成長發展納入到國家戰略中去， 「戰略央企承擔國家戰略一個是（獲取）資源，另一個是（提升對外競爭）能力」。

華潤承擔國家戰略重點就放在了微電子和醫藥行業，這兩個產業目前都是國家正在扶持的重要的戰略產業。

凸顯央企國家戰略

《21世紀》：今年是國資委成立十週年，這十年國資委針對央企進行了全方位改革，華潤最大的改變是什麼？

宋林：過去十年，是華潤（發展）最快的十年，特別是2002年到2012年，華潤成幾何數字的增長。即便不講過去十年，就是過去五年，華潤的複合增長率都在33%，複合增長率33%是非常高的一個數字，等於兩年翻一倍，所以說完全不一樣的。

華潤最大的改革有幾個方面：第一個方面是完全按照市場化的遊戲規則和基本的原則理念進行企業的管理。華潤真正走向市場化改革始於1994年，1994年華潤是很小的企業。華潤貿易公司既沒有產品，也沒有技術，也沒有管理，也沒有客戶，嚴格意義上不算是企業。第二個方面是香港上市，華潤1994年開始第一次紅籌上市，把華潤資產剝離出來上市，上市目的是什麼，獲取發展資金。一旦上市以後，發現資本市場跟當時國家看企業是不一樣的。第一它看增長，要看回報，要看你經營的質量，然後看你能不能有獨創價值，這個理念說實話對一個國企來講，看似簡單，在當時的環境下看似簡單是不一樣的，因為國企在計劃經濟體制下是不看這個。

第三個華潤近年的發展，如果沒有選擇正確的文化方向，華潤不可能走到今天。文化是一個企業的靈魂，是一個企業原動力的來源，華潤人都會幹活非常玩命的，所有的央企都比不過華潤，為什麼？文化的原因。

《21世紀》：深化國企改革，華潤還需要從哪些方面改變？

宋林：講改革第一個就是文化，必須有商業文化，為股東創造價值。第二個就是用人制度改革，第三個薪酬體制改革。華潤之所以成功，是因為華潤很早進入市場，學到了一些東西。因為華潤很早就實行了多勞多得，按勞取酬；第二，幹部能上能下，這在目前，即便在今天很多央企做不到。那個時候真正奠定華潤文化的基礎，管理的基礎，對市場經濟理解的基礎。

《21世紀》：國企下一步改革的方向在哪？

宋林：下一步改革方向，對國資委我有幾個建議：最主要建議我完全同意國有企業，或者央企在中國國民經濟中扮演一個頂樑柱角色。為什麼這麼說，這個頂樑柱企業不是說看不起

民營企業，兩回事。國家戰略相對美國、歐洲來講的。把國家作為一個企業來看的話，應該怎麼競爭，這是全球化競爭一個基本的要點。

剛才講第一個戰略是國家戰略，第二還是應該繼續堅持市場化國企改革道路，這一點非常重要。現在對央企有很多偏見，華潤跟所有企業，跟民營企業是一樣的。第二，我希望國有企業如果以市場為導向的企業，充分競爭領域的央企還要整體上市，把過去百分之百的國企變成股份制國企，這樣的話市場商業文化，通過資本的輸入傳遞下來。

《21世紀》：僅靠國資委是否能推動「國家戰略」？

宋林：這不光靠國資委的，中央也要考慮到。經濟競爭是有兩個要素：一個行業發展成熟度的競爭，第二個就是所謂行業中的企業競爭力的問題。

為什麼我說中國的央企要在戰略中扮演（頂樑柱）角色呢，因為民企的股東一定是以賺錢為第一要務的。央企不一樣，央企可以承擔更重的國家戰略，在這個國家戰略中，你可能短期要大批投入，國家戰略看得更遠，你不能看一年、兩年，你要看五年、十年才行。如果國家在對央企的評價體繫上，把市場賺錢的要素跟國家戰略要素分開的話，就應該多承擔國家責任。

《21世紀》：那反過來來說，是不是向國家要投資，要政策，要資源？有觀點稱，央企再改革將央企分為兩個層次：一個是戰略央企，另一方面是市場化央企，戰略央企享受國家的政策扶持，主要是進行資源方面的佈局，市場化央企不再享受國家政策扶植，你怎麼看？

宋林：比如說微電子行業，微電子行業是中國的軟肋，與美國比我們有15-20年的差距。國家戰略考慮怎麼能縮小這個差距。

戰略央企承擔國家戰略一個是（獲取）資源，另一個是（提升對外競爭）能力。中國微電子與美國差15-20年，不是差別的，差（創新）能力。

當然國家也應該引導民企、股份制企業要參與到這裡面去。但不是所有企業都具備這個能力，可以承擔起國家戰略任務的，例如載人航天這個事民企幹不了，美國也是國企干的。

《21世紀》：目前央企都深入推動市場化改革，重新推出承擔國家戰略是否合適？

宋林：亞洲金融風暴的時候，1997年韓國做了一件事，韓國幾乎動用所有的經濟指令來扶植兩個企業：一個三星、一個LG。三星（從危機）走出來了。三星代表什麼，用IT產業來帶動整個韓國經濟結構的轉型。但這是用全國之力來打造這個行業。

用韓國的案例可以凸顯國家戰略的重要性。

《21世紀》：如果華潤要承擔國家戰略，重點放在哪？

宋林：一個微電子，一個醫藥。兩個產業都是國家非常重要的戰略產業。

中國微電子芯片加工企業多是合資的，像中芯國際，國家佔股少，不到20%。在中國的大部分芯片企業都是台灣地區企業、韓國企業。就目前來講，華潤百分之百的具有自主知識產權的企業，現在我們有三條六寸線，一條八寸線，目前華潤承擔國家0201專項。

華潤對標三星、GE

《21世紀》：華潤集團提出「三次再造華潤」，第三次再造華潤的目標是什麼？

宋林：華潤在2001年提出來再造華潤，2005年提出再造一個華潤，但是2008年我們不叫第三個再造華潤，為什麼呢？再造華潤是自己跟自己比。我們經過兩個再造以後，已經有一個基礎了，2008年我們提出來向世界一流企業進軍，跟世界一流企業去比。我們把財務指標全部拆開，無論是絕對值和效率指標都跟世界最好企業去比；通過這個來找差距，所以我們在2008年定的戰略就是跟世界一流企業比，提出「11725戰略」，就是到2015年華潤資產規模要達到1萬億，經營利潤達到1000億，營業額達到7000億，我們在世界500強的排名要在250位以內。

為什麼我們在意世界500強的排名，因為世界500強都是世界一流企業，或者影響力是世界一流的。2012年我們排位233位，今年還要往前走，估計在200左右。2013年我們資產規模達到1萬億。

《21世紀》：有對標對象嗎？

宋林：有，我們有兩個維度。第一個從多元化企業維度對標：一個是跟三星對標，第二是跟GE對標，這兩個對標是我們多元化對多元化。第二個維度是與行業企業對標，比如說零售跟沃爾瑪比，在中國跟大潤發比，因為大潤發在中國比家樂福、沃爾瑪做的好。

微電子、醫藥產業，現在我們跟國外差距太大，某種意義上講還不夠資格跟人家對標。但這兩個產業是華潤比較新興產業，經過一系列重組改革，按營業額算，我們成為中國第二大醫藥公司了，但是剛剛起步，時間很短。

《21世紀》：零售、啤酒這方面會不會有更大的一些併購，通過外延式的發展？

宋林：像這種完全市場競爭的領域，一定是內涵增長跟外延增長同時並舉。當然，內涵增長是基礎，你沒有能力，外延增長買一個虧一個就麻煩了。

《21世紀》：還會介入消費之外的一些領域嗎？

宋林：不會。我們一定著重P2C領域。比如啤酒剛剛收購金威。金威收購對我們在華南區發展打開了缺口。現在把金威吃掉以後，我們一路抓內涵增長，內部能力建設，另外一方面就是有機會就兼併收購。

過去五年華潤髮展都是打組合拳，我們都是各業態充分協同，在某一個趨勢上去拓展空間。比如貴州，先進去的是能源、電力，隨之而來啤酒、零售、地產都進去了，一直是這樣的。我們現在基本上是每個省我們簽戰略合作協議，我們都是在齊頭並進。

當地政府比較喜歡這個，因為不光產生盈利，產生稅收，產生就業。華潤40萬員工，對就業是很大一個幫助，有一些產業比如電力產業投資很大，但就業很少，一個廠200人夠了，但一個超市就800人，對就業還是大幅度提高。