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一次缺水危機加上一張剪報，讓台 積電投入大量人力，每天上班找問題，從整套節能系統的轉換，到管線設計、更換材質等，節省下可觀的營運成本，毋須砍人也能安度景氣寒冬。

撰 文‧賴筱凡

科技業景氣寒風吹，各大科技廠無一不勒緊褲帶經營，然而，台積電董事長張忠謀卻高喊不減薪、不休無薪假，也不資遣任何一位員工。

「我 們精算過，資遣一位員工省下的成本，都不及景氣回春，重新找人訓練的費用。」台積電財務長何麗梅講得直接，但她沒說出口的是，台積電不須資遣員工縮減成 本，是有一套省錢祕招。

那就是台積電每天有一百位工程師，上班找問題，他們年復一年地做，一年替台積電省下超過二十億元成本！

一 場缺水大戰 開啟省錢大門時序來到十一月，台積電新廠規畫暨工程處（新工處），與各個晶圓廠工程師，仔細討論每套系統與每個管線設計，大約今年六月開始，類似的討論會 議就不停地開，為的就是在一年一度的一天歲休裡，將所有晶圓廠的調整動作一次到位。

你絕對很難想像，他們要做的工作有多龐雜，上自整套節能 系統的轉換，下至管線設計、更換材質等，都必須在二十四小時內完成，「因為只有歲休這天，產線才會分批暫停，所以我們必須搶時間。」新工處處長莊子壽輕描 淡寫地說，但在這二十四小時裡，光台積電工程師與設備廠、供應商，就有一兩千人同時工作。

所以，他們事前必須把所有工作模擬一遍，為了將晶 圓廠用水回收率提高，管線可能要重新設計，為了讓台積電的耗電量再降低，晶圓廠整套節能系統可能要重新置換，甚至每個管線材質、設備都要一一討論。

因 為每個調整都牽涉到一座晶圓廠的運轉，只要其中一步沒做好，晶圓廠重新啟動後，良率、運轉都可能出問題，影響的後果大到難以想像。所以他們戰戰兢兢，直到 晶圓廠重新運轉後，完全沒問題，才能鬆一口氣地互道恭喜，安心過農曆新年。

時光拉回一九九六年，那是台灣半導體業起飛的年代，除了從工研院 接手的六吋晶圓廠，台積電的二廠、三廠接續破土，「晶圓廠耗費最多的就是水與電，當時三廠才剛運轉，就碰到（竹科）管理局告訴我們可能會缺水，還常停 電。」莊子壽解釋，實在是台灣地形緣故，雨水來得急，蓄水卻不易，碰上高耗能的半導體晶圓，缺水、停電都是半導體廠頭痛的課題。

於是，他們 必須想辦法把水回收！水回收在當時的半導體業，並不是一個全新理論，但對比現在半導體廠先進製程動輒二八奈米、四○奈米，在那個年代，台積電僅處於○．五 微米製程，生產良率都還是首要課題，「當時半導體製程用純水，（生產良率）都還做不好，怎麼可能願意讓我們（把製程用水）換回收水。」莊子壽不諱言，台積 電水回收工程，經過內部一番脣槍舌劍。

從嘗試中和酸鹼廢水做起，他們不斷做試驗、累積數據，「過去工研院技術移轉說怎麼做，我們就是怎麼 做，很少有人會質疑。」所以要想說服研發工程師，就必須準備更多數據佐證，「從剛開始加一點點回收水，後來用回收水比率慢慢提高到三○％、五○％。」另一 方面，耗電也是重要課題。「大概在○五年，董事長（指張忠謀）給我們一張剪報，寫的是國外半導體大廠開始做綠建築。」綠建築在一般人眼裡是個冷感名詞，一 來口號多年喊得震天價響，二來是綠建築高額投資的迷思。

一張剪報 打破不可能的迷思「很多人來台積電參觀，都問：台積電花了多少錢？」莊子壽一語道破一般人對綠建築的謬誤，「但台積電每年都在做，實在很難計算到底投資多 少。」這兩年，台積電投入的人力更多，一場打破不可能的實驗，正在台積電上演。

在晶圓廠裡頭，冰機是一個重要的運轉設備，負責冷卻水及控制 無塵室溫度、溼度。「過去，工研院教我們的冰水系統，必須要在攝氏五度與九度之間循環。」莊子壽說，這又是一個打破半導體業保守態度的故事，控制無塵室溫 度、溼度由五度Ｃ冰水供應，一般空調及冷卻水用九度Ｃ，「我們就會反問，為什麼一定要九度？十度不行嗎？十一度呢？」每次只要台積電的新工處工程師們開始 找問題，就是研發工程師頭痛的開始。「最快的方法就是在蓋新廠房時，驗證新理論。」莊子壽說得簡單，一座新晶圓廠耗資三百億元，每個環節不能有任何差池， 要想說服研發工程師，同樣得拿出數據。

於是，新工處又動起來，找資料、跑模擬，他們堅信晶圓廠的冰水系統不一定得固定在五度Ｃ與九度Ｃ，如 果能提升到五度Ｃ與十二度Ｃ，耗電量少、成本就降低。「我們也不是全然沒有備案，一旦十二度Ｃ的理論不可行，我們已經把多餘的空間留下來，添增冰機來降 溫。」台積電新工處部經理鍾振武揭曉答案，備案並沒有派上用場，因為十二度Ｃ的理論，同樣行得通，甚至一年能替台積電省下九六○萬度電，等於成本又減少逾 兩千萬元。

所以，一般廠商眼裡優先順序最低的節能投資，台積電卻投入大筆人力，這就是他們一年省下逾二十億元，縮減成本的省錢祕招。

省 錢大作戰

台積電營運成本年省二十億元的祕密節能項目 說明 每年省下成本省電 既有廠房(共14座)，每座電費年省1.1億元 15.4億元綠廠房(共4座)，每座電費年省1.36億元 5.4億元省水 一天省一萬噸水，一噸水12元 4380萬元水費省瓦斯 將揮發性廢氣處理所產生的熱三段回收 100萬元資源回收 所有廢棄物都必須回收 尚無確切數字

資料來源：台積電

僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。

據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達 二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清 楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八 年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十 六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增 資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句： 「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。

一年前，因為消費者的「感動」，讓宏達電躋身百大品牌；一年後，宏達電帶給消費者的感動沒了，只剩下傲慢。

從供應商、通路商、外資分析師到消費者都說，它犯下的最大錯誤，就是驕傲。

驕傲的代價有多高？或許，蒸發逾九千億元的市值，就是最好的答案。

撰文‧賴筱凡、翁書婷 研究員‧鄭韵臻起風了，那天下午的台北街頭，車疾行、人快走，地上的樹葉隨著逆時針的風向打旋飛舞，這是蘇拉颱風襲台的前夕；然而，新北市新店區的宏達電總部，同樣也被低壓籠罩著。

四大錯誤引發崩壞

天堂與地獄，僅一年之隔明亮的一樓大廳，還能享有暴風雨前的片刻寧靜，但翻閱著手中最新一季財報的宏達電董事長王雪紅，可能就不平靜了，坐在一旁的是她的 愛將、宏達電財務長張嘉臨，在線上法說會召開前，他們必須擬好說詞，因為這些數字一旦公布，就像打開潘朵拉盒子，外資分析師滿天的連番提問，可能會讓他們 招架不住，這點，出自外資圈的張嘉臨，比誰都清楚。

「第二季營收九一○．四億元，毛利率與營業利益率分別為二七．○一％與九％，稅後淨利是七十四億元。」八月三日下午，蘇拉颱風走了，台北街頭一片平靜，但 王雪紅要面對的風暴正要來臨，這一幕，代替她上陣的是張嘉臨，「第三季預估營收將落在七百至八百億元，毛利率二五％，營益率約七％。」如果你無法辨識這些 數字是高是低，這樣的獲利成果是好是壞，那麼看看一年之前吧！二○一一年第三季營收一三五八．二億元，每股稅後盈餘（ＥＰＳ）達二十二．○三元，這幾乎是 宏達電最巔峰的一刻了；營收、獲利寫下歷史新高，全球最權威的品牌調查機構Interbrand，更將宏達電列入全球百大品牌，品牌價值達三十六．○五億 美元，還贏過八十餘年的跑車老品牌法拉利。

天堂與地獄，其實只有一線之隔。一年前，王雪紅還宛如置身在雲端，宏達電獲利創新高，市占率衝上一○．七％，她驕傲地說出：「宏達電是中國人的品牌。」但 一年後，她就落回地面，財測跳票、營收縮水，宏達電的市占率腰斬至五．七％，以○．五％的差距，險勝追在後頭的大陸品牌中興。

崩壞，來得比你想像的還要快！

時間倒轉，剛過完農曆新年，人們陸續返回工作崗位，但王雪紅與周永明已雙雙飛到西班牙備戰，就為了每年二月巴塞隆納舉行的全球通訊大會（ＭＷＣ），這裡就像手機的最高競技殿堂，最新設計、最頂尖通訊技術的手機，都要在這個城市裡分個高下。

王雪紅與周永明再謹慎不過，那是他們展示宏達電研發實力的最好機會，他們必須要精銳盡出，而他們確實也做到了，看看當時科技網站給宏達電One系列的評價，「這是一支值得珍藏的手機」、「今年最值得買的手機」、「今年最強的Android手機」。

錯誤一：

成功來得太快，卻未察覺崩壞已至於是，這封以「在巴塞隆納多麼難以置信的一周」開頭的電子郵件，就這麼由周永明的指尖，發到了每位宏達電員工的電子信箱 裡。信裡這麼寫著：「真的一點都不誇大，宏達電One系列在ＭＷＣ的現身，是我們有史以來最好的展示。就連向來對我們最嚴苛的評論媒體 Engadget（科技網站），都說宏達電偷了整場秀！我們周日晚上的記者會，更對我們的合作夥伴、消費者及股東掀起了全面的One熱潮。這是過去幾個月 來，每一位宏達電員工辛苦努力最直接的成果。」信裡頭，周永明充分地告訴了員工三件事：完善計畫與執行力的重要性、做對的事情、樂觀進取的態度。文末更是 激情地寫到：「宏達電展現出我們成功地製造了大改變，我們有能力，我們能做到的！」這封信裡寫的場景，不過是在六個月前；周永明信上的激昂，對宏達電團隊 的讚許與期待，仍迴盪在總部的大廳裡，但當時的周永明比誰都清楚，宏達電的危機已在眼前，去年第三季月營收的成長力道出現疲態，第四季財測甚至跳票，都讓 宏達電內部警報直響。「我們注意到了異樣，但Peter（周永明英文名）覺得，One的出現，可以幫助宏達電度過。」宏達電內部員工透露。

然而，事實並不如周永明所想，在One系列手機推出的第一個月，問題接踵而來，螢幕黃斑、晶片疑雲、海關扣貨，壓倒駱駝的最後一根稻草是美國電信商ＡＴ＆Ｔ用半價出清宏達電手機。

「成功來得太快，讓他們賺了一年的機會財，卻沒有發現，其實Android就像包著糖衣的毒藥，讓宏達電快速地享受到成功的滋味，殊不知苦難才正要開始。」巴克萊證券手機產業分析師蓋欣山的一席話，不偏不倚地說中了這一年來王雪紅與周永明的內心。

在智慧型手機市場裡，宏達電進來得很早，Google尚未推出Android平台前，宏達電先靠微軟手機起家，Android的出現，則讓宏達電品嘗到漫 步在雲端的滋味；從掌上型電腦（ＰＤＡ）到智慧型手機，都是這十年來宏達電寫下的傳奇故事。但危機步步逼近時，王雪紅與周永明選擇相信自己。

錯誤二：

不願認錯，引爆信任危機「去年第四季、今年第一季，我們確實錯估對手新機（指iPhone 4S）的實力，但經過這兩季的調整，宏達電會走往對的方向。」第一季法說會時，周永明這麼說著，因為他堅信，去年底宏達電內部一連串的微改革，已開始發 酵，包括揚棄機海策略，用One系列來改善機種過多的問題。只是，這些微改革還來不及掀起波瀾，危機已經來到。

王雪紅與周永明怎麼也料想不到，整個團隊畢其功於一役的旗艦機One系列，卻不賣？「那幾乎是天時、地利、人和，iPhone 4S已賣了快半年，iPhone 5則沒那麼快來，連三星的Ｓ３都要到五月才上市，這不是最好的timing（時機）嗎？」宏達電的晶片供應商高通內部主管不諱言，站在行銷學的角度，這是 一個產品成功所具備的最好環境，卻無法反映在宏達電的銷售數字上。

那是One系列上架後的第一個月，媒體的高評價，也拉高消費者的期待度。但實力即見真章，問題才要開始，螢幕黃斑、處理器晶片分級，消費者開始質疑宏達電的誠信，一場宏達電的品牌信任危機正式引爆。

「台灣賣的One S，裡頭的高通Ｓ３晶片採用四五奈米製程，偏偏大陸賣的同款產品，裡頭卻是高通最新晶片Ｓ４，用的還是台積電最先進的二八奈米製程，周永明卻說，『晶片相同、製程不同』，這叫我們愛用國貨的消費者，怎麼吞下去？」消費者的激憤開始在網路上蔓延。

這樣的事件，看在高通內部主管眼裡，輕嘆一口氣，「Ｓ４支援ＬＴＥ（也就是４Ｇ）功能，但台灣沒有ＬＴＥ的環境，用了Ｓ４晶片，高端的ＬＴＥ功能也是無用武之地。」他不願怪台灣消費者太愛國，而是連身為供應商的高通都不解，為什麼宏達電會解釋不清、還越描越黑？

「台灣市場或許不大，可是，這對一個品牌來說，卻是動搖消費者信心的大事件，整件事裡，宏達電犯的最大錯誤是，不願認錯。」一位科技品牌行銷主管說，消費 者很聰明，任何產品疑慮都要在第一時間解釋清楚，誠實為上策；但宏達電處理晶片事件的第一個態度，卻是駁斥「網路指稱的，都是謠傳」。即使到了股東會上， 周永明仍堅持不管是台灣、美國、中國，用的都是同款晶片，只是製程不同，讓消費者痛批態度傲慢。

同時，美國市場又因專利訴訟問題，讓宏達電的新品卡在海關，「原本宏達電想趁三星Ｓ３上市前，盡可能搶占市場，卻遇到禁售問題，供貨不穩定，傷害的還是它 的credit（信用）。」業內人士便透露，宏達電去年第四季預測失準，馬上就讓電信商下修訂單，這就是信任危機最可怕的地方。

錯過了新產品熱銷的黃金期，消費者對宏達電品牌的不信任，都讓這支被喻為「今年最強的Android手機」，成了今年叫好不叫座的代表。一名不願具名的供 應商嘆了口氣，「他們太驕傲了，去年的成功，讓他們以為自己很了解市場，下場就是上半年給的forecast（出貨預估）達成率只有四○％。」同樣的抱 怨，也出現在宏達電通路商的口中。

錯誤三：

高價迷思，錯失機會品牌是集所有資源之大成，從產品研發設計、行銷宣傳、專利保護到價格折扣，環環相扣；但王雪紅、周永明很堅持，宏達電的策略就是不踏進 低階智慧型手機市場，堅持的結果，就是低階市場慘輸，高階市場又打不過蘋果與三星。「在單價超過三百美元的高階市場，光是蘋果就拿走四五％市占率，三星也 有二七％，但宏達電只有八％，這樣的產品策略，當然讓很多外資分析師不能諒解。」蓋欣山說。

一位與宏達電合作多年的關鍵零組件供應商更直言：「宏達電這樣，根本是高不成、低不就，高階的做不過蘋果、三星，低階的又不願意做，只剩下中階。」這樣的 產品策略將落入極大風險裡，根據高通台灣區總經理張力行的第一線觀察，「未來智慧型手機市場面貌將呈現沙漏型，也就是高階、低階多一點，中階少一點，而低 階的占比又多於高階。」宏達電就正好分布在沙漏的中間點。

「Peter認為，宏達電要做的是手機業裡的奧迪（Audi），把低階智慧型手機視為傷毛利的洪水猛獸。」一位宏達電離職員工說，這樣的產品策略固然是讓 宏達電毛利率還能維持在二五％，但現實是高、低階通吃的三星，衝出全球三二．六％的高市占，一季賣出五千萬支手機，把蘋果的二六○○萬支遠遠甩在後頭。

看著宏達電營收步步掉，蓋欣山嘆了口氣，「他們太謹慎了，做一個決策要三個月，在智慧型手機瞬息萬變的市場，三個月後的市況完全不同，決策當然不適用。」 宏達電員工就說了一個小故事。去年以來，宏達電花了三季的時間在準備第二代平板電腦，研發設計投入大批工程師，結果呢？他兩手一攤，就在今年三月蘋果新一 代iPad推出後，「高層說不做了！什麼意思？就是喊卡、停，不用再做了。」因為他們發現，開發了大半年的產品，規格、設計都比不上新一代iPad。

同樣的難題，其實也曾在華碩內部上演過，那是華碩第一代變形金剛推出的前三個月，卻做出華碩董事長施崇棠、執行長沈振來都無法認同的產品，但當時沈振來的 作法是按下「restart（重新開機）」鍵，一切重新來過，但周永明選擇喊卡，結果很清楚，變形金剛一躍而上，成了Android平板裡最賣的平板電 腦。

業內人士更直言，過去一個月賣到翻掉的一九九美元Google平板，最早Google的合作對象是宏達電，但周永明評估後，覺得不能做，讓Google轉 向找上華碩。「宏達電不能做嗎？當然可以，但他們覺得做了一九九美元的平板會傷毛利率，但華碩不一樣，沈振來雖然用最好的四核心晶片，但螢幕就不要用到視 網膜面板那麼好，成本就省了下來。」成績又是高下立見。

錯誤四：

購併缺乏綜效，磨掉投資者信心「周永明被自己的『高價』思惟給綁住了，就像每個人都在問，為什麼不考慮與聯發科合作？」蓋欣山的疑問，不無道理。宏達電 One推出之際，手上空有訂單，卻無貨可賣，因為高通晶片嚴重缺貨。於是，黃金期一過，三星新機上市，消費者有了第二選擇，宏達電的優勢不再。

在在的例子都凸顯出一件事：當宏達電壯大到像恐龍，改變總是緩不濟急，守成心態更讓決策者越來越不敢輕易嘗試改變。

這一連串的錯誤，就像連鎖反應，層層疊疊又緊緊相扣，宏達電在專利訴訟踩到的地雷，就是最明顯的例子。如果你還記得去年宏達電惹怒股東的最大導火線，就來 自於花大錢砸三億美元購併威盛子公司S3 Graphics。就在購併宣布的那個周末，許多雜誌記者都接到了來自張嘉臨的電話，當時的他位居高盛台灣區總裁，身為宏達電的財顧，被王雪紅欽點，他義 無反顧地跳上火線，替她「左手賣右手」合理化。

眾達國際法律事務所長黃日燦雖不願評論這樁購併案，但他話講得保守，「對外買專利這件事，戰略上是對的，但戰術上，就有討論空間。畢竟等到兵臨城下，戰爭 都打到熱頭上了，才想到要買兵器、補城牆，就慢了些。」去年，周永明開心地拉著美國知名耳機品牌Beats創辦人合影，更大動作入股Beats，今年卻將 二五％股權售回，即使都在成本區間，財務操作卻讓市場霧裡看花。「簡單講，宏達電買Beats，其實完全沒發揮綜效，就像宏碁當年推出法拉利ＮＢ，但宏碁 與法拉利還是各過各的。也就是說，即使消費者喜歡Beats耳機，卻不一定得買宏達電手機，加分很有限。」蓋欣山說。

台廠只賺機會財

讓「台灣之光」總是曇花一現？

只看短線效果，又亂無章法的專利布局，就像頭痛醫頭、腳痛醫腳。王雪紅一席標準的台廠行事風格，看在世博國際商務法律事務所首席顧問，也是鴻海前法務長周 延鵬眼裡，只能直搖頭。「台廠最應該改的，是態度與方法。台廠都是賺到機會財，一旦市場變成熟，重重難題就會跟著原形畢露。」因為在周延鵬看來，品牌是最 高度的資源整合，不只產品技術要到位，還要有專利扎根，但台廠往往只會埋頭苦幹做產品。以宏達電從○二年就開始做ＰＤＡ來看，手上握有的專利卻少得可憐， 導致在專利訴訟戰裡，宏達電只有挨打的份。

「台灣企業總以為只要把產品做好，就能得到消費者的回應，然而，品牌是技術、設計、行銷、專利的最高度整合，缺一不可。」在科技產業工作多年，周延鵬的第一線觀察，指出了台灣企業的通病。

就技術與設計而言，宏達電做了一支相當好的手機；在行銷這個關卡，周永明還大動作把英特爾亞洲區行銷主管挖角來，為One系列的跳傘廣告操盤，只是效果不彰；最後面對客戶，一連串的問題，危機處理失當，賠上了消費者信任。

宏達電開完法說會後的這周，立秋將至、溽夏已近尾聲，二○一二年過了大半，宏達電第三季又難有好成績，讓法說會後的第一個交易日，宏達電股價直接跌停鎖死。宏達電一年市值蒸發逾九千億元的教訓，是台灣品牌走上國際值得借鏡的一堂課。

相信多數人都願意給台灣品牌掌聲，但宏達電事件，帶給大家更多的是恨鐵不成鋼的失落感。倘若宏達電的品牌力能像三星一般強勢，消費者又怎麼不會將其視為台 灣之光地愛護。相信這番道理，在「經營之神」家庭長大的王雪紅，一定不會不懂。只是王雪紅與周永明能否挽回頹勢？仍待解答。

宏達電市值蒸發超過９千億元崩壞，快得讓你無法想像！

曾經，諾基亞、黑莓機製造商RIM跟宏達電，在手機史上寫下他們各自傳奇的一頁。如今，諾基亞、RIM的榮景已不再，宏達電呢？

2006～2008年 發芽茁壯從代工廠轉向品牌，阿福機家族兩年銷售破200萬支的成績，成功為宏達電奠定研發設計的基石。

2009～2011年 爆發成長Google取代微軟，成了宏達電的新夥伴。Android手機的爆炸性成長，讓宏達電嘗到了成功滋味，不僅股價衝上歷史新高價1300元，市值也破兆元。

2011～2012年 瓶頸關卡智慧型手機市場邁向成熟化，三星的加入，讓宏達電頓失領先優勢，陷入了前所未有的苦戰，股價跌掉８成，市值更蒸發逾９千億元。

宏達電、諾基亞與RIM不振，讓智慧型手機大半市場，壟斷在蘋果、三星手中

三星32.6%

蘋果16.9%

諾基亞6.6%

宏達電5.7%

中興5.2%

其他32.9%

資料來源：IDC，統計截至今年第2季止驕傲，讓宏達電輕忽的4個錯誤

錯誤１：

成功太快，未察危機已至一年前，宏達電還沉浸在躋身全球百大品牌的喜悅，誤判市況讓第四季財測跳票，通路商對它的信任度，跟著打折扣。

錯誤２：

消費者不信任，市占率流失宏達電旗艦機種One系列，因產品瑕疵、晶片分級問題，被消費者痛批傲慢，市占率就在消費者的不信任中，一點一滴的流失。

錯誤３：

高價迷思，不敢踏出下一步周永明不做低階市場的堅持，讓宏達電只能眼睜睜看著三星大啖中國低階市場，高價產品策略迷思，引爆外資抨擊。

錯誤４：

購併欠成效，專利布局晚極早投入智慧型手機的宏達電，輕忽專利布局的重要，專利購併又缺乏成效，招致投資人「左手賣右手」的負評。

2010.3 蘋果控告宏達電侵權2011.7 宏達電砸近百億元收購S3 2012.1 德商IPCom控告專利侵權2012.5 諾基亞控告專利侵權2012.5 蘋果子公司閃點控告侵權2012.6 美商百富勤控告專利侵權

一片薄薄的隱形眼鏡，直徑不到一．五公分，拿在手上輕如蟬翼，卻打造出五百元的台灣生技股王與股后。

因為它，精華光學在三月十二日一度登上六百元新高價；因為它，金可國際股價正強勢問鼎五百元大關，躍升生技股后。以三月十二日股價計算，金可本益比三十九倍，遠高於精華光的二十五倍；前者去年每股稅後純益十二．○九元，而精華光至少是二十二元起跳。

同樣做隱形眼鏡，為何市場給予的本益比會如此不一樣？

「隱形眼鏡是消費品，決勝點是『品牌』，而非『製造』。」金可國際集團總裁蔡國洲一語道破。

金可旗下的「海昌」，是中國第一大隱形眼鏡品牌，市占率三五％，約當第二、三名博士倫與嬌生總和；而精華光的「帝康」雖為台灣第二大品牌，但高達七成營收，仍來自替日本等客戶代工。

讓金可本益比高出精華光一截的，還有「中國夢」。中國近視人口配戴隱形眼鏡的比率，目前只有五％，遠低於亞洲已開發國家的二五％，且正從長戴型（效期半年至一年，費用約三千元）升級為週拋、日拋型（一年費用至少六千元），因此瑞信證券預估，中國隱形眼鏡產值年複合成長率將達一九．八％，四年內產值增一倍。

20年抓穩6萬多據點「其他品牌現在登陸，都太晚了」

「我就算只維持現在的市占率，營收自動就會成長啦！」蔡國洲說。金可今年營收成長率可望超過三成，同樣高出精華光的約一七％。蔡國洲估計，中國要像台灣市場一樣，七成隱形眼鏡族都採用拋棄式鏡片，至少還得等十至十二年；意味著金可還有滿滿的成長動能。

為固守中國領土，蔡國洲這兩年推出第二品牌「海儷恩」，比海昌便宜約二至三成，一邊堵住後進者打價格戰的可能，一邊順勢拉高海昌定價。「如果不是海昌品牌力夠強，海儷恩不可能被『夾帶成功』的！」蔡國洲信心滿滿，「其他品牌現在才要來中國，都太晚了。」

在台灣以「帝康」品牌市占率達35％的精華光，二○○八年曾在中國夢的誘惑下大舉進軍，最後礙於當地品牌知名度不高、通路打不開而鳴金收兵；日本光學鏡片大廠HOYA也曾在上海開設六、七家專賣店，最後也是關店退場。

蔡國洲說，金可是第一個深入中國第三至第五線城市的隱形眼鏡品牌，靠著「信用」與「讓利」，二十年來早已抓牢中國六萬多個銷售據點，無形中對後進者築起高門檻。

營收15％做行銷重金找蔡依林代言，反攻台灣

抓牢通路只是第一步，如何讓消費者掏錢購買，蔡國洲更是花錢不手軟。

為了建立消費者對「海昌」的信任，蔡國洲每年砸下占營收一五％的鈔票做行銷，過去六年先後重金找來S．H．E、蔡依林替海昌代言，就連平價品牌海儷恩也出動小豬羅志祥，「用很便宜的價格，你也能跟『小豬』戴一樣的眼鏡，聽起來就很讚吧？」蔡國洲得意的說。

去年十二月，蔡國洲回攻台灣市場，蔡依林代言的廣告隨處可見，金可集團在台通路寶島眼鏡更是全面鋪貨。精華光坦言，新進者強勁的攻勢，讓「帝康」台灣三五％的市占率緩步下滑到三成出頭，看來蔡國洲的野心，正要攪亂台灣市場一池春水。

【延伸閱讀】隱形眼鏡高毛利 電子大廠搶著做

股王大立光發展新事業，由榮譽董事長林耀英親自操刀，選上的產品，就是隱形眼鏡；和碩集團董事長童子賢在尾牙影片中，騎著重型機車瀟灑入鏡，安全帽一摘下，配戴的正是子公司晶碩光學的瞳孔放大變色鏡片。

市面上至少有五家隱形眼鏡公司是由電子大廠衍生而來，從數據看，全球隱形眼鏡在二○一二年到二○一六年複合成長率只有六．二％；屆時產值新台幣二千七百億元，僅及台積電去年營收的一半。

誘人的，無非是高毛利與高替換率。

隨著購買力提升，隱形眼鏡從年拋式進階到日拋式，有什麼比得上每日必需、每日更換的商機更誘人呢？而一片隱形眼鏡市價約三十元，但出廠價卻是五元不到（以精華光二○一一年年報估算），算算毛利率高達五五％至六○％。

但想切入可不容易，身為晶碩大股東，景碩發言人穆顯爵坦言，「封閉市場」的生態難以突破，加上競逐者眾，新進品牌要打入傳統眼鏡通路，除非給出很高的佣金。所以晶碩逆勢而為，不走一般通路，而是選擇在台灣捷運地下街等人潮較多之處，設立直營門市，搭配會員半價制，試圖走出自己的路。

一片隱形眼鏡，卻是高股價、高毛利的希望，電子大廠爭相投入，也給這片原是藍海的市場投下變數。

【延伸閱讀】隱形眼鏡高毛利，吸引各路人馬——各隱形眼鏡業營運成績單

業績強強滾

公司╱品牌：F-金可╱海昌大股東：寶島科資本額：9.03億元營運概況：今年營收預估50億元，年成長31%

公司╱品牌：精華光學╱帝康大股東：陳明賢資本額：5.04億元營運概況：今年營收預估48億元，年成長17%

公司╱品牌：昱嘉╱英諾華大股東：台灣光罩資本額：4.57億元營運概況：2012年前3季獲利7,123萬元

公司╱品牌：昕琦╱無大股東：安恩投資資本額：4.18億元營運概況：2012上半年EPS 0.3元

苦等出頭天

公司╱品牌：明基材╱美若康大股東：明基、友達資本額：32.06億元營運概況：現以高單價的矽水膠日拋片為主

公司╱品牌：星歐光學╱星歐大股東：大立光資本額：7億元營運概況：現以一般日拋片為主，仍虧損

公司╱品牌：晶碩╱水滋氧大股東：和碩、景碩資本額：4.2億元營運概況：現有近21家直營門市，預估明年損益平衡

資料來源：各公司、經濟部商業司、公開資訊觀測站　　

台積電今年資本支出上看百億美元，創新高；研發費用也毫不手軟，達到十五億美元。台積電累計過去四年研發費用高達新台幣九千億元，創造出每磅矽逾六百萬美元的價值，高於黃金與白銀。台積電「點矽成金、更甚於金」的關鍵是什麼？

撰文‧李洵穎

五月九日，在台積電一年一度的台灣地區技術論壇上，彰顯台積電對客戶的價值是向來必要的課題。對此，台積電全球業務暨行銷資深副總經理陳俊聖當時給了一個妙喻：「台積電與客戶共同的設計和創新，讓晶圓的原料─矽，每磅創造超過六百萬美元價值。」俗話說：「點石成金」，但台積電是點「矽」成金，更甚於金。

陳俊聖舉貴重金屬為例，白銀每磅價值三八八美元，黃金則高達二．三萬美元，台積電與客戶讓每磅的矽創造六三六萬美元（約一億八千萬新台幣）的價值，超過黃金及白銀。到底，台積電「點矽成金」的祕密是什麼？

四年研發費可買三千戶帝寶台積電董事長張忠謀在四月底法說會上宣布，今年台積電資本支出從九十億美元，調高到九十五億至一百億美元，調幅約五．五％到一一％，再寫新頁，全面壓倒三星和英特爾的投資支出。

在九十五億到一百億美元的資本支出中，有十五億美元將用於研發，也創下歷年新高紀錄。台積電在二○一○年的研發費用首度突破十億美元大關後，往後逐年持續加碼，去年研發費用達到十三．六六億美元，今年再繼續上看至十五億美元，以加速先進製程進度的發展。

陳俊聖說，過去四年，台積電累計的研發費用高達新台幣九千億元。此言一出，當下就有記者開始換算，這相當於三千戶市價約三億元的仁愛路帝寶豪宅。

往先進製程發展很花錢，但也要有人。陳俊聖說，今年投入研發的科學家和工程師成長至四千二百人，高於去年的三千九百人規模。

台積電積極朝先進製程發展，主要是為因應行動裝置需求。亞太事業資深處長蔡志群表示，行動裝置出貨炙熱，增添先進製程技術與成熟製程中特殊製程的需求，例如微機電（ＭＥＭＳ）、影像感測元件（ＣＩＳ）等。

推動半導體產業的關鍵在於行動裝置，蔡志群估計，全球智慧型手機今年出貨量將超越十億支，已高於功能型手機。而平板電腦今年的出貨量估計為二．四億台，和ＰＣ╱ＮＢ出貨量相當接近，他預期，明年平板電腦出貨量一定會超過ＰＣ╱ＮＢ。智慧型手持裝置已成為半導體產業不容忽視的趨勢。

另一方面，蔡志群認為，中國市場的興起是推動半導體產業的另一大趨勢。他指出，今年中國智慧型手機的出貨量達三．六億支，而平板電腦出貨量約一億台，相當於全球三分之一的市場。

台積電為全球六百多個客戶提供服務，生產超過一萬一千多種的晶片。為了追蹤客戶的需求和表現，台積電特別精選前三十名的重要客戶成立客戶指數（Customer Index）。

台積電統計，自二○○八到一二年期間，這三十個客戶的股價表現，並與同期間的費城半導體指數（ＳＯＸ）比較。結論是台積電的客戶指數漲幅一二三．七％，表現超過費城半導體指數的一○七％，代表台積電與客戶互相成長。

把服務客戶擺在優先位置

台積電企業訊息處處長孫又文的解讀是，客戶的業績反映在股價上，台積電身為主要晶圓代工夥伴，多少也會有所貢獻，「成就客戶，也就是成就台積電自己。」因應客戶需求，台積電積極追求技術的深度與廣度。陳俊聖說，二十奈米製程今年將有二十個設計定案（tape-out），並在年底開始出貨。十六奈米的量產時程則將落在明年，至於十奈米，會在一六年切入。

依照摩爾定律，過去兩個先進製程世代從研發到量產需要兩年的時間。台積電十六奈米量產時程比二十奈米晚一年，相較於摩爾定律，台積電接下來的新製程轉換時間將會大幅縮短。

台積電共同營運長蔣尚義曾說過：「這是特例，是被客戶逼出來的。」這也凸顯台積電在客戶心中的重要性，也代表著台積電將服務客戶擺在優先的位置。

台積電的先進製程量產時程一代比一代快速，十二吋廠副總經理王建光說，二十八奈米量產的速度為四十奈米的二倍，二十奈米量產的間隔則將更為縮短。

目前台積電投入近二千人準備二十奈米量產的工作，希望能順利延續二十八奈米量產的成功經驗。

在製程領先之下，台積電自四月十八日法說會後，到五月十三日為止，波段漲幅為一五％，市值也朝新台幣三兆元邁進，達到二．九八兆元規模，直逼英特爾的三．六兆元。

過去，台積電與英特爾「河水不犯井水」，但是隨著英特爾開始搶台積電的生意，台積電將加速發展先進製程技術，希望在十奈米領域全面追趕上英特爾。