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曾經登上全球NB一哥的宏碁，第二季本業慘虧6億多元，上月股價跌破20元，創上市以來新低，下週一（23日）將被證交所從台灣50指數剔除，由台新金取而代之。

宏碁創辦人施振榮受到拖累，身價大跌超過134億元。9月7日，本刊專訪施振榮，他避談宏碁，但對台灣科技業品牌大廠面臨的窘境直言：「CEO要負責，不是換人，就是要換腦袋。」

曾是台灣品牌之光的宏碁，因為市值摔到上市公司六十一名以外，被證交所踢出台灣五十指數，投資人並不意外。

五十指數 被除名

二年多來，宏碁每況愈下，前年虧六十六億元，去年虧二十九億元，今年第二季又虧損三．四三億元；股價從前年的百元高點，一路摔到二十元，經營績效慘不忍睹。

台灣五十指數成分股代表台灣市值與穩定度最高的五十家大型企業，等於台股績優生，是大型投資機構與外資進出的指標；宏碁被除名，恐影響外資買盤。

儘管表現溜滑梯，但本刊調查，宏碁創辦人兼大股東施振榮卻一張股票都沒賣，反因每年配股，二年來持股還逆勢增加一百六十張。

二○一○年上半年，宏碁股價到達百元高峰，施振榮（含家族成員、投資公司）在宏碁的持股最高曾達到一百六十五億元；今年八月股價跌破二十元歷史低點，持股只剩三十一億元，身價大幅縮水一百三十四億元。

宏碁的acer曾是全球第一大筆電品牌，施振榮被視為品牌教父。二○○四年交棒退休的他，怎麼看目前宏碁的困境？對宏碁還有信心嗎？

挑明改革 下通牒

本刊記者九月七日上午二度前往施振榮位在台北金華街家中專訪，他先表明不談宏碁，倒是對台灣科技業問題，不避諱地直接挑明：「要解決人的盲點，就要變，也就是要換腦袋。」

他說：「像美國因為人多、腦袋很多，所以有很多腦袋可以換，這次微軟執行長包默（Steve Ballmer）計畫退休的消息宣布後，微軟股價就大漲。」

這番話雖是概論回答，但從談話向來保守淡然的施振榮口中說出，卻也有如八月二十九日，他拋出不排除宏碁被購併的震撼彈般，有向董事長兼CEO王振堂及總經理翁建仁為首的經營團隊，下改革通牒的意味。

「台灣人才有限，不能像美國可以頻頻換人，既然不能換人，就只好換腦袋；宏碁在二○○○年將代工製造與品牌事業切割，我能夠成功，就是因為換腦袋。」施振榮點出他未說出口，給宏碁的一帖藥方。

誇獎緯創 林憲銘

問他宏碁要如何換腦袋？他搖手再次表達不談宏碁個案。記者舉例，廣達是NB代工廠中最早看到雲端趨勢，並開始降低NB比重。聽到這，施振榮主動誇獎另一個子弟兵林憲銘帶領的緯創：「緯創的多元化比廣達更早，像回收、服務等，是相對更難但更長的一條路，且目前已有成效。」

過去，緯創不像同門的宏碁、明基友達風光，但相對穩定；與後二者現今慘況相比，更稱得上亮眼。近年緯創積極求變，除NB、LCD TV代工，也轉型技術服務，布局電子產品，近日拿下小米電視訂單，上半年每股獲利一．四六元，股價超過三十元，是三同門中最高的，施振榮亦是緯創大股東。

事實上，宏碁自一九七六年創立以來，在施振榮手上，也曾面臨幾次重大虧損。對目前宏碁危機與家族身價暴跌，走過大風大浪的施振榮四兩撥千金，「這是在培養自己享受大權旁落。」

指CEO 需擔責

過去，施振榮常用「第四個小孩」形容他對宏碁的感情（他和夫人葉紫華攜手創業，二人育有二子一女），但現在他說：「我已經離開宏碁，不在其位不謀其政，不方便談論宏碁的任何事情。我跟太太早就已經不把宏碁當成我們的，而是社會的、所有員工、股東的，是你們（媒體）硬要把我跟宏碁連在一起，我一點辦法都沒有。」

受訪時，施振榮特別拿出他平時使用的宏碁五．七吋智慧型手機Liquid S1，按下錄音鍵後說：「今天的訪問都有錄音。」他怕沒講清楚，繼續說明為何避談宏碁：「我當家的時候，一方面是（宏碁）最大股東，一方面是專業經理人，大股東只是在董事會表達意見，實際經營權是專業經理人，這是分開的。」施振榮說，他也把自己分成二半，一半是為社會，一半是為自己這個最大股東來經營宏碁，「很早就看清了。」

他解釋，這幾年他一直倡導的王道精神裡，就明白指出公司必須不斷創造價值，才能讓所有利害相關者達到利益平衡。

但人性的盲點是最大的問題，特別是領導者，都會「只想自己、不想改變、不認輸」，不想承認過去做的努力是無效的。

施振榮分析，當碰到問題，CEO通常是先對外檢討環境變化，而不是對內檢討，也就是沒有集中力量檢討主導權操之在內的力量。「就算他沒有錯，但環境變了，他要不要變呢？」

記者順勢提起宏達電困境，執行長周永明應扮演的角色？

「CEO沒有任何理由，就是有責任，我在一九九一年也是辭職，為宏碁第一次虧損負責。」施振榮直率表明。

出售德碁 被罵豬

一九八八年，宏碁因上市後急速擴張而面臨管理問題，施振榮從IBM找來劉英武當總經理負責處理，沒想到因為併購美國Altos公司，宏碁在一九九一年大虧。施振榮一九九二年六月向董事會請辭，但獲慰留，還好當時大陸工程董事長殷之浩出錢相助，才讓宏碁轉危為安。

一九九八年，戴爾崛起，宏碁在美國受創，加上轉投資過多，其中DRAM廠德碁大虧，傷及宏碁。原已把營運重任交給子弟兵負責，自己退居二線的施振榮又站上火線，再造宏碁。

為了止血，施振榮毅然將德碁賣給台積電。提起那時所受的壓力，施振榮脫口而出：「當年人家在網路罵我是豬，我就自我安慰，豬很聰明。因為我有基本信念，對於只看片面的批評就不用計較，而時間會證明一切。」

二○○○年，施振榮大膽將宏碁一分為三，成為宏碁、緯創、明基友達三大集團，徹底分家，也再創宏碁高峰。

「我們從一九九一年就開始無形地創造垂直分工趨勢，這個驚天動地的產業變化是來自宏碁打全球品牌，讓全世界知道台灣有設計代工能力，也讓台灣半導體、IC設計、零組件產業發光。」回顧宏碁過往，施振榮頗自得，「我們到二○○○年才覺悟，把宏碁的品牌和代工分割，讓宏碁變成不做電腦的電腦公司，雖比美國品牌晚，但從亞洲的角度來看，也是創新之舉。」

然而，再美好的榮光，終有過去的一天。隨著平板、手機竄起，筆電市場受到嚴重衝擊，宏碁轉型不力，這幾年深陷泥淖。

NB式微 轉型慢

「消費者現在一個禮拜用幾天NB？市場調查，一般人在家一個禮拜只開一次電腦，大部分的時間都在玩手機跟平板，宏碁想靠NB撐下去，困難度相當高。」資深分析師說。

連施振榮也坦言，自己平常只用手機和AIO一體成型電腦，已不再用NB了。「Wintel（微軟和英特爾）產品使用起來都一樣，消費者在選產品時就會考慮到荷包，若產品很容易使用，也會願意多付一點錢，或是只用手機一項產品。」

其實，原本施振榮就期望宏碁能快速切入手機、平板電腦等戰場，但二年半來，宏碁先後重壓超輕薄筆電（UltraBook）、微軟Win 8筆電，今年又強打觸控筆電，手機和平板腳步緩慢。

過去宏碁幾次危難，還可以靠著處分業外轉投資度過，但現在的宏碁，手上幾乎沒有業外資產，連內湖大樓都已在二年前以二十五．三億元賣了，「除非有大筆匯兌收益挹注，宏碁第三季恐怕虧定了！今年能不能賺錢還很難說。」外資分析師表示。

六吋手機 拚新局

今年的低潮，被資深員工形容為：「進宏碁二十多年來最黑暗的一年，好像已看不見未來。」宏碁該如何起死回生？宏碁內部評估，得趕緊開發帶領宏碁重生的殺手級產品，在高階NB賣不動的狀況下，今年下半年將以六吋手機打出新市場，此外則是加強跟Google合作開發新款Chromebook雲端行動筆電。

「現在大環境變化大，所有PC廠商都面臨挑戰，對於未來要怎麼變革不應該死腦筋，而是要有更高格局的思考點，最重要的是要符合社會期待、產業健全的發展，並顧及所有員工的舞台。」以產業大老的高度，施振榮關切的不只是宏碁，更是台灣科技品牌的下一步。

施振榮

★現職︰智融集團董事長暨首席顧問

★出生︰1944年12月18日

★學歷︰交通大學電子工程研究所畢業；交大、香港理工大學及美國桑德博學院榮譽博士

★經歷︰1976年創宏碁，任CEO；1983年獲世界10大傑出青年；1987年主導宏碁發展自有品牌；2000年改造宏碁，將集團分為品牌、代工、面板事業；2004年底退休，經營智融集團和渴望園區。

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組織變革並不是換個新領導者就能成事，流程不變、辦法沒改，是做不出新東西的。 企業如是，政府也如此。新政府上台，雖是完全執政，若體制不變，很難有成效。

先說一個管理小經驗。十餘年前我在中國的公司面臨員工心態老化，幹了十年的老員工，憑著經驗和部門的地盤就能過日子，新進員工也很快就被「帶壞」，頗有點「政令不出總經理室」的味道。相信凡是經營過企業的人都經歷過類似狀況。那是一種道德勸說、循循善誘、厲聲斥責、升遷拔除都已經無法帶來變革的組織發展階段。因為，人心遲鈍了。

我必須讓員工明白，公司變革是玩真格的。某晚，我帶著少數主管，雇了一家搬家公司，把公司裡所有部門的所在都調到不同地方，部門內的辦公桌也都調動位置。第二天一早，員工上班時都嚇了一跳，我的位子呢？大家都不發一語地找自己的辦公桌。技術人員把機房內的電腦連線根據新位置重新配對之後（那時還沒有Wi-Fi），我發了一封郵件給所有員工，把過去已經說過幾次的組織流程、文化變革的方向再重新說一遍。那次，效果不錯，沒有更動一個人的職位，沒有加減薪水，沒有開除一個人，但大家知道再不配合不行了。

如今新政府上台，雖是完全執政，但若行政公務體制的組織不變、流程不變，效果、效率是出不來的；道德勸說、循循善誘、厲聲斥責、升遷拔除等招數，都是沒用的。因為，老機器、老辦法，即使換人，也做不出新產品。但若是新機器、新辦法，老人也能做出新產品。

當然，政府不是企業，企業經營的辦法對政府組織不一定有效。然而，只要是組織，有一個道理是萬古不變、舉世皆然的。這道理，彼得．杜拉克（Peter Drucker）說得最好：面臨已運作失靈的舊體制，領導人唯一任務就是破壞舊制，因為只有領導人有這最終權力。

如果一個領導人「授權」給經理人去做破壞舊制的任務，那他就是一名失職的領導人，且變革不會成功；而經理人的任務，就是在領導人破壞舊制的時刻，用最快速度定義新角色、建立角色與角色之間的新流程。

在公務體系、公共行政上，台灣有破壞舊制的魄力領導人嗎？有足夠數量的適格經理人嗎？回答不出這兩個問題，新政府也會變成舊政府，不管人多年輕。

撰文 / 范疇