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透視華爾街》二百二十年貪婪傳統難以撼動？ 揭開華爾街真面目！

光合作用重組：傳統書店轉身電子出版商

http://www.21cbh.com/HTML/2011-12-21/wNMDcyXzM5MDIwNA.html

歷經2個月時間，號稱「擁有全國最大連鎖渠道」的民營連鎖書店光合作用書房（簡稱「光合作用」）獲得業務重組。

12月21日，光合作用以及重組團隊，在經歷被供應商堵門討要貨款、門店暫時關張等風波後，首次公開面對媒體。據在場人士透露，當天光合董事長孫池在廈門舉行的媒體見面會發言中，幾度哽咽，並稱當地政府的支持，令其「震撼」。

光合作用新商業模式設計方、開銳創富相關負責人張寧透露，未來，光合作用的商業模式，將開闢線上和線下「兩條腿走路」的路線，而光合重啟的首期資金需1500萬，已有3-5企業進入第二輪談判，若談妥光合作用標誌性門店將從2012年4月起陸續開業。

新商業模式

光合作用的身份將成為電子出版商，並出版電子作品

根據重組計劃，光合作用將實現「兩條腿走路」的模式。

具體而言，光合作用的線下書店，將從傳統的定位即「你的第二書房」，升級為「悅讀者的城市客廳」。對於這種轉變，孫池稱，「這代表著光合作用將不再是私人書房型的私密空間，而是更推崇交流的客廳式共享空間」。

在提供的產品層面，光合作用將以「雜誌+咖啡」為主，拋棄小百貨銷售；同時，光合作用還將實現網上銷售，並推出數字閱讀，而光合作用的身份將成為電子出版商，並出版電子作品。

對 於向線上部分的拓展，孫池表示，「無論是線上或是線下銷售，實體書都無法迴避電子書對市場的衝擊。跳出現有的競爭範疇，從實體書行業與電子書行業間的競爭 看，電商與傳統書店站在同一起跑線上。現在國內電子書市場尚未形成穩定格局，光合作用有機會成為數字閱讀時代的風格化閱讀內容提供者」。

此外，孫池表示，購書卡、購書券，包括讀者手中的會員卡，仍將可以在新的光合作用門店裡使用。而光合作用原有的債務清理工作已接近尾聲，預計在2012年4月，光合作用將陸續重啟其具有標誌性的門店。

「光合作用的此次風波也許是件好事，重生讓它有了新的經營模式」。孫池說。

艱難重組路

這種輕資產的書店，在與投資方的談判中並沒有太多的主動權

在光合作用提出新的商業模式身後，其重組工作也進入實際性階段。

據本報記者瞭解，過去近2個月，在廈門文化（創意）產業協會主導的「光合作用企業重組協調小組」指導下，光合作用與意向重組方已經進行了兩輪談判，進入談判範疇的企業多達30餘家。其中，第一輪談判有十餘家企業入圍，最終，有3-5家企業進入了第二輪談判。

志鴻教育集團董事長、中國書刊發行協會非公有書業工作委員會主任任志鴻曾對本報記者表示，早在幾年前，光合作用就存在一定的資金困境，而企業主（孫池）以及相關團隊，都是很有理想的，一直在努力克服。

10月28日，由於被爆出資金鏈斷裂，光合作用位於大望路和五道口的兩家門店，遭遇部分民營供應商哄搶。對於這家擁有31家門店的民營書店運營商而言，噩夢彷彿在一夜之間發生。

光合作用方面稱，光合作用「重生」的優勢在於三個方面，包括光合作用品牌與讀者號召力、新的商業模式有成長性並且可以實現、孫池以及光合作用核心團隊擁有的16年專業知識和資源。

但一位業內資深人士表示，「這種輕資產的書店，一般不擁有物業，在與投資方的談判中，並沒有太多的主動權。並且，這種重組並非完全在原有業務基礎上實現的，而是需要去開拓一個新的電子商務業務。我相信，這也是為何談了這麼久，還需要等到明年4月才開業的原因。」

書店業之困

在圖書出版乃至發行領域，國營和民營企業享受的是不同的待遇

光合作用「並不華麗」的轉身，非民營書店中的孤例。

今年7月，擁有17年歷史的北京著名獨立書店風入松貼出了停業通知；7月底，上海季風園書店也傳來關閉的消息； 9月22日，廣州僅餘的兩家三聯書店也宣佈結業。

在光合作用暫時關張之時，孫池曾對外透露，在扣除物流、人力、房租的成本之後，圖書銷售的淨利潤率約在3%。為了提升盈利能力，光合作用在門店內引進其他相關的文化產品，包括CD、雜誌、文化用品等。但近年來，物業成本大幅上升，而圖書銷量下滑40%。

任志鴻稱，雖然中國目前在大力推薦文化產業的發展，但在圖書出版乃至發行領域，國營和民營企業享受的是不同的待遇。在國外眾多國家，圖書行業都是低稅或者免稅的，而在中國，國營圖書企業才享受稅收優惠政策。這從一定程度上，加重了民營企業的發展負擔。

本報記者瞭解，民營書店每年除13%的增值稅，盈利後還要繳納25%的所得稅。反之，國有的新華書店在稅收上可享免收增值稅的優惠，同時還免徵企業所得稅、營業稅、城鎮土地使用稅及房產稅等大稅種。

電子商務也衝擊書店業的發展。從2008年以來，通過電商渠道銷售的圖書年均增幅達100%。易觀國際發佈的《2011年第二季度中國網上零售市場季度監測》數據顯示，網絡圖書銷售同比增長84.5%，網絡圖書銷售也成為眾多B2C網站吸引流量、做大規模的「金餑餑」。

影響力教育： 電商與傳統相融

http://content.businessvalue.com.cn/post/5311.html

線上與線下協同作戰，整合已有的線下企業資源成為影響力教育電子商務的一條必走之路。

在電子商務從傳統的門戶向垂直轉變的過程中，在線教育的B2C產品似乎早已不再新鮮，然而影響力教育科技集團卻選擇了在線教育的另一選項，它憑藉萬有能力網走上了一條包含B2B模式在內的綜合性道路。

作為一家有著15年管理培訓歷史的傳統教育培訓集團，2007年涉足電商在業內雖不算太早，然而萬有能力網對於影響力教育來說似乎也並不只是多了一個渠道那麼簡單。

「面授行業規模很難做大」，這是集團創始人易發久在傳統培訓行業多年來的體會。在傳統面授行業，教師是吸引學生的決定性因素，他們的高額授課費在很 大程度上擠佔了公司的利潤分成，而在影響力教育科技總裁毛付俊看來，「這種價值鏈條是不健康的」。因此在毛付俊看來，電子商務這種在線模式可以為公司開拓 出另一翻天地。

以崗定課

「現代任何公司都是培訓公司，企業已經進入了生產人的時代」，易發久的理唸成為影響力教育經營電子商務的核心價值。對於向來關注企業市場的影響力教育來說，幫助企業按崗位培養人才也成為他們的職責。

萬有能力網目前開發出的EAP企業網絡商學院、GAT個人崗位能力通、EPE大學生崗位能力通三個系列產品，針對崗位設計課程的理念是共通的，對崗 位研究的精細化也成為影響力教育最核心的競爭力。與集團原有面向中高層管理者的「領袖的風采」、PMBA、「北斗書院」等傳統業務相比，線上產品走了一條 完全不同的路。

據毛付俊介紹，集團將所有行業劃分為1086個行業，而每個學員的在線學習過程都經過「崗測學考證」這一標準化流程，萬有能力網首先會為學員提供崗 位介紹，並根據崗位制定相關的專業能力，並以所需能力為標準對學員進行測評，最終根據其職業勝任模型進行配課。用毛付俊的話來說，這個過程其實就是「因材 施教、用以致學。」而學員在經過學習考試通過之後，才走完這一套教育流程。

發展各地代理商，並經由代理商以宣講會的形式與企業溝通是傳統培訓行業走的老路，然而當教育作為產品走入了線上，需要面對的是環境變了，推廣思路便亟需應時而變了。

影響力教育選擇的方式是產品體驗，開發出不同類型的體驗式產品包，例如在針對企業的課程中，學員只要經過註冊就可以得到相應的課程來體驗學習，而在毛付俊的形容中，「這個產品是一個體驗式的產品，是一個互聯網的產品。」

在線教育這種電商產品從採購、諮詢到交付過程都可以通過在線完成，自然省去了其他產品的物流成本，在經過個人體驗之後消費者則可以直接進行網上交 付。因此毛付俊認為，「我們比其他電子商務企業更加電子商務」，而這一過程也使在線產品的質量成為消費者的關注焦點，因崗位而定的精細化課程便成為影響力 教育最有力的籌碼。

充分互動

影響力教育對於企業的關注決定了萬有能力網鮮明的B2B模式，在以傳統培訓起家的十多年裡積累了大量的線下企業資源，毛付俊介紹說，「我們在全國有20家分公司，每個分公司接觸的企業就有幾百家」，然而將已有資源在短時間內移到線上存在巨大挑戰。

 「例如，對於一家大型零售企業來說，需要培訓全國的幾萬個零售店裡面的10萬個零售員和店長，這種情況下單純依靠網上銷售似乎是無法完成的。」 毛付俊說。因此集團的中小企業客戶或許可通過線上做銷售，然而大型企業項目還是需要通過線下供應式營銷來實現。

因此，線上和線下的結合對於影響力教育來講成為一條必走之路。在代理商直接面向企業的宣講過程中，存在於線下的宣講會便同時扮演了線上產品推廣會的角色，客戶可以直接在現場購買線下課程，同樣也可以完成線上產品的註冊，並以此實現線上和線下的結合。

在毛付俊的經驗中，其實很多企業客戶對於培訓的需求是多方面的，通常只有通過線上產品和線下產品搭配使用才能完成培訓體系。而企業也更傾向於以線上 線下的協同方式來推進培訓的進程，「影響力教育經常通過線下的學習沙龍和交流會來幫助企業客戶提高在線課程的學習效果，而這在企業看來無疑也是必要的」。

線上發展到一定程度通常會損害線下渠道，這是電商普遍遇到的問題，然而這並不是影響力教育的煩惱，萬有能力網在線產品與傳統課程目標客戶不同，從而也避免了銷售上的矛盾，但是經營理念上的衝突卻成為影響力教育的困擾。

據毛付俊介紹，影響力教育科技集團大部分管理層都是來自於傳統的面授行業，說明會上的產品介紹和課程價值塑造之後，現場成交是很容易發生的事情。然 而在線教育產品的消費者則更需要體驗和理性思考的過程，現場成交難以實現，而這種慣性思維成為線上和線下兩個團隊的協同合作中最大的阻礙。

2011年是萬有能力網成立的第4個年頭，這一年，影響力教育科技集團1億左右的營業額中，在線銷售部分已佔據1/3的規模。毛付俊相信在線教育有廣闊的市場，因為畢竟有大量企業已經接受了在線培訓。

創業的「中國模式」：互聯網改造傳統行業

http://news.imeigu.com/a/1330681745381.html

地產經紀危機：傳統業務縮水 新業務乏力

http://www.21cbh.com/HTML/2012-3-15/0OMDcyXzQwOTU0OQ.html

無論是一手代理還是二手中介，房地產經紀行業的生存壓力在今年有增無減，尤其是傳統經紀業務舉步維艱。「易居對於創新業務的投入已基本完成，今年我們將著重控制運營成本，堅決執行線上線下相結合的服務模式。」易居中國董事局主席周忻說。

但有不少業內相對悲觀的人士認為，隨著調控深入和不松動，房地產經紀行業的冬天才剛剛開始，日子還會更加艱苦。

一葉知秋

在上海市普陀區和閘北區的交界地帶、平利路靈石路口，有一家普普通通的中介門店，2011年6月以前的大部分時間，該門店的規模在區域內的多家門店中位於前列，租賃生意一直很紅火。

但 從2011年下半年開始，該門店漸漸不支，最大的變化就在於門店的規模。最初，該中介門店規模與隔壁一家連鎖髮廊規模相當，有三個臨街店面。但2011年 10月前後，該中介門店將其中一個店面轉租給了一家點心店，店舖規模壓縮三分之一。2012年春節前，門店又將另一個店面轉租給了一家餐飲鋪，只剩下一個 臨街店面，除了關門已無法再縮小。

據該中介門店經紀人員透露，不斷壓縮門店規模的原因很明顯，業務持續縮水、門店入不敷出，公司只能削減門店員工數量、壓縮門店租賃面積，勉強維持最後一點生存空間。

頗具對比效果的是，該中介門店轉讓的兩個餐飲類店舖，生意火爆，時常出現排隊現象，隔壁原先的連鎖髮廊，維持原店面規模，生意如舊。

近半年中，這家中介門店的悄然變化，在上海以及其他許多城市的房地產中介行業中極具代表性。這樣的故事，近半年幾乎每天都在上演。

不僅二手中介日子越來越難過，一手代理行業的日子同樣難熬。

就在離平利路靈石路口上述中介門店不到3公里的地方，就是易居（中國）（紐交所代碼：EJ）及中國房產信息集團有限公司（納斯達克代碼：CRIC）在上海的重要部門所在，這裡的氛圍同樣不輕鬆。

抱團取暖還是你爭我奪

易 居（中國）最新公佈的未經審計2011年第四季度和全年財務報告顯示，公司2011年全年新房總銷售面積為1350萬平方米，同比增長13%。新房總銷售 金額為1158億，同比增長9%。但調整後的2011年全年運營利潤為610萬美元，同比降低94%；調整後的2011年全年歸屬易居股東淨虧損為910 萬美元，攤薄虧損為每股11美分。

對此，周忻坦言，2011年中國房地產行業所面臨的形勢非常嚴峻。易居的業績不僅受到了市場環境的衝擊，同時也由於自身業務創新的投入而受到了影響。

CRIC同日公佈的2011年第四季度和2011年全年未經審計的財務報告則顯示，2011年全年總營業額為2.416億美元，同比增長39%。線上業務收入為1.370億美元，同比增長105%；但線下業務收入為1.046億美元，同比減少3%。

CRIC首席財務官胡斌表示，2011年是一個投資年，公司在房地產電子商務領域的下半年支出費用高於之前預期。

從周忻旗下這兩大上市公司的業績不難看出，去年不少房地產經紀公司大力打造的電商業務，還不足以彌補傳統業務疲軟帶來的業績缺口，甚至電商本身依然還處於投入遠大於產出的初級階段。

此外，弱勢格局下的行業整合也不順利。

2011年11月28日，易居宣佈已與 IFM投資有限公司（「21世紀中國不動產」）（紐交所代碼：CTC）及其創始人簽訂非約束性投資協議。但21世紀中國不動產的機構投資人之一向開曼法院遞交了訴訟申請，以阻止該交易的完成。

新房和二手房兩類經紀公司之間正在進行激烈爭奪。

「去年，在上海等城市，二手中介公司大舉展開一手房代理銷售。」上海某知名房地產中介公司一位中層告訴本報，不過由於開發商拖欠佣金等原因，一些中介公司又撤回了一手代理市場的投入力量。

但是，一手代理公司借道電商平台向二手房市場的滲透卻剛剛開始。

周忻就公開透露了易居中國對二手房市場的渴望：「將利用線上互聯網資源的優勢和新房、二手房聯動的優勢，打造線上、線下結合的，新房、二手房結合的，虛擬與實際結合的易居二手房加盟平台，把握最好時機進軍二手房市場。」

訂做潮恤　傳統變時興

坊間度身訂做西裝及恤衫專門店，多是由老師傅「坐鎮」老字號，形象古舊，很少年輕人入行，但年屆三十，劍橋畢業的方可行（Ian），偏偏看中這個傳 統老化兼款式欠奉的行業。於去年十二月，在銅鑼灣租下樓上鋪，開設恤衫專門店CUFFS，以外國人設計師及光猛新穎裝修做賣點，主攻年輕人市場。鬼佬設 計，生產卻外判予「平靚正」的本地老裁縫。三個人各司其職，年齡背景格格不入，雞同鴨講，卻一樣能擦出新火花。

老闆Ian：裁縫阿伯話我癲
我 不是裁縫出身，也從未涉足時裝業。在英國劍橋大學製造業工程系畢業後，○三年回流，心思思想做老闆，加入一間美國來港的咖啡連鎖店做市場推廣，其實想學做 生意。返工時要穿恤衫打呔，大部分在Zara買，但我的膊頭橫腰圍小，Zara的恤衫尺寸有限，往往就得膊位腰身又鬆，顯得衣不稱身。有次行經灣仔皇后大 道東一間舊式裁縫店，試吓度身訂做恤衫，結果膞位、腰身尺寸都剛好，自此不再幫襯Zara。做了幾次白恤衫後，發現布料選擇雖多，但花紋老土兼款式少。店 內甚少做起的恤衫樣辦，有時看着一塊格仔花布，很難想像製成恤衫後，是否好看。我靈機一動，覺得可以利用這個傳統行業的市場空間，自己創業。 灣仔裁縫店老闆楊伯便是我第一個師傅，他見難得有年輕人對傳統行業有興趣，亦樂意教我如何度身、選擇布料，包括提點我度身時須記錄客人是否斜膊、大肚腩， 以預留較多布料。我以為老師傅都肯教人，膽粗粗走去其他裁縫店「拍門」，請教做恤衫的秘訣及入布地點，卻連番碰壁，更有阿伯向我「潑冷水」道：「你係咪癲 㗎，淨係賣恤衫唔賣西裝，又冇一班儲落的客，點做生意。香港人鍾意買牌子，除咗返工，平時唔會專登訂恤衫行街㗎。」我不理，「條橋」被視為「癲」，證明未 有人做過，行內少競爭。

中西合璧　新招搶客
去年十月，我撰寫好計劃書，游說五個小學及中學同學合資。他們都高薪厚 職，大部分在投資銀行工作，亦有機師，平時穿慣恤衫，一講就明，更不介意拿十萬元出來試一試，每人佔一成或一成半股份。結果，我集資了近一百萬元。我從楊 伯處學會度身，但仍不懂設計和生產。後來知道有位中學同學在美國邁阿密與弟弟Mario創作自家品牌T恤，Mario大學修讀商業系，閒時自學時裝設計， 我見大家同屬「生意人」，想法較一致，便提出免費分股一成半予Mario，邀請他來港一齊創業，負責設計。 最後還欠生產，我向楊伯請教，是否需要請裁縫「坐鎮」車衣。怎料楊伯大方地說：「間間裁縫店都係拎去尖沙咀工場做㗎啦，唔會喺鋪頭即時做，我俾個聯絡電話 你。」於是我認識了梁伯，他在尖沙咀商業大廈有一間七百呎的工場，專門負責接街單。萬事俱備，便租下銅鑼灣利園山道約七百呎的樓上鋪，去年底正式成立 CUFFS。我計過數，每套標準淨色恤衫最低消費三百八十元，毛利已有六成。現店內有一百五十種布料，二十款鈕和不同的領紋顏色組合，客人可自行配搭，每 次轉鈕轉領轉布料及顏色，再額外收費。

開業資料（12/2011）
租金*：$120,000 入貨：$70,000 宣傳：$10,000 裝修：$200,000 雜費：$50,000 總投資：$450,000 *一個月上期，兩個月按金

營業資料（2/2012）
總營業額：$220,000 租金：$40,000 入貨：$60,000 人工#：$70,000 雜費：$10,000 盈利：$40,000 #包老闆、Mario月薪各約二萬多元，及兩名全職人工

由於是樓上鋪，開張初期經常拍烏蠅，我於是拜託一個公關朋 友，向傳媒「發料」，請記者參觀，結果《蘋果日報》副刊請來萬寧哥哥沈志明上來拍照，在副刊全版介紹。之後一星期，店鋪日日擠滿人，起碼來了三、四百個客 人，其中三成更成為「翻頭客」。二月情人節時，我見樓下有結他手賣唱，便用時薪三百元請他上來店內，站在窗前唱歌，我打開窗，在窗口掛了兩個喇叭，成功吸 引啟超道的路人向上望。其間，我就跑到樓下派傳單。 每天下午，梁伯都會到店鋪送貨，同時收取當天訂單及預備好的布料。以四百元一件衫計算，我拆賬一成至二成予梁伯。顧客喜歡用不同顏色及布料拼拼湊湊，我試 過找其他裁縫合作，都推卻﹕「咁麻煩，唔做啦。」只有梁伯肯嘗試。我「半唐番」，中文水平一般，要為Mario及梁伯做翻譯，遇上不懂的中文詞彙，就即場 用Google翻譯。現時，每日有約二十件訂單，總算有個好開始。

裁縫師傅梁伯：左拼右拼好好玩
我年過七旬，不會講 英文，每次都是Good、OK、Go。阿方（Ian）和Mario都尊稱我「師傅」。我五十年代曾在佐敦開裁縫店，度身､加工及製衣一腳踢，後來發現細鋪 難接大單，便轉去工場專職做加工。後來，我再創業，在尖沙咀的商業大廈自家工場，請了十多個懂得車衣的阿嬸、阿伯，專門承包不同裁縫店的訂單，件件恤衫都 是用人手車。我每日都港九新界周圍跑，送貨、接新單，再趕到工場分派訂單予伙計。 第一次來到鋪頭見阿方，發現設計師Mario是「鬼佬」，每次開會都「雞同鴨講」，我講「後腰什」、「後干雙什」，阿方都不會翻譯，後來乾脆動手畫圖，終 於講得明。以前開會要一個鐘，現在十五分鐘就搞掂。有時訂單多，我會將單分予葵涌麗瑤邨的相熟師奶做。那裡有很多做製衣出身的屋邨師奶，個個車工一流，我 後生打工時認識她們。不過她們都業餘兼職，未必有空。出發先打電話，看哪個有空，再分單。再大的單，就要拿給內地的廠房做。你睇我年紀大，但一日二十四小 時都不夠用，我們那一代，搵錢至上，捱慣了。 做到老學到老，現在潮流興花式，白色恤衫都要有花紋，再不是用一塊淨色布去做就得。我知道很多老裁縫，見到Mario的設計，嫌前後、膊頭要搭不同顏色的 布料就嫌麻煩不肯做。我就選擇去學，而且覺得左拼右拼很好玩，不動腦筋，好快有老人癡呆症的﹗做錯或不合身，都免費再改。有次阿方將二十八吋衫長寫錯成三 十八吋，我「大頭蝦」沒留心，做出來才發現恤衫好像裙子那麼長，自己都嚇一跳，惟有拆掉再做，哈哈。

度身三部曲
1.由上而下，由左至右度身。先由頸 開始，再到三圍、膞頭、衫長、袖長，到手腕及手臂。領位標準預留兩至三個手指位鬆。 2.一件恤衫主要由前後兩幅布車製而成，記下客人斜膊、肚腩資料，若肚腩大，預留前面塊布料較大。客人若須「攝衫」返工，預長兩吋，若休閒恤衫外露衫尾，則預較短衫長。 3.問客人是否戴手錶，通常在左手戴，預留半吋鬆位，讓袖位可蓋過手錶。

設計師Mario： 鬼佬都識深水埗
我是克羅地亞人，身高六呎五吋，看起來牛高馬大，其實我今年只有二十七歲。我沒讀過設計，但業餘自修設計服飾，學懂畫圖。 之前我和大哥在邁阿密開鋪搞自家品牌T恤，親手設計和印製，每件賣六百港元。創業後遇上美國經濟不景氣，店鋪捱了三年，一直只能收支平衡，難有突破。有次 大哥向我提起Ian的開店大計，他肯免費分股予我，請我來港創業。我覺得「有得做」，便和女朋友一起飛來香港定居。 同師傅合作，全靠Ian作翻譯。第一次見師傅，一度懷疑他是否真的懂得我的設計，將圖樣做成恤衫。很快發現師傅手工很好，每件衫只收幾十元製作費，相比美 國來說，真的非常便宜。師傅很有耐性，就算聽不明白都笑嘻嘻，等我畫圖講解。布料由我和Ian負責買，同所有行家一樣，都是在深水埗入貨。有時我會自己收 集一大批布料樣辦返來，在家拼湊，有了設計圖樣，再以批發價入貨，一批布約三至四千元，可做四十件衫。開鋪前，我已設計了十多款服飾放在店鋪，供客人選 擇。我發現香港男士喜歡追潮流，亦能接受不同變化及設計的恤衫，於是我大膽將不同圖案的布料互相配搭，或者粉紅色的恤衫，用紅色的釘鈕線，年輕人最鍾意。

劍橋生拒做打工仔
Ian 的父母皆為教師，父親在恒商書院教翻譯。出身中產，他在加拿大出世，八歲回港，中學入讀國際學校Shatin College（沙田學院），畢業後考入劍橋大學修讀製造業工程系。畢業後返港，一心想做老闆，但缺乏經驗。當時得悉一間美國咖啡連鎖店San Francisco來港開分店，便自薦做品牌顧問，學習寫商業報告書、市場推廣。咖啡店初時勢頭不錯，連開四間分店，後來難抵貴租，接連結業，令他明白飲 食業難做：「地鋪租咁貴，做飲食投資額大，申請牌照又麻煩。」最後，決定做時裝。「我唔係做快餐式時裝，嗰種客人路過買完一次未必再去，我哋係靠熟客和口 碑，要做到客人主動搵上門，好似搵髮型師咁，想買恤衫就來搵我哋。」 廣東話不大流利的Ian，訪問時不時神情緊張，「阿媽覺得我話晒係劍橋畢業，寧願我去大公司打工，但我唔係咁諗，我要擁有自己的事業，自己做老闆﹗」 Ian肉緊道，開店做生意難免又引人抄襲，有次便見到有個男人拿着紙筆邊問價邊仔細記下布料，一眼看出是行家，「所以我發展一定要快，計劃未來一年，擴張 開多一至兩間鋪，搵出名嘅設計師合作搞crossover，行先一步，仲有好大空間發圍。」

一點意見
本地高檔訂做西裝及恤衫品牌Ascot Chang（詩閣），家族第二代話事人張宗豪（Lincoln），聽完CUFFS的創業故事，提出以下的建議： 1.主打年輕人市場有得做，特別是一班大學畢業生，他們對衣著有要求，又不捨得用九百元去訂做一件有品牌或質料上乘的恤衫。詩閣亦看好青年專業人士市場，但仍在計劃中，現時布料貴，很難做到CUFFS 四百元一件恤衫的價位。 2.香港裁縫界屬夕陽行業，老師傅越來越少，若有心長線發展，必須及早找內地工場合作，由於質素參差，須花時間試不同工場的出品，甚至親身到工場考察。 3.老闆僅懂基本度身技巧，對裁縫零經驗，應積極進修，學一門手藝，如設計恤衫等，勿倚賴外國設計師，以防對方隨時撬走客人，另立門戶。 ####

快速發展公司VS傳統產業公司 takeout

傳統企業做電商須快馬加鞭

5月6日，天貓電器城宣佈投入2億元，啟動貫穿整個夏季的消費者回饋活動「狂暑季」，成為電器電商巨頭中最後一家宣佈「價格戰」措施的商家。在大家 電領域，格局還沒有最終確定，天貓還需要樹立在大家電市場的形象與發言權。從這一點可以看出，天貓還是受到了蘇寧、國美加速電子商務戰略的影響。

而在1個月前的4月7日晚，京東商城董事長張近東給蘇寧易購全體高層開會，明確下達了發動全網總攻的指令，明確指示，全年保底的200億元的任務不是問題，要求團隊必須全力衝刺300億元的目標。

國 美旗下庫巴網也悄悄把2012年的營收目標調高至100億元；傳統酒類分銷商起家的酒仙網董事長郝鴻峰則對媒體表示今年預計可達到20億元的銷售額。此 外，傳統百貨也紛紛啟動電子商務戰略，王府井百貨公開表示，未來五年期望在電子商務部分的營收實現70%的年平均增長率。

家電、3C、圖 書的線下轉移到線上的客流比例還會更高一些。一季度京東家電銷售增長200%，而蘇寧易購目標300億，國美庫巴目標100億元。如果2012年家電在線 交易額1000億元，按均價1000元算，那麼是1億單，意味著線下少了15%左右的客流量，尤其是一二線城市更加明顯。「五一」期間，一二線城市爆出家 電大賣場生意極其冷淡，客流量較往年有些下降高達30%，這也就不足為奇了。

在線零售衝擊傳統渠道已經是個不爭的事實，傳統企業採取的應對方式就是進軍電子商務。傳統企業是否會改變已有電子商務市場的格局？

2012 年4月，艾瑞諮詢發佈的2012年一季度中國網絡零售市場數據報告，在B2C市場，2011年全年京東商城市場佔有率36.8%，而到了2012年一季度 大幅提升至50.1%。前8名B2C企業市場佔有率高達78.2%，其中僅有蘇寧電器和國美旗下庫巴網屬於傳統企業。出人意料的是，蘇寧易購市場份額減少 0.2%至6.8%，銷售額增長73.56%至19.23億元，排名落後於亞馬遜中國，位列第三。

在美國前二十，除了排名第一的 Amazon和排名第十三的Netflix之外，無一例外都是傳統企業，比如史泰博、沃爾瑪、百思買、蘋果、戴爾、維多利亞的秘密等等。而在中國的B2C 市場，在所有品類中僅家電的蘇寧和國美衝入前十名，百貨類的銀泰網還未能進入前三十名，而快消品或者超市類的線下零售巨頭並沒有在電子商務上有較多的作 為。

國美專注於家電，而蘇寧則目標是打造成沃爾瑪+亞馬遜，不管夢想有多大，但從目前量級來看還不足以撬動整個市場。

電子商務的本質是零售。總的來說，零售類的電子商務企業進軍電商還是能夠掀起一些波瀾，但傳統企業還是無法引起市場的整個格局變化。

傳統品牌商們的表現更加差強人意。美特斯邦威的電子商務帶頭人幾乎半年換一個，很多傳統品牌雖然也開始了電商戰略，但電商部門更多的精力是放在與內部的利益分配與協調上。

無論是數據統計，還是傳統企業的表現，至少在短期內，傳統企業還是無法改變純電商們的江湖的。

但 這個「江湖」是不能被忽視的。艾瑞諮詢報告稱，2011年在線服裝銷售2000多億元，如果按照均價80元算，大約銷售出去25億件衣服。如果每人一年買 12件衣服，13億人口就是156億件，線上佔了16%。如果在線買的80%都是城市人，那麼在城市的佔比為25.6%。

消費者正在改變，對於傳統企業來說，即使目前尚無法改變市場格局，也需要馬上行動，而不是坐等著危機的到來。

傳統企業的電商實驗：或進入深水區

提及傳統企業進入電商領域的啟蒙，PPG功不可沒。這個成立於2005年，在網上直銷男士襯衫的「輕公司」，曾經震動了整個行業：據其公開的數據，僅憑呼叫中心和互聯網，每天就能賣掉1萬件襯衫。

這種速度是絕大多數傳統企業都難以企及的。這也成為推動一些企業嘗試電子商務的動因。

比如在2007年，報喜鳥就高調推出了EBONO電子商務網站，在網上直銷商務男裝。不久後，達芙妮和李寧也開始嘗試電子商務。

但那個時候，大多數傳統企業對電商都還處在觀望階段。相比傳統的線下業務，人們對電商的討論還處在孰「輕」孰「重」，孰「優」孰「劣」的層次上。

淘寶、京東、凡客這幾年的風生水起一定程度上帶了國內整個電商的氛圍。傳統企業涉足電商成為大勢所趨。

但動機也各異，甚至有人將電商視為一種時髦。多數傳統企業視電商為新增的銷售渠道。這時候，他們也開始糾結一個問題：如何處理與線下的關係。

比如，為避免衝突，達芙妮、貓人內衣等傳統企業選擇了線上、線下產品有別，價格有別的策略；而愛慕、博洋家紡等，則選擇創造一個新品牌，在線上銷售。

在美國的前十大電商中，只有亞馬遜一家純電商公司。相反，今天為止，中國領先的電商公司中，除了蘇寧易購，仍然是淘寶、京東、凡客、噹噹等純電商企業。

易 凱資本CEO王冉曾在一個電商論壇上表示，蘇寧是一個特例，雖然這種特例在未來不是唯一的，但是少數的。他還認為，「絕大多數傳統企業都會進電子商務，但 是我認為他們會失敗」，因為他們不肯、不願或者不敢把電子商務放到他們現有的體系，學會利用社會資本，學會利用互聯網企業的機制推動他們的發展。

從這個角度講，錦江國際集團、麥德龍超市在電子商務的實踐上，相比之前的傳統企業，的確更深一層。

錦江電商不僅僅是一個線上銷售渠道，還擔負著錦江國際集團網絡營銷、會員管理、客戶服務、數據集成，決策參考、IT支持、創新成長等諸多功能。而麥德龍亦將電商與其在中國的發展戰略相捆綁。

在加盟麥德龍之前，胡興民曾向麥德龍中國區總裁何哲偉問過這樣一個問題：為什麼要做電子商務？

他得到的答覆是，發展電子商務是麥德龍在中國的戰略需求。

這 成為胡興民最終選擇加盟的重要因素之一。在他看來，傳統企業的電子商務，必須與公司的整體戰略相符，這樣，很多思路很多問題就自然有解了；否則，電商部門 的言行很可能與公司的氛圍、方向不相符，一旦企業發現電商跟整個企業核心競爭力的創造沒有直接關係時，電商的處境就會很尷尬。

將電商放在戰略的角度考慮，傳統企業的線下資源無疑將形成諸多優勢。

例如，每年消費錦江國際集團線下產品的就達2000萬人次，這足以為錦江電商省卻一大筆營銷費用；而麥德龍的線下門店也在一定程度上為電商部門承擔了倉儲、配送任務，無需像純電商那樣，先期就要斥巨資在倉儲、配送上。

但若真如王冉所說，讓傳統企業將電商融入到現有體制中，也並非易事。

2011年8月，美邦服飾董事長周成建接受本報採訪時表示，未來5-10年，美邦整個企業要從一個傳統裁縫變成一個互聯網裁縫。即，不只是在互聯網上銷售產品，而是傳統門店與電子商務結合的模式，在理念、文化、管理流程、供應鏈及整個機制上都應該是互聯網的載體。

但僅一個月後，美邦服飾（002269）就發公告稱，「考慮到盈利難以保障，決定停止進行電子商務業務，將轉給大股東打理。」

被剝離後的電商平台未來如何與美邦傳統門店實現結合，我們還不得而知。就像一位資深OTA人士評價所說的那樣，傳統企業做電商，即使放在戰略層面，還得看執行，看其決心究竟有多大。

佳寧的價值難以傳統方法評估 ?