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價格對了 顧客就會搶著買
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對一家公司來說，維持公司經營的收入取決於收割公司在市場上創造的價值，而收割的唯一途徑就是為商品訂價。這就是柯瑞教授（E. Raymond Corey）提出「訂價至關重要」經典觀點的原因。訂價是一家公司做任何事情的核心目標。 今日訂價環境的變化已經遠比柯瑞教授提出這個觀點時更為劇烈。新技術興起和全球化趨勢快速改變市場環境，淡化產業邊界。如今的消費者掌握更多的訂價資訊，並且越來越熟練的運用這些知識。面對一個熟知你成本結構的消費者，你怎麼能向他索取高價？ 所有夢想走向卓越的企業，都需要將這些新能力應用得更為靈活、更加創新。訂價的核心與關鍵可以被總結為三個方面：顧客導向的價值觀、差異化的訂價，和靈活的訂價準則。 一、顧客導向的價值觀：要想掌握訂價的奧妙，最重要的是公司必須要知道目標客戶是什麼樣的人。如果孟加拉的村民不是穆罕默德．尤努斯認為的儉樸和誠信，小額貸款就不會成為高效的訂價機制，改變數百萬人的命運；如果線上旅遊網站Priceline公司不知道哪種類型的人在訂機票和飯店時是價格敏感型消費者，就無法推出明智的價格篩選機制，吸引正確的旅行客戶。 顧客導向同樣意味著，了解顧客想從你的產品或服務中得到什麼。如果公司知道顧客需要什麼，就知道如何創造出更多的價值去滿足顧客的需求，並且向不同細分市場中的目標顧客傳達產品或服務的價值。最重要的是，你知道如何訂價獲取那塊市場。川普了解到頂級豪華公寓的價值不僅取決於地段和品質，更取決於購買者的新鄰居；Google認識到顧客在意搜尋目標商品的時間，而廣告商看中點擊率，於是它向廣告商收取基於點擊率的廣告費；大型藥廠認識到政府、保險公司和病人都非常關注藥品的療效，於是率先推出了基於療效的收費方式。 二、差異化的訂價：在訂價領域，最恆久不變的現象之一，就是面對同樣的產品或服務，不同的顧客有著不同的支付意願。因此，訂定單一價格是很不明智的，那簡直就像因交易失誤而造成重大虧損，或自動放棄大量有利可圖的收入。聰明的價格管理者應該想到一句中國諺語：狡兔三窟。為產品設計成熟的訂價結構時，一個很好的做法是有意識的將產品價格分為三個等級：低、中、高三檔。這種訂價結構確保不同價格敏感度的顧客都能找到適合自己的商品，並在交易失誤造成虧損和自動放棄有利可圖的收入的兩難中，盡可能做出損失最小的權衡。 三、靈活的訂價準則：無論你賣的產品或服務是什麼，總是可以按照不同的訂價準則，而採用不同的訂價方法。了解到為產品訂價的方法永遠不止一種，會立刻開闊你的思路。例如，出版商可按照固定價格將書本賣給讀者，也可以租給讀者收取租金，或者按章節賣出；還可以把書的內容上傳網路，並按照讀者閱讀時間來收費。即使是像商業書籍這種傳統商品，都存在如此多的可能性。 自動降價的六大優勢 商場通常會舉辦促銷活動，以吸引更多顧客駐足，也能給消費者留下美好的印象。不過，顧客永遠不可能知道所喜愛的商品何時將會打折。一家總部設在紐約的服飾零售商Syms，就創立一套能賺到時尚溢價的新折扣方式。Syms巧妙的導入一套自動降價（automatic markdown）機制，可以吸引顧客迅速做出購買決策，又能吸引他們再次前來消費。這套機制幫助Syms保持又高又穩定的營業額。 在Syms商場，女性服裝的標籤上都會有三個價格——全國統一售價、Syms售價，以及日後折扣售價，這三個價格一個比一個便宜，並且每個價格只維持十天。商品售價在某個預定日期會降價，這樣感興趣的顧客就可以等到那天再去購買，做法完全不同於高端市場的銷售方式。 傳統的訂價體系確實也很管用，但仍然存在一些缺陷。而Syms的自動降價機制適時修補了這些缺陷，我們發現至少有六大優勢。 第一，價格標籤上的不同價格，讓顧客很容易感覺到Syms售價和全國統一售價相比非常實惠。一般消費者很難評估衣服的真實價值，所以當她們發現這件裙子在廣告上或是別的地方要賣二百四十九美元，而在Syms只要二百零九美元時，她們很容易判斷出哪個性價比更高。因為全國統一售價已先入為主讓她們覺得這件衣服確實值二百四十九美元，因此會很輕鬆的做出購買決策。 第二，知道衣服會不斷降價讓消費者感受到時間壓力，促使她們做出購買決策。眾所周知，時尚驅動的商品總是處於持續貶值的狀態，每過一分鐘，就落後「最新流行」一分鐘。Syms正是利用這個人人皆知的遊戲規則，公開透明的降價時間表，加重了消費者想成為時尚先鋒的心理壓力。因為消費者得知衣服已被設好銷售時間表，變得越來越過時，而且隨著價格降低，會被更多人購買，這一切都讓它變得落伍、過時。當消費者很喜歡這件衣服時，絕不能忍受面臨等待的風險。 第三，自動降價機制使Syms能抓住不同價格敏感度的顧客，同時服務時尚主導型和價值主導型顧客。這可是時尚服裝界最大難題之一：如何訂價，才能既抓住時尚人士那顆嚮往潮流尖端和品味格調的心，又能抓住更廣闊的價格敏感型消費者那顆注重實用與理智的心。 第四，自動降價機制還能為購物過程增添一些刺激。在精心設計下，降價的過程可以為購物添上不同趣味。發現一個討價還價機會的快樂，或是等待下一個預定價格調降到來的懸念，都令顧客津津樂道。 第五，自動降價機制會刺激客流量，也保證很多客人會成為回頭客。在價格敏感型消費者身上培養這種習慣非常有用，因為行銷專家早就研究出，潛在消費者在商店待的時間越長，越可能發生衝動消費而成為真正的消費者。 第六，透明公開的打折機制也大大降低消費者「一買就後悔」的心理。顧客知道同樣商品在其他商店裡的原價，也知道在Syms裡的售價，甚至會在未來某天打到更為優惠的折扣。顧客心中不僅感覺這裡的衣服跟在其他商店裡標示全價的衣服同樣高級有品質，還會覺得非常划算，就更容易做出購買的決定，也很少產生「一買就後悔」的心理。 預購式訂價緊抓消費者 許多人日復一日，或週復一週都會重複購買同樣的商品，但卻會一次訂閱數個月或一年的報刊。為改變顧客這種消費習慣，慣於創新的亞馬遜網站在二○○七年開始一項試驗：客戶可以在網站上購買週期性的消費商品。 亞馬遜的「訂購馬上省」方案（Amazon' s Subscribe & Save）使顧客能夠為咖啡、早餐麥片、洗髮精、洗衣精等產品指定購買數量和頻率，然後亞馬遜就會按照顧客指定的數量和時間區段，將選定產品送到府上。 如亞馬遜所說，訂購馬上省方案是一種「為你經常購買的商品省下一五％費用的好方法，同時確保這些東西不會突然用光」。這些商品是以批發價銷售，比在一般商店裡的售價要低，而且免費運送。亞馬遜網站鼓勵顧客申請「訂購消費」模式，並保證只會在確實執行訂單後，才會從顧客信用卡扣款。消費者可以隨時更改或取消訂單。看來，亞馬遜網站是在把日用品當成報紙或雜誌，按預付的訂閱價來銷售。 抓住這些週期性的消費，使亞馬遜獲得一系列戰略優勢。消費者基本上是在比較隨興的狀態下安排未來的消費，這樣一來，預購式訂價策略等於減少消費者短期內要做的購買決策，因而大大減低短期內的價格競爭壓力。這也使得競爭對手落入被動的局面，因為預購式訂價策略與其他預購一樣，都會占據一定空間、時間和金錢。如果你已經預訂了一種報紙，就不大可能在書報攤買一份別的報紙。 （本文摘錄自五、七、十章） | ||||||
顧客購買行為變了，而你的營銷手段為什麼還這麼落後？
http://www.iheima.com/archives/46226.html如今，即便是最漫不經心的商業觀察者也可以發現這樣事實：傳統營銷的「漏斗」模型已失去了意義。這種模式基於顧客購買商品和服務的線性路徑，開始於對產品和服務的關注，終結於購買行為和忠誠度的建立。
因為顧客的購買過程不再是往常的直線型：他們不再像以往那樣僅僅是短暫地利用某一渠道，而是會持續性地停留在渠道當中。
埃森哲公司將這種新趨勢稱為「不間斷購物體驗模型」。那麼，究竟是什麼因素使得「不間斷購物體驗模型」如此與眾不同?在這種模型中，「評估」成為了所有環節的核心，而不像以往那樣各項工作都在圍繞「購買」展開。
購物過程三大根本性轉變
埃森哲認為，「不間斷購物體驗模型」之所以成立，是因為在具有戰略意義的三個關鍵方面發生了根本性轉變：當今顧客的購物過程更加動態化、便捷化與持續化。
第一，借助技術的推動，目前客戶已經可以在某些渠道內(或跨渠道)輕易控制並改變自己的購物路徑，以隨時滿足自身的需求。雖然今天購物者的採購環節基本相同，但他們的途徑已不同於傳統的「漏斗」式過程。這些新路徑可能仍為直線型，但更多時候會是非線性的，比如環形和「之」字形過程。
第二，擺在顧客面前的選擇已達到了前所未有的多樣，任何一家企業都無法完全進行掌控。此外，來自第三方的影響力正在不斷增加，其影響範圍也在不斷拓寬。顧客在各方面都有著多種選擇，可以隨時隨地進行購物，而各家企業也都有機會成為備選方和提供方。
同時，在這樣一種更為開放的環境中，客戶在自身資料被企業使用方面提出了更高的透明度要求。即使企業使用所獲取客戶數據僅僅是用於提升自身的業務水平，也必須滿足客戶對透明度的相關要求。
第三，數字技術、移動技術和社交技術使購物不受時間限制。只需輕點鼠標，便可完成購物——這也意味著，客戶幾乎時時刻刻都會在渠道中關注相關信息。
不過，隨時購物並非只有好處：它很容易讓顧客在面對太多「評估」時苦苦糾結，難以做出最終的購買決定。當顧客對於評估表現出不耐煩、甚至瀕臨崩潰時，他們很可能會一時衝動，隨意買下自己最後所見的商品，或者乾脆放棄購物。
今天的消費者只要有智能手機、平板電腦或個人電腦，就能在自己選擇的時間和地點在線進入傳統購物過程中的某個環節或所有環節;同時，無論是在網上還是現實世界中，消費者都可以在各種渠道和不同環節之間實現無縫轉換。原來形形色色截然不同的銷售渠道正逐步退出歷史舞台，讓位於一種融合各項因素的統一模式。
新趨勢對企業的影響
這種轉變不僅會影響企業對企業(B2B)和企業對消費者(B2C)的關係，而且還具有戰略意義——既會對廣告和促銷等營銷活動產生影響，也將改變購物過程中銷售、服務和其他各項環節。
在這種模型中，「評估」成為了所有環節的核心，而不像以往那樣各項工作都在圍繞「購買」展開。現如今，顧客即使購買後也常常會重新評估自己的決定，以及其他的備選方案。他們總會不停反問：如果我再多看一個地方，是不是會發現更便宜的價格?我知道所購產品已經發出，但不知能否取消訂單?隨著獲得越來越多的新信息，客戶也變得比以往任何時候都更容易改變想法。
大多數傳統營銷方式缺乏敏捷性和反應能力，無法對處於高度動態過程中的客戶做出快速回應。如果銷售和服務策略將重點放在統計客戶流失率等指標上，而不去關注個體客戶的流失風險，就可能無法捕捉到客戶期望更換品牌的跡象。另外，傳統的營銷方式可能會使用所謂「一招通吃」的方法，無法充分利用對單個客戶的洞見與這些客戶實現互動，因此也就無法為客戶提供量身定製、更具針對性的體驗。
如今已做好充分準備應對這種新形勢的企業仍為數不多。事實上，許多營銷、銷售和服務功能甚至在客戶購物過程尚未開始時就已注定無法形成持續的服務——因為這些功能僅與企業的內部結構和組織相適應，並非是針對顧客的不間斷體驗而設計的。
如果以上這些不足已完全顯露出來，企業也已對其有了充分的瞭解，那麼下一步最重要的工作就是運用不間斷購物體驗模型來找到戰略上最重要的內容。在制定或更新戰略時，新型購物行為的哪些重要特徵應當成為討論中關鍵的基礎內容?
首先，應當從評估開始。評估就意味著學習，因此企業越來越有必要瞭解客戶的學習體驗(包括他們學習的內容，從何處以及如何學到該內容)如何有效影響隨後的印象和行動。
其次，該模型的設計意圖表明，企業應當明確認識到客戶體驗中存在著兩種截然不同的循環。這兩種循環在「評估」這一中心點匯聚，並最終呈相互依賴的關係。但是，企業同時也需要認識到每種循環都是同一主幹上的一個獨立分支，並且需要有意識地分別加以管理。從顧客的角度看，這兩種循環是預期和現實之間的紐帶。對企業而言，這兩種循環應當將承諾和交付連接到一起。
最後，不間斷購物體驗模型表明，企業必須改變其業務活動，以最新、最關鍵和最有價值的方式為客戶提供服務。
提高購買體驗的三種方式
埃森哲認為，消費者將越來越青睞能夠在以下三方面提高購買體驗的企業：關注與引導用戶;為用戶篩選與推薦;實現用戶體驗的同步與優化。
第一，如果企業能夠在顧客逛店、購買和消費時跟隨他們的腳步，就可以更好地瞭解每位顧客做出選擇時的意圖，進而預測顧客的下一步行為，並為其提供幫助。
例如，企業可以鑑別出顧客在哪個環節點「放棄」購買某品牌產品或服務，隨後分析顧客的購物行為，從而找出自身的不妥之處，並做出相應調整。顧客遇到了什麼障礙導致其放棄購買?企業可以採取何種手段來消除這一障礙?如果正在進行購買，還有哪些內容可能是顧客正在考慮但尚未明確表達出來的?
關注客戶的選擇過程可能有助於揭示上述問題的答案，並幫助企業完成銷售或推動客戶購買企業的其他商品或服務。針對客戶購買某一產品或服務的快慢速度，如果企業掌握了更多相關信息，就能夠預測並影響客戶的下一步購買行為。
比如，當客戶購買機票時，旅遊網站的主頁會出現在客戶眼前，通過預測該客戶的下一步行動來為其提供引導。如果客戶預訂了機票，或許還需要預訂酒店和租車，該網站就會引導客戶，為其提供全套備選服務。
第二，企業無法控制公開的內容，因為互聯網上的信息和觀點層出不窮，永無止境。但企業可以傾聽，從而瞭解何時才能對人們的行為施加有效影響，引導其向自身期望的方向發展。
當企業能夠分辨出公開內容在哪個時點會產生重大影響時，它們就可以幫助客戶過濾掉對客戶無關緊要的信息，從而協助其完成購物過程。同樣，輿情監測或社交媒體傾聽等先進分析方法也有助於企業完成這項任務。
真正的「推薦」是一種更高層次的「引導」行為。引導的作用在於簡化和加快客戶體驗通道，而推薦則有助企業成為客戶信賴的顧問，使客戶更容易獲得購物體驗——推薦服務能夠幫助客戶找到心儀的產品或服務，或者大幅減少備選項目的數量，只留下少數可能最適合該客戶要求的產品或服務，從而縮短了客戶在渠道中搜尋的時間。
為了做好推薦工作，企業經常需要從客戶處獲得系統性的反饋意見。網飛公司的影片配對功能(Cinematch)影片配對功能使用先進的分析工具，利用公司通過密切客戶關係所瞭解到的客戶選擇信息，為其推薦僅憑直覺未被選中的新電影。
第三，同步旨在確保營銷、銷售和服務過程中客戶體驗的一致性，對客戶的承諾在每一環節中都能夠得以落實。優化則意味著確保客戶的實際體驗不斷超越預期。雖然技術作為關鍵的推動力作用巨大，但數據的重要作用也不容小覷，因為只有通過數據把各項活動連接起來，才能實現同步和優化。
當一名潛在的客戶通過其所選擇的任意渠道獲悉某一品牌時，都會經過統一且無縫的「接觸點」完成購買行為。這一過程有可能發生在網上，也可能發生在實體店，抑或兩個渠道都會涉及。
利用分析工具來獲得相關洞見，提供商就可以持續瞭解客戶的體驗評估，因此能夠根據需求對產品進行改善，以消除外部內容中潛在的情緒化或不可預知的反應。提供商們需要認識到，對於某些人而言，購物體驗早在其成為客戶之前就已然開始，而且在其完成購買後還將延續很長一段時間。
美國運通公司就通過社交網絡平台實現了客戶體驗的同步和優化，這些平台包括臉譜網和推特。例如，該公司根據持卡人在社會媒體網站上的活動情況為相應的持卡人自動提供許多產品和服務的折扣信息。客戶只需要將自己的社交網站賬戶設置為「與美國運通同步」即可獲得相應折扣。由於全部折扣和優惠手續都是由運通公司來負責處理，持卡人只要專心購物，然後正常使用自己的卡完成交易即可，運通公司隨後會將優惠返點打入其卡中。
運通公司通過這種方式增加了客戶參與度，吸引更多人使用其信用卡，同時也積累了日益龐大的豐富客戶信息。未來，這些信息將有助運通公司進一步細化客戶範圍，並為各類客戶提供定製產品和服務。
那麼，你還打算堅持傳統的漏斗模型的營銷策略嗎?是的，它曾一度發揮重要作用。而且，看上去似乎很多企業仍能依此撐上數年，而且表現依舊搶眼。但不要忽視這種情況：這是由於經濟增長勢頭掩蓋了策略缺陷。你原本可以做得更好。
當然，實現轉型也並非一蹴而就。因為對大多數企業而言，這將意味著需要組織變革——這種變革往往不是漸進式的，而是顛覆性的。轉型其間可能需要採取大刀闊斧，甚至是天翻地覆的改革措施。企業也因此需要磨練自身的分析能力，學會熟練使用尖端的互動技術;而且在許多情況下，企業將需要徹底改革自身的業務活動。
但是從長遠來看，那些付諸努力、適應顧客當前這種不間斷購物行為的企業，也將不間斷地培育出忠實買家——所有相關的投入都將換回豐碩回報。與這些成功轉型的企業相比，在今天繼續堅持漏斗式營銷的企業，無異於司機忽視油表警示燈而繼續行駛。
【乾貨】一個客服眼中的顧客生命週期與品牌定位
http://www.iheima.com/archives/54990.html我沒有做過品牌定位的全過程，只想就顧客的理論生命週期和一個新品牌的發展說出自己的一些遇見，如有不到之處，歡迎拍磚。
什麼是顧客的理論生命週期，這個詞我也從沒看過，我只是想表達的更容易理解，舉個例子比如百事可樂的顧客理論生命週期應該是從可以喝可樂開始一直到老死;又比如某服裝品牌定位的是25-38歲之間的白領女性，那它的顧客理論生命週期就是13年。
有那麼一句話說：「單反窮三代，蘋果毀一生」，這其實反映的及時產品及品牌的生命週期，這就是單反為什麼會分機身，鏡頭，火山石三腳架，全景云台。蘋果為什麼一代一代又一代，讓人欲罷不能，這些品牌做的事情其實就是在不斷延長顧客的理論生命週期。
我認為品牌定位當中除了佔領心智、競爭對手、定價、命名，還有一點更重要的就是根據定位的顧客理論生命週期來做營銷規劃，忽視它就不可能造就一個成功的品牌。
長生命週期的玩法
一切優質的服務都是為延長顧客生命週期服務的。
長生命週期的產品或品牌其實最重要的一點就是做好服務，無論你的品牌名稱多麼不好，競爭對手多強，有多麼不會營銷，只要你的產品沒問題，服務超級好，那麼就一定會有高的回購率，高的購買頻次，這樣就能延長顧客實際生命週期，從而為你賺的更多的利潤。
這是為什麼?因為顧客理論週期足夠長，你就有時間等待，去沉澱老客戶，隨著老客戶的規模越來越大，生意也會越來越好，如果你的產品對顧客來說很有粘性，你又會做營銷，那麼恭喜你，你發財啦!也許你沒投太多廣告，但是隨著積累，你一定會爆發。
關於長生命週期我就不多說啦，很容易理解。
短生命週期的玩法
那麼對於天生短生命週期的產品怎麼辦?那麼接下來我們說說短生命週期的活法，這也是我重點想說的。
短生命週期的弱品牌以為著你要投入更多的營銷費用，比如你的品牌定位的顧客理論生命週期只有1年，那麼你每年都要投入大規模的營銷費用，而且是重複的，為什麼?因為1年之後你還是跟們沒有什麼老顧客，所以你的二購率和老客戶都基本是個定值，而不會形成大規模擴張。投入的營銷費用基本是跟顧客生命週期是成反比的。生命週期越短，需要投入的營銷費用越多。如果你的定位是顧客理論生命週期是一個月，那肯定不是腦子有問題，就是打算做一錘子買賣!
顧客生命週期與老客戶規模成正比，這個很好理解，就是顧客生命週期越短，積累的老客戶規模越小，越長則越大。我想大家一定沒見過一個可樂品牌定位是18歲喝的可樂，也不會見過一個服裝品牌定位為25-26歲美女穿的服裝吧。
所謂的年齡定位的本質不只區別於其他品牌，而要考慮的是顧客的生命週期!試問整個中國有多少定位為25-38歲的女裝品牌，當年在女裝之都虎門，做過一個調查，全鎮300多個女裝品牌，有80個是定位這個年齡段的，是一某一樣的，我懷疑是大家一起開會抄的吧。所以年齡根本不能細分市場，只有風格才能，如裂帛，阿卡，才是細分市場，你定位為25-38歲白領女性淑女風就不是細分市場，全國多了去啦。我認為裂帛做的是藍海，女裝啊，競爭那麼激烈，怎麼可能是藍海?競爭鏈上裂帛的設計風格是很多人不能比的，有很多人相比也沒辦法比啊，自己不是設計師，有的還請不起設計師，你怎麼跟裂帛拼設計呢，即使拼上啦，你願意跟裂帛做一樣的風格，還是另外一個夠獨特的風格呢?我想基本會選擇後者吧，再次扯遠，SORRY!
短顧客生命週期產品的服務只能相對擴大老客戶的規模，而不能絕對提升，為什麼?因為有很多客戶很快就過期啦。
那該怎麼玩，接下來聊聊。
領跑玩法：如果你的產品是短生命週期的，那麼最佳玩法就是成為行業領跑者佔領顧客心智。例如紙尿褲的生命週期短吧，我想最長也不會超過2年吧，但是一提到紙尿褲我就能想到花王，好奇，沒辦法廣告看多啦，雖然我目前還不是目標消費群，他已經佔領了我的心智，我幾個月之後就有寶寶啦，我已經準備買花王的聽說透氣性比較好，好吧事實上我已經屯了2包啦。還有一點要注意的是，你還不能只佔領目標客戶的心智，還得佔領潛在目標顧客的心智，所以你覺得花王玩的是老客戶嗎?能玩多久啊，其實基本這個行業就是1年的顧客理論生命週期，寶寶大了你不用了吧，他給你玩售後服務嗎?你有沒有接到過尿布品牌上給你回訪的電話，市場調查除非沒有吧，他給你玩沉睡客戶激活嗎?不會的，發現你半年之內沒有回頭購買，會給你發短信嗎?不會，如果那樣做就是在浪費成本啊，這種玩法就是佔領全國人民的心智，不過這種玩法費用大啊，一般人也玩不起啊，不過呢，賣你尿不濕的一般都是超市，母嬰店，他們會回訪，會發短信的，因為他們還有更多東西等你買啊。這裡又涉及到多渠道玩法，後面一點再說。
多品類玩法：說道這個玩法就要算點賬了，假設你的顧客生命週期是1年，給店舖引來一個成交顧客的成本是100元(固定成本+營銷費用/成交用戶數)，那麼你就得想辦法1年之內從每個顧客身上平均賺到100元淨利潤，才能收支平衡啊。算下來其實很嚇人啊，如果你20000個成交顧客你就得從他們身上掙回來200萬以上才能活下來，那如果是2年怎麼算，那就2年從他們身上掙100元，越長確實是約有利的，本來就是那麼短怎麼啊?那就像辦法增加品類啊，我賣尿不濕，買童裝，賣毛巾，賣嬰兒車，賣奶瓶等等，讓你多買，多次買，一站式購買，這樣掙的就快的多啊，所以這也是短顧客生命週期的玩法之一，也是不錯的玩法。
延長顧客生命週期玩法：延長顧客生命週期一般有品牌擴展和跨品類延伸兩種，品牌延伸：如綠盒子，珍妮貝爾定位3-6歲女童，摩登小姐定位6-12歲女童，這就有個銜接啦，顧客生命週期從4年延長10年，比如我做尿不濕也賣童裝，賣0-1歲的童裝，也賣1-3歲的童裝，這樣是不是就把1年的顧客生命週期延長到了4年啦。這樣玩的好也能玩的精彩。
多渠道玩法：單品品類短生命週期除了上面幾個還有多渠道玩法，試問你有沒有見過哪個尿不濕品牌在線下開個旗艦店，專賣自己品牌尿不濕的，你去看看花王有幾個SKU，那樣賣一定會賠死，花王在哪?一定是超市，母嬰店，等等多渠道經營的。當然電子商務也有多渠道，京東，噹噹，紅孩子，天貓我都上，當然知名品牌也可以開個天貓旗艦店，我不上其他平台也能活的還行，如果是個弱品牌呢，你不玩多品類，不延長顧客生命週期，還玩單品類，單一銷售渠道，那麼擺在你面前的還有兩條路可以走，要麼死和要麼死!
高利潤玩法：這個就不是個玩法，除非就你自己做這個行業，不然不會有太高的利潤，超乎尋常的高利潤不存在，尤其是在短生命週期的弱品牌，本來就弱勢，你還打算比別人的利潤高很多。提出這個想法還是依據，假設顧客生命週期為1年，經營的還是單一品類，新客成本還是100元，也不段算延長顧客生命週期，那麼你得1年內從每個顧客身上掙回來100元，那就得其高的利潤支撐啊，可惜基本不存在這個玩法。
試問京東為什麼敢玩價格戰，敢自建物流，干預面對鮮血直流的虧損，本質就是顧客生命週期無限長，品類足夠豐富，成為了B2C行業的領跑者。京東從3C轉百貨不是為了貪心，而是不擴充品類達不到行業領跑者的規模，分攤不起前期大規模的虧損。如果不轉百貨還是那麼大的新客固定成本，那就會加速自己的死亡，所以我認為京東是組合的玩法。
這就是我對定位的一些片面瞭解，希望對小品類及短顧客理論生命週期的運營者們有一點點啟發。在電商行業鮮有顧客理論生命週期短於2年，單品類運營，僅靠營銷成功的案例，希望創立品牌初始就一定先想清楚自己的玩法，競爭對手不多並不是藍海，也有可能是小紅海啊!藍海一定整個消費鏈，整個競爭鏈的差別，千萬別走誤區啊!
蘋果實體店：如何打造能帶給顧客良好體驗的商店？
來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1220/57290.htmli黑馬觀察到，蘋果實體店經常是人頭攢動，他們除了產品外用什麽能吸引如此大的顧客流?在i黑馬看來，蘋果創造了一種屬於自己的店內購物體驗，實體店體驗簡單、動態、而且客戶也毫無壓力，感覺和在線商店一模一樣，很多人也因此成為了實體店的回頭客。蘋果公司究竟執行了哪些策略？能否給在在線零售商和其他品牌一些啟發呢？1. 讓顧客可以輕松的看到並體驗到你的全部產品每一家蘋果實體店內都有數百個電子設備產品，但是只要顧客走進店內，總是能很方便的定位到自己所需要的那款設備。舉個例子，你可以很快找到最新的iPad Mini在哪里，然後去看看這款產品，並親自體驗測試一下產品功能。蘋果店內所有電子產品都是功能齊全，而且都充好了電。在這些打開的設備里面裝載了許多豐富的內容，還有供用戶體驗的各種demo應用。在每一款你想了解的產品旁邊，蘋果都會擺放好一個清楚地標簽，上面都對應產品的信息。如果購物者需要體驗更多內容，蘋果實體店內員工會在你身邊幾步遠的地方等著你的召喚，然後幫助完成下載，有時甚至還會手把手的指導顧客。在線購物也應該應用同樣的方法，因為信息可以很輕松地挖掘到，也可以使用視頻demo進行可視化的產品說明，此外，還可以為購物者提供格外的選擇，比如當他們購買了一款電子設備以後，可以提示購買一些輔助配件。我們把這種做法稱作“為購物提供內容信息”，消費者應該可以在你的網站上找到他們所需要的所有內容，包括產品的使用信息，用戶評論、特殊功能，以及a myriad of other informational aspects接下來的問題，就是要如何使用相關內容去定義、或掌控你的品牌。你網站上所有的一切都必須要做到“一站式”，包括一站式購買產品、一站式產品信息，等等。不妨想想蘋果實體店是怎麽做的，舉個例子，如果消費者走進蘋果店內購買一個最新款的iPhone，所有的一切都可以在店內搞定，完全沒有必要去像百思買這樣的其他商店，同樣，你也應該做到這一點。2. 買單交易簡單化、流水化蘋果店內每一個員工，都可以隨時隨地使用自己的移動POS設備幫助消費者完成買單交易。不用排隊，不用等待，實時完成買單。盡管許多在線零售商們都希望讓消費者可以有流水化的購物體驗，也想了很多好心好意的方法，但是現狀仍然相對比較複雜，且不盡如人意。消費者不希望在購物買單的最後一刻彈出一個需要安裝支付插件的窗口，也不希望為隔日快遞支付4000美元的擔保金，消費者所希望的，就是通過幾次簡單的點擊就能搞定購物。而且，如果不能簡化購物流程，客戶甚至會覺得你是想在買單的最後一步，再從他們口袋里多賺些錢。3. 利用“社區”元素很明顯，蘋果實體店不是那種傳統典型的零售百貨商店，在傳統商店里，客戶走在櫃臺外面，店員坐在櫃臺和付費窗口里面。在蘋果實體店里，除了有Genius Bar以外，消費者可以隨處看到穿著藍色工作服的蘋果員工，這種購物體驗會讓消費者覺得自己身處在一個社區里面。這種社區購物的感覺，甚至能感染到店內周圍的消費者，如果你和周圍的消費者一起看上了某款電子產品，是不是會一起溝通交流一下呢?在線零售商也應該把這種社區元素應該在自己的網站上，不能讓消費者僅僅完成點擊購買以後就走人。在線購物網站可以開設一些專家論壇，這樣你不僅可以分享自己品牌的觀點，還可以便捷的看到顧客對你的評論。4. 保持購物體驗清楚環境整潔蘋果實體店裝修的很好，環境整潔，而且店內導航也很方便，每款產品上都貼有清晰的說明標簽。在線購物網站也要參照這種做法，網站上面不要有橫幅廣告、也不要有彈出窗口，保持一個整潔的界面，把產品放在頁面的最上面或最中間。網站的視覺體驗實際上就是在表達你的品牌。5. 不要讓消費者覺得僅僅是購買了你的產品而已在蘋果實體店里，用戶可以使用不同的運營商設置、並激活自己的手機。為了能和外部供應商保持暢通，蘋果甚至會讓消費者使用它們的MacBook筆記本去解決問題，消費者可以隨意使用店內的蘋果產品。在線零售商也應該通過一種動態的方式，讓網站訪問者可以參與進來，通過閱讀產品評論，加入粉絲社區等等方法，鼓勵這些人可以花更多時間融入到自己品牌之中。實際上，商業創新不是靠交易，而是靠體驗來驅動的。正因為如此，在線零售商們絕對可以把內容、社區、以及交易整合在一起，為消費者提供一個無縫的數字化購物體驗。這樣才可以提升客戶忠誠度，吸引不少回頭客。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：Tom Wentworth | 編輯：weiyan | 責編：韋
庫克現身中移動營業廳 但“僅有十幾名顧客買iphone”
來源: http://wallstreetcn.com/node/73047對於一家沒有盈利增長公司的股票來說，最重要的是講故事的能力，特別是對於創業初期的高科技公司，如果目前或近期沒有收入，那麽唯一重要的是有增長潛力。不幸的是成熟期的公司也不得不玩同樣的把戲，比如蘋果公司，他們失去了創新天才喬布斯，公司的收入開始下滑，這個時候就不得不轉入講故事模式。近期，蘋果與中國移動簽約合作之後，可以將帶給蘋果手機7.5億用戶市場，人們由此想象，蘋果的收入會劇增。 雖然蘋果開啟故事模式之後，股價開始快速上漲，市場普遍預期與中國移動簽約合作之後，中國移動擁有7.5億用戶能夠使得蘋果的在華銷售量大漲。蘋果公司也一直希望與中國移動簽訂這項等待已久的協議，以便扭轉其在中國的命運，中國移動是世界上最大的手機運營商。然而首日銷售情況似乎並不樂觀。 與過去蘋果產品在中國和其他國家開賣時人們沿街排長隊的盛況不同，這次只有十幾個消費者來到北京一家新開張的商店買iPhone，盡管有一位特殊的客人、蘋果的首席執行官蒂莫西·庫克(Timothy D. Cook)來到了現場。紐約時報的記者表示，在他停留在店內的大約一個多小時時間里，除了那十位特邀用戶外，只出現了十幾位iPhone的購買者。幾乎不用排隊，更無須預約，立等可取。 蘋果現已落在智能手機行業的市場主導者三星電子(Samsung Electronics)的後面，也面臨中國廉價手機的激烈競爭。蘋果的市場份額已經下降到了個位數。 市場研究公司中國市場研究集團（China Market Research Group)常務董事雷小山 (Shaun Rein)說，“蘋果過去曾是所有中國富人和中產階級消費者的必備、或渴望得到的品牌。但是在過去一年中，蘋果的品牌地位一直在下降。”雷小山是《廉價中國的終結》一書的作者。 到目前為止，中國移動在定價上並沒有像一些分析人士預期的那樣聲勢浩大。中國移動出售的沒有補貼、無鎖的iPhone 5S的價格是5288元人民幣，與蘋果在其中國專賣店里的售價相同。中國移動的用戶可以免費得到手機，但需要簽訂一個為期兩年的合同，每月需支付588元人民幣。 現在，除了與蘋果簽訂協議之外，中國移動與其他兩家競爭對手相比還有另一大優勢：它擁有所謂4G技術的高速新網。中國聯通和中國電信仍依賴速度較慢的上一代技術。但是這對蘋果來說喜憂參半，因為分析人士認為，中國移動的一部分iPhone手機銷售將來自那些從中國聯通或中國電信轉過來的客戶。這樣一來，與中國移動合作所能帶來的利益可能被誇大了。 蘋果公司發言人Carolyn Wu說，公司不打算公布第一天的銷售數據。之前，中國移動曾宣布，達成協議以來，通過其網絡預購手機的訂單有100多萬。但是，Wedge Partners的張軍說，這種在線預訂一般只有三分之一成為真正的購買，這也就是說，移動版蘋果的首發日銷售量預計在40萬部左右。 張軍說，總的來看，包括考慮到從競爭對手網絡中轉過來的客戶這一因素，他預計協議將讓蘋果每月300萬部的基礎上多售出100多萬部手機，。 這樣的銷量在有著十億手機用戶的中國不算很大。
中國顧客“忌口”食雞 肯德基母公司2013年純利降三成
來源: http://wallstreetcn.com/node/75033因主要業務增長地區中國發生禽流感及雞肉原料食品安全遭質疑，擁有肯德基、必勝客等知名餐飲品牌的百勝餐飲集團（Yum! Brands）2013年第四季度收入不及預期，全年凈收入較上年減少32%，全年每股收益減少9%。分析師擔心今年中國禽流感再度來襲還會明顯影響百勝餐飲業績，但百勝餐飲重申今年會實現兩位數收益增長，公司發言人否認發現任何禽流感影響。 2012年，百勝餐飲42%的利潤來自中國區，其中大部分由遍布中國各地的4000多家肯德基快餐店貢獻。 但從2012年11月起，肯德基陷入“速成雞”風波。同年12月，央視報道披露，肯德基原料供應商濫用抗生素藥品超標。雞肉安全問題及2013年中國爆發的H7N9禽流感接連影響肯德基業績。 2013年，肯德基中國區同店銷售額全年下降15%，百勝餐飲中國區營業利潤減少26%，公司營業利潤整體減少4%。 據昨日百勝餐飲公布財報： · 2013年第四季度，百勝餐飲營業收入41.7億美元，較預期低9000萬美元。 · 當季百勝餐飲每股收益0.86美元，較預期高0.06美元。 · 當季百勝餐飲銷售額41.8億美元，預期為42.5億美元。 · 當季百勝餐飲中國區同店銷售額下降4%，美國市場下降2%。 · 依匯率折算前，當季肯德基中國同店銷售額下降4%，2013年全年下降15%。 · 依匯率折算前，當季必勝客中國同店銷售增長5%，2013年全年增長4%。 · 經匯率處理後，當季百勝餐飲中國區營業利潤增加800萬美元，全年增加2300萬美元。 · 2013年，百勝餐飲銷售額同比減少5%，營業收入減少4%，凈收入減少32%，每股收益減少30%。 · 2013年，百勝餐飲全球餐廳盈利減少20%，盈利率降至14.2%，其中美國地區減少30個基點，百勝餐飲國際部（YRI）減少140個基點，中國區增長40個基點。 · 2013年，依匯率折算前，百勝餐飲營業利潤減少10%，其中中國區減少26%，YRI及美國分別增長10%與3%。 · 2013年，百勝餐飲中國區同店銷售額下降13%，美國區持平。 百勝餐飲財報稱， 中國區銷售及盈利受到2012年12月禽肉供應事件及此後傳出的禽流感新聞極大影響。 分析師此前擔憂，最近中國的禽流感疫情有卷土重來的惡化勢頭，會嚴重影響百勝餐飲的業績。 2014年1月1日至26日，中國已確診人感染H7N9禽流感病例96例。據各地衛生部門通報，浙江、上海、廣東三個省份死亡病例達到20例。 但昨日公布的百勝餐飲財報重新確認了2014年的盈利預期，公司首席執行官David Novak還表示： 我們有信心，我們擁有的人力及資源能讓2014年每股收益至少增長20%，重新回到過去每股收益兩位數增長的軌道上來。 該公司發言人Jonathan Blum稱： 我們還未發現中國的禽流感對國內銷售有任何影響。
雕爺請聽我說，把顧客變員工的互聯網思維其實是這樣子的
來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0218/58736.html在網上讀到雕爺的一篇關於如何通過互聯網思維將顧客變成員工的文章，很有啟發，雕爺的這篇文章對餐飲業而言，重點描述的還是如何將顧客變成神秘顧客的案例，這在傳統的註重品牌建設的餐飲企業中已經不是新鮮玩意兒，不過，的確如雕爺所說：傳統餐飲企業聘請神秘顧客是需要支付工資、餐費、交通費用等，可以算作餐飲企業的兼職員工，但是在互聯網時代，神秘顧客制度通過消費者的主動參與，第一便於甄選，第二可以不必支付工資、餐費等費用，確實給餐飲企業帶來一定的價值。但是，餐飲企業因為行業中所謂三高(原材料成本高企、房租成本高企、人工成本高企)現象的日益突出，其中尤以人工成本的上升最快，對餐飲企業的壓力最大，因此，餐飲企業十分期待通過技術手段或者通過商業模式能夠早日實現真正的將顧客變成員工的夢想，因此，當我們滿懷期待讀完文章後，一定會有某種缺憾，因為相對於將神秘顧客用較小的代價、或者甚至是免費聘用，這個“將顧客變成員工”的標題似乎還是有些過大了。餐飲業如何將顧客變成員工，其實，在互聯網時代，通過互聯網思維，餐飲企業現在有更加名符其實“將顧客變成員工”的技術手段與方法啦。這就是移動互聯網自助餐廳系統，其本質上就是通過移動互聯網的技術、通過智能手機的普及，借助顧客的力量，或者說通過經營模式的轉變，將顧客從被動的接受服務轉變成主動的參與到生產經營與管理的過程中來， 並可以在技術手段支撐、在經營模式層面，為餐飲業在預定、點菜、結賬、服務、監督管理等各個業務環節，真正實現將顧客變成員工!聽上去不錯吧。那麽，我們先來看一看移動互聯網自助餐廳系統是如何工作的。借助於移動互聯網技術的發展、智能手機的普及，餐廳可以為消費者提供移動網絡餐廳系統，在消費者客戶端可以表現為手機app、微信餐廳、基於手機瀏覽器的html5觸屏版等多元化的入口方式，可以通過二維碼掃一掃功能很方便地獲取手機app下載地址、或者關註餐廳的公共服務號，能非常方便快捷地實現手機預訂、點菜、支付，當消費者自帶的智能手機進行預訂、點菜、支付下單之後，系統會自動通過互聯網給餐廳下訂單，消費者的手機上也會有一條驗證碼信息或者提醒信息，到店後根據不同的用餐類型會有不同的驗碼方式，比如“預定”需要驗證密碼，“閃吃”(一種針對午時工作餐的網絡預訂用餐方式，網上提前點菜、支付，餐廳提前備餐，消費者到點準時到店用餐，菜品已經上桌，到店就吃、吃完就閃)只需要驗證實名或者手機後四位，如果是快餐、自提、業務可能需要消費者到店通過自助驗單機打印出一張提貨憑證等。用餐過程中，消費者可以與朋友圈分享他的用餐照片，可以傳達、評論他對這家餐廳出品、服務、環境的評價，還可以與餐廳的店長進行及時互動溝通，表達謝意、提出批評給出建議等等，整個過程，從預訂、到點菜、到支付、到餐後評價、建議、反饋等，都有顧客的參與，在經營模式上實現了“百貨式一對一服務模式”向“超市式自助服務模式”的轉變，從而真正將顧客轉變成員工。下面我們來看看餐飲的各個業務環節是如何通過移動互聯網自助餐廳實現自助化的。首先，預定/外賣環節：以往的預定/外賣，通常都是通過電話，或者連鎖店數量比較多的餐廳會考慮引進呼叫中心系統，一攬子解決預定和服務、投訴的問題。許多知名餐飲品牌都有自己的呼叫中心，或者電話預定系統，最大的問題在於人工的效率不是很高，在人工成本不斷升高的壓力下，已經自建呼叫系統的餐飲企業打算縮減規模或者外包比如像嘉和一品，沒有建的就不再考慮建設呼叫中心系統比如像海底撈，既然預定/外賣是一項必不可少的服務，那麽在今天互聯網如此發達的時代，網絡預定/外賣一定可以逐步替代電話預定/外賣。比較典型的案例就是肯德基，原先的外賣業務只能通過電話呼叫中心來完成的，廣告中廣泛宣傳400的統一預訂電話。但是，今天，你留意一下肯德基的廣告，已經不是預定電話了，已經改成是網上訂餐、網上叫外賣了，這其中的差異就是，電話那頭需要人工來處理，而互聯網上預定/外賣，所有的信息都是通過消費者自行填寫完成的，都是系統自動完成的，不需要再有人工來提供服務。點菜/結賬環節：點菜和結賬，是餐廳消費的必備環節，是以往傳統的餐廳前廳服務的主要內容，如果能夠在這個環節上將顧客變成員工，對餐廳、對整個餐飲行業的意義重大。移動互聯網自助餐廳系統完全可以做到這一點!但是因為消費者用餐的場景不同，餐廳的經營類型不同，實現點菜/結賬的技術支撐手段、流程、重點會有所不同，比如，快餐，本來消費者就要求快，因此，互聯網自助餐廳的手機點菜、結賬必須支持遠程點菜/支付和到店點菜/支付，自助化驗單，這樣可以大大提高效率，改善消費者的服務體驗;有比如是大眾類時尚餐廳，點菜/結賬在某些非聚會類用餐場景比如午時工作餐等，就可以創新性地利用“閃吃”(網上點菜支付，餐廳提前備餐，消費者到店就吃，吃完就閃)來幫助消費者節約時間，同時也可以節省餐廳的人力資源;而不少商務宴請在許多場景下要求提前掌控消費預算，這樣，有了網上點菜支付，就可以輕松實現提前掌控消費預算的目標。目前移動互聯網自助餐廳系統還只是剛剛在部分餐廳實踐，某些餐廳利用互聯網自助餐廳系統，已經實現了減少前廳服務員20%的目標，大大減輕了餐廳前廳服務員的壓力，服務員從原來只能服務4-5張桌臺，變成可以服務10多張桌臺，大大提升了服務效率，從而實際上將顧客轉化成了員工。餐後點評/反饋環節：凡是註重餐廳品牌的餐廳都是十分在意消費者的反饋意見，之前的反饋意見大多是通過餐廳讓消費者填寫反饋意見表來收集整理，消費者受到現場環境的影響，意見的真實性大打折扣;後來有了大眾點評網，很多餐廳老板會關註大眾點評網上的消費者對自己餐廳的評價，但是大眾點評網有一個問題，即點評的真實性無法確認，有水軍或者惡意點評的幹擾，這個問題大眾點評至今沒有能夠徹底解決。移動互聯網自助化餐廳管理系統，餐後才能點評，真實性大大提升，同時，還能創造與餐廳管理者及時互動的機會，這也是運用移動互聯網及智能手機普及時代到來的機遇，讓消費者參與管理、監督餐廳的出品及服務，實際上也是將顧客轉化為員工、轉化為管理者的一種方式。可以設想，隨著移動互聯網4G時代的帶來，智能手機的更加進一步廣泛使用，餐廳員工的用工荒現象持續惡化，從餐飲企業方面和從消費者方面都將進一步推動移動互聯網自助餐廳系統的普及，而自助化餐廳系統在餐飲業的廣泛使用，將會真正實現餐飲企業將顧客變為員工的夢想!不知道雕爺以為然否。作者：北京多來點信息技術有限公司CEO 王濟民 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：王濟民 | 編輯： | 責編：孔明明
你賣的是顧客自己的感覺與意願 xuyk的博客
http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102uwn2.html
喬布斯之誤：顧客真不知道自己想要什麽嗎?
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0814/144933.html作為科技史上最偉大的創新者和富有遠見的商業天才，蘋果公司聯合創始人史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)有一句名言：“顧客不知道自己想要什麽(People don’t know what they want)。”事實果真如此嗎?
對於很多創新的產品類別，這句話或許是對的。顧客並不知道如何創新。在電燈、電話、火車、汽車、飛機、計算機等發明誕生之前，大多數人不會想要這些產品，因為這些產品還不存在。因此，福特汽車創始人亨利·福特(Henry Ford)曾經說過：“如果我問顧客想要什麽，他們可能會說自己想要一匹快馬。”
然而，創新的產品類別畢竟只是商業活動里的極小部分。在每一次創新的產品類別誕生之後，競爭產品將會大量湧現。這個時候，決定企業勝負的將是顧客的選擇。因此，如果企業只重視創新而忽視顧客，就可能犯嚴重的錯誤。換句話說，一家企業如果只重視創新而忽視營銷的話，這些創新技術可能根本找不到顧客，企業也就無法發展。歷史上，很多技術創新非常優秀的企業，最後卻陷入困境，例如協和號超音速飛機、磁懸浮高速列車等，技術都非常先進，但是其商業化卻無法成功，因為沒有足夠多的顧客願意為這樣的技術創新支付高價。
喬布斯職業生涯之誤一：Lisa電腦和Mac電腦
事實上，在他的職業生涯初期，喬布斯就曾因為忽視顧客反饋、忽視市場調查，從而導致其在市場決策上犯過數次嚴重錯誤。這種錯誤反映在蘋果公司的Lisa電腦和Mac電腦等產品上。這些錯誤曾經讓蘋果公司一蹶不振，並導致喬布斯被迫離開蘋果公司。
1983年，蘋果公司推出Lisa這一具有劃時代意義的電腦(以喬布斯女兒的名字Lisa命名)。它具有16位的CPU、鼠標、硬盤，以及支持圖形用戶界面和多任務的操作系統，並且隨機捆綁了7個商用軟件。然而，由於過於昂貴的價格和缺少軟件開發商的支持，蘋果的Lisa電腦並沒有獲得成功，而是很快被終止。
1984年，蘋果公司推出了Mac電腦並獲得了世人的矚目。1985年，在Mac電腦誕生一年之後，喬布斯在接受《花花公子》雜誌的采訪時直言：“我們是為自己制作(Mac)，我們自己決定這個產品到底好不好，不會出去做市場調查。” 然而，好景不長，喬布斯和蘋果公司很快因為忽視顧客和市場而吃了苦頭。1985年，微軟公司發布了Windows圖形界面操作系統。盡管Mac電腦具有比微軟Windows更領先的圖形界面，但卻因為高價格和兼容性問題，很快在個人電腦大戰中敗下陣來。喬布斯也因為這一失敗被迫於1985年離開他親手創辦的蘋果公司。而微軟的Windows操作系統則在之後的數十年里一直占據市場統治地位，直到今天仍然擁有大約90%的全球市場份額。
喬布斯職業生涯之誤二：拒絕推出小屏幕iPad
1997年，喬布斯重返危機中的蘋果公司，並在2000年起成為正式CEO，帶領蘋果輝煌的iPod、iPhone、iPad時代的到來。然而，即使在他輝煌的職業生涯後期，喬布斯及其帶領的蘋果公司仍然因為忽視顧客反饋、忽視市場調查，從而再次犯下若幹嚴重錯誤。這些錯誤導致蘋果公司喪失大量市場份額，甚至損失了高達千億美元的市值。
2010 年，蘋果公司推出iPad平板電腦，並獲得了巨大的贊譽和市場成功。然而，iPad並非沒有缺點。對於很多商務人士而言，iPad因為缺少鍵盤、外接口、辦公軟件等而無法取代筆記本。同時，由於iPad配有一個10英寸的屏幕，機身較重。對於希望在出差途中用iPad瀏覽網頁或進行影音遊戲等消遣活動的商旅人士來說，旅行中既要帶筆記本，又要帶iPad，就有些讓人不堪重負。因此，在iPad發布之後不久，就有很多顧客向蘋果公司反饋，希望蘋果公司推出一款小尺寸的iPad，以便顧客攜帶和旅行。
但喬布斯對消費者的抱怨不以為意。2010年，在一次采訪中，喬布斯就關於蘋果是否會推出七英寸平板電腦的問題，斬釘截鐵地回答：“不。它(7英寸的屏幕)是毫無用處的，因為所有的平板電腦用戶都已經有智能手機了，所以縮小寶貴的顯示屏來做一個能放進口袋里的平板顯然是錯的。7英寸的平板很雞肋，因為和智能手機的屏幕相比太大，和iPad相比又太小。”
喬布斯和蘋果公司忽視了部分消費者對七英寸平板電腦的強烈需求，競爭對手自然會趁虛而入。三星、谷歌、亞馬遜等廠商紛紛開始進入平板電腦市場，並主要聚焦在7英寸平板細分市場。2010年9月，三星推出第一款7英寸平板電腦Galaxy Tab。由於三星的這款7英寸平板電腦重量只有iPad的一半，並且支持Adobe Flash等蘋果iPad不支持的功能，其一上市就獲得了市場的熱烈好評，一周之內銷量就高達60萬臺，讓一直被蘋果打壓的三星終於也揚眉吐氣。
忽視顧客反饋和對7英寸平板電腦的強烈市場需求，喬布斯的這一錯誤導致蘋果公司喪失大量市場份額。一直到2011年10月喬布斯去世，蘋果仍然沒有推出7英寸平板電腦。根據市場調研公司HS發布的報告，三星、亞馬遜、巴諾三家廠商在 2011 年就拿下全球平板電腦約20%的市場份額，總出貨量約1300多萬臺。而隨著競爭對手在小尺寸平板市場上的突進，蘋果iPad的市場份額持續被侵蝕。根據BI Intelligence的調查結果，蘋果iPad的市場份額已從2010年第二季度的超過90%一直降至2013年第二季度的28%。
喬布斯在7英寸平板電腦市場上的這一錯誤決定，一直到其去世一年之後才在其繼任者的手里得到了糾正。2012年10月，蘋果公司新任CEO蒂姆·庫克(Tim Cook)宣布推出7英寸屏幕的iPad mini。這款產品一經問世，就立刻成為蘋果所有平板電腦中最受歡迎的產品。相比創新天才喬布斯，庫克曾被外界廣泛批評為缺乏創新，很多人悲觀地認為蘋果會隨著喬布斯的去世而衰落下去。然而，我認為，這種批評是不公正的。庫克或許在創新方面確實不如喬布斯，但他是一個務實的營銷者，更加懂得傾聽顧客的反饋，滿足顧客的需求。
喬布斯職業生涯之誤三：拒絕推出大屏幕iPhone
喬布斯除了在小屏幕iPad之上所犯的錯誤外，他也一直對iPhone智能手機的屏幕尺寸固執己見。有趣的是，對於iPad，喬布斯拒絕將其屏幕變小;而對於iPhone，喬布斯則拒絕將其屏幕變大。
2007年，喬布斯宣布蘋果公司推出iPhone觸屏智能手機，並獲得了巨大的成功：從2007年到2013年，蘋果共推出7代iPhone智能手機(iPhone, 3G, 3GS, 4, 4S, 5, 5S)，累計銷量高達數億部。與此相應，蘋果公司的市值也節節攀高，不斷創造新記錄：2007年5月30日，蘋果市值跨越了1000億美元的里程碑;2010年5月26日，蘋果市值超越了老對手微軟，成為全球市值最大的科技公司;2011年8月10日，蘋果市值超越埃克森-美孚成為全美市值最高的公司;2012年8月17日，蘋果市值首次突破6000億美元，位居全球第一。
蘋果iPhone手機的巨大成功自然帶來了大批競爭對手。然而，面對競爭者紛紛開始提供更大屏幕的智能手機，蘋果公司卻一直堅持不改變屏幕大小：從2007年的第一代iPhone到2011年的iPhone 4S，蘋果iPhone手機的屏幕尺寸一直保持在3.5英寸。面對競爭對手的來勢洶洶、消費者的抱怨和媒體的質疑，喬布斯數次公開斷言：“3.5英寸是最適合人類的屏幕大小，而超過這個最佳尺寸的手機則會鮮有顧客問津。”
但是，喬布斯這一次的判斷又錯了。而且這個錯誤讓蘋果付出了慘重的代價，因為三星正是迅速抓住了這個機會迎頭趕上，從而成為蘋果的最大競爭對手，並在智能手機的市場份額上實現了趕超。
在喬布斯去世之後，面對消費者喜愛大屏幕智能手機愈發高漲的呼聲，2012年，新任CEO庫克執掌的蘋果公司終於將iPhone 5屏幕擴大了。然而，這一次屏幕擴大，僅僅是從3.5英寸到4英寸，蘋果iPhone手機的寬度並未變化，只是拉長了一些。而到了2013年，蘋果公司推出的最新手機iPhone 5C和5S仍然保持了4英寸的屏幕大小，讓眾多消費者再次失望。
4英寸的屏幕單獨看也許還可以，但和同年發布的三星Galaxy Note II相比，則相形見絀了。大屏幕，不僅可以在網頁瀏覽、電子書閱讀，視頻觀看等方面給消費者帶來更好的用戶體驗，而且，在消費者心理上，“大”還代表地位、面子和力量。這一點，在全球各市場都不例外，而在中國市場則尤其明顯(中國市場的豪華汽車為什麽都要加長，也是類似的消費者心理)。
喬布斯和蘋果公司堅持iPhone手機屏幕保持在3.5英寸和4英寸的錯誤決策使蘋果手機的市場份額也大幅縮水。根據市場研究公司Strategy Analytics的報告，到2013年，三星已經占據全世界智能手機市場份額的三分之一左右，蘋果的市場份額則降到三年來最低水平，只有大約14%，已經失去了其全球智能手機霸主的地位。相應的，蘋果市值在2012年超越6000億美元之後，開始一路走跌。2013年3月5日，蘋果市值跌破4000億美元，蒸發了2000多億美元，而這距其巔峰時期剛剛過了不到6個月。
在本文落筆之時，蘋果公司即將發布新一代iPhone(不妨稱之為iPhone 6)。很顯然，如果蘋果公司仍然不顧消費者的意見而繼續保持iPhone 6手機的屏幕大小在4英寸，不僅很多消費者會再次失望，忠誠的“果粉”也會再一次受到傷害，甚至可能導致他們放棄蘋果品牌。而如果失去消費者對自己的喜愛和忠誠，這對蘋果公司將會是個致命的打擊。
結語：顧客或許不知道自己想要什麽，但他們一定知道如何選擇
不可否認，喬布斯是近幾十年來全球最偉大的商業領袖。喬布斯及其帶領的蘋果公司在創新上的執著追求，值得所有企業學習。然而，如果只重視創新而忽視營銷，這樣的創新將給企業帶來巨大的風險：當企業的創新與顧客需要相吻合時，這樣的創新才可能成功;反之，如果企業的創新與顧客的需要不吻合，這樣的創新不僅不會帶來業績的增長，甚至可能導致企業的失敗。
對於企業來說，一次成功的創新，總是會帶來競爭對手的模仿和趕超，因此，任何企業必須時刻考慮顧客需求的變化。畢竟，顧客手中掌握著選擇是否購買、以及購買哪個品牌的權利。當顧客面對著多個競爭品牌提供的產品時，他們一定會選擇最符合自己需求的產品。從這一點上說，對於喬布斯“顧客不知道他們想要什麽”的說法，我想給出這樣的回應：顧客或許不知道自己想要什麽，但他們一定知道如何選擇。
臺塑牛排爆紅背後：顧客調研方法論與開店情報搜集術
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