一個連環創業者的自白：我創業路上那些失敗教訓
http://www.iheima.com/archives/48653.html【導讀】8月21日，黑馬大賽走進廈門，錢袋寶董事孫江濤出席「紅牛創業能量加油站」環節並發表題為《創業路上幾點失敗教訓的分享》的演講。以下為其演講節選。
我是一個連續的創業者，從2001年開始到現在已經有十多年。剛才很多嘉賓都講了在創業的過程中，我們有哪些需要具體瞭解和掌握的知識，而我今天主要想跟大家分享一下，我這十幾年的創業路上遇到的挫折和失敗，希望這些失敗的教訓能對大家有一些幫助。
第一個教訓，創始人之間的失衡。2000年，我創立了一家叫易特網聯的公司。我們當時主要有四個創業合作者，其中我是擁有30%的股權，運營總監有30%，技術總監有20%，還有一個圈子裡的朋友有20%的股權，日常經營這個公司的主要是我們三個人。現在看來，這種結構其實是有問題的，有時候他們兩個人意見一致，就會把我給孤立了。
長此以往，不管遇到什麼問題，相互合作的感情中間可能會出現裂痕。而且大家會去平衡相互的關係，這個時候再去想創業者內部之間的關係，就會耗費很大的精力。這個公司做了有2年時間，規模也在不斷的擴大，員工從3個人擴張到30人，一年銷售額也有二三百萬元了。但是這個公司是沒賺什麼錢的，並且我們三個人也經常吵架，最後就散夥了，幸好的是兄弟感情沒有散掉。
第二個教訓，項目和人員的失衡。對外承接項目為易特網聯的核心，而這就會帶來很多的弊端。比如說，我現在突然接到幾個大客戶，這個時候我研發的力量就會明顯跟不上，著急地去招聘很多開發人員。有的時候對我們甲方客戶的服務又沒有達到非常滿意，這個項目做完之後，下一個項目又不知道什麼時候來，而你需要花很多錢去養這些開發人員。如果項目和人員兩者之間出現不平衡，公司就會陷入一個現金流很緊張的狀態。所以，你儘量不要去做項目型的公司，而是要做運營型的公司。
第三個教訓，市場份額和利潤的失衡。我們神州付創立了神州行充值卡等在線支付的商業模式，是網上遊戲網卡的分銷，一年也有幾千萬的銷售額，曾經近3年的時間擁有100%的市場份額，所以我們就做得很舒服，毛利也很高。但做到2007和2008年的時候，我們這個商業模式被快錢學會了。但這個時候我們的反應變得遲鈍了，快錢進入就用價格戰搶我們的客戶，有一些小的客戶被搶走了我們也沒有太在意。
突然有一次，快錢拿到我們大客戶的時候，快錢就覺得原來這個商業模式是那麼的好賺錢，於是他們就投入了大量的精力，而我們的市場份額很快就下降了。快錢的市場份額在提升過程中又給我們帶來了一個更新的麻煩，我們的第二個、第三個競爭對手開始出現了。
現在回顧我們在2007年和2008年造成失誤的時候，就是在競爭對手切入我們核心業務領域的時候，而我們太固步自封了。我們自以為有能力維護住我們的客戶，可是競爭對手用最簡單的方式搶走了我們的客戶。二當我們反應過來的時候，我們已經失去了最好的時機。我們現在依然是這個市場最大份額的佔有，但對這個市場目前沒有絕對控制的力量。
我們在增加產品線的時候，太過草率地去做決定。當快錢搶走我們大客戶的時候，我們花了幾個小時的討論就決定去做銀行卡支付以防範快錢對我們市場的搶奪。現在回顧起來，這個決定我們做的太草率了，因為我們的核心競爭力並不在於銀行卡支付。做了這個決策以後，我們要投入很多的人力、財力和精力去做這個事情。而我們當時正確的決定應該是要把服務細節做得更完善一些。
我認為，作為初創型的創業者，當你競爭對手進入你這個領域的時候，你一定要注意市場份額與利潤的平衡，要做好選擇。
第四個教訓，貪多和貪大。2008年開始創立錢袋網時，我們就把自己定義為中國移動支付的小中市場的領先者。之後，我們發現移動支付市場空間非常大，機會非常多，我們不停的去增加我們產品線，最多的時候，我們把現在第三方支付公司的產品線全都做了。當時，整個公司300多員工被分攤到大概六七條產品線上，每個產品線的人可能也就20到30個人，但是大的競爭對手卻有上千員工在做這麼多產品線。
後來我發現，把300個員聚焦在一件事兩件事的時候，無論從研發和服務都有很大的優勢，所以我們就砍掉了很多的產品線。目前，我們的移動支付就聚焦在一個細微的市場中，就是為小微商戶去解決問題。而在這個探索過程，我們大概付出了兩三千萬元投資成本和2年多的時間成本。
所以，初創企業在產品線上一定不要貪多和貪大，要聚集精力做一件事情。
投資那點事，一直在路上 美哲投資
http://xueqiu.com/1693466204/25050348我寫投資筆記的時候總堅持一個原則，就是不會在文章當中推薦買什麼股票，發佈什麼小道消息。只寫自己的投資理念和分析自己學習投資的心得，這造成很多人認為我是在搞學術。其實別人怎麼看並不重要，關鍵是自己知道自己在幹什麼。
平常和親朋好友聊天時，他們也常會問我，最近看什麼。前幾天和幾個老總閒聊時，他們不免地吹噓一下，「我那個銀行的朋友，我真是佩服他，他說六月份你把銀行股全拋了吧。結果真的是。」對於推薦什麼股票，有什麼小道消息、內幕的問題。我尊敬有加，心裡有底。
根據我的瞭解他的業績並不怎麼樣，被這個市場狠狠剝了幾層皮。我認為想運用價值投資的方法進行投資，對於很多人來說真的很困難。特別是自以為有點手段獲取小道消息的人，他的注意力被吸引到其他地方去了。
就好像很多投資者一樣，他們覺得得價值投資是很無聊的，即使他們聲稱自己是價值投資者。很多價值投資者的工作就是每天研究行業、企業和企業家，哪裡有看大盤和分析K線來得扣人心弦、驚心動魄。因為前者很多都是靜態的，而後者是動態的。從人性的角度來說往往是動態的東西更能吸引人。還有媒體的炒作，大眾互動的情緒，一起都很刺激，讓你的大腦獲得滿足感。但是這些都不是價值投資者需要的，也消費不起，最令人擔心的是很多人以為自己在做投資，實際上是在做投機。
投資的生活有點平淡，那種把它當做成一種快樂和享受的人，更容易接受這種生活吧。或許在其他人看來多麼枯燥無味。就像平時很多朋友打電話給我問，「在幹什麼？」我說，「研究企業」。說多了，他們都懶得問了，知道我肯定是在研究企業。
一間好的企業，就像一個好的籃球運動員，他的總體水平是不容置疑的，但是有時也會出現沒進入狀態，發揮失常的時候。而這時不瞭解他的人，特別在媒體大肆炒作、添油加醋的情況下，大眾往往會做出錯誤的判斷。真正瞭解他的人就認為是很正常的事，這道檻對他來說沒什麼問題。
我再舉個例子，前一段時間山東出現毒姜事件，那時候搞得人心惶惶，生薑買不出去了。你看到街邊有個阿婆也在賣生薑，因為受到這件事情的影響，這生薑買得很便宜，譬如說1毛錢一斤。如果你知道她的生薑是自己種的，這生薑的質量沒問題，那麼你為什麼不多買點回來啊。反正這個東西可以放很久。現在不買多點，等風頭過去了，生薑漲價了，自己才買？
做投資也是同樣的道理。企業被低估了，像出現上面的事件一樣，通常比較少發生，好的機會很少的。因此在你沒有機會的時候，你就要學會等，同時時刻做好準備。你敢出手是有理有據的，可能在別人眼裡，你這個人真有膽色，說得不好聽叫不知死活，但是在你看來這是一個很好的投資機會。那你的依據在哪裡呢？這源於你對這件事情的把握，你為這個決策找到一種確定性；這來源於你對單價買賣的瞭解程度，這就需要你平時把這間企業琢磨透切，它跟你調查清楚那個阿婆是生薑的來源是一樣的。當然，為了阿婆那幾塊錢的生薑，花那麼太多的精力和時間去調查是不值得的，我只是拿這個來比劃一下。
很多人都說，投資要克服恐懼，要克服貪婪，這給很都初學者造成誤解。巴菲特在說這個的時候，他們也有樣學樣，以為重複別人的話，自己就是價值投資者一樣。這種意淫式的做派，令人生厭。如果你的決策是基於比較完備的信息，你為什麼會恐懼呢？
很多人的恐懼是由於自己心裡沒有底，因為自己的決策沒有牢固的根基。看指數？看大盤？聽小道消息？大家都是看那幾個指標，憑什麼你能通過看指數就能分析出大盤的走勢，其他分析師不能？憑什麼說大盤是按照你認為的方向走的呢？突然中國城管攻打釣魚島呢？
可能你暫時成功了，你也可以找到很多理由攻擊價值投資，但是我會固執己見、一意孤行，我有我的堅持。我自認為離開價值投資而選用其他投資理論，我沒有太大的優勢，我沒有把握自己能在這個混亂的市場當中勝出。
大盤由紅轉綠，又綠轉紅，如同四季輪替。投資不是一兩天的事情，投資者一直在路上，貴在平淡，貴在享受這個平淡的過程。
轉型路上，細看京東如何佈局跨界金融的脈絡圖？
http://www.iheima.com/archives/53566.html在人們還習慣給京東冠以「知名電商」稱號的時候，這家擁有3萬多員工的互聯網企業已開始悄然轉型，按他們自己的話說是一家提供供應鏈服務的技術型公司。而一切從京東跨界金融開始，似乎就有了預示。
收購網銀在線進軍第三方支付領域，建立基於大數據的金融服務平台對外正式發佈供應鏈金融服務系統，當大家還在霧裡看花詫異於京東所打出的組合拳之際，3月30日晚間，京東商城已經將360buy的域名切換至JD，並正式更名為京東……事實上，看似突兀的一系列舉措，卻蘊藏著京東自有的一條內生脈絡。
「京東商城集團2013年的戰略主題是『修養生息』。『修養生息』不是休養生息，不是停下來的意思，也不意味著我們的業績增長速度會變得很慢，事實上，『修養生息』四個字各自都有不同的含義。」
此刻，再回顧劉強東於2012年內部年會上的一席講話，會別有一番趣味。稍做分析，不難發現所謂的「修養生息」不外乎四層意思，即梳理高速發展下的源發性問題，養大電子商務這條主線，開拓具有發展潛力的新興業務領域，關閉沒有未來前景的業務模塊。而京東一年來的行事風格以及在金融領域的異軍突起也確實在遵循著這條脈絡發展開來。
轉型，在路上
相較於往年，2013年的京東要低調很多，再也沒有去年8.15時期「血戰到底」的豪言壯志，而統領這支航母的劉強東本人也銷聲匿跡了許久，以至於大半年來，我們看到的更多的是一個風格迥異的領航者。其實，改變的何止劉強東一人，整個京東都在發生著潛移默化的改變。
成立獨立的金融發展部，建立POP開放平台，就在不久前京東獲得小貸、保理牌照的消息也不脛而走……隨著京東未來十年戰略路線的制定，一切都在有條不紊的進行中，這條脈絡似乎也格外清晰：自營電商、開放服務、數據金融。
也有人質疑，京東未來十年戰略路線的制定為何與阿里如此相似，同樣是平台、數據以及金融，除了自有電商的設定，重合率竟高達70%，這樣的轉型是否真的適合京東，成功的可能性究竟有多大?
事實上，京東每一次的邁步向前都與轉型密切相關。從中關村的一個服務櫃檯開始做起到中國最大的光磁代理商，京東只用了3年的時間就壟斷了全國60%的碟片刻錄機銷售，並於那時開始轉型做零售，通過渠道下沉，面向終端用戶。
2003年京東轉戰電子商務領域，2004年京東商城正式上線，專注於IT產品銷售，2007年進軍綜合自營B2C電商行業，截止2011年京東不僅超過了業內所有自主經營的電子商務公司，更是佔據了全國自營B2C市場的半壁江山。
不過，這回京東似乎想走得更遠。
經過十年的積累，京東手上聚集了一批優質的數據和客戶資源，而這正是他們想要發力金融的根本所在，同時長期以來與銀行方面的優質合作也成為他們背後一個堅實後盾。經過很長一段時間的審慎分析，京東人堅信圍繞電商價值鏈和供應鏈服務而催生出的數據金融業務，將成為未來最具發展潛力的電商業務，也是最適合京東轉型發展的關鍵一步。
新的枝椏
作為新近才從原有的財務體系剝離出來的獨立部門，金融發展部的任務一點也不輕鬆。關於這一點，金融發展部高級總監劉長宏深有體會，除了籌備、研討京東金融條線的各項事宜，參加各種專項的論壇、會議，面對記者或犀利或平實的採訪對話也已經成為家常便飯。然而，不管碰到多少家媒體，劉長宏總不忘了強調一點：術業有專攻。
「傳統金融有很多不是我們所擅長的，所以京東還沒有一個做成其他類型公司的打算，我們只是從客戶的角度出發做一些涉及到的業務中間、融資業務，以及國家政策允許的一些代銷業務。這是我們一直以來的態度，也是我們的價值觀。」。
由於很清楚自身的優劣勢，在一開始涉足金融之時，京東就將銀行視作其發展的重要一維，甚至在新近成立的小貸公司項目中，也將銀行作為主要的資金來源池。截止目前為止，京東在銀行有將近100億的授信，涉及的都是在國內銀行業資產排名前15的銀行。同時，還與中國銀行達成戰略合作協議，囊括了國際業務、對公業務、個人儲蓄業務、信用卡業務，以及POS機、快件結算、供應鏈金融在內的多方面的合作，在合作的廣度和深度上均有大幅提升。
在劉長宏看來隨著金融業態的不斷滲入，未來整個電子商務將不再是B2B或者B2C的形式，而是M2M，即一個組織到另外一個組織裡面的概念。電商作為一個渠道商，可以銷售自己的產品，也可以代銷別人的產品。京東希望在這一渠道上，採用互聯網的技術手段，整合金融類的產品，為上游的供應商和下游消費者提供服務。
由此也不難看出，京東實際上已經給自己定義了一個比較清晰的角色，即中介者，服務於供應鏈之上的買家和賣家。以供應鏈金融服務為例，供應商憑藉其在京東的訂單、入庫單向京東提出融資申請，核准後遞交至銀行，再由銀行給予放款。這樣一來，不僅為銀行解決了不少問題，帶來大量有融資需求的優質客戶，也縮短了供應商的庫存周轉率和應收賬款天數，加速了它的生產經營週期。下一步，以銀行傳統的融資業務為入境的京東，還將進一步開放融資平台，除了接受企業的融資需求，還將於年底開放對個人消費者的融資需求。
解決了角色定位以及資金充沛性的問題，京東真正開始關心起自身信用體系搭建以及與銀行系統對接的問題。經過多年的發展，京東所擁有的完整用戶資料和消費金融數據已經成為他們涉足金融領域的一個強有力的資本，同時這也為京東搭建自己的信用體系提供了諸多便利。
「以第一次融資貸款為例，在同樣的標準下，京東所做的速度比一些專業做供應鏈金融的銀行要高，而成本反而會低。」有專家直言。對於銀行來講，要完成這些融資，所花費的時間成本和增信成本確實要大得多，而對京東來說一旦基於消費金融數據的信用評價模型完成，所有的貸款在系統內就可以自動完成，這也就從側面解釋了，為何很多銀行不願涉足的業務領域，電商企業反而做的風生水起。
劉長宏自信他們的信用評價體系並不低於很多銀行。「為了保證京東自有信用評價體系的可靠度，負責信用評價、風控體係指標的多是來自常年浸淫金融機構的資深人士和專業諮詢公司的人員，因而在專業性上可以放心。」
灌溉常青
與其他金融電商企業相比，京東還有一點不同，即單筆貸款的數額都較大，普遍在兩三百萬，多的甚至過億。因而不僅對信用評價體系的要求更高，在與銀行對接的過程中，也會提出諸多問題。以銀行的推送為例，京東並不會把最終選擇權把握在自己手上，銀行的資金是否充沛、利率的高低、商戶是否在該家做過開戶等都會成為衡量的標準。歸根結底，如何最好的服務用戶還是他們考慮的首要問題。
縱觀互聯網金融一年多的表現，想要在金融這個大碗裡分一杯羹的絕不在少數，從餘額寶到蘇南銀行，每一次都將互聯網金融的熱度提升一個檔次。然而，在記者所接觸到的互聯網企業中，他們透露出來的信息也多顯示：並不是為了金融而發展金融，最終還是以用戶為導向。
以餘額寶為例，最初產生的動因也不過是由於在雙十一過程中，看到客戶大量的資金沉澱在支付寶中，卻無法獲得利息，所萌生的「小」想法。然而，正是這麼點小想法，卻帶來了一筆大生意，原本名不見經傳的天弘基金也實現了自2000年來的首度盈利，一時成為輿論的焦點。面對用戶的不錯反響，支付寶銀行服務部總監孫傑笑言，這或許能算得上是一個真正的屌絲金融產品，但最關鍵的還是在於它對人本位需求的滿足，懂得尊重用戶。
或許正是對於客戶戰略的一再重視，才讓他們在電子商務的道路上越走越寬，並最終讓大家再一次「英雄所見略同」，共同選擇開放、金融、數據作為各自未來發展的主題詞，邁步向前。(《新金融世界》記者 王豔)
【黑馬大賽現場實錄】創業路上那些不能忽視的點點滴滴
http://www.iheima.com/archives/55208.html我曾經寫過一篇文章叫黑馬小記，去年深圳的比賽六月份到現在一年多的時間，我們團隊和黑馬的《創業家》點點滴滴都進行了記錄。賽伯樂甬科的創始人朱敏先生和總裁成斌同志也是黑馬營的特聘教授，我們整個賽伯樂團隊已經從黑馬大賽挖掘了五六個項目，我們給予了融資，都在迅速的成長當中，這一點是我們非常覺得合作非常有效果的。另外一個數據，從我們這個專業角度，我們感覺到目前中國有三大創業全國性平台，一個是科技部，但是是官方的，很多不可控的東西，第二個是完全市場化的，民間的，兩本雜誌做的，一個是《創業邦》的「創新中國行」，一個是《創業家》的黑馬大賽，我們並不是一定要比高低，從合作的整個效果來說，我們覺得可能黑馬更加貼近地氣，特別貼近與中小企業草根創業者，我們感覺到這一路走過來跟黑馬的合作是非常愉快和愉悅的，而且達到了一定的效果。我自己本人從06年開始做創投，對創業者和創業團隊，我們為什麼投這個項目以及我們一些理念的體會。
我從這麼幾個方面給大家做分享，創始人的特質，團隊，行業，技術，風格產品，成長性和模式。
投資人，我們投人就是投項目，投項目就是投人，這一點也不假，風險投資所謂的投資就是有風險的，特別是早期在美國天使的時候完全是一看人，二看項目的未來前景，我們對人的關注，如果說一百分，我們會看重50分，這是風險投資和天使投資早期的項目，後面可能不一樣。每個創始人自己要判斷好，你這個人是不是適合創業，這個非常重要。前一段時間我們聽過柳傳志老先生的一個講課地科技創業者的創業課題，特別是科技人員創業自己要分析好我這個科技人員是搞科研的，還是安於現狀，朝九晚五的，還是有很多不安分的因素，有些人喜歡折騰，創新，很多人不安分，喜歡挑戰規則，要分析好我這個人是不是適合創業。很多創業者說自己要創業，碰到一個小的挫折的時候就睡不著，受打擊很大，連累了家庭，連累了原來安穩的東西，這一點非常重要，你的性格里面是不是適合創業，你的基金裡面是不是有不安分的因素，你是不是喜歡接受新的東西，這一點非常非常重要，你要想清楚。專注性，剛才嘉賓說到我們一輩子就做一件事情，這個觀點我想很多人可能都比較認同，因為你的創業，包括酒仙網的郝總，他對紅酒的認識，你要做電商的酒如果你不瞭解紅酒也不行，所以你專注性是非常非常強調的指標。目標明確，戰略清晰，每個人定下來一個行業要進行開始的時候一定要想好未來，我經常聽東湖相對論，我覺得那個對話不經意當中經常會談到創業者的目標和未來規劃，我覺得這可能是對大家的提示。資源整合能力，大家最近看到美國已經開始的路演的，去哪兒網的，張總是非常年輕的人，他到現在還沒有估計到去哪兒網對攜程的威脅，但是現在已經劇烈的感受到了，當時他是非常偶然的創業進入到這個行業，但是他的資源整合能力非常強大，依靠騰訊，募集很多巨額資源，把這些資源整合在一起為自己所用，在創業初期要具備這一點，創業者剛開始往往是一窮二白，什麼都沒有，就是憑一個注意，往往到後面一定要具備整合的能力。我接觸了大量的創業者，我們曾經在杭州投過一個非常好的項目，創始人是新加坡的雙料博士，非常牛，但是我們發現他一個月去兩次澳門，我們瞬間就崩潰了，如果這個投資人一個月去兩次澳門的話我們的錢就不知道去哪裡了，對人品的要求，或者有一些底線不能去碰，如果這個底線碰到對投資人是一個毀滅性的打擊，有可能這個行業就進不去，我們就說一些底線的東西。我們的性格，我也是東湖相對論的愛好者，他們有一個投資人朋友，也是早期項目，全部都談好了，最後投資人不放心，故意帶他，我回家你的車子送我回去，專門找了一個4點多鐘特別堵的地方，他暗中看他的表現，結果這個老兄一路上罵罵咧咧，一路上感覺到非常煩燥，從堵車罵司機，罵社會，祖宗三代都罵遍了，下車以後就決定不投他了，你以後對未來的團隊，對困難的克服，你表現出來的心態是這樣的，這種企業是走不長的，你要做創業，你未來的路很長，會面臨很多很的問題，你的性格，你的基因，你的各種能力都要圍繞這個目標去實行。創業肯定要有激情，但是一時的激情肯定有問題，我們需要持續的激情，賽伯樂公司在杭州，總部在杭州，跟阿里巴巴聯繫比較多，我們看著它從2000年開始突破，慢慢的，這個團隊確實是很厲害，馬云這個人真的是幾千年才出這麼一個人，非常不容易，就是一種持續的激情。他自己說不懂互聯網，他到現在支付寶也不會用，但是他能夠做成這麼一個巨頭企業，他能夠把人管好，持續的激情，把股權分配好，這就是他的能耐，這也是團隊的能力。
我們講到團隊，哪怕創業者非常非常牛，其實《創業家》也是一個創業團隊，牛社長非常牛，但是他一個人肯定做不起來，下面有郭海峰，有很多團隊成員跟著他一起拼，團隊一開始就要設置好股權分配激勵。我舉一個例子，也是杭州的企業，海康威視這個企業非常有傳奇，就是電子部52所，武漢有大量的央企，杭州非常少，做磁記錄設備的硬核東西，這個企業有天使投資人，原來是在珠海做，原來是52所的小的經銷商，專門做小收音機的，後來就投資到海康威視，07年這個海康威視的市場開始爆發，08年全國各地監控市場迎來一個爆發，他那時候就看到希望，但那時候團隊沒有股份，他就在他自己20多個股份中拿出來9%，那是創始股東，一比一的，非常不容易，這個9%免費送給了49個創始團隊，大概有20多個營銷的，大概一比一，這裡面50%都成為了億萬富翁，那激勵和股權市值對於整個團隊往前衝是非常非常強大的。共同的價值觀，如果說大家一幫人在一起幹活，每個人心思不一樣，是你是堅持的，我是另外有企圖的，有其他的平台，每個人的想法不一樣，遲早會出問題，今天不出問題，未來一定會出問題，我們非常看重這個團隊的共同價值觀，也是阿里巴巴非常好的例子。前兩天百度李彥宏的到浙江大學校園招聘的時候，我當時聽了一個現場的演講，他說百度的文化就是大學文化，大學文化是同事之間非常親切，沒有利益衝突，非常單純，大家相處非常愉快，在座可能都讀過大學，可能非常懷念大學時候的那種，但是到社會上可能不一樣，每個人的價值取向不一樣，一些人要抱團幹事情的時候價值觀主流的東西一定要是一樣的。取長補短，同甘共苦，互補性，特別是崗位上的，一個人幹不了所有的活，必須在幾個方面形成互補。創新能力，企業文化構建，這一點可能會有不同的建議，覺得創業首先要讓自己能夠活下來，但是我們看過幾千個公司，凡是成功的從一開始就建立了它的文化，黑馬營最近跟華為有一個班，走進中國最神秘的一個公司，非常偉大的公司，從某種意義上比阿里巴巴還要偉大，華為的企業文化做得是無懈可擊，這個人一出來就是華為的人，只有文化的企業才會生生不息，百年以上的企業都是有自己獨特的文化，如果說你在創業初期把你的企業文化，把立足點建立起來的話，你的企業會抗風險能力比一般的企業要強。
我們的行業和技術。從投資人的角度我非常看好這一點，如果你目前從事的行業是重資產、重污染，或者是跟國家產業導向政策相反的，你的這個企業做得再辛苦也沒有前景，這個大方向必須要符合國家政策，產業導向，上下游產業鏈的可控性，現在很多創業者做的項目依賴性特別強，比如上游依賴這個供應商，下游靠這個經銷商，被家一捆死了系，離開它就不行了，這種企業抗風險能力會很差，上下產業鏈，可控性要把握在手裡，不能被人家一棍子打死，競爭企業一來你就是滅頂之災，這種企業內部是非常脆弱的。產業的可行性，我們前一段時間碰到了中科院的一個項目，這個項目代表了很多未來方向，實驗性的產品很好，比如一個新材料，現在比較熱的是生物錫，可降解的塑料，有可能實驗室非常好，各種指標都非常好，但是一旦產業化的時候，產量一百斤很好，如果億噸就下來了，就不行了，從軍工到民用，目前中國的軍工非常厲害的，美國人都是我們中國人的隱形飛機比美國人先進20年，中國在軍工方面非常非常厲害，為什麼軍工可以成功，但是民用則不行，就是成本，因為軍工是不惜一切代價的，舉國之力來做得罪人，但是回到產業當中來，軍工產品不一定能夠民用，因為成本太高，民用肯定要有適合的成本，要有大眾市場。產業化非常非常重要，如果產業化做不到的話投資公司的錢會打水漂。
核心技術，門檻，壁壘，速度。
我們很多投資公司實際上風格不一樣，天投資本這本書我看了，他們是專門投快銷品，消費市場，大消費市場，最近杭州有一個包子店叫甘其食，天使資本投了60萬，一個肉包子可以投6千萬，這個包子就是五個品種，旁邊一個小店買包子五十多個品種，去買的時候都看不過來，但是六個品種非常標準，哪個地方都可以做，所以非常快，風格不一樣，我們是比較喜歡高科技，高成長型的，有技術門檻，每個人的風格不一樣，這個是商業模式創新，速度非常非常快。門檻、壁壘、速度，速度非常非常重要。微信已經很強大了，現在有易信，易信的副總是浙江電信原來的副總，他那天跟我吃飯的時候說我們可能搞不過微信，微信的速度已經遠遠超過大家的想像，現在大家微博都不用，都用微信了，就是市場的先進性，無論易信怎麼去幹，但是微信的先進性已經放在這裡了。一個新的技術一定要強調速度，你把這個市場佔有率、品牌和先進性把握好。
我們一直認同一個觀點，一個企業成功一定是它的產品，《創業家》雜誌為什麼在目前國內創業氛圍裡面首屈一指，它有非常好的產品，它的產品是黑馬會，黑馬營，黑馬資本，它單純如果憑藉大賽是不能持久的，也不能賺錢的，一個商業體一定要賺錢才可以生存下來，才可能持續長久。產品比營銷更重要，史玉柱曾經賣腦白金很活，現在大家幾乎看不到了，很少去買了，過年送腦白金的廣告詞很紅火，但是大家過年回家春節送父母親送腦白金嗎，應該是不太送，但是也有人送，廣告很生動，就是因為產品，實際上這個褪黑素理論從客戶體驗來說不是說它不好，我們也不是說史大師，實際上它的產品跟客戶體驗有很大關係，如果產品在市場上站不到地位，你的營銷做得再好也是有問題的。所有的成功來自於產品的黏性、體驗性，我很早以前去過騰訊，我對騰訊裡面的組織架構覺得非常好奇，我有一個師弟叫曾李清，他給我看組織架構，裡面有一個首席體驗式，騰訊所有的產品走向市場前一定要經過這個部門，一定要先內部體驗，內部體驗不好一定不上市，一個產品一定要有好的體驗，客戶有黏性，好的體驗，才會掏錢買你的。市場規模，成熟度，新興市場，這個非常有說服力，如果你做的產品市場規模、市場容量不大，如果說一個五個億，一個五百億，你吸引投資者和未來的路有多長都是一個決定性的因素。我昨天來之前碰到一個創業項目，這個項目很有意思，加拿大來的一個團隊，他們目前遇到了新興市場的挑戰，現在歐洲和加拿大、美國、澳大利亞、新西蘭的很多人，也不是有錢人，很多老百姓的休假時間很長，除了房車之外，他們現在特別喜歡到一些湖裡面租一條船，去晃蕩幾天，這個船裡面什麼都有，他給我看了這個船，上面有我們小時候玩的滑滑梯，裡面有吃住燒烤，這個船非常漂亮，這個模式在特別是在人少地廣，風景漂亮的地方特別適合。他說要到中國來發展，我說市場調研過沒有，中國有多少人群適合這個產品，中國大部分人還在為生計奔波，為未來的幸福奔波，休息的時間很有限，這樣一條船到浙江的千島湖，幾天幾夜不回來，這種目標群體非常小，而且是屬於新興市場培育市場，如果碰到的產品是成熟市場是就比較好做，如果是市場要培育的，要引導，那麼你是一個引導者，你有多累，要去說服，當年皇明的太陽能天天寫軟文，天天做廣告，培育好了被人家拿走了，他也很冤枉。新興市場培育的壓力很大，我們看行業的時候一定要看市場容量，市場的成熟度有多少。市場傳播，佔有力，先進性，微信和易信是非常好的例子，易信的很多功能從某種意義上講比微信要強，但是為什麼現在微信橫掃了，現在阿里巴巴出來了網來，我們有很多同事說你們用一下網來，我們說不用，因為一個新的東西要讓大家一起來用的話非常非常艱難，我們一旦做一個產品的時候一定要考慮市場佔有力，市場品牌，先進性一定要做好。特別是很多創業者一定要無論如何做樣板工程，無論用什麼手段，用關係營銷，樣板工程可以保持好，一定不要盲目打廣告，還沒有把市場摸清楚就去做大眾市場，往往是血本無歸的，交了很多學費。
模式，很多人都覺得商業模式就是與眾不同，感覺到好像我這個跟你不一樣就是好的商業模式，商業模式、盈利模式營銷模式這三個模式是相輔相成的。不是說與眾不同就是好的商業模式，要能賺錢，如果好的商業模式不能賺錢的話就不是商業模式，你只是理論上的，科學家經濟學家理論上的一些東西，賺不到錢不是好的商業模式。不是說能賺錢就是好的盈利模式，要能持續賺錢，你一筆生意賺錢可能是舅舅的關係戶，你的父母的關係，你可能賺錢，但是你如果不能持續賺錢一定不是好的盈利模式，好的盈利模式一定能夠持續賺錢。不是說能持續賺錢的就是好的營銷模式，要能有戰略清晰，佈局到位，考核有效，支撐有力，團隊凝聚，一個好的盈利模式一定建立在它的營銷模式上，我做直銷，分銷，還是做渠道，在各個地方怎麼建，華為為什麼這麼厲害，我的很多朋友都在華為，我學通訊出來，我自己本身在郵電局，後來在電信局，華為最牛逼的一次行為就是他早期市場碰到了困難的時候他跟各地的大量電信局，當初電信局是縣一級的都是有財政權的，後來慢慢疏通上去了，成立大量的合資公司，我記得我離開電信局大概五六年以後還有分紅可以拿，他這種佈局可以幫助他掃掉很多國外的牛逼公司，西門子、愛立信都進不去，前提是華為的東西好，華為的研發非常非常厲害，他們的東西好就不怕營銷，都是自己人，肥水不外流，這種模式幫他開拓了全球市場佔有力，一個大型的交換機要擴容的時候會換這個牌子嗎，不會換的，有大量的全面的數據，要軟件，換的話是一個龐大的功能，成本很高，這就是營銷模式，這就是佈局。
風控。
我們看一個企業也會看風控，出來一個項目的時候自己對內部的風控和節點要非常非常重視，我們說產品一定要不斷突破，市場非常重要，特別是科技人員下海，我們跟中科院系統的項目所聯繫比較多，很多科技人員對自己的項目產品非常非常充滿自信，覺得凝聚了整個團隊的力量，科學家的精神，但是他賣不出去，市場不接受，價格好，未來也好，這種產品一定要貼近市場。創業企業對於資金的安排，合理安全性，這個可以上升到一個非常非常高的高度，我自己曾經創業過，有一次等到這個月的財務講說可能工資發不出去了，我還沒有意識到我們公司已經到了很危險的地步，每個人除了創業的話自己也有底線，你絕對不要動用家裡的錢，你不能把你老婆孩子父母丈母娘的養老錢壓進去，這是極不道德的，除了這些錢其他的錢都可以用，你要合理安排好，不要到最後一個月工資都成問題的話，你會影響這個團隊的。千萬不要創業路上倒在資金鏈上，那到時候沒有任何人會救你，你自己也是欲哭無淚，科技型創業企業很難從銀行融資，銀行非常勢力的，你沒有抵押沒有擔保誰會給你錢，資金的利用一定要合理，你一定不要倒在資金鏈上。老闆一開始絕對不要自己建財務，你一定要有好的財務經理，它可以幫助你做一些安排，預付賬款、供應商，其他很多上下游的財務，只有一個專業的財務才可以幫助你梳理好。成本的控制比什麼都重要，特別是早期的項目一定要控制好成本，點點滴滴，我們為什麼說特別不喜歡我們給了錢以後他去買寶馬，買高爾夫，我們剛剛投了一個企業，非常好，做物聯網的，道路、隧道、安全監測，江西南昌的，那個老兄是清華的，當年是南昌市的高考狀元，這個企業今年淨利潤可以達到3000萬，我們上個月通過了，前兩年打給他5000萬，他一直住如家，給了錢以後他一直住如家，我們非常非常高興，辦公室就是一個會議室，這種企業家對自己的公司投入了全部的心力，很多企業家拿到錢就開始自己消費了，就開始各種各樣的，他會不讓你看見，但是這種東西遲早會看到。
成長性。
創業板有一個條件，每年必須保持30%的成長，創業板又是一個高科技的，有點像美國的硅谷，美國的納斯達克不需要有利潤，創業板需要有利潤，很多企業為什麼選擇創業板，壓力比較大，就是成長性。但是投資機構往往最看好成長性，因為你未來有概念，有故事，退出的時候也有爆發性。只要這個項目有成長性，其實涵蓋了企業的競爭力、創新性、市場容量、核心技術和團隊戰鬥力，當然也有機會做到細分市場的龍頭，前三名，做到這幾點投資人一定會跟你進行進一步溝通。
【幹貨】創業路上的20個商業教訓
來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0115/57939.html
i黑馬給各位分享一篇幹貨，創業們都回答了同一個問題：哪一個商業教訓是你頭破血流學到的？從別人的經驗教訓中總能學到一些內容，一起看看吧。幾個月前，我們向ShortStack在Facebook上的粉絲提出這樣一個問題，“哪一個商業教訓是你頭破血流學到的？”起初，它作為一個簡單的問題是為了提高粉絲們的參與度，但最後卻引出一長串創業者們的陳年往事，其中不乏一些不錯的建議。當然，每一位創業者都經歷過磨難，但是我們在這里分享的20條溫馨提示或許可以幫你排憂解難。1.
你無法事事親力親為。建立一支團隊是必要條件，因為一個人投入一項工作的時間是有限的。具體什麽時候達到你的極限取決於你的其他責任。如果你是年輕的單身人士，你或許可以在一兩年的時間里事必躬親。但如果你已經成家，你的全身心投入最終會破壞家庭關系。但是一支團隊能夠在你不在的時候繼續推進工作。2.
你或許認為你的產品完美無瑕，但是你的客戶不會這麽想。聆聽用戶的反饋：你的意見可能不是最好的。要點是“盡早發布產品，而且要頻繁發布更新。”你不會知道你手上的這個產品是不是很棒――直到它進入市場，用戶們開始數落它的不足。這就像美國偶像（American
Idol）中一些參賽者一樣。他們自認才華橫溢，朋友和家人亦如此認為，但是，只有當他們登上更大的舞臺，他們的缺點才暴露無遺。3.
真正做好一件事。創業者們往往試圖嘗試做所有事或變得無所不能，但是成為一家既出售魚餌，又賣嬰兒玩具還有披頭士樂隊（Beatles）經典專輯的商店幾乎是不可能的。確切地說，你能夠向你真正提供的東西收費。據說，如果有一種技能或者服務能夠完善你的核心產品，那就奉獻出來吧。4.
在你將一個項目交給客戶之前收取報酬。如果你提供服務，這一點尤其重要。一旦你將那份合同或者網站設計項目交給他人，你就不會有任何討價還價的余地了。當我是一個平面設計師的時候，，我才會將我所有的項目打上水印，把網站托管給一個私人領域，直到賬單付清為止。5.
少收錢是不可持續的。你認為，“我並不需要每小時收取150美元，我可以收取70美元，遠遠超出我作為職工掙得薪水！”不過，或許你很快就會發現，你那“豐厚”的收費無法維系下去。等到你開始繳稅、支付員工薪水、為營業執照和保險繳費時，150美元/小時看上去更實際。以質量、專長和你對利基市場的關註取勝，而不是價格。如果僅僅是打價格戰，正在砍價的客戶總是會因為價格低於你的人或者公司而“背棄”你。6.
耐心和靈活性有助於你渡過經濟不景氣的時期。ShortStack起初是作為我網站和平面設計工作室的編外項目。我們並不是一家軟件開發工作室，但當客戶要求一個軟件產品的時候，我們並沒有說不。我們不厭其煩，緩步擴大規模――部分出於必要，它使我創立了無任何債務的公司。7.
滿足當前市場。在我迄今所開發的軟件中，每一個都是為了滿足一個特定的需求。這純粹是“投機取巧”。如果你是一名程序開發員，你認為，“哇，我想某某行業可能會用某某程序，”你或許會失望。換言之，如果我沒有在一家餐廳長時間地工作過，我絕對不會自己開設一家餐廳！8.
在達成買賣協議之前，絕不形成合作關系。無論你認為你有多了解一個人，你永遠不知道他/她何時想要退休或者去做些別的事情。即便雙方十分相熟，當你們其中一人決定單飛之時，你也要知道如何能夠擺脫彼此嗎。9.
心懷感恩。對忠實的客戶表示感謝，因為他們表明了對你產品的一種需求，是多少錢都無法買到的品牌擁護者。信譽會轉化為忠實的顧客。10.
關照那些關照過你的人。我們在ShortStack提供推薦傭金，不過卻極為低調和神秘。我們希望人們因為喜歡而推薦這款產品，而不是為了1美元就能說任何話。如果我們註意到有些人公開贊美我們的產品，我們可能會送給他們一件T恤衫以表示感謝。如果他們不停地這麽做，我們或許會說，“嘿，你應該成為一個推薦人，從你幫我們介紹的業務中抽取提成。”11.
付款之後才稱得上是交易。這聽起來顯而易見，但是我們見過很多小企業業主，他們對於訂單或者是與潛在的客戶的會面都表現得非常興奮。但是要等到購買這些產品或者服務的資金已經入了銀行賬戶，它才可以算入在內。12.
“吃啞巴虧”比做聰明人更能賺錢。與其與一位不高興的客戶吵架，還說，“你沒有正確使用，”或者“你對CSS的了解還不夠，沒法用我們的產品”，倒不如退錢給他們。從長遠來看，這些人消耗了太多客戶支持團隊的時間和精力，以至於直接退錢反而更具成本效益。他們並非我們的理想客戶，沒有關系。13.
人們離開的不是公司，是管理層。這一教訓對員工和客戶都適用。如果一家公司的員工認為他們的意見沒有被聽取或者重視，他的經理就會失去員工。如果顧客對你的產品或者服務表示不滿的話，他們將停止使用。產品和服務的質量和可靠性可以體現一家公司管理的好壞。14.
你介紹企業的方式應該反映受眾喜好。如果你的客戶嚴肅，那麽就嚴肅些。如果你的客戶時尚且風趣，那麽就表現幽默些。你必須找到你的利基市場，提供迎合他們的產品和服務。比如，立即通信公司（Constant
Contact）和MailChimp公司業務基本一致，但他們的營銷內容則卻反映出不同的客戶群。15.
就範圍問題事先達成一致。在工作開始之前，明確合同內容。一旦一個項目超出這個文件中的計劃，就要收取費用。如果你同意建立10頁網站，但不久到了20頁，這位客戶要為其余的內容付費。如果你的合同在一開始就對此作出了明確說明，那麽控制“範圍蔓延”就變得容易了。16.
如果你的公司出售種類繁多的產品，確保你知道如何使用或者操作每一件產品。這可能聽起來是一項艱巨的任務――取決於你的公司出售產品的數量――但學著使用你公司出售的產品有助於你以新視角看待事物。17.
當你認為你已經對產品進行了充分測試的時候，再測試幾次。在產品經過公司外部人士的多次測試之前，絕不輕易發布。18.
理解社交網站的運行。當Twitter首次面向企業開放的時候，我見很多人把它當做報紙上的廣告來用。如果你開發一個渠道，卻不能正確使用，那麽從長遠來看，弊大於利。19.
存錢。虧本經營可以維系很多年，但現金耗盡只要一次就能讓你玩完。成立“應急”基金，至少可以為兩三個月的運營成本提供不時之需。開通信用額度，即使你不計劃使用它。每個季度請一位註冊會計師審查賬目同樣必不可少。20. 永遠都要讓CFO為飲品買單。幹杯！
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數據來自 創業項目庫
作者：Young Entrepreneur Council | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微
【創業人生】黑馬營方玉書：如何緩解創業路上的焦慮
來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0125/58243.html
口述/黑馬營五期學員、大家保險網創始人方玉書
我的遊學經歷
我在黑馬營上第二堂課時，講師是原來的蒙牛副總裁。他說一個CEO主要干三件事：一把戰略定好；二把優秀的人進來，把企業文化弄好；三把資源拉進公司來，轉化成生產力。我覺得講得非常好，因為我以前認為什麼事都應該自己去做，什麼事我都插一腳。後來，我按照他說的，集中精力幹這三件事，公司定位清晰，員工也明白了前進的方向。除了導師講的，我跟黑馬同學也學到了很多。
我們黑馬營五期的班長叫鄭早明。一次，我去他辦公室，他拉著我說他們剛出了個手機產品，已經有200萬元的銷售額。我來回擺弄了十分鐘，忍無可忍，因為光註冊就花了五分鐘。我是做產品出身，怎麼能忍受這種體驗。我問他，你自己用過嗎，註冊過嗎？鄭早明說沒有用過。於是，我們就把他的產品經理叫來，狠狠罵了一頓。
接下來，我開始反思，這樣一個不懂產品的土豪（編者註：關於鄭早明的傳說是，某投資人約他談投資，他在很貴的酒店請人家吃鮑魚。投資人向天使蔡文勝表達了擔憂，覺得這個人肯定會亂花錢，蔡文勝說人家不差錢。蔡文勝的天使直接打到了鄭早明個人賬戶上，直到第二輪融資進來後，才完成相關變更手續），是怎樣每個月從這個產品獲得100多萬元的收入呢？於是，我就請教鄭早明是怎麼管公司的，他說他一個月就開一次會。我接著問：「你一個互聯網公司CEO，自己不研究產品，就讓產品經理搞？」他說：「我每個月付他那麼多錢，這個事情我自己做的話，還要他幹嘛？他不行，我炒掉就是了。」
之後，我去另一個黑馬營同學那裡，那個同學也是一個月開一次會，他還有其他公司要管理。這個同學的風格是做了很牛的績效系統後，平時在公司的職責就是關愛員工。
這些事情促使我反思了半個月。後來我明白了，這才是一個CEO要干的事，搭好架子後管大方向。創業一開始，營銷、運營、產品等我都要插一腳，我不懂技術，可技術我也要插一腳。現在，這些事情我就不問了，不超過預算範圍，負責的員工自己決定，我問一問，簽個字就好了。他們做了我要做的事情，自己要對自己負責。現在，我們的工作計劃是員工自己報，月度計劃結束後員工給自己打分，自己定該拿多少工資、獎金。以前我們是兩個月出一個產品，現在是一個月能出兩個產品，效率得到了很大提升。
每個人都有值得學習的地方
黑馬營開營的時候，總共設置了六個模塊，包括戰略、融資、管理、人力資源、商業模式等，我一下子就站到融資那裡去了。我那時不知天高地厚，牛哄哄地說我們戰略沒問題、營銷沒問題、人力資源也沒問題，我來黑馬營就是融資的。
過了半年後，覺得自己很二，當時所有覺得不是問題的問題，其實都是問題。這大半年我學到的就是：其他問題解決好了，融資問題自然解決。
我想，很多創始人可能和我一樣，原來公司管理不好，或者運營不好，隨著個人心態的調整，公司在慢慢地理順。原來你不能理解，為什麼投資人說「投企業就是投人」，創始人要是狀態好了，企業可能就跟著好了。後來，我們的融資比較順利，見了一票人之後，大家互相看對眼，就定下來了。
（編者註：方玉書獲融資的那個星期，黑馬營裡六家公司宣佈獲得融資。四個月裡，他所在黑馬營五期，共完成了12起融資。）
上個月，我和（黑馬營學員）周亮、張聯華跑到杭州，去向阿里巴巴原來一個負責人力資源的VP請教。上了一下午的課，我把要點都記了下來，回來後馬上改善我們的績效。
這樣的交流互訪有很多，我差不多去了十幾個黑馬同學的企業，每個人身上都有值得你學習的地方。他們為什麼能把公司做大，為什麼能賺錢，一定有他們的道理，你去想、去看就會有發現，就會有很大的收穫。
記得開營第一天，一個光頭、戴眼鏡、長得很像潘石屹的同學王勇，走到我邊上說「玉書，你能不能給我講一下應該怎麼做互聯網？」我當時先跟他客氣，後來忍不住講了很多東西。他很耐心地在那裡聽呀、聽呀，還做筆記什麼的。上完課之後，我閒得無聊，就上了他創辦的找法網，一看才發現我跟他說的東西，他網站裡早就有了。
後來我們熟了，每次我到廣州，他都會拉上黑馬營同學錢科銘（編者註：一條微博私信搞定周鴻禕的投資的少年黑客）一起吃宵夜。三人坐在那，我跟錢科銘可以聊兩三個小時，他一直很耐心地聽。他們的店銷很牛，於是我專門叫負責銷售的合夥人去取經，合夥人回來後鬱悶地跟我說：「我覺得他好像在我身上學了不少東西。」後來我打電話罵他：「兄弟，你太不厚道了，把我派去的間諜策反了。」就這麼好玩兒的人，但他確實邀請我去參加他們內部的會，瞭解如何做管理。他的公司有三四百個員工，做得很紮實、很穩健。
王勇的公司已經很賺錢了，年營收四五千萬元，他想去融資，還想把業績做得更好一點。前些天，我給他打電話說最近市場比較好、估值高，別再等了。
找到創業的真實狀態
創業第一年，我長期處於焦慮狀態。我把成敗看得太重了，老是擔心失敗，對員工、下屬要求很苛刻，三天兩頭在公司拍桌子、發脾氣。最痛苦的那段時間，兩三個星期病一次，每次在醫院打完吊針，就立刻跑回公司加班。
進入黑馬商圈之後，我們發現這群人都是創業者，氣場很近，很容易自來熟。然後，我明白了自己原來為什麼焦慮、為什麼憋屈，是因為沒地方發洩。你是老闆，跟員工說不可能，跟合夥人也不能都說，跟老婆說她也聽不懂。反正每個人都覺得你像神經病一樣，但是你跟這幫創業的人說，他們懂。
一次吃飯，八九個人，我說我太苦了，結果這一桌子人，一半站了起來，指責我也好意思說苦。他們說：「你這算什麼，一出來就含著金鑰匙，又有人給你錢……」接著，他們開始訴苦。有一個創業者在上一次創業時破產了，老婆離了婚。另一個抵押了房子，花了200萬元和別人搞一個項目，項目要上線時，對方不干了，所有承諾都變成了泡影，錢沒了，他大病一場，差點命也丟了。
其實，這才是創業的真實狀態。你自己認為很苦的時候，別人比你還苦，還能笑臉如花地對著你，那你還有什麼好擔心的，還有什麼輸不起的？經過這幾件事，我的心態平和了很多，最重要的一點是對自己寬容了，對公司也寬容了，回去後多了娛樂精神。我對員工們講，做錯了就做錯了，失敗了就失敗了，大不了我們重新再搞。現在大家高興，效率也高，我自己輕鬆，員工也更喜歡我，幹嗎不這樣做呢？
Google 研究報告—— 依然在路上 毛老闆
http://xueqiu.com/7207662042/27876562投資建議：買入，中低倉位持有，2013年目標價位1350美金（2月24日收盤：1212美金）
投資邏輯：Ø 行業仍在快速發展中，全球互聯網和移動互聯網的滲透還遠未結束。
Ø 搜索作為互聯網基礎功能，相應廣告業務未來2年有望保持15%以上的穩定增長。
Ø YouTube的營收增長超過50%，Google Play的營收增長也很快，為營收帶來新的變量。
Ø Android系統的全球份額將進一步擴張，從而保證Google在移動端的控制力和產品推廣能力。
Ø Google 眼鏡、自動駕駛、智能家居等新技術進展良好，預計在1-2年內將繼續為Google帶來估值想像空間。
Ø 管理層穩定，公司有優秀的文化和技術基因，戰略規劃和執行能力曾被多次驗證（Android，收購YouTube等）。
Ø 中短期來看，美國和歐洲經濟的復甦對谷歌廣告營收是利好。
Ø 2014年出售摩托羅拉後，每年可以減少10億美元的運營虧損（根據2013年財報），同時2014年將計入一筆一次性收益。
一、 業務分析Google目前的核心業務主要由三部分構成： 搜索及廣告業務，移動端Android相關業務，以及YouTube視頻、地圖、Chrome等應用業務。 2013年，Google實現運營收入598.25億美元，同比增長19.2%；實現淨利潤129.2億美元，同比增長20.3%。 其中，搜索和廣告業務（包括YouTube廣告）貢獻了超過90%的營收。
同時，Google一直在可穿戴設備、自動駕駛、智能家居、生物科技、太陽能等前沿科技領域進行大幅投入和併購，將來Google可能不再是一家單純的互聯網公司，而是全球科技領域的一家巨型的綜合體。
1. 搜索及廣告業務Ø
Google搜索業務目前佔有全球搜索市場65%以上的份額，其中移動搜索佔有90%以上份額。基於領先的搜索佔有率，Google在2013年廣告業務收入達到505.8億美元。據估算其全球在線廣告市場份額達33%，移動廣告市場更是獲得了將近56%的份額（以上數據來自ComScore等多家研究機構）。
Ø 2013年，Google去除流量成本後的廣告營收為383.2億美元，同比增長17.1%，較前兩年有所放緩。搜索的兩個主要指標：付費點擊總數量（PaidClicks）同比增長31%，增速明顯加快，但平均點擊價格（CPC）下降11%。點擊成本下降的原因包括谷歌對產品特性的調整，以及移動端搜索量上升等（目前移動端CPC價格較低，拖累整體點擊成本）。相信隨著移動互聯網的成熟，移動端CPC會逐漸止跌回升。
查看原图Ø 除去搜索廣告業務，Google旗下的視頻網站YouTube的廣告營收增長是一大亮點。2013年6月YouTube宣佈其移動設備上的廣告銷售額在6個月內增長了兩倍。多家研究機構估計，2013年YouTube的總營收約為50億美元，同比增長50%以上，到2020年預計突破200億美元。
業務展望：1) 全球範圍內互聯網和移動互聯網的滲透還遠未結束，搜索作為基礎功能，有望保持15%左右的增長率。
2) 隨著移動端廣告模式的成熟，Google移動端廣告的平均點擊價格CPC有望得到提升，從而帶動營收增長。
3) 隨著全球範圍內帶寬和移動4G的普及，YouTube的廣告營收有望保持爆髮式增長。
2. 移動端Android業務Ø 根據IDC在2013年8月發佈的報告，
Android系統目前在全球智能機市場份額達到79.3%，IOS系統約為13.2%。 Google在Android上充分發揮互聯網思維，採用開源免費的模式，隨著全球智能手機的進一步普及，預計Android的市場份額會繼續擴大，並愈加穩固。
Ø 雖然未從Android上直接收費，但Google要求硬件廠商在出廠時安裝其搜索，地圖，應用商店等服務，從而鞏固其在相應領域的市場地位，
可以認為Android系統是Google最核心的移動產品分發渠道。Ø 根據監測數據，Google Play 在2013年Q3的應用下載量已經超過App Store 25%，但營收僅為蘋果應用商店的30%左右，約為20-30億美元，增長潛力巨大。
Ø 由於其開源特性，Android正在被廣泛移植到手錶、汽車、家電等終端設備上。
3. YouTube視頻，Chrome，地圖等其他業務Ø YouTube目前為全球第一大視頻網站。2013年3月，Google宣佈YouTube每月活動用戶數量已經突破10億。同時根據尼爾森數據，YouTube在美國市場的用戶數和使用時長上都大幅領先。
隨著智能手機和移動4G在全球的普及，YouTube移動業務將得到加速發展。Ø Chrome瀏覽器目前約有17%的全球份額，僅次於IE瀏覽器，同時Google地圖、郵件等應用也受到消費者的歡迎，雖然貢獻營收較小，但對Google的整體發展會產生很好的協同作用。
Ø 除此之外，Google還在推進數字內容消費，Chrome OS云操作系統，ChromeBook電子書，Nexus手機等產品。
4. 高科技研發Ø Google 大量投資於可穿戴設備，自動駕駛、機器人、智能家居、太陽能等前沿科技領域。相比於自身體量，Google在科技研發商仍然保持了相當高的效率。
Ø
這部分業務短時間內不會產生大規模營收，但市場前景被普遍看好，且已經有所進展。其中，Google Glass 有望在2014年實現量產，而自動駕駛技術已經在加州獲得上路許可。
二、 財務分析
1. 營收和運營利潤
查看原图Ø 以上為Google最近幾年的營收和利潤情況，受2012年收購Motorola影響，12年營收增長加速。同時由於出售Motorola 家庭部門的交易在2013年完成，產生不可持續的淨利潤7.06億，造成2013年淨利潤加速增長。
Ø 此外Google在2014年1月已將剩餘的Motorola移動部門 賣給聯想，因此將Motorola前幾年的營收和虧損去除，單獨看Google segment 的營收和運營利潤情況會更有意義：
查看原图由上表可見，近三年Google segment的營收增長在放緩，同時運營利潤率也呈下降趨勢。運營利潤率下降主要原因是流量成本TAC以外的「其他成本」佔比上升（其它成本主要包括數據中心運營支出、無形資產攤銷以及內容獲取成本）。
查看原图經計算，流量成本和各項費用在營收中的佔比基本保持穩定。
2. 營收構成分析去除MotorolaMobile以後，Google segment目前的營收構成如下：
查看原图Ø 目前Google 廣告業務的營收佔總營收的90%以上，按照網站類型可分為：Google自有網站（Googleweb sites）廣告營收和合作夥伴網站（Google Network web sites）廣告營收。其中自有網站貢獻了65%以上的的營收，且相對比例仍在上升，合作夥伴網站貢獻的營收比例在下降。
由於Google自有網站的成本遠低於合作網站，因此隨著自有網站的營收佔比進一步提升，Google的運營利潤率會受到正面影響。Ø 「其他營收」的增速很快，在13年佔比達到9%，增長主要來自Google Play，音樂和電影等數字內容產品，以及來自Chromecast，Nexus和Chrome OS設備的收入增長。
Ø 按照地域來看，美國和英國的營收佔比呈下降趨勢，而其他地區的營收佔比在提高，達到45%。推測原因可能為其他市場的互聯網滲透速度超過美國和英國，導致這些地區的Google使用量和營收佔比上升，具體數據待查證。
3. 成本和費用分析去除Motorola Mobile，Google segment的成本主要由兩部分構成：流量獲取成本（TAC），和其他成本（主要包括數據中心運營支出、無形資產攤銷以及內容獲取成本等）。
Ø 流量獲取成本（TAC）在Googlesegment總成本中的佔比超過50%，同時也是谷歌廣告業務的主要成本，監測TAC在廣告營收中的佔比，有助於瞭解Google廣告業務的毛利潤趨勢：
查看原图如上圖所示，流量獲取成本（TAC）在Google廣告業務營收的佔比在2013年降低到24.2%，
主要受益於來自Google自有網站的營收佔比增加，來自合作夥伴網站的營收佔比相對下降。此外，流量獲取成本TAC中來自分發合作夥伴的成本增加到24.2%，一方面說明Google可能在加大搜索引流和插件推廣力度，另外也可能是分發合作夥伴的分成在上升，參考新聞：
http://www.cnii.com.cn/2013-03/22/content_1115008.htm … http://news.imeigu.com/a/1357167261983.htmlØ Google segment 的各項費用在其總營收中的佔比基本穩定，
雖然高科技研發項目較多，但研發費用保持在合理範圍內。
查看原图4. 淨利潤情況Ø Google 於2012年出售Motorola 家庭部門，該交易在2013年完成，產生了「來自不可持續收入的淨利潤7.06億」，造成2013年淨利潤加速增長。
扣除這部分後，2013年實際利潤率為19.2%，利潤率下降主要由摩托羅拉移動部門的14.37億美元運營虧損造成（這裡採用的為年報裡的GAAP運營虧損數值）。
查看原图Ø 如下圖，去除摩托羅拉移動的虧損，
對單獨Google segment的淨利潤進行估算，得到Google Segment在過去兩年的估算淨利潤率約為25.8%，24.6% ，相比2011年並未大幅下滑。
查看原图估算方法：將2012,2013年來自可持續收入的淨利潤，剔除摩托羅拉移動的運營虧損，近似為Google Segment的淨利潤。
5. 出售摩托羅拉移動的財務影響2014年1月30日，谷歌宣佈出售摩托羅拉移動部門（Motorola Mobile）給聯想，價格約為29億美元，包括在收購完成後支付14.1億美元，其中包括6.6億美元的現金，以及7.5億美元的聯想普通股股份支付，而餘下15億美元將以三年期本票支付。谷歌預計該項交易將於2014年完成，在2014年Q1財報中，摩托羅拉的營收仍將被合併入谷歌報表，同時資產將被歸為「待出售資產 held fo sale」。
該交易完成後，谷歌的營收將減少摩托羅拉移動的部分，
預計運營利潤率和淨利率均將出現一定回升。 按照2013年推算，營收將減少44億美金，運營利潤率由23.3%提高至27.7%，淨利率由19.2%提升至24.6%。 同時，2014年谷歌將獲得一筆來自不可持續收入的利潤，約為15.7億美金？ （Motorola Mobile 的資產負債情況見Q4財報P87）。
6. 所得稅稅率過去幾年，Google的實際稅率持續降低，主要原因為Google通過設在愛爾蘭的國際總部，將大量國際利潤以多種形式轉入百慕大子公司進行避稅，其海外業務的實際稅率僅為2.6%。 該舉動雖然合法，但目前在歐洲已引起較大爭議，後續可能會有變動。 信息參考：
http://international.caixin.com/2013-10-03/100588376.html …
查看原图7. 拆股計劃2013年Q4財報後，谷歌宣佈將於2014年4月2日進行拆股，用於解決創始人失去對公司控制權的問題，因為谷歌一直在不斷向員工提供股權獎勵，並使用股票來收購創興公司，創始人的投票權一直在不斷被稀釋。
拆股的股權登記日為3月37日，拆股日為4月2日。對於谷歌的股東，每股「A類」股票將會獲得一股「C類」股票，C類股票不具有投票權。最初，谷歌股價將被平分給「A類」股票和「C類」股票，A類股票繼續以「GOOG」 代碼交易，C類股票將以新代碼」GOOGL「交易。
拆股不會對公司價值產生實際影響，但市場給予兩類股票間的估值差異尚有待觀察。因此，建議在拆股之後幾天內，謹慎購入C類股票。8. Google營收的季節性和匯率因素Ø Google營收會受到季節性因素的影響，主要原因為夏季的互聯網用戶使用率會降低，以及Q4季度時商家的廣告投放上升。如上圖所示，每年Q4環比增長10%以上，Q2會減緩。
查看原图Ø 由於海外收入佔比已經超過50%，Google成立了專門的部門來進行匯率對沖，但匯率波動仍會對營收造成一定影響。以2013年Q4為例，如果匯率同上一季度持平，谷歌旗下Google segment第四季度營收將減少1.56億美元；如果匯率同去年同期持平，谷歌旗下Google segment營收將增加1.41億美元。因此，當美元兌歐元，英鎊或日元等主要貨幣的匯率有較大波動時，需考慮對谷歌當季營收的影響。
9. 待討論事項去除摩托羅拉的營收和虧損，對Google segment 獨立淨利潤的估算方法是否合理？
出售摩托羅拉移動後，一次性收入如何計算？
三、 估值模型截止2月24日收盤，Google 股價為1212.5美元，對應2013年38.5美元的EPS，PE為31.5。
Ø 考慮到Youtube業務的加速增長，以及移動端CPC的提升，預測廣告業務在未來兩年的增長率為16%，17%。
Ø 考慮到GooglePlay以及數字內容等增長，給予其他業務80%，60%的年增長率。
Ø 剔除摩托羅拉造成的虧損，GoogleSegment在2013年的淨利潤率約為24.9%，由於YouTube等Google自有業務的廣告收入提升，流量獲取成本佔比下降，預計Google在未來的利潤率會有所提升，達到25%，26%。
Ø 考慮到美股當前市場偏暖和對Google普遍看好的氛圍，將Google之後兩年的PE下調為27，25 。
根據以上參數，
預估Google在未來兩年股價分別為1358.4美元，1605美元，上升空間32%。
查看原图較壞情況估值：如下表，假設Google在未來兩年的增長率和利潤率同時下滑，且PE隨之下降，測算2015年末股價為1071.2美元，較當前價格下降12%。
查看原图四、 風險因素1) Google在移動端雖然有Android系統，且搜索份額領先，但缺少用戶粘性和使用頻率更高的殺手級應用。將來可能受到新模式的挑戰，如Facebook收購的Whatsapp，Instagram等
2) Google眼鏡等高科技研發雖然進展順利，但尚未得到大規模驗證，存在不確定性
3) 美股目前處於中高位，且市場普遍看好Google，有可能出現回調
4) Google主營廣告業務受經濟形勢影響較大，存在不確定性
感謝
@毛夫人 的幫助^_^
Google財報公佈的數據比較少，有些計算可能有偏差，歡迎大家討論~
連續創業者本 霍洛維茨：艱難創業路上的4條經驗教訓
http://new.iheima.com/detail/2014/0314/59493.html知名創業者 及風險投資者本·霍洛維茨 在其最近發售的新書《艱難創業路 》(The Hard Thing About The Hard Things)中，真實地講述了自己的故事。雖然大多數創業故事 讀起來都像浪漫小說，但霍洛維茨的這本書帶給讀者的感覺更像是在看《搏擊俱樂部》(Fight Club)這部電影。
他希望打破這樣的神話：成為一名創業者永遠是段令人振奮的經歷。他說：「最大的誤解就是這裡面充滿了樂趣。而其實創建並運營一家企業極為艱苦，非常磨人，而且會讓人情緒低落。它有可能給你帶來歡欣感，但更經常的是，它讓你心生煩憂。」
本在科技領域積累了豐富經驗，現在他是硅谷 風投 界的大人物。他的公司為Airbnb 、Skype 、Facebook 和Twitter 等提供過融資。以下是他在書中分享的四條經驗教訓。
四條經驗教訓
本在他的書中直言不諱。關於如何度過艱難時期，沒有放之四海皆準的辦法。因此，他在書中分享了一些原則，他希望對那些勇於創業並無論順境、逆境還是窘境都堅持把公司運作下去的人能有所幫助。
1. 事情一團糟時：面對現實
勝利讓人欣喜。而事情一團糟時則讓人心生煩憂。股市暴跌、重要客戶離開、新的對手參與到競爭中以及投資人背棄你。當你的企業在為生死存亡奮鬥時，再多的正面消息也無法扭轉敗局。本說，當你的公司中事情出了岔子時，沒人會在意。沒人會插手並拯救你。本要說的是，你需要面對現實。他說，不要把時間花在你本可以做但沒做的事情上，而要集中全部精力從眼下的亂局中找出看起來不可能的方法。
2. 不管是好是壞：都有傳染性
本原來的老闆吉姆·巴克斯德爾(Jim Barksdale)說過：「我們關心的順序是：人，產品和利潤。」本說，很多初創公司出於錯誤的原因選擇錯誤的人擔任錯誤的職位。人沒選對會直接影響到你創造和交付產品的能力。沒有一款能夠讓你在市場中取勝的產品，你不可能獲得利潤。遊戲結束。
他說，這裡有三條教訓供你借鑑。首先，聘用長處明顯的人而不要聘用沒有弱點的人。第二，在你企業的任何階段，都要對團隊培訓進行投資。這會帶來指數倍的好處。第三，確保你的公司是一處非常吸引人的工作場所。在艱難時期，你不得不裁掉一些人。通過打造出色的工作場所，留下來的那些人會理解公司的處境並緊密團結在CEO周圍，共度難關。
3. 成長的煩惱：正確的時間，正確的人選
要不就在家歇著，要不就做大做強，這是硅谷流行的文化。這意味著創業者需要考慮清楚如何擴大規模。這是一個重大的挑戰，因為大多數創業者對於擴大某類組織的規模完全沒有經驗。本表示，最難的事情之一就是在正確的時間選擇正確的人員幫助你擴大規模。大多時候，人們會陷入他稱之為規模預期謬論的陷阱中。CEO們開始選擇大名鼎鼎的人才，希望他們能幫助企業更上一層樓。問題是這些知名人物對於一家初創企業 而言往往大而無當，最終隨著挫折來臨，耗盡了寶貴的管理層活力，而扼殺了公司的潛力。
4. 心理健康
CEO們面對著巨大的壓力。在艱難的時刻，他們不得不應對失望的投資人、員工和客戶。這會是一份非常孤獨的工作。本說它就像是管理人員的搏擊俱樂部。「防止CEO心理崩潰的第一條準則就是不要談論心理崩潰。」
本說，有三種工具可以幫助抗擊壓力。第一個就是結交一些值得信賴的朋友，你可以對他們暢所欲言。他們將幫你想出辦法走出艱難時刻，並給你力量。第二個就是理清你的思維。把你腦子裡的想法都寫在紙上。這樣你就能有個直觀的認識並得出關於當前狀況的一些看法。它會減輕你的心理壓力。最後，本鼓勵創業者釋放出情緒的空間。他說沉湎於過去並擔憂未來會讓你在情緒上不堪重負。他的看法是，關鍵在於專注於你要達成的目標，而不是你希望避免的東西。
結語
本·霍洛維茨是風投公司Andreessen Horowitz的聯合創始人。他曾是Opsware的聯合創始人兼首席執行官，這家公司於2007年以16億美元賣給了惠普公司。
中國在線旅遊研究之行業篇：風景在路上？
http://www.guuzhang.com/forum.php?mod=viewthread&tid=974&extra=近期相對平淡的市況中，除了部分質素確實不錯的新股表現較好（借助格隆彙集體的力量，格隆也很幸運地把眾多新股中的優質公司比如綠色動力、彩生活等遴選了出來），另一個表現可圈可點的就是在線旅遊行業了。很多會員朋友詢問這個行業風景到底如何？哪些公司是真正佔領了行業制高點？本期開始，格隆分期解剖，這期聚焦在線旅遊行業。
根據中國旅遊行業諮詢公司勁旅諮詢的統計數據，2013年中國旅遊市場總交易額約為2.95萬億人民幣。國家旅遊局預測，隨著人均GDP與人均收入的增長，中國旅遊行業交易額在未來幾年內將以年均10%的速度增長，到2020年中國旅遊行業交易額將達到5萬億人民幣。如果看在線旅遊市場的規模，2013年在線旅遊行業交易額為2522億人民幣，滲透率為8.6%。這個滲透率水平遠低於亞太地區的14%，歐洲區的34%和北美地區的40%。因此，在未來的數年內，在線旅遊行業的增長將受益於旅遊行業整體增長和在線旅遊滲透率提升雙重因素的驅動。根據艾瑞諮詢的估算，在線旅遊行業2013年至2017年的年化複合增長率為20.5%。
如果將在線旅遊市場再細分一下，就發現目前在線旅遊市場主要集中在三個子行業：機票預定，酒店預定，旅遊度假。以2013年的市場格局來看，機票預定佔到在線旅遊市場份額的61.2%，酒店預定佔到了在線旅遊份額的24.4%，旅遊度假佔到了在線旅遊市場的11.6%，其他類別只佔到2.8%。在線旅遊三個主要品類的增速也各自不同。根據艾瑞諮詢的測算，2013年至2016年，在線機票的年複合增長率為20.9%，在線酒店的年複合增長率為21.0%，旅遊度假的年複合增長率為35.6%。可以看到雖然旅遊度假的市場份額目前在三大品類中基數最小，但是在未來幾年的增速卻是三個品類中最高的。
| 交易額佔比 | 13-16年年均增速 | |
| 61.2% | 20.9% | |
| 24.4% | 21.0% | |
| 11.6% | 35.6% | |
按照在線旅遊行業的業務模式，在線旅遊行業的公司大致可以分為以下幾類：
1、在線旅遊服務商（Online Travel Agent，OTA）。大多數的在線旅遊公司都可以歸結到這一類，這類公司提供的服務包括在線酒店和機票的預定，打包游和商務旅行，甚至租車等服務。通過幫航空公司和酒店銷售產品，OTA公司可以獲得一定比例的銷售佣金。代表公司如美國上市公司Priceline、Expedia，中國的攜程、藝龍以及途牛等。因為這一類公司格隆會在後面的報告中做更詳細的分析，在此暫不做展開。
2、旅遊產品供應商線上直銷平台。包括航空公司的機票預定網站和經濟型酒店的官網等。隨著傳統旅遊行業越來越熟悉互聯網時代的遊戲規則，傳統旅遊公司的直銷平台將成為在線旅遊網站的有力對手。這裡有一點格隆需要特別強調一下。在分析電商行業的時候格隆就曾經講到過，中國的電商企業的發展環境要好於美國同行，因為中國傳統零售行業非常分散，沒有沃爾瑪那樣的零售巨頭。互聯網行業去衝擊這樣一個分散的零售行業時，就好像是飛機坦克與大刀長矛的對打，基本就是勢如破竹。在線旅遊行業與零售行業類似的是：在中國的在線旅遊行業興起的時候，中國的傳統旅遊行業還沒有經過信息化的洗禮。而對於美國的旅遊市場，在互聯網時代到來之前已經經歷了兩輪信息化的過程。首先是從上世紀70年代開始引入的計算機預定系統（Computer Reservation System），使得酒店和航空公司可以利用計算機和數據庫系統來管理顧客的銷售信息。之後是從上世紀80年代開始的全球分銷系統（Global Distribution System，GDS），GDS是由航空公司的訂票系統發展起來的一個電子商務平台，90年代開始航空訂票以外的酒店，汽車租賃，游輪等其他旅遊行業的相關公司都紛紛加入這個平台當中，GDS就成為了一個全球性的綜合旅遊服務平台。正是因為美國傳統的旅遊行業早就有了這樣一個有組織的聯盟，後來興起的互聯網時代的OTA公司對於傳統旅遊行業的衝擊就不會那麼容易。而在中國OTA剛剛興起的時候，中國的傳統旅遊業無論是信息化的基礎設施建設還是從管理經驗，都遠沒有美國同行那樣成熟，中國的OTA公司則可以迅速的學習到美國OTA公司的模式。但是隨著傳統旅遊行業的公司也慢慢的學到了互聯網行業的運作模式，傳統旅遊行業的直銷平台正在逐漸開始和OTA爭奪線上的市場份額。在線酒店行業中經濟型酒店官網直銷的市場份額已經與攜程相當。在機票預定行業，近期國航和南航相繼將銷售佣金率固定部分從3%下調至2%。這些都可以看作是傳統旅遊直銷平台對OTA公司發起的挑戰。
3、旅遊垂直搜索平台。在線旅遊的搜索平台提供了信息聚合功能，不同OTA的報價和不同供應商直銷的報價都被彙集到垂直搜索平台上來。因此用戶在搜索平台上找到的酒店和機票價格通常會低於單一的OTA或者直銷平台能夠提供的價格。與OTA公司不同，搜索平台通常不是按照銷售佣金收費，而是按照效果付費（Pay for Performance， P4P），代表公司是美國的Kayak.com（已經被Priceline收購）和中國的去哪兒。
下面分別來看一下酒店預定，機票預定和旅遊度假這三塊細分領域的競爭格局。格隆還是希望以詳實數據來達致清晰解剖。
1、機票預定。根據勁旅諮詢的統計，2013年中國機票行業的總出貨量為3.5億張，其中線上出票量約為1.6億張，佔總出票量的44.9%。如果以交易額來統計，2013年中國機票市場交易額為3622億元人民幣，其中線上交易額為1544億元，佔總交易額42.6%。下圖為按照交易額統計的在線機票市場份額格局。
2、酒店預定。根據勁旅諮詢的統計數據，中國酒店行業全年總間夜量（間夜量是酒店行業統計出貨量的單位，一間酒店住一夜就是「一間夜」）約為10.29億間夜，其中在線酒店市場總間夜量約為2.37億間夜，佔酒店市場總間夜量的23%。如果以交易額來統計，2013年，中國酒店行業總交易額約為2986億元，其中在線酒店市場交易額約為615億元，佔中國酒店市場總交易額的20.6%。下圖為按照交易額統計的在線酒店市場份額格局。
3、旅遊度假。根據艾瑞諮詢的統計數據，2013年中國旅遊度假市場的總規模為3940億元人民幣，其中在線旅遊度假市場規模為303億人民幣，佔整個旅遊度假市場7.7%。下圖為按照交易額統計的在線旅遊度假市場份額格局。
小結：從行業的角度來看，攜程是中國在線旅遊行業的無可置疑的龍頭公司。其業務覆蓋了目前在線旅遊行業的三個主流品類，而且在三個品類當中的市場份額都是絕對領先。攜程目前面臨的問題是在機票和酒店行業傳統公司直銷平台的反擊。尤其這次國航南航相繼調低機票銷售佣金，會對今年攜程的機票業務產生不利影響。途牛網的業務集中於旅遊度假行業，這個品類是在線旅遊三大品類中自身增速最快的。而且從行業競爭格局來看，在線旅遊度假市場是三大品類中最為分散的一塊（前五大公司佔據不到50%的市場份額），行業中的大公司很可能會憑藉規模優勢擴大市場份額，進而獲得高於行業平均的增速。因此途牛網在未來幾年內都是非常值得關注的公司。至於具體到每個公司的業務模式，盈利能力，估值水平等更加具體分析，格隆將會在後續的報告中陸續推出，敬請期待。
聽完天地俠影的庭審回來，心情真的很沉重 路上搜尋
http://xueqiu.com/1044111257/30712281聽完天地俠影的庭審回來，心情真的很沉重，我一直以為自己還算是堅強的人，但今天當庭審休息時看到俠影那雙略顯纖細的手，那雙敲擊出一篇篇無不閃爍著智慧光芒的激昂文字的手，那本該在自 由天空下揮舞的手被一副冰冷的手銬束縛著的時候，那本該踏在自 由土地上的雙腳被沉重的鐐銬鎖住時，還有俠影父母雙親頭上的蒼蒼白髮時，本想說的一些安慰和支持的話卻無法說出！因為我的眼淚一直在流無法言語，只能雙手握著叔叔阿姨的手來表達我的情感，二老真的是很堅強的，他們反過來安慰我要堅強，相信好人有好報。
說回正題，今天的庭審從上午11.30分一直持續到晚上的9.30分左右，中間只兩次短暫休息了兩次，分別十分鐘和五分鐘。俠影的身體還行（因為我之前沒見過他無從比較）但精神狀態很好，在庭審答辯中思維敏捷，條理清楚，記憶力超群！俠影的口才很好對著廣匯的訴訟代理人和公訴人的問題對答如流，真有種舌戰群儒的感覺（當然對方這幾個人不配群儒這個稱號)
控方指控俠影損害了廣匯的商業信譽，構成損害商業信譽罪，俠影及其辯護律師做了無罪辯護並指出控方並未給出廣匯商業信譽受損的直接證據。
詳細內容我就不多說了只說一點主要的控方舉出了俠影的三篇博文及一條微博評論作為罪證，雙方今天基本就是圍繞著這幾點展開辯論；俠影及其律師對這些指正都進行了反駁。最後控方提請法院判處被告一年有期徒刑並處罰金；俠影堅持自己無罪！俠影的最後陳述很感人，他說「相信法律會還我一個公正，法院會公正判決等云云，如果法院最後認定罪名成立判我一年徒刑請法官不要判我緩期，因為我已經被羈押近十個月了，大不了再兩個月就出去了；如果判了緩刑就要好久都不能出國，我的孩子都在國外需要我的照顧」 今天沒有宣判。
下面我個人僅就此案來說說我的看法，首先憲法規定了公民有言論自由的權利，俠影對廣匯的諸多質疑只是其依據公開的數據進行的合理推理和分析 ，據此得出的結論他完全有自由表達的權利。而上市公司有義務對投資者的質疑或市場上的傳言進行解釋和澄清；如果因為俠影的懷疑影響了廣匯的商譽那也是廣匯自己的工作不到位（財務報表存在瑕疵，沒有及時向廣大投資者解釋或公告造成的）而不應該怪罪俠影。天地俠影的質疑是合情合理的，廣匯的所謂商業信譽受到損害是其自身造成的何況還並沒有直接的證據證明其受損害的程度和結果。
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