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經營之神王永慶的接班布局，思考既深且早。

早在二○○一年，他為台塑集團設計了「七人小組」的雛形，由主要的家族成員與高階經理人，做為集團決策中心。二○○八年，王永慶去世，外界解讀，強人留下了一個類似控股公司的制度，讓企業第二代與老臣得以共治。

這似乎是深謀遠慮的接班計畫，然而，一連串的工安意外，卻讓台塑二代接班的困境浮現。

台塑的制度化管理，是台灣企業典範。

王永慶在管理上最讓人稱道的，就是一旦他發現問題，馬上就找根源， 並設計問題解決方法，將其制度化。第二代傳承上一代精神，上台後親自領軍、檢討人事資源等制度，將管理制度更精細化。然而，六輕自○四年迄今，共發生逾二十件工安意外，為何找不出問題根源？

台塑的二代接班困境，不是特例，而是此刻台灣所有企業的縮影。

企業歷經第一代的輝煌盛世後，舊的成長模式面臨極限，第二代背負著第一代的光環與壓力，如何帶領企業轉型？問題若僅歸咎於「二代不如一代」，結論顯然太過簡化。

「王永慶把事情做到完美了，第二代反而沒有犯錯、培養能耐的空間。」台灣大學管理學院EMBA執行長黃崇興表示。

困境一：走不出第一代格局！ 有問題長輩扛，子女難打破舊框架

為什麼第二代看來都難以取代第一代？理由，往往不在第二代個人的聰明才幹不如第一代，而是，第一代培養接班人的方式，能否讓他們擁有變革能耐。

不 像一般理解的，所謂企業要成功傳承，其實最重要的並不是「不變」，答案正好相反，「企業核心精神要能成功傳承，最佳的方式，就是讓企業擁有隨著時間、環境 變革的能力。」西方研究家族企業重要著作《家族企業的悖論》（Family Business As Paradox），作者愛美．詩曼（Amy Schuman）等人在書中指出。

企業改革需要創新，而創新可以做的策略選擇，不管是從科技、經營模式或是管理創新著手，都需要與企業本身DNA之外的觀點。

要做到這一點，家族企業面臨的選擇有兩種：一種是確保自行養成的接班人，有足夠跳脫舊框架的能力與視野，二是找外部經理人經營，確實將經營權與所有權分開。

然而，台灣的家族企業幾乎都優先選擇由下一代成員接班。

第 一代企業家雖然了解企業的接班風險，然而，他們選擇小心翼翼培養下一代，花十幾二十年，甚至更久，將子女帶在身邊， 等到第二代夠格進行決策（以王文淵為例，接任七人小組總裁，已是五十九歲）。在接班人養成期間，企業第二代全心學習企業既有的DNA，即便犯錯，父輩也會 幫忙把所有的問題解決掉。

這樣的做法，好處是，創業第一代深植企業的DNA，可以非常忠實的複製到第二代身上，壞處則是好處的一體兩面，第二代經常缺乏企業變革所需要的外部思維與視野，也缺乏獨當一面、養成領導能耐的空間。

這是台灣企業接班養成常見困境；所以如果第二代走不出第一代格局，「不是小孩的問題，是家長的問題，」黃崇興評論。

解決的方法之一，如果向歷史人物借鏡，清朝康熙為讓雍正接班，故意翦除或冷凍老臣，或是民初蔣中正決意讓蔣經國去贛南，成立幹訓班，都有讓太子自行培養與上一代不同的一群人，引進外部思維的想法。然而，建立太子幫容易引發企業內鬥，這類手段的副作用自然不小。

另一個解決方法，就是讓台灣企業像西方企業一樣，找外部經理人進入決策核心， 甚至直接擔任執行長的職務。

困境二：企業主要錢也要權！ 不放心經理人，僅一成富過三代

然而，將權力交給外部專業經理人時，許多企業主會失去安全感，「要錢（所有權， 可以分紅）、又要權（經營權），是許多台灣企業主的心態。」黃崇興表示。

許多西方企業都曾在最需要變革的時刻，尋找外部經理人拯救危局。

例 如，全球前三大的汽車集團福特家族就不只一次找過外部成員。最近的一次，則是福特第五代掌門人比爾．福特（William Clay Ford, Jr.），在二○○六年找來現任CEO穆拉利（Alan Mulally），讓福特瀕臨破產到轉虧為盈，成為最新的底特律神話；又如，企業歷史超過兩百年的杜邦集團，則在家族企業經營一百七十年後，在一九六七 年，全面由專業經理人接班。

藍色科技巨人IBM由家族企業轉為經理人接班超過三十年，為打破既有企業框架，也曾在一九九三年的生死存亡時刻，找來食品背景的專業經理人葛斯納（Louis V. Gerstner）操刀解危。

而為了讓外部人才真正能夠為家族企業貢獻，許多西方企業無可避免的必須將公司所有權、管理權區分，讓公司治理更為透明化。

成功案例當然不多，因這做法違背人性。《家族企業雜誌》（Family Magazine）曾統計，只有不到三○％的家族企業，成功由第一代傳承到第二代，而能再從第二代傳承到第三代的成功率又只剩十分之一，至於成功傳承到第四代的，只有四％了。

困境三：三大守則常被打破！ 接班機制，難兼顧家族與企業利益

管理大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）曾為文「家族掌握經營權的企業三守則」：

第 一、家族成員不應該在家族企業工作，除非，他們有與外部人才相比的才幹，以及同等努力工作的精神；第二、不管有多少的家族成員進入了企業的管理階層，也不 管他們的表現有多麼傑出，至少， 保留關鍵職位給外部專業人才，特別是財務長與研發長，這兩個職位對專業的要求特別高；第三、除了那些規模真的很小的企業之外，要逐漸提高外部經理人進入企 業的比率，進入各部門……。

然而，平心而論，上述三守則常被打破，因為家族企業面臨的終極選擇是，「企業利益優先？還是家族利益優先？」最終，家族企業必須視自己為企業而非家族。

而利益衝突唯一解決之道，就是授權外部專業經理人，這個人既不屬於家族利益，也不屬於既有的企業利益。

回 到台塑集團。攤開王永慶以七人小組做為接班最重要的機制，用意其實不難分析。七人小組成員單純，只有家族企業大股東和集團子公司董事長，它一方面在決策 時，可以統整四大子公司，加速決策速度，發揮總部控股的作用；另一方面，還可以視為跨集團的董事會，有決定策略方向，以及遴選專業經理人的功能。

這樣的機制設計，不光是平衡企業決策權力的考量，還是家族企業過渡往專業經理人治理極佳的平台。但它能發揮作用嗎？

「一個領導人有多偉大，看他的接班計畫是否通過最終考驗（the final test of greatest）。」彼得．杜拉克表示。

王 永慶經營之神的傳奇未來如何被解讀，最終還要看台塑集團家族成員的抉擇：從七人小組改革成員名單就可看出，台塑第二代改革所走的方向，究竟是重視大股東利 益的家業，還是重視公共利益的企業？而投資人則可以根據這個抉擇方向，判斷這個曾為台灣創下經營奇蹟的企業，未來永續發展的成功機率。

台塑集團兩代接班，也將同時帶給國內其他企業啟示。如果台塑集團這個制度化最完善的企業，它的接班布局都備受考驗， 那麼，台灣還有什麼企業可以做得比它更好呢？

「行情總在絕望中誕生，在半信半疑中成長。」日本股市，就是這句話現在最好的寫照。

儘管不少國際投資機構始終對去年底以來的日股多頭行情抱遲疑態度，但國內著名財經部落客愛榭克卻信心十足，在去年底便率先進場。

他深信「日股長線多頭起漲才剛開始！」

買股贏家愛榭克美國量化寬鬆，讓他賺進八位數

擔任中學教師的愛榭克，因為沒時間看盤，投資標的是以基金或指數股票型基金（ETF）為主，投資分析方式也就是看總體經濟數據。他從二○○八年底金融海嘯爆發後，開始呼籲網友把握千載難逢的翻身好時機，中間歷經兩次歐債危機、美國債信降等利空，他都一路堅持看多，光是美股部位就讓他賺進高達八位數報酬。

美股從去年底以來一路創新高，愛榭克乘勢出脫五分之一美股基金部位，轉進日股基金，至今報酬率已超過兩成。

愛榭克在自己部落格公開喊進投資日股時，引起不少網友質疑：日圓貶值會導致匯差影響報酬率。但愛榭克回答：「日幣從八十貶值到九十五（編按：現已至九十九日圓），貶值幅度是一八．七五％，但同時間日經指數卻從八千三百點漲到一萬二千點（編按：現已逾一萬三千點），漲幅四四．五％，一來一往都起碼賺兩成以上！」

他舉同期台股為例，匯率始終被央行控制在一美元兌新台幣二十九元上下，導致台股至今連八千點都站不穩，更不用說創新高，對照美股創下歷史新高、日股急漲，「台股真的是連別人車尾燈都看不到。」

心法一：只壓基金和ETF免看盤

由於工作忙，愛榭克操作上都是以基金或ETF為主，不論美股或日股皆按此原則。他分析，對於不能看盤的人來說，買基金或ETF等於是在買日本股市指數（日經指數），也等於是買日本景氣，需要做的功課就只要判別日本景氣是不是真的要反轉了，不用擔心選股是不是會跟得上指數，或者個別公司的其他非系統性風險等，節省許多時間。

心法二：GDP連兩季負成長就減碼

愛榭克建議，進場方式可採用分批或定期定額，對於長線投資人來說，買賣點其實不是最重要，因為大趨勢反轉不是一天兩天。基本上只要處於歷史區間的低檔區，就可以按資金比例進場。

因為他認為，對照歷史經驗，日股在一九九○年代從三萬八千點開始崩盤，歷經二十年，一共出現了三次明顯的漲勢，前兩次分別越過和逼近兩萬點大關，而第三次也越過了一萬八千點，三次趨勢維持的時間都長達兩年左右，除非是看到國內生產毛額（GDP）成長率出現連續兩季負成長，否則不用急著減碼！

而且，目前指數剛從八千多點漲到一萬三千點，時間只有短短六、七個月。短期來算，漲幅當然是很驚人，但這並不是要賣出的理由。愛榭克認為第一觀察指標，是GDP成長率是否持續，那背後原因當然是跟日圓貶值有關。

他提出一項根據美國聯準會（Fed）的統計，目前日圓名目有效匯率指數約九十八．六（以二○○○年為基期），是二○○九年以來首次低於一百（編按：一百以上表示高估），但實際上在二○○九年以前，日圓名目有效匯率曾長達數年都維持在八十附近，而同期間的日股指數位置最高曾來到一萬八千多點，距離目前日股還有五千多點，相當於有近四成潛在上漲空間！

買房贏家孫偉志跨海當包租公，報酬是台北五倍

日本長期上漲的趨勢，除了日股，另一個就是日本央行塑造通膨預期下，會受惠的房地產。投資日股不怕日圓貶值，但台灣人投資日本房地產，就要小心日圓匯率風險。

建築業出身、現在從事建築工程設計開發的中小企業主孫偉志，從二○一一年初開始在東京置產，當起越洋包租公，看中的是長期穩定的租金報酬率。 當時，孫偉志以八百多萬日圓（約合新台幣三百萬元），在東京明治大學附近買了一間小套房，做為首次海外置產測試水溫。目前小套房租金約每月新台幣二萬五千元，扣掉稅金和管理費等支出，租金報酬率還有六％至七％。

「三百萬元，在台北買房只夠付頭期款，卻能在東京買到一間租金收入穩定的小套房。」孫偉志說，若以每年新台幣三十萬元的租金收入計算，三百萬元的投資大約十年就能回本。

雖然日圓近三個月急貶，但孫偉志的投資並未出現匯損，當時新台幣兌日圓匯率是○．三五元，現在（四月初）匯率為○．三一元，貶值約一一％，但他的小套房已增值約一五％，足以抵銷匯兌損失。

同年三月，孫偉志再下一城，以一億三千萬日圓（約合新台幣四千萬元）買下位於東京新宿歌舞伎町、約七十坪的辦公室，而且，在三一一大地震發生的隔天，依約到東京簽約。

很多人以為，日本地震後，房價會大跌，結果反而吸引更多投資客危機入市，讓房價有撐。孫偉志把辦公室隔成四間，現在是滿租狀況。「目前有人出價三億日圓向我買。」但孫偉志不願割愛，著眼的是長期租金收入。

孫偉志表示，雖然東京的房價漲幅不如台北，但是租金報酬率比較高，目前台北市租金報酬率不到二％，但東京的租金報酬率即使扣掉稅金和管理費用，仍有六％至七％，相當於台北租金報酬率或台幣定存近五倍。

以孫偉志的過來人經驗，他直言，投資日本房地產，不適合炒短線，必須是中長線投資，持有五年到七年，才能避免匯率短期波動的風險及高額的稅金。由於海外置產不宜短進短出，也比較不適合手頭資金有限的投資者。

心法一：在日本借日圓，省匯損

孫偉志認為，日本買房要注意的第一項風險，就是匯率波動。隨著日圓急貶，日本房價比過去便宜。但如果日圓繼續貶下去，現在進場的台灣投資客可能會套牢。

以三千萬日圓的房屋為例，之前新台幣兌日圓匯價約○．三八元，現在匯價貶至○．三一元，換言之，同一房子去年買進要花新台幣一千一百四十萬元，現今只要九百三十萬元，現省二百一十萬元，打了近八折。

為了避免匯率波動風險，孫偉志建議，在日本貸款、借日圓買房，以租金收入來繳付房貸，就無須擔憂匯損問題。台資銀行如第一銀行、中國信託、兆豐銀行等，都在日本設有分行，自備款不足的投資人，可憑台灣財力證明和日本房屋向銀行抵押貸款，但依規定，房屋總價須超過三千萬日圓，而且貸款利息也較高，約二．五％至三％。

心法二：賦稅多，長線持有較划算

日本買房的第二大考量，就是林林總總的稅金，買房前必須精算成本。日本信義房屋不動產株式會社專案經理李芊億提醒，日本房屋有相當多稅務負擔及日後的房屋維修、管理費用等支出，是匯率成本考量外，須另計的額外成本。

相較在台灣，購屋者只須支付地價稅和印花稅等，日本買房還須繳交固定資產稅與所得稅等。此外，持有房子五年以下，出售所得稅達三○％；超過五年再轉手，則降為一五％，因此不適合短線投資。

【延伸閱讀】沒時間盯盤，就買基金——投資日股方法比較表

個股 方式：可透過國內券商複委託或上網開國外網路券商帳戶，後者成本比較便宜，可購買項目較多單位：買賣最低單位是1,000股 稅負：有證所稅（外國人20%），無證交稅 手續費：高，按成交金額計算 優點：報酬率波動大

基金或ETF方式：可透過國內券商複委託或上網開國外網路券商帳戶，後者成本比較便宜，可購買項目較多單位：依可購買單位數換算稅負：按基金發行公司所在地稅率調整手續費：低，最低可能不到1%優點：節省選股時間，追蹤指數

資料來源：國內券商 整理：蕭勝鴻

【延伸閱讀】日本買房，租金年報酬高達5.57％——東京買房試算表（以購屋成本3,400萬元為例）

管理修繕費 費用1.86萬╱月 租金收入 費用20.2萬╱月

委託管理費 費用1.2萬╱月 禮金（註1） 費用20.2萬

保險費 費用11.2萬╱年

固定資產稅 費用11.1萬╱年

稅理士（註2） 費用6.3萬╱年

所得稅 費用6.9萬╱年

其他 費用1萬╱年

年度總計 費用73.22萬 年度總收益 費用262.6萬

淨租金報酬率= (262.6萬(總收益) –73.22萬(總成本))/3,400萬(購屋成本)=5.57%

註1：在日本，房客搬進租屋處首月，要給房東1個月租金表謝意註2：類似台灣的稅務代理人資料來源：日本信義房屋 整理：鄧麗萍

身為證券自營部主管，張智超帶人帶心；在投資操作上見解獨到、邏輯清晰，也深獲長官肯定。

他雖是台大財金研究所畢業，但求學過程崎嶇且荒唐；他並未贏在起跑點，但不受羈絆的青春期，卻為日後職場擦出燦爛火花。

撰文‧歐陽善玲

「人生不一定要贏在起跑點，愈早接受挫折，對人生愈有利。」大眾證券投資事業處副總經理張智超，高中重考一次，大學重考兩次，他常在演說時，對台下聽眾自嘲：「我的人生充滿挫折，家道中落，父母離異，重考三次，沒人會比我慘。」他比同儕至少晚了三年出社會，與他同期入行的人，現在成就卻遠不如他。

「在工作上，他最令人佩服的一點，是既認真又靈活，這一點非常難得。」大眾證券自營部經理練竑初，與張智超共事十年，他認為在投資領域有兩種人，一種是非常認真研究，選定標的後就很執著，持股信心強烈，就算看錯，也很難承認自己的錯誤。

另一種人是很靈活，能隨著市場變化及時調整操作策略；但這種人，往往就不夠認真。「在投資市場上，認真與靈活很難兼顧，兩者間甚至存在著矛盾。但他很特別，到現在這種職級還會認真去拜訪公司；如果發現公司不如預期，也會立即認錯、修正，很不容易。」練竑初說。

身為證券自營部主管，張智超懂得帶人帶心；在投資操作上，他見解獨到、邏輯清晰，也獲得投資前輩及長官的肯定。他雖是台大財金研究所畢業，但求學過程崎嶇且荒唐；他不是典型會念書的乖乖牌，但課堂外的天空，卻讓他日後在職場上展翅高飛，揮灑自如。

以下是張智超對中學時期生活的第一手告白：我不是典型的台大學生，與一般金融同業相比，我算是異類；國中以前，我都在放牛班，成天只知道玩，幾乎不念書，也不知念書有何意義。這和家庭教育有關，現在回頭看，中間過程雖然坎坷，卻對現在工作意義重大。

家道中落 從挫折中培養危機感我父母對小孩的教育態度，說好聽點，是自主式教育，其實就是放任式管理。小時候，家裡經營理髮廳，經濟狀況還不錯，所以從小就被灌輸一個觀念，書不用念太多，能憑自己的本事創業，在外闖出一片天才更重要。

三十多年前，我小學一年級，每天到學校就有一百元可花；有時懶得走路了，就坐計程車上學，很揮霍；我也因為手頭寬裕，三不五時請客，人緣極好。這樣天堂般的生活，到了國中卻風雲變色。當時，台北市大力掃蕩八大行業，理髮業也遭波及，原本經營得還不錯的理髮廳，被迫搬離住宅區，我的世界也從此發生劇烈變化。

剛開始，家裡從大房子換成小房子，後來從自己的房子，變成向人家租房子；上了國中，零用錢沒有變多，再鈍的小孩也知道家裡出事了。家境由盛轉衰，父母甚至因而離異，我的人生一夕驟變，跌到谷底。更認清一件事，要回到過去的好日子，只能靠自己。

我知道不能再混下去，並對未來產生危機感，及對知識的飢渴感。國中畢業後高中聯考，放牛班學生自然是陪榜的分；當時親戚多鼓勵我去念高職，學一技之長，但我知道念了高職再往上爬的機會不大，所以抱定決心重考。

國四重考生涯很苦，我把流失了九年的東西，濃縮用一年pick up（重拾）起來。後來我考上了北縣板橋高中，心情放鬆下來，又開始玩三年，真的很荒唐，但我不後悔。我都在玩些什麼呢？國高中時期都在蹺課打籃球。

酷愛籃球 對投資操作助益大不要小看運動，這對日後我在投資領域幫助非常大。至少有兩件事，多虧學生時代打籃球的訓練，一是團隊合作，學習領導與被領導，及如何溝通協調；另一是反應訓練，也就是即時判斷的能力。

比方說，籃球場上攻防變化快速，策略運用百變，如何掩護、擋人，都有賴團隊合作默契。可能前一秒還在進攻，後一秒就變成防守，戰術馬上就要調整；不只鍛鍊體力，更能刺激腦力、培養領導與團隊合作力。少了這層訓練，我在職場上的成績不會如此。

我有個好友，是建中、國立大學、理工碩士，從小到大都念名校，是個乖乖牌。除了念書，他不運動，也沒有其他興趣，多半時間都宅在家裡，伴著他的不是手機，就是平板電腦。他與我同期入行，也是操盤人，但只懂得看盤，卻不懂如何與人互動。

我想起以前念書時，老師曾說過，「以後出社會比較有成就的，會是功課普通，但特別會玩、會運動的人。」現在看好像有些道理，在投資這一行，要有自己的邏輯與判斷力，還要敢執行，乖乖牌是成不了氣候的。尤其過度倚賴程式交易、模組的人，將量化科學奉為圭臬，其實忽略了成功的投資，藝術成分遠大於科學，了解人心及人性，才是決定勝負的關鍵。

我在青少年求學階段，蹺課、追女生、騎機車、爬牆樣樣來；老師剛點完名，一轉頭，我們在台下就一哄而散，翻牆去八仙樂園玩。因為愈早探索自己，很多事都能看得比較清楚，不像宅男沒見過世面，就容易迷失自己。

父母雖然放任我，不在意我念不念書，但有兩個做人的道理，他們卻管教嚴格。一是與朋友交往要「重義輕利」，二是對人要懂得「施比受有福」。就拿對朋友要「重義輕利」這件事來說，到現在，對我在職場上的幫助就非常大，是爸爸送給我最棒的人生禮物。

父母開放 得以探索人生的各種可能性印象最深刻的，是小時候家境不錯，我有一輛讓小朋友羨慕的腳踏車。我想既然這麼受歡迎，不如以分時出租方式，將腳踏車一小時分租給三個人，一人騎二十分鐘，收錢賺外快。那天回家，還得意地向父母炫耀，以為會得到誇讚，說我有生意頭腦；沒想到，非但得不到讚美，還被修理一頓，要我把錢還給朋友。直到現在，對朋友「重義輕利」的家庭教育，仍對我影響深遠。

而媽媽是虔誠的佛教徒，相信因果輪迴，她告訴我，如果只想伸手向人家拿，下輩子就會做乞丐；如果願意給，下輩子就會當員外。還有小時候媽媽常帶我上圖書館，她念佛經，我就在一旁看書，讓我養成從書中找答案的習慣，所以雖然中學很愛玩，但我的本質是愛看書的。

因為對朋友講義氣，我放棄了淡江國貿系、東吳國貿系，大學陪著死黨重考兩次，最後考上政大保險系。中學階段荒唐的歲月，父母從不干涉我的決定，一切都讓我自己做主；隨著大學畢業，出社會的腳步逼近，我開始強烈感受到「飢渴感」，也明白只靠做保險，無法滿足自我成就感，那段時間，我仍持續探索人生的各種可能性。

一直到接觸《勝券在握》這本書，內容講述巴菲特的成功故事，我便為之著迷，很快就下定決心，要走投資這條路。在強烈的動機與危機感驅使下，我打定主意研究所畢業，就要從證券研究員做起，走巴菲特的路；到現在成為自營部主管，投資上任何決策，都深受中學時期影響。

人生不是跑百米，重點不在瞬間衝刺與爆發力，而是跑馬拉松，講究持續力，每步都踏得穩健扎實，人生才能豐富精采；贏在起跑點，未必是最後勝利的保證。

張智超

出生：1971年

現職：大眾證券投資事業處副總經理經歷：國票證券投資部副總經理、日盛證

券自營部操盤人

學歷：政大保險系、台大財金所得獎紀錄：2010年金彝獎傑出證券人才獎

旗下擁有多家上市櫃公司，並以紡織、建設事業聞名的力麗集團，一直是台灣傳產界要角，而力麗郭家的第三代經營者郭濟綱，也已開始浮上枱面，經過八年的接班磨練，郭濟綱將從飯店開始改變力麗集團。

撰文‧鄧 寧

山外山，樓外樓，十一月底的杭州西湖邊，一排民初時期的石庫門老建築以「湖邊邨酒店」之名重生，成為全球頂級精品酒店聯盟「羅萊夏朵（Relais & Chateaux）」在浙江省的唯一成員，因此格外受到注目。

不僅如此，在隆重的揭牌儀式上，竟赫見台灣力麗集團家族身影，包括許久未公開露面的力麒建設前董事長郭銓慶、現任董事長郭淑珍，以及郭銓慶的長子郭濟綱，而這也是郭濟綱接任力麗酒店董事長兩年以來，首次正式在媒體面前亮相，代表家族宣告飯店版圖擴及對岸。

身高一九二公分的郭濟綱，今年才三十二歲，應對進退間給人的感覺相當溫和有禮。事實上，因力麗酒店旗下飯店多為自有資產，郭濟綱身價粗估高達五十億元，堪稱「高富帥」代表，但這位郭家第三代身上沒有太多驕氣，又或者是八年多來的接班人訓練，磨掉了年輕人獨有的稜角，取而代之為細膩與謙虛。

沒架子 像海綿肯吸收學習力麗酒店總經理黃武雄今年已七十五歲，是郭銓慶特別請來輔佐郭濟綱的飯店業老將，一老一少之間，彼此都說溝通毫無隔閡，黃武雄更以「海綿」形容自己與郭濟綱：「我是老海綿，吸了滿滿的水，但都是舊水；濟綱是新的海綿，吸水力很好，而且很肯吸收，一點架子也沒有，我常跟老闆說，這種小孩很難生到啦！」資誠教育基金會董事長薛明玲曾指出，第二代、三代並非每個人都有接班企圖心，建議上一代要及早在家族接班人與專業經理人中選擇交棒對象。

幸運的是，力麗集團尚不須擔心此問題，身為長子的郭銓慶早年跟隨父親郭木生（創辦人）一同北上設廠打拚，先後促成力麗、力鵬與力麒建設掛牌，目前三家公司市值加總超過二五○億元，紡織、通路交由郭木生次子郭紹儀掌管，郭銓慶則掌理建設、營造等事業，並在○六年買下全檜木打造的南投日月潭哲園會館，藉此進軍飯店業。

身為郭家長孫，郭濟綱則一直保有強烈的接班意識，高中即赴美留學的他，在知道家族有意發展觀光飯店事業後，大學即選擇就讀美國加州州立大學飯店管理系，他強調：「沒有人逼我選擇，是我自己對觀光有興趣。」沒名分 低頭磨練實務經驗○六年郭濟綱回台，恰巧就是集團發展飯店的第一年，他立刻就到日月潭哲園會館實習，現任駐店經理袁彩甄回憶：「我們以前都叫他Vincent，他剛來實習的時候和大家一樣，不說不會有人知道他是老闆的兒子。現在我們喊他董事長，他變成指導我們的人，成長很快。」其後的四年裡，郭濟綱就在飯店、建設工地、營造廠、汙水廠等不同單位輪流實習，什麼名分也沒有，默默地低頭磨練現場實務經驗。

其間，時任力麒建設董事長的郭銓慶捲入扁家洗錢案，被判監三個月，父親突如其來的缺席更讓郭濟綱產生危機意識，「我是長子，有義務與責任要扛起家裡的事業，當時弟弟（郭濟安）還沒回台灣，我就像一個人作戰，一下就有很大的衝勁及動力。」那次事件是郭濟綱成熟的轉捩點，一○年，他就被調回總公司擔任郭銓慶的助理，大量參與會議討論，為接班力麗酒店董事長預作準備。

力麗酒店副總經理林喬濱觀察，郭銓慶是顧大局的領導者，平常對下屬全面授權，「一個三億元的案子，說一聲『你做主』，就真的不會囉嗦半句。」對兒子也不會手把手地教，大多讓郭濟綱自己「做中學」。

郭濟綱也承認，父親是較為傳統嚴肅的男人，很少親自下指導棋，「他認為成年男子要有自己的想法，既然已經給我這麼好的機會與資源，就應該要自己掌握。」但一出社會就進入家族事業，難免還是有些負擔，「說實話，同事不可能真的把我視為一般同事，態度還是會有所保留，很多學習都要靠自己的觀察，最重要的是，保持謙虛的心態。」經過幾年的學習，郭濟綱在三十而立的年紀接下董事長，雖然只是集團中的一塊事業版圖，但也給他很大震撼，「當上董事長才知道，我前幾年都還算待在舒適圈。當老闆，要有想法、有作為、有決策，有太多層面要思考，是很大挑戰。」黃武雄觀察，成功的企業家在決策前常會徵詢各部門主管的意見，以求通盤性了解全局，而郭濟綱雖無父親的詳細指導，卻會將一件事情同時詢問多人，「這在學習過程中是非常好的方法，而且以他的高度才能這樣做，被老闆詢問，誰不挖心掏肺呢？」缺經驗 力邀飯店老將輔佐回顧郭濟綱的接班學習之路，其實也就是家族企業接班人的典型運作。長期觀察產業接班議題的台灣大學國際企業學系教授湯明哲指出，台灣企業最常見的接班模式，就是找一位「沒有野心」且「很有經驗與能力」的輔佐大臣，而接班人至少要在三個不同的事業群裡磨練過，才能養成沒有「王子病」的接班人。

由於郭銓慶自身缺乏飯店管理經驗，在決定讓郭濟綱先接手力麗酒店後，就積極徵詢業界人才，在朋友介紹下認識了曾任花蓮遠來飯店總經理的黃武雄，見其寶刀未老，即力邀進入力麗酒店體系，「我待過台北凱撒、墾丁凱撒、花蓮遠來，剛好都是五星級酒店，也是力麗想要拓展的領域，所以才找我來幫忙。」事實上，黃武雄幾年前已有意退休，自己也開了一家飯店管理顧問公司，但拗不過郭家父子的盛情邀請，今年二月力麒建設取得上櫃公司易福的一六％股權成為最大股東，即請黃武雄兼任易福董事長與總經理，郭濟綱任董事，為力麗集團第四家股票上市櫃公司。

七家店 打造本土連鎖品牌郭濟綱指出，力麗酒店旗下有「力麗哲園」與「力麗酒店」兩個品牌，哲園走連鎖商旅路線，目前全台有七家店，但其中有六家都屬自有資產，若今後仍持此種模式，其實不利於快速展店，「我的想法很簡單，就是要做連鎖品牌，而且是台灣本土品牌，規模一定要擴大，預計哲園三年內增加到十五家店，五星級的力麗酒店也要一併開出。」至於易福，則轉型為飯店管理顧問，哲園、力麗酒店等於是易福的大客戶，未來易福也能對外承接其他飯店品牌的管理業務，黃武雄解釋：「所謂飯店管理顧問，範圍從飯店開張前的投資標的評估、市場調查、產品定位，到找營造廠、監工、室內設計、人員招募，甚至是開幕後的經營管理都算。」檢視目前實績，郭濟綱在一二年九月接任董事長，當年力麗哲園總營收約一‧七五億元，隨著花蓮館、高雄館與日月潭三館陸續開幕，隔年營收成長至二‧六億元，今年七家哲園合計營收估可破三億元；加上甫開幕的杭州湖邊邨酒店，以及將於一六、一七年落成的宜蘭、日月潭力麗酒店，飯店總體業績成長值得期待。

在台灣的家族企業中，郭濟綱算是頗早開始接班的第三代，雖說主掌飯店，其實什麼都要看、什麼都要學，從飯店起步，接下來，他的重心將放在即將登錄興櫃的水資源處理事業「山林水環境工程」上，接班人這條漫漫長路，郭濟綱仍將繼續走下去。

郭濟綱

出生：1983年

現職：力麗酒店董事長

學歷：美國加州州立大學飯店管理系家庭：已婚，育有一女８年接班磨練 郭濟綱從飯店業開始

力麗集團事業版圖

力麗集團

郭木生

（創辦人）

洪蘇

（元配）

郭銓慶（長子）

郭濟綱（長子）力麗酒店董事長，資本額6.5億元

郭濟安（次子）

郭亞婷（長女）

郭紹儀（次子）

力麗董事長，資本額95.73億元力鵬董事長，資本額87.09億元力麗科技董事長，資本額1.5億元

郭俊男（三子）

郭淑珍（長女）

力麒建設董事長，資本額75.39億元山林水環境工程董事長，資本額11.32億元綠山林開發董事長，資本額21.4億元儷山林休閒開發董事長，資本額8.05億元

郭淑貞（次女）

郭淑華（三女）