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索尼、微軟駁火 當保守遇上創新 遊戲機大戰 ＰＳ４「不犯錯」勝出

2013-09-02  TWM

微軟創新衝過頭，索尼新世代遊戲機ＰＳ４氣勢如虹，儼然成為索尼集團繼手機事業後重返強權的關鍵下一步；在此同時，扮演零組件供應角色的台廠，也終於盼到了訂單及時雨。 撰文‧歐昇晨 二○一三年二月，索尼（ＳＯＮＹ）集團旗下負責遊戲機業務的SONY Computer Entertainment於美國廣發邀請函，請各大媒體及相關業者「見證未來」；果然在會場中發表新一代遊戲機ＰＳ４，這代表敲響與另一遊戲機巨擘──微軟的戰鼓。 不過，該場發表會上，ＰＳ４主機始終未現身，僅曝光控制器手把、數款遊戲及部分ＰＳ４功能，讓玩家摸不著頭緒，更引發業界質疑不斷，甚至認為遊戲機末路已近、老狗玩不出新把戲。 就在一片看衰聲浪中，五月微軟舉行的Xbox One發表會反倒令人驚豔，不只是遊戲機硬體規格有所提升，在操作上添加了更直覺式的語音聲控、手勢操控等人機介面應用；且整合網頁瀏覽、影音、即時通訊等數位娛樂功能，重掌家庭娛樂核心的企圖相當明顯。「All in One」的創新定位，除了讓媒體及相關業者大為讚賞外，同時賞給ＰＳ４一記重拳。 定位明確又有價格優勢 但這如日中天的聲勢，卻在六月的美國遊戲大展後豬羊變色，索尼的ＰＳ４接連反擊，至今攻勢不斷，可說是上演了一齣漂亮的逆轉秀。市場幾乎一致篤定，ＰＳ４將贏得一三年底新世代遊戲機前哨戰。 首先，在售價上，ＰＳ４可說是占盡便宜。微軟的前代機種Xbox 360靠著體感遊戲的設計翻身；依循成功模式，如今Xbox One為求創新，增添更多體感操作應用，但這也使得整套遊戲機售價高達四九九美元，比ＰＳ４足足貴了一百美元。 其次，Xbox One定位為家庭娛樂核心，整合了電視、機上盒、即時通訊軟體及瀏覽器等；因此原本許多設定與過去遊戲機不同，但這樣的創新作法，反倒引發了一連串爭議。 舉例來說，著眼於「在雲端玩遊戲」的未來趨勢，微軟原本設計每二十四小時透過網路檢驗遊戲版權的機制，若玩家離線超過一天，恐就失去遊戲版權，這項作法立即引發全球遊戲玩家反彈；微軟讓步妥協後，又有另一派玩家認為微軟沒有「擇善固執」。種種惹惱各方玩家的決定，也成了微軟互動娛樂事業前總裁麥崔克（Don Mattrick）閃電辭職的導火線。 反觀索尼，一邊看著微軟如何被玩家抨擊，一面表態ＰＳ４產品定位就是遊戲機，與過去習慣並無不同，藉此凝聚玩家購買意願。 再者，微軟日前在官方部落格Xbox Wire上發布消息，指出Xbox One原先預計在十一月開賣的二十一處首發地，其中有八處，由於在地化工作進度不如預期，將遞延至一四年發售。 而ＰＳ４則選在Xbox One消息放出的一個星期內，公布歐、美市場確切的發售日期，且出乎預料地選在十一月十五日及二十九日；相較於先前市場預測的年底前快上一些，並指出年底前全球共三十二處市場開賣，針對性十分濃厚。 在這一連串你來我往的攻防中，索尼似乎找回過去的王者姿態；不過，也有市場人士認為，這次ＰＳ４贏在「打保守牌」，與積極創新尋求突破的Xbox One，形成強烈對比。 台供應鏈下半年營收增溫 無論如何，隨著ＰＳ４、Xbox One的火熱開戰，除了消費者是受惠者，台灣零組件業者一向與遊戲機兩大陣營有密切的供應鏈關係，自然也將在這波熱潮中接連受惠。 事實上，近來個人電腦市況不振，部分零組件業者已將遊戲機零組件訂單視為補強業績的及時雨，成為帶動下半年營運的柴火。部分業者已進入出貨旺季的產能滿載狀態，可望一吐近年來出貨低迷的怨氣。 據了解，遊戲機零組件業者已於六、七月開始小量出貨，八、九月正式進入放量階段，而組裝廠也開始進行生產、備貨，全力因應即將到來的感恩節與耶誕節消費旺季，相關業者下半年營收將明顯增溫。 負責供應Xbox One電源供應器、光碟機的光寶集團，日前舉行第二季法說會時，特別指名遊戲機產品，光寶集團總裁陳廣中表示，遊戲機訂單將是下半年集團成長的重要動能之一。負責Xbox One及ＰＳ４鏡頭元件的新鉅科、今國光也曾透露，八月起遊戲機零組件出貨將翻倍成長。 其中新鉅科更於六月下旬發出擴廠聲明，表示為因應客戶對新產品後續技術發展需求，將於中國擴廠及添購設備；另外，其新品於第三季陸續出貨，可望同步提升營收及獲利。 值得注意的是，除了新鉅科的態度較為樂觀之外，不少零組件業者指出，依照過去經驗，遊戲機訂單季節性因素濃烈，首波備貨階段更是供應鏈產能及良率的最大考驗；到了後期，銷量成長態勢則往往趨緩，拉貨力道明顯下降，訂單看得到未必吃得到，吃得到未必吃得久。因此就訂單能見度來看，第三季固然樂觀，但第四季訂單落袋關鍵，仍在於產品上市後消費者的反應。 PS4開賣在即 台廠跟著受惠 ──PS4 台廠供應鏈 上游IC相關 晶圓代工 台積電 封測 日月光、矽品 零組件 PCB 欣興 散熱模組 能緹、鴻準、健策、F-聯德 電源供應器 台達電 鏡頭元件 新鉅科、今國光 覆晶基板 南電 無線模組 建漢 連接線材 鎰勝 連接器 正崴、維熹、湧德、鉅祥 組裝 和碩、鴻海 資料來源：各法人投資機構

我眼裡的手遊行業勝出者應具備的特點 forest_zhu

http://xueqiu.com/4555263618/25313554
熱炒過後，現在是時候看手遊行業什麼特點的企業有機會最後勝出了。

手遊行業是一個典型的，需要不斷創新的行業。進入門檻低，投資一個10來人的團隊，做一款遊戲，開發週期1年算比較長的，所需要的資金不超過300W。當然，成功率也比較低，大致介於5%－20%之間。也就是說，投資5款遊戲，按概率最多有一款能賺錢。當然，熱門的遊戲，一個月流水就有3千萬左右，考慮到主要成本是前期開發費用，因此其淨利潤是相當可觀的。

從上述介紹，可以看出，遊戲開發方，是典型的高風險高收益。那麼對於開發方來說，首先所需要做的就是增加同時開發的手游數量，通過增加多個手游數量來規避單個手游存在的失敗風險。增加所開發的手游項目數量後，要解決的問題就是手游質量的問題。這就涉及到激勵機制了，傳統遊戲行業中，史玉柱是通過搭建內部VC平台，對通過內部VC評估的項目，以提供開發資源，項目分成的方式來解決。

當然，也有公司不光自己做手游開發，同時，也代理其他小型手游公司的產品，通過代理分成的形式，降低前期投入的風險。這是一種很好的模式，但自己的開發團隊和代理團隊同樣也要解決好激勵機制的問題。也許有公司想不做手游開發，同時也沒有自有渠道資源，想專注代理。個人看法，最初進入該行業時，存在兩方面困難，一是沒有開發團隊作支撐，較難對代理的遊戲質量和市場作相對可靠的評估；二是對如果沒有自有的渠道和平台的話，跟第三方渠道和平台談合作，在沒有流水的背景下，較難得到渠道的有效配合。當然，完全有可能存在這樣的情況，同時做手游開發和代理的公司，在代理業務做大後，逐漸放棄手游自主開發。

在手遊行業中，旱澇保收的還是平台類的渠道。我這裡說的平台是指高粘性的核心應用，比如QQ,微信，支付寶，微博等。這些渠道，通過分成方式，可以充分分享到這個行業成長的收益，但承擔的風險卻是最小的。不過，這類公司中，較難找到比較好的投資標的，因為原來的業務已經比較大了，對應手游部分帶來的增量不明顯。

總之，手遊行業中，純開發公司即使建立了好的激勵機制也不算最佳的投資標的；平台類公司則需要挖掘原來盈利不佳的平台；真正需要關注的是，原來從事手游開發，現在同時也在做手游代理的公司，這是長遠來說攻守兼備的對象。

因應電子商務衝擊 創新是勝出關鍵 超市服務超商化 全聯敲響戰鼓

2014-01-13  TWM

儘管景氣溫吞、成本壓力龐大，便利商店業靠轉型策略，繳出連年高成長。 全聯進入徐重仁時代，除持續擴張據點，勢必要推出更多創新服務，因應電子商務衝擊，才能強者恆強。 撰文‧周岐原 油電雙漲、薪資停滯、原物料價格攀升，國內零售業遭遇的諸多挑戰，讓經營壓力似乎遠大過機會；儘管如此，整體零售通路的銷售金額，仍繳出年成長三％成績單。當投效全聯福利中心（簡稱全聯）的徐重仁，高喊要為台灣帶來第二次流通業革命，其實，零售業者早已積極創新，各自尋求新的利基。徐重仁返回戰場，勢必將原本的戰火燒得更旺！ 超商商品內容向超市靠攏 營收邁大步二○一三年，台灣零售業市場規模應在一兆元之上，可望再度改寫歷史紀錄。然而藏在金額背後，各個次產業的營業額，成長率悄悄出現轉折，數字透露的意涵，是台灣消費者掏錢的方式、對象，逐漸生變。 以產業區分，截至一三年十一月為止，便利商店業營業額達到二五三六億元新台幣，落後百貨業的差距，僅僅不到四％；至於超市、量販店與其他零售業三者，各自營業額都在一五○○億元上下。 由成長率來看，便利商店的營業額，在近年溫吞的商業景氣中，表現較為突出。例如一二年，全體便利商店營收年成長達八．八％，一三年雖走緩，但仍有三．六％；超市類通路，受全聯擴張、營收上看六九○億元帶動，營收成長則有四．六％；至於量販業，則因發展相對趨緩，年成長率只剩下○．六％。 便利商店業能在逐漸不利的市場氛圍中，連續三年讓營業額成長逾五％，祕訣在於，統一超商7-ELEVEn與全家兩大體系不約而同發展大店化、多樣化鮮食的經營路線。這個策略一方面提高營收、拉抬獲利，二方面也延長消費者逗留時間，強化購物的忠誠度。 以統一超商為例，年報資料顯示，公司經營策略，是以「自助簡速餐廳」定位切入餐飲市場；自有平價品牌，商品種類也從最初的零食，擴展到衣物、酒類、燈具等日用品，儼然有小型超市的格局。從店面到產品，統一超商力求轉型，讓稅後ＥＰＳ（每股純益）在四年內，由三．九元攀升至六．五三元。 「環境不理想」，商業發展研究院院長許英傑教授指出，經濟部統計數據反映的是，經營實體產業越來越困難。他分析：「店租、水電費用，以至於基本工資等人力成本，對業者壓力都很大。尤其零售產業中，聘用很多工讀人員，基數雖然不高，但整體成本還是在提高。」除了成本壓力，台灣零售業還面臨三大考驗。首先，人口結構的變化，讓不同零售次產業，例如量販店出現由盛轉衰的轉折。單身、老齡化族群增多，使得便利商店內一人份、小包裝的數量大行其道，無形中對強調低售價、大量的量販業，造成衝擊。 此外，許英傑更強調，通路提供的服務、產品，也會越來越近似。許英傑舉例，當百貨公司設置美食街，作為吸引消費者上門的「帶路貨」，便利商店也大打鮮食牌，靠推出多種水果、主餐組合，區隔原有的飲料、食品。「各種通路之間，也會彼此模仿、學習，未來的零售業，不再是店對店的競爭，而是體系與體系、產業與產業的競爭。」超市服務向超商靠攏 產業界線模糊不僅如此，因管理實體店面成本無法負荷，年輕族群選擇熟悉的網路創業，這股趨勢形成的浪潮，已經反過來侵蝕不少零售業既有版圖。「超市比百貨低價，量販比超市低價，電子商務流行後，比全部實體通路都便宜！」許英傑坦言。 受電子商務影響，許英傑預期，介於量販業與超商業間的超級市場，未來強調低價之餘，勢必得提升服務的價值，藉此降低電子商務的影響力。換言之，由徐重仁掌管的全聯，除了擴張據點數，也將實驗更多創新服務。最近推出的刷卡服務，可藉此掌握消費者購物偏好，提升銷售效率。許英傑分析：「整合資訊流、物流、金流的業者，在未來將強者恆強。」

Sports Direct 在零售業超級聯賽中勝出

http://www.xcf.cn/tt2/201406/t20140620_603773.htm
體育用品零售商Sports Direct （SPD. LON）在瑞士韋爾比耶（Verbier）並沒有正式的據點,但在冬季的大多數時間裡，其創始人邁克·阿什利（Mike Ashley）都會讓一小批表現優異的員工在他位於韋爾比耶、配有私人大廚的小牧屋裡小住一陣，以作嘉獎。將瑞士高端滑雪勝地與這個價值驅動型連鎖店以及其貨架上的打折運動鞋和運動服聯繫在一起，似乎有點不可思議。不過，如此這般的激勵方式也正是Sports Direct非傳統管理模式的體現—既體現內在衝突，也有著勃勃雄心。

　　Sports Direct是英國成長最快的零售商之一，其秘訣就是充分結合高管的經驗和年輕員工的朝氣—高管通常已在公司服務多年，而年輕員工則能受到豐厚獎勵和充分自主權的激勵。其目前在英國當地擁有400家門店，另有260家分佈在歐洲其他國家，憑藉這一銷售網絡、網站及其巧妙打造的品牌鄧祿普（Dunlop）和 Karrimor，Sports Direct在一個不斷增長的市場中擁有了巨大的影響力，甚至可與耐克或阿迪達斯這樣的大型供應商相媲美。

　　自2008年起，Sports Direct股價增幅超過20倍，這使之成為英國藍籌股公司富時100指數的成分股之一。但投資者和高管在公司治理和運營問題上的雙向誤解一直困擾著這家公司。

　　隨著公司對店面裝飾和服務的要求日益提高，並不斷進入新的領域，個性特異的阿什利和他的團隊是否還能夠一如既往地維持讓他們戰勝對手的低成本聲譽？或者說，擴張是否會讓這種「骨感的」管理模式達到崩潰臨界點?

　　拚命工作、拚命玩的公司文化

　　Sports Direct零售負責人凱倫·拜爾斯（Karen Byers）頭戴安全帽，腳蹬安全鞋，一邊監督著承包商對曾是舊劇場的寬敞建築的改造工作，一邊向記者解釋著該集團將如何運營在倫敦市中心牛津街（Oxford Street）新開的這家門店。拜爾斯的工作總是接連不斷，前晚10點，她還從店裡打電話到項目經理的家中，堅持讓他拆掉一面牆，從而改造出一個新的兒童區。

　　「我為我們的員工感到驕傲；我們努力工作為的是讓員工同樣努力地工作，」拜爾斯解釋說。這樣的工作理念來自於公司創始人。據某前任高管的說法，阿什利自己「拚命工作、拚命玩，也希望其他人和他一樣」。阿什利曾任壁球教練，1982年，他17歲的時候，在父母的支持下開了一家商店。有關店舖設計的會議大都是在他家的廚房進行的，而他媽媽芭芭拉親手設計的一款芭蕾舞者圖案，直到現在還可以在一些老店裡看到。

　　阿什利本人並不喜歡面對媒體，儘管自2007年公司上市以來，他頻頻被曝光，人們都知道他有億萬身家，是紐卡斯爾足球俱樂部（Newcastle United）的老闆，卻對他另一個身份不甚瞭解—Sports Direct執行副主席。他不從公司領薪水，但近期公司董事會提出了一個激勵方案，將授予他價值高達7000萬英鎊的股票。這個方案令機構投資者大為光火，董事會最終只好作罷。此外，Sports Direct的大舉擴張還引發了監管機構對其涉嫌反競爭行為的調查，但這些調查最終也都一一平息。

　　然而，瞭解阿什利的人表示，他依然是公司不可或缺的人物，因為他對零售業有著深刻的洞察力，且痴迷於細節，在外包業務、供應鏈和存貨管理等零售業的後台操作技巧上尤其如此。他在數據分析員的幫助下對這些技巧進行評估，這些分析員被他戲稱為他的「數據控（statto）」。

　　儘管如此，Sports Direct仍像是一個家族企業，由同一個結構嚴密的團隊運營了20餘年。團隊成員中有阿什利、拜爾斯、採購部負責人肖恩·內維特（Sean Nevitt）和首席執行官戴維·福西（Forsey）。福西說，他「首要的任務就是為阿什利保駕護航，不讓他參與那些瑣事，而只和他討論更富有挑戰性的話題」。

　　這個高層團隊有時會多出幾個人，比如阿什利負責信息技術的兄弟約翰和電子商務負責人尼爾·蘇德蘭（Niall Sutherland）。他們會把一個星期的會議集中在三天內開完，而會議地點就在老德比郡（Derbyshire）希爾布努克鎮（Shirebrook）的一個煤村附近、面積達70英畝的公司總部內。他們也經常會在某個工作日凌晨在公司旗下的酒店裡一邊喝酒，一邊討論網上銷售或品牌策略；然後，分散到企業的各個部門，將商定的策略落實到位。

　　廣泛使用「零工時」合同

　　Sports Direct旗下2萬名員工中，有1.7萬名屬於臨時工，主要集中於門店和希爾布努克的倉庫。為了給來自東歐的工人提供便利，那裡所有的標識都同時用英語和波蘭語標註。

　　2013年，一個名為「團結（Unite）」的工會組織表達了對Sports Direct基層員工待遇的擔憂，例如廣泛採用未設定最低工作時間的「零工時」合同。但Sports Direct的管理層認為，僱傭臨時工是十分必要的。曾與該公司有過密切合作的一位人士對此是這樣解讀的：「如果你工作努力，業績出眾，我們將會給你獎金；但如果你只是想要拿筆工資，不願為公司做出貢獻，那麼你就只能簽『零工時』合同。」

　　前任非執行董事馬爾科姆·達爾格里什（Malcolm Dalgleish）說，該集團不想成為像約翰·路易斯百貨公司（John Lewis）那樣由員工持股、以服務著稱的零售商，因為Sports Direct打的是價格戰。不過，隨著公司的發展壯大，Sports Direct逐漸意識到，培訓不足的員工可能危害到自身利益，他們正在努力通過培訓來改善員工的表現。

　　在希爾布努克面積5.5萬平方英呎的門店上方，Sports Direct和耐克、彪馬（Puma）聯合運營著一所培訓「學院」，學院內配有用於產品試驗的阿斯特羅夫尼龍草皮（Astro Turf）迷你罰球區，一隻大型訓練鞋和一尊希臘勝利女神「耐克」的雕塑（耐克商標象徵女神翅膀上的羽毛）。在最近的一次培訓中，身著Sports Direct紅藍條紋短袖經理服的新門店經理參加了為期兩週的入職培訓。這個培訓並不只是簡單地坐在教室裡看掛圖，Sports Direct也會讓他們在門店中學一些實用技巧，比如如何處理黎明前送到的庫存等。

　　豐厚的員工獎勵

　　在Sports Direct，有各式各樣的晉陞機會與其他福利，包括體育比賽門票以及與體育明星見面的機會等。2013年，根據公司於2009年設立的獎金計劃，它向一名年薪2萬英鎊的優秀全職僱員發放了價值7.5萬英鎊的股份。福西稱，該計劃對留住全職員工起到了助益。一名希爾布努克門店的員工說，最近的股份獎勵「令我們大為吃驚—我們愛死它了。這簡直太棒了，它讓我們得到了實惠」。

　　獎金是以集團業績為基礎的。福西表示，當阿什利於2007年將集團品牌活動轉至Sports Direct.com時，「我們說，你看，如果我們在門店賺得少，在網上賺得多，那麼總的來說，作為整個公司，我們會做得更好，所以，讓我們在團隊整體的基礎上來實現目標吧」。

　　不過，目前的股權激勵計劃僅涵蓋3000名員工，這可能會導致不團結企業文化的風險。但拜爾斯稱，她的大部分區域經理原本都是兼職人員。

　　較早給予自主權

　　在公司總部，Sports Direct賦予了年輕員工極大的職責，這在英國的零售業極為罕見。作為採購部負責人的內維特強調，他的團隊成員首先要學會庫存管理。與零售業常規做法相反的是，Sports Direct並沒有獨立的採購、銷售和庫存分配團隊，而是由專人負責一個產品系列的諸個方面：「我們不會像接力賽一樣來管理，因為在接力賽中有人可能會掉棒。」

　　董事會顧問諾曼·皮卡萬斯（Norman Pickavance）指出：「這是一種令人難以置信的扁平式結構，就像煎餅一樣扁平。」 福西在2013年請來了皮卡萬斯來考核Sports Direct的商業運作。團隊被敦促大膽試驗，如果他們「犯了錯誤，那就繼續前進」 ，這一方法類似於Facebook的「快速前進，打破陳規」的準則。他補充道：「相比那些努力保持正確的組織，這種方法創造了一種不怕犯錯、沒有憂慮的文化。」

　　未來的挑戰

　　Liberum的分析師在一份報告中表示，Sports Direct在歐洲擴張的目標定在了1000家門店和20億英鎊的銷售額，但擴張將讓Sports Direct的管理風格承受考驗。

　　董事會顧問諾曼·皮卡萬斯擔心，「超級稀薄的」高管層可能會不堪重負，特別是在高層團隊中的某個人無法繼續工作時—首席財務官鮑勃·梅勒斯（Bob Mellors）已經因健康欠佳而辭職。財務部門的人手可輕易增加，但要建立更深層次的管理層卻需要一定的時間。

　　首席執行官戴維·福西表示，「設置太多的層次」可能會妨礙信息傳遞：「除了細節，零售通常意味著艱苦的工作和大量的事務，並且你需要很快地熟悉它們。」他表示，他沒有為集團增加管理人手，而是在加強高層團隊以下潛在接班人的「板凳深度」 ，提拔現有人員，並讓集團旗下家族企業第二代管理人員融入進來。

　　而阿什利自身，則是Sports Direct經營管理上的另一個威脅，這不僅是因為公司對他的依賴造成了「關鍵人物」風險。近期，Sports Direct購買了兩家百貨公司Debenhams和 House of Fraser的小部分股權，這甚至讓他的一些狂熱崇拜者也感到了不安。自他出售了價值2億英鎊的股票之後，該集團股價幾乎一路下跌。在遭遇機構投資者拒絕之後，該公司還放棄了它的第二次嘗試：將其業績與高達7000萬英鎊的股票獎勵聯繫起來。

　　2007年Sports Direct登陸資本市場時，薄弱的公司治理就已經成為一個問題，當時其股價一度出現暴跌。那時，阿什利抨擊了倫敦金融區的「抱怨者」，並預言Sports Direct將獎勵那些堅持下來的投資者。它確實做到了。前董事馬爾科姆·達爾格里什稱，該集團及其創始人已經「從狗熊變成英雄」 。

　　但是，根據大多數富時100指數公司的標準，董事會對阿什利的運營約束程度仍然是最低的。奧麗爾證券（Oriel Securities）分析師喬納森·普里查德（Jonathan Pritchard）表示，初期，該集團公開文件中的唯一數據「就是總部電話號碼」，自那以來，信息披露已經有所改善，但倫敦金融城對該集團仍然存在「懷疑」 。他說，情況好的時候，這種懷疑並無影響；但如果其業績下滑，哪怕是短期下滑，Sports Direct都可能會再度發現，自己只有寥寥幾個朋友。

　　阿什利自己似乎不在意這種情況，一如既往地求助於一群聯繫緊密的友人。福西曾於上世紀80年代在阿什利的第一個門店中擔任週六助理，他說，企業家「總是不滿意我們所做的，幾乎不斷對業績感到失望，並挑戰一切」。相比於這位創始人及其朋友們所清理掉的障礙，未來的障礙更高。但正如其忠實的零售負責人拜爾斯所說：「在Sports Direct，你的命運掌握在自己的手裡，你的技能和意志決定你的命運。」

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白銀定盤價爭奪戰落幕 CME與湯森路透勝出

來源: http://wallstreetcn.com/node/99010

走過百年歲月，倫敦白銀定盤權將於今年8月脫胎換骨，在芝加哥商品交易所（CME）和湯森路透帶領下迎來新生。七大機構的白銀定價權爭奪戰落下帷幕，而同樣百歲的黃金、鉑金和鈀金定盤價可能也開始迎來新老更叠。 倫敦金銀市場協會（LBMA）昨日宣布，全球最大股指期貨交易公司CME將提供價格平臺和日常處理交易的算法，信息服務供應商湯森路透將負責白銀定盤價的行政管理工作，兩家機構將於8月初開始測試新流程。 普氏能源（Platts）、大宗商品公司Autilla、洲際交易所集團（ICE）、倫敦金屬交易所（LME）和彭博都曾參與競爭白銀定價權。此前是LBMA咨詢對象的一位市場參與者稱： 今後涉及到操作其他定價權時，白銀定價權的贏家當然有先發優勢。 昨日LBMA稱，新一代白銀定價機制由拍賣決定，是可審計的電子化定價，能接納更多的直接參與者。 路透報道認為，白銀定盤價革新可能掀起一場轟轟烈烈的貴金屬基準定價的改革，百年歷史的黃金、鈀金和鉑金的定盤價都會是改革對象。 倫敦白銀定盤價誕生於1897年，距今已有逾117年歷史。每日倫敦金銀定盤價主要由五大黃金、三大白銀做市商通過對比交易訂單確定基準價格，作為現貨價格的參考指標價。其中，倫敦黃金定盤價影響著價值20萬億美元黃金市場的交易。 近年來，白銀定盤價一直由德意誌銀行（德銀）、匯豐銀行、加拿大豐業銀行共同設定。去年倫敦銀行同業拆借利率(Libor)和金銀市場先後曝出人為操縱的醜聞，歐美監管機構逐步加大對金銀市場的監管力度。德銀面臨操縱價格的指控，美國監管方對其調查五年之久，至今未找到證據。 今年4月，德銀宣布退出倫敦金銀市場定價小組，並縮減大宗商品業務。按規定，白銀定盤價的定價成員不得少於三位，由於遲遲未有適合的機構替代德銀，現行的倫敦白銀定盤價將於8月14日正式退出歷史舞臺。 同樣在昨天，白銀收盤價創四個月新高，至此連漲六周，創2011年4月以來最長連漲期。今年6月初傳出中國政府調查青島港金屬融資騙貸消息以來，銀價漲幅已達到15%。

淘寶超級台灣賣家　談勝出秘訣

2014-08-25  TCW

八月十三日，台北市青年創業協會總會教室，正在舉行長達八小時的課程。台下聽講的是來自富邦媒體、86小鋪以及各中小型企業的代表，台上講者則是賀淑娟。 賀淑娟是淘寶資深賣家，二○○七年開始在淘寶網開店，專為當地消費者代購台灣糕餅。二○一一年，她取得中國阿里巴巴淘寶大學教學證書，不僅是第一位淘寶官方認可的台灣人，也是在淘寶二百一十六位講師中首位海外講師。 淘寶大學在二○○六年由淘寶網成立，是阿里巴巴集團旗下的官方教育部門，據點遍布中國超過四十個城市，以輔導網路商家為主。 賀淑娟的這堂課何以讓賣家趨之若鶩？因為，去年光是淘寶網（C2C，用戶對用戶的電子商務）和天貓網（B2C，企業對用戶的電子商務）的交易金額約新台幣七兆六千億元，幾乎是台灣一年電子商務總交易金額的十倍。而淘寶網的五億註冊會員，更是台灣人口的二十倍。對有意把東西賣到中國的賣家來說，如此龐大的市場，就是台下企業代表來上課的目的。不過，台灣人對中國淘寶網的印象是「買」，而非「賣」，顯示兩地網購並非雙向，比例失衡。 口袋要夠深運費、包材支出高於國內 「淘寶開店存活率低，」賀淑娟接受《商業周刊》專訪時表示，業者到淘寶開店，平均存活率只有一半。目前，在台灣經營淘寶的活躍業者只有一百家，年營收破億者，幾乎都是中國店家。 以C2C的淘寶網為例，網上約有七百萬家商店，相當於露天拍賣的七倍，在線商品則超過十億件。要讓自己的商品，在這個超大型百貨公司被消費者看見，最基本的是「口袋要夠深」。 前來上課的86小鋪國際貿易處副總經理卓星在表示，國際運費是「硬生生」的額外開銷，再加上為了避免長途運送造成的商品損壞，必須使用更堅固的包裝材料，以運送一公斤的商品為例，台北寄到中國，運費就將近國內的三倍。 賀淑娟曾經用鐵盒寄鳳梨酥到中國，原以為萬無一失，但卻收到買家客訴鐵盒凹了。「我看了一下，寄送地點是呼和浩特（內蒙古首都），」她推測，當地送貨員騎馬送貨，導致鐵盒受到外力撞擊，最後只好重寄一份新的過去。若賣家不夠了解兩岸物流差別，就必須承擔額外開銷的風險。 上架要「巴結」避免說自家商品第一名 此外，新開店要衝人氣，還要參加各式行銷活動，「一個活動櫃位，日租高達人民幣三萬元，而且參加（商品）就要對折，不會賺錢，常常是為了流量，」一位業者說。 就算成功開店，也只是做了基本功，後續商品上架和行銷，把「流量轉化成人民幣」，才是成敗與否的關鍵。光是商品在淘寶上架，就有不少「眉角」。例如，避免說自己的商品是「第一名」，「淘寶世界沒有第一名！」賀淑娟說。此外，就算當地人喜歡台灣貨，但千萬別說自己是「中華民國」。 關鍵字要在地小可愛叫打底衫，下錯碰壁 其次，還要知道當地人怎麼找商品。像國內熱門服飾網路商店OB嚴選，聘用當地人負責商品上架工作。OB嚴選行銷業務營運長張祐誠表示，起初淘寶開店時，不懂當地消費者搜尋關鍵字，搜尋人次一直拉不高，經過調整才有起色。 「『小可愛』到了中國叫『打底衫』，內搭褲就叫『打底褲』，洋裝就叫『連衣裙』，」他認為，更重要的是有了解中國市場和民情的員工在當地接應。 賀淑娟也說，兩岸電子商務生態不同，中國消費者希望，能即時和賣家議價和詢問商品資訊，因此賣家須熟悉阿里旺旺（編按：淘寶網供買賣雙方使用的通訊軟體），另外聘請客服人員也是一筆額外開銷。 標題要夠火扣熱門話題，吃和抹的最賣 她舉例，有一次曾在阿里旺旺收到網友傳來訊息：「店主，你們台灣有沒有賣吃了會跳舞的綠豆糕？」一開始，她滿頭問號，經過了解才知道，藝人九孔在台灣娛樂節目《康熙來了》介紹綠豆糕，主持人小S為了強調非常好吃，而在節目上跳舞。中國播出後，引起網友討論，消費者開始網上搜尋「吃了會跳舞的綠豆糕」。 「不是攀關係，而是利用話題，」賀淑娟建議，寫商品標題的時候，可多利用當地熱門節目，盡量把商品和「火」話題結合。 根據淘寶大學官方說法，美食和美妝是中國最受歡迎的台灣商品，「吃的和抹的賣最好，」卓星在說，開店之前要先評估手中的貨在中國會不會賣，便宜的不一定就賣得好，他舉例「五分埔的貨不就是從那邊來的，去五分埔批的衣服會在中國賣嗎？」 這也意味著，到淘寶網開店、賺人民幣，並沒有想像中簡單。搞懂物流、金流和系統建置，只是基本功，懂得抓住中國消費者的心，用MIT換人民幣，才是在淘寶「紅海」中的致勝關鍵。 【延伸閱讀】店家多又競爭，淘寶是露天拍賣整整7倍——兩岸電子商務店家數比較 ●C2C（用戶-->用戶）對岸》淘寶網：700萬台灣》露天拍賣：100萬 ●B2B2C（企業--->平台--->用戶）對岸》天貓：5萬台灣》2.4萬(台灣樂天 3,000、YAHOO！超級商城 4,000、PChome商店街 17,000) 整理：莊雅茜

反獨立派一個月來首次勝出 蘇格蘭獨立沒戲？

來源: http://wallstreetcn.com/node/208135

距蘇格蘭公投獨立還剩不到一周，最新民調顯示反對獨立的陣營獲得支持率一個多月來首次反超獨立派。這意味著蘇格蘭輿論的天平又開始倒向英國一方，獨立派可能無法獲得多數支持。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

全球網上調查公司YouGov近日公布受英國《泰晤士報》與《太陽報》委托進行的調查結果，除未確定投給哪派的受訪者外，反對獨立派獲得52%的支持率，比主張獨立派的支持率高出4個百分點。

不過，此後公布的英國調查機構ICM電話調查結果又稱，反對獨立派支持率為51%，只比獨立派高2個百分點，而且有17%的受訪者未決定立場，這意味著還有較大不確定性。YouGov上述調查的立場未定者僅占比4%。

YouGov的總裁Peter Kellner評論稱，這是今年8月初以來反對獨立派首次在調查中獲得更高支持率。此結果表明，反對獨立的運動已經收複失地，又開始領跑蘇格蘭公投。

YouGov今年只進行了兩次民調，上一次的結果於上周末公布，當時贊成獨立者占比51%，反對者占49%。Kellner今日指出，8月初以來多數時候，支持蘇格蘭獨立的活動一直占上風。

本月18日，蘇格蘭地區將舉行該地區全民公投，如投票通過獨立，蘇格蘭會負擔多少英國的債務、會不會還用英鎊、能分得多少北海的石油收入等問題都存在不確定性。

因贊成與反對獨立兩派支持率差距明顯縮小，過去一周英鎊對美元跌逾3%。花旗預計，如果蘇格蘭公投贊成獨立，英鎊兌美元將跌至1.55。面對不斷增加的風險，投資者和基金經理們加快了將資產轉出蘇格蘭的步伐。

可以肯定的是，如蘇格蘭獨立，英國將無法保住全球第六大經濟體的地位，能否留在七國集團也是問題。國際信用評級機構惠譽表示，若蘇格蘭獨立，英國將需要更長時間才能重獲AAA評級。

蘇格蘭獨立會使英國首相卡梅倫面臨下野的壓力。他所在的政黨全稱“保守與統一黨”。

兩天前卡梅倫講話深情挽留，稱蘇格蘭獨立會令他“心碎”。他還撰文警告稱，開弓沒有回頭箭，如果公投後蘇格蘭成功獨立，它將不會有重回聯合王國的機會。而如果離開英國，就將離開英鎊。

美團副總裁自述：美團做O2O的4個關鍵節點，如何在千團大戰中勝出

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0924/146077.html

i黑馬註：在千團大戰中殺出一條血路，美團做對了四個關鍵節點。美團網銷售副總裁楊俊在“王興的九敗一勝，創業十年幹貨分享會”上，對這四個關鍵節點進行了回顧：

第一個關鍵節點：2010年底跑馬圈地

在我看來，美團第一次非常重要的節點是在2010年底跑馬圈地，尤其是團購這個業務。

當時其實團隊內部也非常大的爭議，是把一線城市北上廣深全部做透，還是跑馬圈地，先去拓展城市?爭論了很久。直到2010年年底才定下來我們一定要瘋狂開站。之所以為關鍵節點，因為那個時候跑馬圈地直接奠定了是團購網站中的第一梯隊還是第二梯隊。

做深做透，實際上在那個時候是一個偽命題。因為這些城市對所有人來說都非常重要，大家都投入重要兵力去攻占。而且這里面的消費者，他們的需求是非常多樣化的，而且也非常挑，他見過太多的市面，誘惑太多，你也很難把他做透。所以，那個時候反而是怎麽搶二三四線市場，去搶處女地，及時把春雨帶給這個幹枯的大地，這個才很重要。

那個時候跑馬圈地有拉手網、窩窩團、美團，拉手網、窩窩團，而大眾點評和糯米網基本上在2013年年底之前都是20個城市，後面他們非常被動，以及今年很多媒體報道也報道大眾點評、糯米網要進入二三線城市，但他們進去的壓力非常大，因為美團有先先優勢，如果以投入資金來看的話，至少是乘以100的量級。

比如美團網開拓邯鄲假設花一萬塊錢，大眾點評和糯米網至少準備一百萬下去，才有可能見到起色。因為大家提供的服務都很同質化，消費者已經養成了品牌和使用習慣。這是美團很重要的一點，2010年底跑馬圈地，讓美團進入了第一梯隊。

第二個關鍵節點：2011年高效率地花錢

2011年，美團有一個很重要的事情，就是我們一直追求高效率的花錢，這跟之前整個團隊有過現金流失控的切膚之痛是有很大關系。

2011年，拉手網非常瘋狂，所有地方都有他的廣告，但那種花錢效率非常低，即單個客戶成本非常高，尤其是地鐵和分眾媒體，有些達到幾百塊錢一個人。美團的策略是要瘋狂采購線上的流量，線上的流量再貴也不會超過幾十塊錢一個。這是拉手網和美團花錢上最大的不同，也直接導致了在2011年底、2012年初有一個資本的小寒冬，拉手上市未果，迅速掉下來了。

這里面有一個假設，如果拉手上市成功，這一仗可能還得有一段時間，因為兩個模式決定的，拉手的模式就是高投入、高消耗。但是它的前提一定是要確保高投入。美團的模式是確保第一梯隊，就跟跑馬拉松一樣，我不被你落下太多，但是我高效地花錢，等待給你致命一擊的時候。

當前面所談到的資本小寒冬來到時，拉手的關站裁員，這對創業公司非常致命的，士氣的打擊，讓拉手退出了第一梯隊。2011年底、2012年初美團躍居第一的位置，這是美團第二個非常重要的轉折點。

第三個關鍵節點：2012年一日多團

2012年年初，我們勇敢突破了自己一次。之前整個團隊是以短平快、拷貝別人的模式見長，2012年我們做了一個非常大的轉變，跟Groupon有了區別。Groupon長年都是一天一單，2012年年初美團開啟一日多團的模式，這個其實是產品上一個非常大的革新，因為它最後決定了美團，一定要像現在這樣穩步推進的，走交易平臺的模式。

之所以開啟一日多團的模式，是因為當時面臨一個非常現實的需求：

很多用戶(包括我們內部員工)說，今天想吃飯就是沒有團購，隔天來一個很便宜的團購，雖然便宜，但不是我需要的。

而且團購到了那個時候，已經有了兩年時間，消費者已經有點疲態了，已經沒有人會因為香草一塊錢買你一個團購，開車幾十公里去消費你的團購券，他們更多的需求是周邊的團購，這是大趨勢。

第二個也是移動互聯網的大浪潮。2011年、2012年的智能手機，定位很方便，消費者對周邊的東西越來越感興趣，越來越有需求。2012年初，我們內部討論了很久，是搞一日多團還是搞一日一團?最後很艱難地往前推進一把，一日多團，我們連續兩年，在地面團隊兩年狂上單，就是狂上SKU，滿足消費者需求。

這兩年很苦、很累，管理很嚴格，最後直接把美團從2012年初10%出頭的市場份額，做到現在我們接近60%的市場份額。團購行業目前721格局基本形成，美團60%，大眾點評我們監測數據是23-24%，糯米是7-8%。

互聯網這個行業確實馬太效應非常明顯，只要你盯準了，加大力氣，持續做，最後真是721。所以2012年對美團很重要的就是一日多團。

第四個關鍵節點：團隊升級

2013年以及到現在，美團最主要抓的就是團隊升級。

很多人說美團以前這個團隊很輕，這種基因的公司怎麽做重的團購精力?就像李誌剛的《九敗一勝》書里面說的，最關鍵還是我們好學的能力，確實我們從來沒有接觸過，可能團隊里面就我以前接觸過一些，就是校內網做過推廣。

從本質而言，管理數千人團隊，我現在體會最重要是幾點，第一點強有力的價值觀的輸入。因為這些地面團隊的成員，他們工作時候的狀態，總部的人是不知道的，領導是不知道的，他們的工作常態是在外面，他在公司的時候反而不是工作的時候。人在外面工作的時候，這個時候他要能很努力的工作，很高效的工作，最本質的還是要讓他認同公司的理念，認同團隊的目標。

第二點相應的管理制度約束他。美團有大量的研發和產品人員是在開發美團內部管理系統。其實團購的前端產品面對消費者是很簡單的事情，千團、萬團大戰的時候大家靠的都是最土的團購模板。但是後端，管理自己的地面團隊，要有自己的內部管理系統。比如我們有自己內部版的“微信”，跟微信功能一模一樣，可以發圖片，可以發語音，它和我們內部的HR系統打通。我們裝在地面團隊銷售人員手機上的移動的CRM(客戶管理)系統，幫助他找商家，幫助他總結今天的工作，以及向上匯報工作。我覺得團購到後期大家拼的是這些。

第三點整個地面團隊的培養體系。其實美團也經歷過多次被人挖角。但是一直以來美團並不是那麽恐懼，當然我們對人才的離開肯定是很惋惜，但是如果實在沒辦法，其實是沒有太大的壞處。我們有一套成熟的體系，對每個崗位進行崗位職責的定義，在過程中進行培養，所以我們有非常成熟的儲備幹部體系，他們定期都會到總部進行培訓，這樣才能保證團隊永遠有活力，同時又能夠有空間，從這些原有的相對有經驗的老資格的人里面提拔人不斷做新業務。

未來的關鍵節點：垂直行業的競爭

所以尤其是今年開始，美團整個戰略，我們會把每個重要的品類都給獨立出來，然後把它們做深。

以美國公司為例，有家網站叫做Craglist，它的性質有點像國內的58同城，租車買車、租房買房、旅遊、機票，什麽信息都有，是一個信息分類網站，但這個公司沒有做大，也沒有上市，價值也就幾十億美金。而只做旅遊行業的Priceline公司市值卻是幾百億美金。

這個是現在美團面臨的一個挑戰，以前做團購吃喝玩樂、生活服務一把抓，但是實際上消費者需求是升級的，消費者不管你是叫美團還是叫X團，消費者要的是我要得到的服務是最精致的，是有人花了心思在上面做的。所以，我們比較關註的就是垂直行業里面的公司起來，無論是創業公司還是有些巨頭做垂直行業的事情。所以我們必須以事業部的方式全部獨立出來，然後有專門團隊，甚至專門的錢，未來或許會有專門辦公室支持他們，讓他們做得更好，其實這一切還是消費者在驅動這件事情發生。

旅遊市場殺成紅海 為何它還是能勝出？雄獅「黏」住部落客 狠賺日本財

2014-10-06  TCW

旅行業一哥雄獅旅遊在各家業者搶破頭的日本線殺出重圍，近期也積極開發頂級旅遊市場，甚至已有能力定期推出一套每人二十萬元的高單價日本行程，它有什麼祕密武器？答案就藏在社群的力量。 撰文‧梁任瑋 日本旅遊熱從去年持續延燒到今年，再度推升台灣赴日旅遊人次創新高。根據觀光局統計，今年一到七月台灣赴日人次達一七六．五萬，較去年同期大增二九．五％，在這波龐大商機中，市場最大贏家莫過旅行業一哥雄獅旅遊，東北亞旅遊線的業績比去年同期成長三一％。 在競爭激烈的旅遊市場中，東北亞線成為雄獅營收成長引擎。雄獅今年一到八月營收成長一一．七％，其中以日本旅遊商品貢獻四成最為顯著。更令人矚目的是，除了營收成長，毛利也同步上揚，今年上半年每股稅後純益有二．七三元水準，較去年同期成長三％。 儘管雄獅已是台灣最大網路旅行社，但日本線是血流成河的紅海市場，雄獅要能進一步攻城掠地也不是容易的事。雄獅董事長王文傑坦言，除了依靠雄獅的品牌力，他認為過去幾年積極經營社群的數位影響力才是最關鍵的因素。 優勢：規模大、資源多 客製化行程，打進小眾市場「要在紅海市場中突圍，就必須經營分眾市場與主題旅遊差異化商品。」王文傑說，雄獅早在二○○七年開始訓練旗下領隊經營部落格，建立粉絲團，如今更轉化為與網路上知名部落客合作「揪團」，推出限量、高單價的旅遊行程。 在平均客單價二、三萬元的日本市場，雄獅竟能推出二十萬元的頂級產品，雖不是唯一提供高單價的旅行社，但一般一年一檔高端產品已是極限，雄獅卻能定期推出套裝產品，顯示其經營高價客戶的能耐。 為了經營精英客戶，雄獅第一步推出主題旅遊概念。由於日本是國人最喜歡旅行的國家，以單一主題為旅遊目的的行程需求也愈來愈大，即使主題旅遊團費較貴，還是供不應求。如馬拉松路跑、富士山自行車挑戰賽等，都能快速吸引客戶報名。今年十月底也將結合廣島與愛媛縣政府舉辦的「島波海道國際單車節」，透過單車達人帶團，以「限量」概念推出行程。 除此之外，雄獅特別篩選頂級、五星級供應商，客製化旅遊行程，服務挑剔的頂級客戶。 經營高價團很多人都想得到，但由於雄獅規模大、議價能力強，甚至可以透過部落客個人魅力開團，彈性組合行程，才能想到也做到。 日本旅遊經驗豐富的部落客Choyce，正是與雄獅配合不錯的領隊經典案例。 身兼作家與母親角色的Choyce，在網路上擁有五．五萬名粉絲，近一年半來她成功透過網路社群開了十幾團日本親子團，一人團費平均四．五萬元起，較一般團體貴三成，由於行程專為小孩、媽媽、家族設計，一團四十人很快就滿額，旅行社也樂於與她配合。 「在旅行團中，小孩通常被當作麻煩製造者，但在親子團完全沒這個問題。」Choyce說，客製化的主題旅遊很難成為市場主流，但像雄獅這類大型旅行社因商品類別多，掌握的旅遊元件如飲食、住宿也充足，有能力開拓這個市場，是一般小型旅行社無法切入的原因。 目標：社群粉絲 舉辦達人講座，快速吸客王文傑感受到社群驚人的力量，因此最近半年，他重新調整關係企業「欣傳媒」的組織架構，結束自製電視節目部門，專心經營平面、影音、網路、社群四大類別。為了整合內容，還特別建置「內容管理系統」（CMS），方便內部搜尋、管理。 「我最終的目的還是經營社群。」王文傑說，從旅遊業跨足媒體經營，他繳了很多學費，但他仍不放棄，因為社群網站已成為大家獲取資訊的主要來源。雄獅多年來累積龐大的旅遊內容，經過重組與分析，可以成為有價值的商品，例如透過舉辦旅遊講座，找達人分享雄獅資料庫內容，可快速聚集志同道合的人聽講，進而成為客戶。 王文傑表示，下個世代的旅遊，將結合「智慧旅遊」裝置，連結全球智慧旅遊的環境，讓旅人走到哪裡、查到哪裡、訂到哪裡、拍到哪裡、分享到哪裡，而他有信心可以成為「智慧旅遊」的領導品牌。 「你去哪裡找一個發一篇文章就有十五萬人回應的社群？」王文傑舉例，近日雄獅與公主郵輪合作包船推出三天兩夜石垣島之旅，其中一位部落客登船後發了一張她在郵輪上的照片，短短一小時就有十五萬人按讚，讓他非常驚訝，更讓他相信，懂得發揮數位影響力的意見領袖已經比以前的記者與編輯的影響力大多了，「媒體不會消失，達人將取代記者的角色，載具也打破傳統媒體的形式。」 利器：網路達人、論壇 將數位影響力，變成商機奧美公關社群行銷總監王俊人觀察，雄獅很早就跳脫傳統媒體，將影響力延伸至數位平台，善用論壇發言者或意見領袖在網路上的口碑轉換為商機，他們透過大量的部落客發揮雄獅在旅遊業的「數位影響力」，某一位達人在臉書分享的旅遊經驗，很可能讓一個行程成為熱銷商品。 王文傑說，旅遊業已從單純販售旅遊服務，轉型為複合經營，旅遊業必須掌握消費者需求，整合供應鏈資源，才能避免落入價格競爭的窠臼，一年前雄獅在資本市場掛牌上市，未來將結合更多資源展開購併，將雄獅打造為國際化的旅遊品牌。

【研報】互聯網衝擊小貸行業迎來洗牌，融資風控能力強將勝出(1) 首募錢厚-Tcoins

來源: http://xueqiu.com/8301293543/35780405


T姐曰：2014年末，全球最大的P2P機構Lending Club登陸納斯達克，上市首日較發行價漲幅超20%；平安集團旗下陸金所也於2014年末獲得摩根大通等基金領投，估值達100億美元。層出不窮的互聯網金融機構在推陳出新，同時也為傳統的線下小貸行業帶來深層次的沖擊。14年泉州匯鑫和佐力科創相繼登陸、申請掛牌港交所。15年，這個行業會何去何從？互聯網是否會顛覆格局，重新洗牌？且看首募錢厚帶來的深度行業研報。
1. 互聯網沖擊，2015年小貸行業可能迎來洗牌
1.1 新增貸款規模首次出現大幅度放緩
小額貸款行業從2005年開始試點，2008年在人民銀行和銀監會發布的《關於小額貸款公司試點的指導意見》的規範下，經歷了快速擴張，截至2014年9月末，貸款余額達到9079億元。
但是，小貸行業增速有所放緩。2009年到2012年貸款余額增速分別為100%、157.7%、98.2%和51.2%，2013年增速下滑到38%。歐睿信息咨詢公司（Euromonitor International）預計，未來小貸行業貸款余額增速將進一步下降，2014年-2018年，貸款余額年平均增速將回落至23%的水平。
以貸款余額最大的江蘇省為例，央行數據顯示，截至2014年3月末、6月末和9月末，江蘇小貸公司貸款余額分別為1158.05億元、1147.66億元和 1144.18億元，呈下滑趨勢。
圖示：2013 年貸款余額增速回落至 38%



從新增貸款來看，2014年1-9月，國內8591家小額貸款公司的新增貸款只有890億元，與去年同期1610億元的規模相比，降幅接近50%。這也是自小貸公司試點以來，新增貸款規模首次出現如此大幅度的放緩。
圖示：2014 年前三季度新增貸款比去年同期下降近一半


1.2 小貸公司數量增長放緩    
從2008年開始，隨著上市公司、其他法人以及自然人等各路資本的瘋狂進入，小額貸款公司的數量出現了迅速的增長，但2014年上半年增長明顯放緩。截止2014年6月末，小額貸款公司數量為8394家，與2013年末相比僅增加了555家。
圖示：2014年上半年小貸公司數量增長放緩


1.3 內憂外患，內有後續資金來源不足的制約，外有P2P網貸擠壓，小貸行業洗牌在即    
2013年至2014年年初，全國已有72家小貸公司退出市場。這其中有因融資困難、無款可放而主動要求退出的，亦有因經營不善、不良率高、陷入財務困境而被迫退出的。在小額貸款牌照存在一定價值的背景下，仍出現一批主動退市的小貸公司，可見行業洗牌已逐步凸顯。
   
小貸行業虧損公司的比例逐步提高：13年底為9%，2014年2月底增加至16.1%，2014年9月底增加至近20%。小貸公司虧損的主要原因在於風控能力差，資產質量較差，出現壞賬比例提高。

業務規模縮減、盈利能力下降、小貸公司主動或被動退市，顯示行業高增速已過，行業可能於2015年迎來洗牌。

行業出現洗牌，內因主要在於缺乏後續資金支持，外因在於銀行小微業務的拓展、互聯網金融的發展等導致競爭壓力的加劇。


1.3.1 銀行收緊對小貸公司的貸款，後續資金來源不足    
後續資金來源不足，有政策限制的因素。銀監會和中國人民銀行2008年聯合發布的《關於小額貸款公司試點的指導意見》中規定，小額貸款公司從銀行業金融機構獲得融入資金的余額，不得超過其資本凈額的50%；單一自然人、企業法人、其他社會組織及其關聯方持有的股份，不得超過小額貸款公司註冊資本總額的10%。自有資金和銀行貸款是小貸公司主要的資金來源，這兩項政策規定使小貸公司面臨後續發展的資金瓶頸。
後續資金來源不足，更重要的因素在於銀行貸款收緊。盡管《指導意見》有嚴格的規定，一些省份為鼓勵小貸公司發展，對當地小貸公司從銀行能夠獲得融資的比例進行適當放寬。但是，小貸公司的融資杠桿依然較低。以2014年6月底的數據測算，融入資金/實收資本的比例僅有12%，遠低於50%的杠桿限制；而以2012年年底的數據測算，該比例為15%，顯示外部獲取資金的比例趨於下降。從區域來看，該比例最高的浙江省也只有32%。
圖示：部分省市對小貸公司融入資金比例的新規


圖示：各省市融入資金/實收資本的比例，浙江省以 32%排名第一


1.3.2 13年P2P網貸總貸款余額1036億元，是2013年的3.87倍，搶占小貸公司的市場份額    
P2P網貸行業憑借互聯網在低成本用戶獲取和大數據挖掘上的優勢，經歷5年的發展，進入了爆發式增長的階段。
2014年，P2P網貸行業總體貸款余額達1036億元，是2013年的3.87倍。網貸貸款余額在5億以上的平臺達36家，占全國的58.82%。
圖示： 2014年P2P網貸行業總體貸款余額是2013年的3.87倍

   
2014年網貸行業投資人數與借款人數分別達116萬人和63萬人，較2013年分別增加364%和320%，互聯網的用戶聚集能力逐步凸顯。
圖示：P2P網貸平臺聚集用戶的能力逐步提升


2014年網貸行業累計成交量達2528億元，是2013年的2.39倍，成交量的月均增速高達10.99%。
圖示：2014年網貸行業累計成交量是2013年的2.39倍


目前，網貸行業區域發展不平衡。貸款余額前六位為北京、廣東、上海、浙江、江蘇、山東，累計貸款余額達903.21億元，占全國的87.18%。未來互聯網在渠道上的進一步滲透，將對小貸行業造成更明顯的沖擊。
圖示：未來網貸行業在渠道的滲透將對小貸行業造成更明顯沖擊


1.3.3 小貸行業趨勢：行業洗牌，擁有強融資能力和強風控能力的公司將勝出    
我們認為，未來小貸行業將迎來行業洗牌，市場集中度提高，擁有強融資能力和強風控能力的公司將成為行業的勝者。
小貸公司的業務系統相對簡單，主要包括資金投入——發放貸款——收回貸款三個環節。
資金來源是小貸公司後續發展的驅動力。小貸公司的資金來源主要是自有資金和銀行借款，因此較強的股東實力和合作銀行較高的支持程度將有助於公司的持續成長。
風險控制能力是公司資產質量及盈利穩定的保證。風險控制能力與管理層的履歷、性格以及管理層制定的風控流程密切相關，體現在不良貸款率、逾期貸款率、盈利風險比等指標上。
圖示：融資能力和風控能力是小貸行業的核心競爭力



下篇：泉州匯鑫業務分析