1500亿LED产业图谱：外资鲸吞70％利润

http://www.21cbh.com/HTML/2010-8-30/xMMDAwMDE5NDcxMA.html

“掌握外延片和芯片等核心技术及制造的企业，占据了整个链条的70%利润。”8月26日，中国照明电器协会半导体照明专业委员会主任唐国庆向记者勾 勒了一幅LED产业的盈利图谱，“即便在剩余的30%利润中，还有20%被芯片封装企业拿到了，只余下10%留给了终端应用环节”。

但终端应用却是绝大多数国内LED企业聚集的领域。

据 LED产业研究机构——LEDinside的统计数据，截至2009年底，仅珠三角地区就有1300多家从事LED中下游业务的企业，其中深圳就有超过 900家。超过九成的本土LED企业要在这10%的利润里相互搏杀争夺，市场困境可想而知（详见本报2010年7月19日报道《“90％LED路灯企业亏 损”调查》）。

唐国庆的另一个身份是科锐（纳斯达克：Cree）中国区总经理。与日亚、欧司朗、飞利浦等并称全球四大LED芯片巨头的科 锐，正是这“70％利润”的既得利益者之一。科锐刚刚公布的截至2010年6月30日的年报预估数据显示，其2010财年营收达到8.5亿美元，同比增长 53％；净利润增长402%至1.523亿美元。

外资LED中国盛宴

“中国LED照明市场是科锐收入增长的重要因素。”8月26日，科锐全球战略和商业拓展业务副总裁Christopher M. James对记者强调，科锐已计划将LED产业重点转移到中国，该公司2010年约1.67亿美金的投资计划中的绝大部分将在中国使用。

就在去年11月，科锐在广东惠州投资20亿元人民币建立了芯片生产基地，该生产线预计将于今年12月全面启动量产，届时日产能将达到150万颗。

Christopher M. James认为，科锐在华销售高速成长并获得超额利润的原因可以归结为以下因素：其一是科锐具备完整的LED产业链布局，覆盖了从材料到外延片、芯片再到 封装和照明解决方案的全部产业流程；其二是科锐持续加大在华投资，在贴近市场和客户的同时，还具有税收优势。中国海关目前对每颗LED芯片加收20%的进 口关税。

科锐财报显示，2010财年，亚洲市场营收占其总营收约2/3，其在中国大陆以及香港的营收增长高达100%。

唐国 庆指出，即便是在上游核心的外延片、芯片制造领域，也不是所有企业都能享受高利润率。目前全球LED专利核心技术主要掌握在上文提及的四大巨头手中，技术 垄断优势使这几家核心企业能够获得超额利润。而放眼中国大陆，具备LED芯片生产能力的企业仅62家，即便算上有大规模封装能力的企业，布局产业链中上游 的也不过几百家。

“90%的LED企业亏损有点夸张，最近国内资本市场上几家代表性的LED企业，报告出的利润率都很好。”唐国庆认为，国内LED企业的亏损现状，还是要从产业链布局和企业战略规划上找问题寻出路。

对 于国内布局在LED上游的企业，唐国庆分析指出，比如三安光电（600703.SH）做红黄光产品利润就低，调整做蓝绿光以及汽车前照产品利润率就明显提 高。再比如士兰微(600460.SH)、武汉华灿，以前只有芯片生产线，外延片需要外购，降低了产品利润率。而两家企业年初都纷纷融资扩产，具备了外延 片和芯片的产业链制造优势，利润率自然向好。

“对于国内的芯片封装企业来说，应该讲是90%都赚钱的，只是生产良率决定了利润率的高低差异。”唐国庆表示，所谓90%企业亏损的概念，应该是集中在LED产业链末端的应用市场。

1500亿元市场

“无 论是最先应用的环境光照明，还是迅速增长的汽车照明和LED TV等显示光源，中国无疑已经成为全球最大的LED照明应用市场。”LED产业研究中心主任张小飞表示，在LED全彩屏、LED交通信号灯、太阳能LED 灯以及LED景观照明的产量上，我国目前都已是世界第一。

预计到2010年我国LED销售产值将突破1500亿元，这一数据是2008年的两倍，并以每年30%的速度高速增长。

“2010年的上海世博会正成为全球最大的LED秀场，世博园区也正成为全球最大的LED示范区。”8月25日晚，上海世博园特别邀请园区夜景照明总规划师、总设计师、同济大学建筑学院郝洛西教授带领新闻媒体夜游世博。

郝洛西表示，目前世博园区内使用了10.5亿颗LED芯片，世博场馆室内照明光源中约有80%采用了LED绿色光源，相较于普通白炽灯省电达90%左右，“这样大规模的集中示范显示LED在未来城市建设中的应用是多么广泛，市场潜力是多么巨大”。

“在产业规模和市场应用上，中国无疑已经是LED大国。”Christopher M. James在赞叹中国市场巨大的同时也指出，中国LED企业在技术上与欧美日顶尖企业尚有3-5年的差距，这也直接导致了国内企业目前还很难在奥运、世博这类高端项目上博取超额利润。

Christopher M. James表示，室外景观照明对于上游投资、技术、人才和专利的要求都很高，并非简单的前期去拼个低价标案、建造时装上去就能解决，技术不达标、质量不过关，后期的维护服务就是大麻烦，这也是很多国内照明企业在这个市场亏钱的原因所在。

“就中国的LED产业来讲，面对政策、市场、资本等多方诱惑，愿意在技术、管理人才上踏踏实实投入的企业不多。”iSuppli半导体产业高级分析师顾文军指出，一两家企业不在研发上投入可以说是生存所迫，整个行业都缺乏技术人才储备的话就很悲哀了。

他认为，中国的LED光源起步晚、技术不成熟，于是众多LED照明企业为了保住自己的“品质”就都去进口国外光源，这势必形成技术依赖，“也就别眼红人家拿走那70%的利润”。

补贴模式摸索

“在 国家低碳政策、政府财政补贴、开发区政绩导向下，国内LED未走先跑，大规模上马室外照明的路灯、景观灯，其实这个方向是错的。”唐国庆认为，任何企业的 发展都是要遵循市场规律的，国内LED企业起步晚、积累少、投入有限，目前产品也主要集中在小功率中低端领域，而路灯景观照明则是大功率领域并涉及自然环 境、电流浪涌、稳定性衰减性等众多方面的问题，现阶段的国内企业鲜有能力全面满足。

对此Christopher M. James也表示赞同，他认为中国企业应该优先从技术及适应度要求相对较低，且具备一定市场需求的商业、酒店等室内照明做起。

“选好芯片、做好灯才有出路，以廉价为基础急功近利拼市场死路一条。”唐国庆表示， “拼价格不是出路，再便宜也低不过荧光灯，卖LED的价格质量不过关，产品自然没人要。”

唐 国庆也赞同国内企业应把眼光转向商业照明市场，因为相对于路灯景观等室外照明，室内照明等行业应用的技术难度相对较低，性能、稳定等方面要求相对成熟，比 如在商场、酒店以及一些小型室内景观照明等应用领域，国内企业现有的技术和人才积累，足以为这类市场提供性价比很好的产品。

“在照明领域推广LED需要循序渐进，尤其应该选择与现阶段LED技术相匹配的照明场所进行应用。”中国照明学会室内照明专业委员会名誉主任任元会表示，目前在道路照明推广LED其技术尚未完全成熟，因此可以在一些支路、小区道路上先试行推广，不要一开始就一拥而上。

此外唐国庆指出，在政府产业扶持政策上可参照日本等国家的具体实施细则，对采用LED商照的企业给与碳排放额度折算后的现金补贴，这样可在市场环境下用经济杠杆推动商业企业首先大规模应用LED照明，以促进国内LED照明企业获得合理利润并持续加大自主技术生产投入。

府城小布丁 鯨吞七成市占秘訣

2013-05-27  TCW

一顆渾圓的雞蛋，一杯濃醇的鮮乳，還有清澈的冷泉，排列組合之後，能創造出什麼？ 答案是，一粒粒柔軟滑順的布丁，堆疊出台南上百個商家的「布丁產業」；在台南，每天賣出數十萬顆布丁、奶酪，匯集成一年約三億元的產值。如果再算上同樣自台南起家、台灣市占率七成的統一布丁，這一數字還更突破十億元。 三億元的產值或許稱不上是大產業，但在台南，布丁奶酪業者已有上百家，人均年產值可多達兩、三百萬元，追平不少上市櫃公司；動輒五成以上的毛利率，更教許多電子公司自嘆弗如。 來到台南市安平路，順著路旁的運河一路往西，很快就能抵達安平港，這裡是人氣最旺的旅遊景點。午後，人群在依蕾特布丁的店門外排起了隊，如果是週末，一天就能有一千二百個顧客，他們不是一個、一個布丁買，而是一箱、一箱的提貨，做為到此一遊的府城伴手禮。 沿著路再往下走，紅磚布丁、阿布丁丁、韓金婆婆、銀波布丁等品牌全數到齊。全台灣知名的布丁奶酪品牌中，多達十來個都出自台南市，全台市占率超過七成；愛好地方美食的饕客們，為此暱稱台南是「布丁的故鄉」，更有網民吃遍台南布丁，細心品嘗後爭相寫出食記。 二○○四年，因為依蕾特布丁在網路引發搶購風潮，台南布丁第一次走向全台灣，不過當年台南布丁的產值僅約六、七千萬元；一個個後起之秀傾巢而出後，今年總產值已成長四倍、約有三億元。 一家年營收一千五百萬元的布丁公司，一天就得用掉八十公斤的雞蛋，整條供應鏈在台南也應運而生。 但許多饕客不知道的是，布丁在台南，原就饒富歷史意義。 百餘年前、日治時期，小火車運來的蔗糖在安平港裝船，等著出口到日本，而台灣的第一顆布丁，也因為這個港口上了岸。好吃甜食的日本人，把布丁的手工製作技巧傳到了台南，加上了本地產出、熬製的焦糖，成為大街小巷冰果室均售的人氣甜點；剉冰裡加一顆焦糖雞蛋布丁，到現在都是最流行的吃法。 過去十年裡，台南布丁從地方特色甜點，變成全台網路人氣伴手禮；從依蕾特一個品牌獨領風騷，到現在的各家爭鳴，卻沒有因為競爭者輩出而走上「蛋塔」暴紅、暴跌的老路子，下列幾個原因是決勝關鍵。 關鍵一：會行銷》故事感人，賦予品牌靈魂 一個品牌被賦予感人的故事後，彷彿也有了靈魂，更容易在網路上被記憶與傳閱。這種現代行銷手法，廣為古都台南的布丁業者所用。 開啟風潮之先的，是依蕾特創辦人方穀派為食不下嚥的女兒，製作營養補給品的用心，因而調製出讓依蕾特一炮而紅的鮮奶酪；韓金婆婆的出現，則是老闆娘韓麗玉為了照顧失智母親，並且鼓勵汽車保養廠生意失意的丈夫，在廚房裡憑藉幼時母親的教導而開發出的豆腐酪。吃下一口布丁、一口奶酪，似乎也嘗到了老闆最初給家人的用心。 歷史底蘊則是另一種說故事的方式，台南布丁品牌鼻祖──銀波布丁的創立，能追溯到七十四年前的日治時期，家族中一位在日本學習烘焙技術的長者，將特殊的製作方法代代相傳下來，保存舊時的獨特滋味。台南另一個著名美食景點──莉莉冰果室，用的就是銀波布丁，因而經常吸引網民朝聖。 關鍵二 ：敢創新》食材進化，蒸煮烤口味多 如果布丁與當年的蛋塔一般，走遍全台的口味都一樣，那恐怕布丁產業也無法發展成如今的百家爭鳴。雞蛋、水、鮮乳、水果等原料，添加與不添加，有多種的排列組合，製作方式更是或烤、或蒸、或煮，各家以台南古早味的雞蛋布丁為主題，再從中變化出同樣是冰涼柔滑，口感特色卻不盡相同的甜品，猶如細胞分裂再進化。 舉例來說，依蕾特起家的奶酪產品強調不加一滴水，而五十年老店金芳布丁鎮店之寶「金皇布丁」，卻是標榜山中放養的日本雞蛋、自然冷泉與初鹿鮮乳而成。韓金婆婆則是加入可當藥材的杏仁，從奶酪到杏仁茶、冰品一應俱全，讓消費者不僅可以攤攤吃、還能各有千秋。 網路暴紅小店福吉雅，則完全捨棄奶油，全靠雞蛋自身的特性讓布丁凝結成形，因為強調天然食材，就連外島不少醫護人員，都透過網路訂購產品。顧客中也出現一個特殊族群：癌症末期、因為化療難以吞嚥其他食物的病患，老闆娘蔡函娟感慨的說，好幾位癌症病患的最後一程，就是與福吉雅布丁相伴。 關鍵三：差異化》把餅做大，各自巧妙出招 方穀派說，布丁因為口感柔滑冰涼，原本就比濃郁的蛋塔討喜。不過，這麼多品牌要共存與市場上，還能一起把餅做大，靠的是後進者各自取不同的市場區隔。觀光牌開發實體通路：十年前依蕾特一夕暴紅，低溫宅配加團購，是公司成立前八年唯一的營收命脈。不過方穀派認為，團購的潮流遲早有一天會退燒，新鮮感也會逐步減少，因此五年前依蕾特改打「觀光」牌，在安平路自設門市，搶攻台南訪客商機，產品也在高鐵7-Eleven門市銷售，現在，實體通路的銷售占整體營收五成，已超過當年起家的團購模式。 外型做文章搶眼吸金：想要差異化，外型也能做文章。台南布丁多是圓杯造型，紅磚布丁卻是方形如磚，行政統籌郭峰成說，公司二○○六年開賣時，就特別鎖定中高階送禮市場，從布丁杯、舀杓到包裝紙盒都特別設計，紅黑色的強烈對比，還贏得經濟部的設計獎項，因而吸引許多企業訂購做為節慶贈禮。 走喜宴辦桌甜點路線：而年營收一度超過五千萬元的阿布丁丁，則走出喜宴「辦桌」、飯後甜點這條路，曾經高達四成的營收都由此而來；現在就連老大哥依蕾特也來搶攻，營收貢獻度近一成。 前進對岸？》加盟高風險，須步步為營 隨著台南布丁奶酪的名氣響亮，就連對岸台商也來爭取加盟。然而，許多台南布丁老闆對開放加盟則是望之卻步，阿布丁丁是個鮮明的例子。 阿布丁丁台灣區執行長陳威良，兼任中小企業處顧問，嫻熟營運與行銷，也積極於營運擴張，二○○九年大舉開放加盟下，店數一度多達三十六家，甚至還自組了十餘台運送車隊，野心勃勃。 然而，產品保存期限只有八天，還得從中央工廠運送到全台。此外，如果客戶透過網路訂購、門市取貨，總部與加盟商的拆帳制度也沒有清楚釐清，最後過快的擴張反而招致行政效率低落，生產、庫存管控都失靈。 這一切，加上龐大的貨車租賃費用，讓阿布丁丁在二○一○ 年店數、營收達頂峰時，意外虧損五百萬元；逼得阿布丁丁隔年陸續結束加盟，現在營收大減，只剩下最高峰時的約四分之一。 接連兩年大虧，阿布丁丁蟄伏後重新出發，今年初在上海重開設三家分店。越過台灣海峽，台南布丁價格從新台幣三十元翻了一番、站上七十五元。雖然上海網民評價不錯，但從台南出貨、保存期限僅八天等天險，依舊考驗阿布丁丁的管理能力。 就在阿布丁丁忙著進攻對岸時，依蕾特今年也大步多角化。身為台南布丁最大產值創造者，方榖派坦言，「很想讓這個品牌踏出台南、踏進更遠的地方。」他花了半年時間開發出冷凍派餅，砸下數千萬元引進義大利冰淇淋技術，擴大產品版圖，試圖複製當年布丁奶酪一炮而紅、一紅超過十年的奇蹟。 不論是依蕾特或是阿布丁丁，這個原本只屬於台南的地方美食，藉由現代化的低溫宅配與品牌行銷概念，走進了台灣的每個角落，現在，他們希望突破事業與地域的藩籬，建立台灣特色美食發展的新典範。 【延伸閱讀】小布丁創10億產值！ —台南布丁產業百年大事紀 一、發展期時間：日據時期事件：古典血統，英倫出身—英國發跡、原為日本上流社會之甜點的布丁，此時傳入台南，成為台灣布丁濫觴 時間：1939年事件：一人布丁，銀波首創—銀波布丁成立，發展一人份布丁，並加以推廣 時間：2000年事件：試吃行銷，打出名號—方穀派結束果凍生意，創立布丁奶酪品牌依蕾特，一車一車推到公司行號供人試吃 二、暴紅期時間：2004年事件：低溫宅配，風行全台—低溫宅急便盛行，依蕾特產品得以行銷全台灣，網路訂購踴躍，得等上2週才能吃到 時間：2006年事件：品牌盡出，爭食大餅—紅磚布丁、阿布丁丁等後進品牌如雨後春筍般湧現 時間：2013年事件：今日名品，系出府城—全台灣將近10餘個知名布丁品牌都出自台南，布丁產值約3億元，加上統一布丁更超過10億元

美的集團整體上市：大股東瘋狂鯨吞公眾股東財富大戲？ 飛雪漫天

http://blog.sina.com.cn/s/blog_69d71df70101dtha.html
2005年5月，美的電器發佈公告，將徹底剝離其小家電業務，專心於美的空調優質主營業務的發展，將其所持子公司佛山市美的日用家電集團有限公司（以下簡稱「佛山日電」）85%的股權以2.49億元的價格轉讓給美的集團；2005年7月相關股權轉讓工作完成。此前一年的2004年3月，美的電器剝離了其旗下的電機業務，將其持有的廣東威靈電機製造有限公司（以下簡稱「威靈電機」）75%的股權轉讓給美的集團。

時隔8年，當初作為不良資產從上市公司剝離的小家電業務、電機業務如今即將作為優質資產重返上市公司，只不過新的上市公司從此不再叫美的電器，取而代之的是美的集團：

2013年4月美的電器發佈《美的集團股份有限公司換股吸收合併公司報告書(草案)》，擬換股吸收合併美的電器；7月31日美的電器發佈公告，美的集團換股吸收合併公司相關事宜獲得證監會核准，這意味著美的集團整體上市進入收官階段。

小家電、電機業務成為美的集團核心優質資產

根據美的電器發佈的《美的集團換股吸收合併美的電器報告書》，美的集團的主營業務包括大家電業務、小家電業務、電機業務和物流業務， 其中大家電業務即為上市公司美的電器當前的主營業務，包括由美的電器經營的空調等業務以及由美的電器持股35.2%的小天鵝公司的洗衣機業務，其他三項業務為美的集團所擁有的不屬於上市公司的業務，下文稱之為非上市業務；四項業務2012年營業收入合計為960.9億元，各業務板塊最近三年營業收入詳見表一。

表一、美的集團四大業務板塊的主營業務收入情況

單位：億元

查看原圖
由上表可知，大家電業務2012年營業收入636.29億元、佔美的集團總營業收入的比例為66.2%。美的集團非上市的三項業務2012年營業收入合計324.6億元，其中，小家電業務和電機業務2012年營業收入分別為257.62億元和48.53億元，二者合計306.15億元，佔美的集團非上市業務營業收入的94.31%。可見，美的集團本次整體上市的資產中，當年由美的電器剝離的小家電業務和電機業務實現的營業收入佔其非上市業務營業收入比例的絕大部分。

從利潤佔比情況來看，2012年美的集團淨利潤為61.41億元，其中美的電器淨利潤為41.29億元，不考慮合併報表抵消因素，則美的集團非上市業務2012年淨利潤為20.12億元。2012年小家電業務的佛山日電淨利潤為8.99億元、電機業務的威靈電機淨利潤為5.23億元，二者合計14.22億元，佔美的集團非上市業務淨利潤的70.7%。

表二、美的集團非上市資產利潤情況

查看原圖
美的集團四大業務中，除了其所擁有的上市公司美的電器的大家電業務外，其他三項非上市資產中，小家電業務和電機業務兩項均為當初從美的電器剝離出去的不良資產，如今成為美的集團非上市業務中的核心優質資產。個人認為，對於二級市場上美的電器的股東而言，美的集團本次整體上市實質上相當於美的集團將其旗下的小家電業務、電機業務資產等注入上市公司美的電器。如果沒有當年的資產剝離，那麼，這些業務原本就屬於上市公司美的電器，也就沒有今天所謂的整體上市。

從當初不良資產剝離到如今優質資產注入，社會公眾股東利益是否因此受損？如果這些資產注定要重返上市公司，當年美的電器為何要剝離這些資產？是因為美的電器經營管理能力太差，無力使這些業務扭虧為盈？還是因為美的集團獨具化腐朽為神奇的魔力？或者另有玄機？

疑點叢生的小家電剝離：帶血的掠奪？

2005年5月，美的電器宣佈剝離小家電資產時，曾引起廣泛質疑。針對當年美的電器剝離小家電資產，2005年7月我曾為此撰文《吸血：以合法的名義—也談美的風波》，《股市動態分析》以封面文章發表了該文。當年美的電器小家電業務剝離，疑點叢生。

據美的電器有關公告，小家電業務虧損纍纍，2004年虧損額高達9141.19萬元。然而，小家電業務作為美的電器的核心業務之一，業務發展態勢良好，根據美的電器2004年度年報，其電風扇、電飯煲等產品的市場佔有率高達35％以上，遠高於其空調11％的市場佔有率，且小家電業務的銷售收入仍呈持續增長態勢；通常市場佔有率越高，其市場主導權、定價權越強，然而，其空調業務盈利持續增長，小家電業務卻虧損纍纍。市場由此質疑：美的電器是否刻意隱瞞利潤、將優質資產「包裝」成劣質資產，廉價轉讓給大股東，侵害小股東利益。

市場質疑的焦點是：小家電業務巨額虧損是否真實、公司的信息披露是否充分、向大股東轉讓資產的價格是否公允？

1. 巧妙包裝，美的集團0.29億元「拿」走小家電業務

2005年5月20日，美的電器發佈公告，宣佈將其所持子公司佛山日電85%的股權以2.49億元的價格轉讓給美的集團。在此之前的2005年3月，美的電器向佛山日電增資2.2億元，並以佛山日電為平台，整合了美的電器旗下與小家電業務相關的15家子公司。美的電器在內部資產重組日未披露任何有關此次重組的信息，包括向日電集團增資2.2億元的事項。

根據美的電器當年披露的信息，佛山日電自身的營業收入為0，實際上是一家空殼公司。美的剝離小家電，為何借用佛山日電這個空殼呢？

美的電器向佛山日電增資2.2億元，然後以2.49億元的價格轉讓了佛山日電股權。如果沒有此項增資，那麼，小家電業務的實際轉讓價格僅為0.29億元。

經統計，15家小家電公司的註冊資本合計高達76444.93萬元（不含該次增資），其中美的電器出資額58900.70萬元；可見，美的電器當初對小家電業務投入之巨！美的電器不惜血本、斥巨資進入的小家電業務，卻又不計成本、僅以0.29億元出讓，實在太寒磣了，連美的電器自己大概也覺得無法向投資者交待。於是乎，借佛山日電之殼，向其增資2.2億元，使其註冊資本由2.2億元增至4億元，以佛山日電整合小家電資產，再以佛山日電為標的出讓，轉讓價格也一躍而升至2.49億元。如此重組佈局之後，我們將發現由此而產生的一個巨大的視覺差異：

方案一：以15家子公司為轉讓標的，不增資

15家子公司註冊資本合計7.64億、美的電器出資5.89億元，0.29億元作價轉讓，5.6億元血本無歸！

方案二：借「殼」日電，增資2.2億，以日電為轉讓標的

日電集團註冊資本4億，85％股權對應的出資額3.4億元，以2.49億元作價轉讓，略有虧空！

我們不難發現，上述兩個方案其結果對公眾投資人的巨大視覺差異；借殼佛山日電剝離小家電業務，掩蓋了美的電器在小家電業務上的巨額虧空，美的集團堪稱資本運營大師。

表三、美的集團非上市資產出資情況

單位：萬元

查看原圖
2. 刻意規避信息披露，為掩蓋小家電實盈虛虧？

美的電器借殼佛山日電剝離小家電業務的另一個妙處在於，規避了相關信息披露：

美的電器先借內部重組悄無聲息地將15家子公司裝進佛山日電公司，然後再將佛山日電轉讓給美的集團，美的電器僅披露了佛山日電2004年度及2005年1季度模擬會計報表；而 從公告看，美的電器轉讓的小家電業務資產是與小家電相關的15家獨立的子公司，並不是公司內部的某一部門或某一個生產車間，這些公司本已設立並獨立運營，當然應該有獨立的財務報表。如果美的直接將這15家子公司轉讓給美的集團，顯然須分別公告15家子公司的報表及相關信息。

轉讓前將15家小家電子公司裝入佛山日電這個「套子」裡，美的電器由此規避了相關子公司的信息披露。美的電器在小家電業務上重金投入、虧損纍纍，以至於以0.29億元低價甩賣，但巨額虧損究竟如何形成，投資者卻無從知曉，美的電器刻意規避了相關信息披露。

美的電器僅披露了佛山日電模擬合併報表，確實難以令人信服，引發市場一片質疑之聲。其模擬報表也存在一些疑點：如模擬報表中，2005年1季度末預提費用增至16276萬元，當期增加6411萬元，遠高於1季度公司虧損額2258萬元。A股市場上市公司濫用會計估計操縱利潤的案例層出不窮，如果此項計提無充分的依據，顯然將對其當期損益產生重大影響，不能排除其小家電業務實盈虛虧的可能性。

3、負資產作價問題

15家小家電子公司中，5家子公司淨資產為負，計-7994萬元。美的電器以15家子公司淨資產正負相抵後的餘額作為轉讓計價基礎，損害了投資者的利益。對於淨資產為負且確實扭虧無望的公司，由於大股東以出資額為限承擔有限責任，因此，在轉讓其股權時，通常以1元的象徵性價格轉讓或乾脆以0價格轉讓。美的電器借用了日電集團這個殼將5家淨資產為負的子公司與其他10家子公司捆綁在一起，以負的股東權益沖減了正的股東權益後總體為正，從而掩蓋了這一交易實質，實際上是以倒貼錢的方式轉讓了5家子公司股權。

以美的微波爐公司為例，註冊資本9000萬元，2004年12月31日，對該公司長期股權投資賬面金額-6488萬元（75％），其淨資產為-8650萬元，即美的電器在微波爐業務上累計虧損17650萬元，而當年美的微波爐的市場佔有率已位居於第二位，僅次於格蘭仕。

分析顯示，美的電器以現金方式向美的微波爐公司增資6300萬元，使對其股權投資額增至-1731萬元。在出售小家電業務時，由於是以淨資產為計價基礎，因此，美的微波爐子公司實際上是附贈6300萬元現金（增資）並以倒貼1731萬元（沖減淨資產為正的股權投資）的價格將該公司「賣」給了大股東。

2005年5月20日美的電器宣佈剝離小家電業務，僅僅時隔一週之後，5月28日， 同處廣東順德的格蘭仕公司在京、穗兩地同時宣佈，欲以高於美的集團2.49億元的出價，購買美的小家電業務。格蘭仕意欲橫刀奪愛，似乎也暗示當年美的電器低價賤賣了小家電資產。

從剝離到回歸：美的集團的驚人收益來自哪裡？

根據美的電器、美的集團最近三年財務報表，不考慮合併報表抵消因素，美的集團非上市業務2010年、2011年和2012年淨利潤分別為24.18億元、21.11億元和20.12億元（詳見表四）。美的集團非上市業務包括小家電業務、電機業務和物流業務，物流業務只佔很小的比例，而當年從美的電器剝離的小家電業務和電機業務是美的集團非上市業務中的核心資產。

表四、美的集團非上市資產最近三年盈利情況

單位：萬元

查看原圖
2005年7月虧損纍纍的小家電業務從美的電器剝離，此前一年威靈電機也作為不良資產從美的電器剝離。5年後的2010年，美的集團非上市業務淨利潤高達24.18億元，而當初作為不良資產從美的電器剝離的小家電業務、電機業務正是如今美的集團非上市業務的核心資產。美的集團如何在5年間將曾經的不良資產改造成優質資產？

美的電器近期發佈的《美的集團股份有限公司換股吸收合併公司報告書》稱：「美的集團多個小家電產品長期保持絕對領先地位，根據中國行業企業信息發佈中心頒佈的證書，美的電飯煲連續11年銷量領先，美的電磁爐連續9年銷量領先，美的電壓力鍋連續7年銷量領先，美的飲水機連續9年銷量領先，美的電水壺連續8年銷量領先。」

這說明，美的小家電資產在2005年作為不良資產從美的電器剝離時就已經處於市場「絕對領先地位」。令人困惑的是，為什麼這些處於「絕對領先地位」的資產當初虧損纍纍、如今卻盈利豐厚呢？美的集團果真有什麼化腐朽為神奇的魔力、還是這些資產原本就是優質資產而被美的電器當年賤賣呢？美的在炫耀其優質資產時，似乎忘記了這些資產曾經是美的電器的不良資產。

2012年美的集團經營小家電業務的佛山日電淨利潤89,936.02萬元，美的集團本次整體上市發行價44.56元，以2012年每股收益計算的市盈率為13.67倍，以此計算，佛山日電本次作價高達122.94億元，較8年前自美的電器2.49億元的收購價增值48.37倍！

2012年美的集團旗下的威靈電機淨利潤52274.65萬元，以13.67倍的市盈率計算，其價值高達71.46億元，較當年自美的電器1.86億元的收購價增值37.38倍！

整體上市後，美的電器實際控制人何享健家族將成為最大的受益者。何氏家族目前擁有美的控股100%的股權(詳見表五)，美的控股持有美的集團59.85%的股權,而美的集團持有美的電器41.17%股份。以本次整體上市時美的電器換股價格15.36元計算，整體上市前何氏家族持有美的電器市值128.08億元。

整體上市後，何氏家族通過美的控股持有新的上市公司美的集團59850萬股，以本次整體上市美的集團發行價44.56元計算，何氏家族持股市值將高達266.69億元，較整體上市前增加136.61億元，增幅達108.2%!由此可見,何氏家族將成為美的集團整體上市的最大贏家。

表五、美的控股的股東構成

查看原圖
註：美的控股的股東盧德燕為何享健的兒媳。

從當初的不良資產剝離到如今美的集團整體上市，美的集團獲得了驚人的增值收益，何氏家族成最大贏家。其巨額增值收益從何而來？美的電器當年是否賤賣優質資產？美的電器對投資者似乎缺少一個合理的解釋：當年的這些處於市場「絕對領先地位」的資產為何虧損纍纍、淪為不良資產？美的集團如何妙手回春、使這些曾經的不良資產轉化為優質資產？

如果美的無法自證清白，那麼其當年所謂的不良資產剝離、如今所謂的整體上市，不過是A股市場上演的又一曲大股東巧取豪奪、在合法的外衣下鯨吞社會公眾股東財富的大戲。

默多克“鯨吞”時代華納緣何不果?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0909/145553.html

鯨吞電信設備巨頭阿朗 諾基亞叫板愛立信

來源: http://www.yicai.com/news/2015/04/4606455.html

鯨吞電信設備巨頭阿朗 諾基亞叫板愛立信

一財網 吳豐恒 2015-04-15 16:51:00

合並完成後雙方將以諾基亞品牌組建公司，不過也會延用阿朗貝爾實驗室品牌開展與網絡相關的研發。新諾基亞公司總部位於芬蘭，其戰略業務部門和主要的研發中心將設在法國、德國、美國和中國等國家。

陸金所再變局：19.538億美元鯨吞平安普惠

來源: http://www.yicai.com/news/2015/08/4674757.html

陸金所再變局：19.538億美元鯨吞平安普惠

一財網 安卓 2015-08-20 20:39:00

至此，平安普惠將成為陸金所控股的全資子公司，而中國平安通過陸金所控股間接持有平安普惠。陸金所與平安普惠聯姻後，上市或猶如囊中取物。

鏈家繼續南下“掃貨” “鯨吞”滿堂紅完成一線城市布局

來源: http://www.yicai.com/news/2015/09/4682417.html

鏈家繼續南下“掃貨” “鯨吞”滿堂紅完成一線城市布局

一財網 蔡胤 2015-09-08 12:08:00

9月8日上午，鏈家宣布合並總部在廣州的滿堂紅（中國）置業有限公司，雙方達成戰略合作。對鏈家而言，此次合並意味著計劃中的萬億級房產O2O平臺完成了一線城市布局，正式覆蓋北京、上海、廣州以及深圳。

深圳預期總價地王遇冷 龍光地產112.5億元“鯨吞”

來源: http://www.yicai.com/news/2015/09/4690248.html

深圳預期總價地王遇冷 龍光地產112.5億元“鯨吞”

一財網 記者 吳斯丹 實習記者 吳雨儉 2015-09-23 21:40:00

​9月23日，深圳土地市場上演了兩個意外劇情：原本有望刷新深圳地王新紀錄的龍華地塊遇冷，僅一家房企報價；而這家房企居然是年銷售額才133億元的龍光地產（03380.HK），以112.5億元拿下該地塊可謂是名副其實的“鯨吞”。

花樣年鯨吞萬達物業 王健林繼續減“產”

來源: http://www.yicai.com/news/5024725.html

進入6月，關於萬達物業出售的消息持續發酵。日前有傳言稱，國內開發企業旗下的物業巨頭正在競購萬達物業，參與競標的企業涉及彩生活、萬科物業、綠城物業等。對此，《第一財經日報》記者6月7日下午從一參與競標企業的項目負責人處獲悉，萬達物業接盤方並非傳聞中的彩生活，而是其母公司花樣年集團。

隨著這一“中國物管行業巨無霸並購案”板上釘釘，花樣年或將成為全球最大的社區服務運營商，而中國物業行業的整合之路，也正式開始提速。

花樣年旗下高端子品牌對接萬達

公開資料顯示，萬達物業現為國家一級資質物業管理企業，主要承接萬達商業地產開發的銷售物業，為萬達的業主提供物業服務。該公司目前旗下分、子公司50余家，業務遍及全國60個大中城市，承接物業管理項目超過130個，管理面積超過4300萬平方米，員工總數逾萬人。

此前有說法稱，在過去很長一段時間內，萬達物業管理業務模塊都是由萬達商業總部統籌管理，2014年萬達物業從商管公司拆分獨立，此次出讓萬達物業，與萬達集團減少地產業務比重、向文化、金融等行業轉型有關。另有媒體援引消息人士爆料稱，萬達物業此次擬出讓的物業類型主要是寫字樓商務物業，另外包括部分住宅物業及底樓商業物業，暫未涉及購物中心類商業物業。針對該宗“中國物管行業驚天並購案”，截至本報記者發稿時，萬達方面尚未對外確認或置評。

關於該宗並購案成交金額，目前還不得而知。上述項目負責人對本報記者透露，此次萬達物業出讓的物業管理面積合計超過6000萬平方米，交易面積和金額都將創下中國物業行業歷史之最。另有未得到萬科方面證實的消息稱，為拿下萬達物業，萬科物業甚至向萬科集團總部尋求支援，原因是並購案金額巨大。

而最終勝出的為何是花樣年?公開資料顯示，截至2015年12月31日，花樣年旗下物業品牌在全國拓展和管理的物業面積總量約3.3億平方米。而據本報記者了解，除了人們熟知的已經在香港上市的、針對中低端社區的彩生活，花樣年旗下還有兩個物業品牌，分別是美易家和開元國際，其中，美易家以寫字樓和高端商務公寓為主，開元國際針對高端住宅社區。令人驚訝的是，根據開元國際官網信息，早在2013年，開元國際與萬達商業管理有限公司達成戰略合作協議，成為萬達地產物業服務的外委合作企業，承接其開發的萬達廣場銷售型物業的物業服務，當時已經承接15個萬達廣場項目，服務面積超過500萬平方米。

根據上述項目負責人的說法，此次競標，花樣年並非以彩生活為主體來參與其中，而是以花樣年集團作為競標主體，未來也將用相對高端的美易家和開元國際來對接原有的萬達物業。2015年12月，美易家登陸新三板。財報顯示，2014年美易家實現凈利潤為3817萬元，其綜合毛利率為44.57%，權平均凈資產收益率(ROE)為71.86%。

物業行業整合加速

自從2014年6月彩生活依靠社區O2O概念叩開港交所大門，中國物管企業通過擴張走向資本市場的故事就一夜爆紅，物業行業的整合大幕正式拉開。國內，不少開發商謀求將物業服務打包上市，強勢社區服務的蛋糕，國際上，戴德梁行(DTZ)與高緯環球(Cushman & Wakefield)也於2015年9月正式合並，新公司所管理物業面積合計約4億平方米。

充滿想象空間、受資本喜歡的社區O2O，被中國物管企業寄予厚望。去年7月，萬達物業常務副總裁杜達衛出席論壇時談到，依托整個萬達集團，萬達物業服務公司的構想是，在萬達廣場所在的一二線城市及三四線城市，以萬達廣場為中心原點，在周邊三公里、五公里或十公里為半徑的商圈內，對線上的電商形成支持，對其他的物業公司開放平臺，共同實現社區O2O。他認為，其中有很大的想象空間，而難點在於如何落地。作為相對傳統的物業管理企業，萬達如何將市面上出現的大量手機應用靈活運用，未來傳統的服務型企業如何去與線上的工具實現對接，是他彼時正在思考的問題。

在這方面野心巨大的還不只是萬達。今年3月，中民物業董事長王暉對媒體披露，中民物業將主以物業管理作為打通用戶的入口，在此基礎上結合社區O2O平臺衍生出的多種業務模式，培育社區服務的大生態圈。王暉當時在接受媒體采訪是特別強調，中民物業將主要通過投資收購的方式獲取物業資源，“中民物業通過控股、參股整合、業務合作、技術支持等方式掌握物業入口，目前以收購為主。”據第一財經記者了解，素來低調的中民物業此次也在萬達物業的競標企業之列。

作為全球範圍內規模最大的住宅社區服務運營商，花樣年的野心更大。今年2月，花樣年控股董事局主席潘軍接受本報記者采訪時表示，物業管理行業面臨重新洗牌，傳統物業管理機構面臨升級換代的需求，率先完成智能社區和智能安保建設的物業公司把握主動權，在基礎服務運營基礎上，尋找新的利潤來源將是關鍵。他還曾對本報記者表示，花樣年所有業務只圍繞一個核心，即社區，花樣年的目標就是以社區和家庭為場景打造全球最大的社區服務運營商。

不過，在包括萬科、中海、花樣年等巨頭在內的房企開始新一輪物業資產跑馬圈地之時，也有地產管理者對熱門的物業生意表達了冷靜態度。日前，物業服務水平較為領先的龍湖集團的董事長吳亞軍對外表示，按照物業公司目前的模式，人工成本占到了75%，並且每年的人工都在上漲，但物業費的收入卻具有非常大的剛性，很多項目七八年物業費都漲不了一成。她因此判斷，物業並非一門好生意，在物業拆分上市成為主流的情況下，龍湖仍然不會做物業分拆上市。

卡夫亨氏不放棄收購聯合利華 股東3G資本“鯨吞式”並購引發擔憂

近日，卡夫亨氏披露其曾向聯合利華提議過兩家公司進行合並，並提出以1430億美元的價格收購聯合利華。不過，聯合利華方面以價格太低為由拒絕了這項收購。聯合利華當前市值接近1120億英鎊(折合約9542億元人民幣)，這意味著倘若這宗收購交易成功，將成為世界企業並購史上排名靠前的交易記錄之一，將是食品快消行業最大收購案，超越去年百威英博(Anheuser-Busch InBev NV)與競爭對手南非米勒啤酒公司(SABMiller SAB)價值高達1230億美元(含債務)的合並交易。

接近卡夫亨氏的相關人士向第一財經記者表示，目前雙方仍在博弈中，就一些分歧點尋找雙方都能接受的條款。而卡夫亨氏中國方面則向記者表示，目前此事是有美國總部在負責，無法提供進一步具體的信息。聯合利華方面也婉拒了記者提出的采訪。據進一步爆出的信息，聯合利華管理層除了對收購價格表示不滿，對卡夫亨氏股東3G資本的管理模式及管理經驗表示擔憂。雙方合並變數較大。

卡夫亨氏不甘心 仍在做收購努力

雖然卡夫亨氏開出了高達1430億美元的價格，但並未能打動聯合利華。

據彭博社報道，聯合利華已經拒絕了這項收購，在聲明中他們表示卡夫亨氏給出的價格是每股50美元，大約1430億美元，相比聯合利華周四收盤價溢價18%，而這從根本上低估了公司的價值。“聯合利華拒絕了這項提議，因為無論是經濟上還是戰略上，聯合利華都看不到對公司股東的任何好處。公司看不到任何進一步討論的基礎。”聯合利華在聲明中表示。

雖然如此，卡夫亨氏並沒有善罷甘休，還是表示“期待能就交易條款達成一致”，卡夫亨氏方面表示，不確定接下來會不會再給出新的正式提議或者是交易條款的細節會是怎樣的。

如果這次並購真的能完成，那它將會成為歷史上第二大跨國交易，僅次於1999年英國電信公司沃達豐(Vodafone)以 1720 億美元收購德國的曼內斯曼(Mannesmann )，也將是食品快消業最大收購案，將會誕生一個市值約為 2259 億美元、擁有 21萬員工的龐大跨國公司。

中國食品產業評論員朱丹蓬向記者表示，卡夫亨氏收購聯合利華如果成功，整個世界快消品品牌格局都會發生巨變，兩家的業務涉及食品跟日化，對兩大行業將產生巨大影響。“目前，在快消領域，隨著消費者需求不斷變化，快銷市場的品牌及企業也正在發生巨大變化，但總體趨勢是朝著整合、壟斷、共享這三個方向走。”朱丹蓬稱。

據悉，卡夫亨氏主要以食品業務為主，而聯合利華兼有食品與日化兩大業務，不少華爾街分析師認為，如果交易真的完成，卡夫亨氏可能不會想要聯合利華旗下的各個家用和個人用品品牌並剝離這些品牌，繼續專註於食品領域。如今食品業務只占到聯合利華收入的 38% 左右。

連續瘋狂並購 “鯨吞式”並購模式引擔憂

對於目前聯合利華拒絕收購方案的原因，除了此前爆出的價格因素外，聯合利華高管對兩家企業的管理文化表達了擔憂。彭博社引述知情人士說，聯合利華高管對卡夫亨氏傾向於削減成本和缺乏培育品牌的願景感到擔心。卡夫亨氏同樣缺乏管理家庭護理和個人護理業務的經驗，而這占聯合利華近60%的收入。聯合利華的管理層之前認為，兩家公司非常不同，他們並沒有料到卡夫亨氏會對自己出手。

那麽，卡夫亨氏的管理文化到底是什麽樣的，竟然引發了聯合利華高層的擔憂?

要解答這個疑問必須提到卡夫亨氏背後的操盤人，第二大股東巴西私募基金3G資本，3G資本同樣同樣控制著百威英博、漢堡王等公司。

3G資本的最大特點就是擅長優化成本結構及快速並購。2013年，在“股神”沃倫·巴菲特巨額融資的幫助下，3G資本收購亨氏，並將其私有化。當它隨後收購卡夫，並於2015年推動其與亨氏合並之後，3G資本將合並後的公司，即卡夫亨氏公開上市。巴菲特旗下的伯克希爾哈撒韋公司持有其大約27%的股權，3G資本的持股比例約為24%。 3G資本還操盤了最大的啤酒行業收購：百威英博以超過1000億美元的價格，吞並世界第二大釀酒商米勒公司，創下商業史上第三大公司收購案例。

收購完成後，3G資本會采取大幅壓縮成本以提高公司的利潤率，在促成卡夫亨氏合並後，3G資本大幅裁員、關閉工廠、采取各種手段壓縮成本，讓卡夫亨氏在18個月內營業利潤率從18%上升得到了26%。

通過並購、壓縮成本提高利潤率、然後繼續並購這是3G資本典型做法，但並不擅長實現內含式增長。業內分析人士Geoff Colvin表示：“3G資本這種模式是收購，擠壓，重複，3G管理者展現出非凡的經營技能，大大增強了他們收購的每家公司的價值。但他們並非偉大的創新者。他們通過收購實現增長——這種增長不是內生的。”很顯然，3G資本這種鯨吞式的並購模式，必須讓自己不斷吞並新的公司來獲得增長。

華爾街分析師認為，在這種模型中，一家企業的業績增長往往集中在它剛剛被收購後的幾年中。今後幾年，卡夫亨氏的利潤增速將逐漸收窄，企業要想進一步發展就必須尋找新的並購對象。或許這種外擴式的發展方式引起了聯合利華方面的擔憂。