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南通江海顺利过会次日 员工停产索要股权

http://news.hexun.com/2010-06-09/123932355.html

根据招股书数据计算,南通江海发行后每股收益约为0.415元。以每股中小板40倍平均市盈率推算,发行价约为16.6元。即便不考虑二级市场溢价,8名高管持有的1950万股市值约为3.24亿元。

　IPO顺利过会,暴富之路已经铺就,却突然遭遇职工大面积停工索要股权的一幕。

　　6月4日,南通江海电容器股份有限公司（以下简称南通江海）IPO上会,过会。第二天,工人开始大面积停工,讨要股权。僵局持续了两天后,6月7日,公司董事长陈卫东等高层才出面调解。

　　突如其来的这件事,背后究竟是什么原因？会否成为上市的拦路石？近日,《每日经济新闻》记者奔赴南通市展开实地调查发现,南通江海的问题,早在2002夏天就已埋下伏笔。

　　改制:集体资产变成了私有资产

　　在江苏省南通市的10路车站牌上,赫然写着“电容器厂”,它指的就是南通江海,在南通几乎无人不知。

　　资料显示,成立于1958年10月的南通县平潮电容器厂,1991年改为南通江海电容器厂,2002年8月9日,该厂改制后变为南通江海电容器有限公司,后又整体变更为南通江海电容器股份有限公司。

　　南通江海电容器厂曾是通州市平潮镇集体资产管理委员会作为出资人的集体企业,正是2002年的这次改制,使它变成了私有资产,并演绎出8位高管的财富神话,同时也引发了许多员工的不满,最终导致了6月5日的大面积停工。

　　故事还要追溯到2002夏天。

　　2002年7月13日,通州市平潮镇集体资产管理委员会与企业经营者和管理层陈卫东、陆军、邵国柱、王军、徐永华、王汉明、顾义明、顾洪钟等8 人,签订了《集体净资产出售协议》。经过资产剥离,对经营层和管理层的经济奖励、优惠等程序,最终确定资产转让价格为1544.56万元。

　　当月23日,上述8人全额支付了转让价款1544.56万元。但在2002年6月16日,南通恒信联合会计师事务所对江海电容器厂净资产的评估价格是5339.64万元。也就是说,转让价格不到评估价格的1/3。

　　至此,该公司从集体资产变成了8位高管的私有资产。之后,经过一系列股权转让,引进港资股东,上述8名高管最终总计持有南通江海1950万股。

　员工:高管变富翁 我们还老样

　　而时至今日,南通市一些居民仍然认为它应是国企或集体企业。在去南通江海的路上,《每日经济新闻》记者遇到一位在南通市船务公司工作的员工,他说:“南通江海那么有名,怎么可能是私人企业？应该是国企吧。”

一位衣着朴素的南通江海老员工苦笑道:“一晃就是8年。哎,这8年里,公司高管层千辛万苦只为上市。当时企业改制,很多工人根本不知道,有一些知道了,但最后也不让购买,现在看看他们这些高管,一夜之间富得流油了。”

　　招股书的数据显示,南通江海2009年净利润为6643.22万元,以发行后1.6亿股总股本计算,每股收益约为0.415元。以每股中小板40倍平均市盈率推算,发行价约为16.6元。即便不考虑二级市场溢价,8名高管持有的1950万股市值约为3.24亿元。

　　8名高管所持股份对应的市值分别为:董事长陈卫东7968万元、总裁陆军6308万元、副总裁邵国柱3984万元、副总裁王军2988万元、副总裁徐永华2988万元、董事会秘书王汉明1992万元、副总裁顾义明2988万元、副总裁顾洪钟3486万元。

　　“我们3年前才办理了五险,听说是为了上市,之前根本没办。现在上市了,公司出名了,高管富裕了,我们还是老样子,”暴富让同样在南通江海上班 的一位老员工愤愤不平,“我们在这里工作了快30年,就算按平均工资2000元来算,30年下来不吃不喝只有72万元。而他们高管呢,和我们工作的时间差 不多,现在已经上千万上亿了。”

　　《每日经济新闻》记者了解到,刚进该公司的一线工人月基本工资为920元加奖金,工作多年的老员工也就1300至1800元,少数人超过2000元。

　　背后:8名高管实际分文未出？

　　“其实,江海电容器厂改制时,那些高管没有出过一分钱。”一位知情人士如是告诉《每日经济新闻》记者。

　　上述转让款1544.56万元,到底是不是8位高管自己出的？

　　记者查阅资料发现,2002年,江海电容器厂改制时,转让价款为1544.56万元,但陈卫东等8名高层凭其自身经济能力难以拿出,因此,与朱祥协商一致后,向朱祥借款1544.56万元,完成了集体产权的购买。

　　据了解,朱祥籍贯为江苏通州市,与陈卫东等人是同乡,现为南通江海董事。朱祥曾历任中船总南京第476厂处长助理、江苏省证券交易中心副总经理、华泰证券(601688,股吧)有限公司总裁助理、上海兴宇企业发展股份有限公司投资顾问。

　　但是,在改制后的两年里,南通江海的经营业绩一般,陈卫东等8人无法通过分红来偿还借款及利息。于是,2005年下半年,公司股东陈卫东、陆军、邵国柱3人,分别将持有的381.5万股（合计1144.5万元出资形成的股权）,以原始出资额转让给朱祥,抵偿1144.5万元债务。

　　由此,朱祥获得南通江海21%的股权。剩余的400万元债务,陈卫东等8人已在2009年3月18日前归还。

　　值得注意的是,在2003年5月,陈卫东等8名股东就将南通江海股权中的708.5万元股权,以出资额708.5万元转让给公司的38名中干及骨干人员等。

　　可见,陈卫东等8名高管即便支付了上述400万元借款,依然净赚300多万元。

　　上述知情人士透露,可以这么说,改制以来的这8年里,陈卫东等8名高管在获得股权的同时,未实际出过一分钱。

　冲突:过会第二天员工讨股权

　　6月4日,南通江海IPO终于过会,在一线工人们眼中,这意味着公司将上市了。第二天,一些对待遇和股份分配不满的员工开始放下手上的活闹停工。

“因为公司要上市了,我们从周六（6月5日）开始停工,一直到今日（6月7日）早上”,一位工作了近30年的老员工告诉记者。

　　这名老员工说:“公司高管要给我们一个说法,我们辛辛苦苦工作几十年,到头来还是只拿1000多元工资,凭什么他们一夜间就暴富了？”

　　“所有工作人员都停工了？”记者问道。

　　“基本上是的,几个车间里,都是说好的一起来讨说法。外界认为我们待遇很好,其实工资很低。所以,新员工要求加工资,我们老员工不但要加工资,还要原始股,为什么当时改制的时候他们不让我们买？”

　　据工人们介绍,停工一直持续到6月7日早上,南通江海董事长陈卫东等高层才亲自出面调解,一个一个车间进行说明。

　　“现在董事长陈卫东口头承诺,给工人们加20%的工资,并同意给予工人们原始股,到时候会发文件下来。我觉得,股份可能会按工龄来分吧,这样对大家都比较公平”,上述老员工称。

　　也有一些部门没有参与停工。一位员工说:“我们部门没有停,董事长陈卫东等高层也没有来,不过我觉得,要加工资肯定是一起加,要是有股份,应该所有人都有吧。”

　　6月7日,南通江海IPO过会后第三天,工人陆续回到工作岗位,等待着董事长陈卫东加薪和给原始股的承诺兑现。

【案例】佳士得：傳統老公司如何順利融入互聯網？

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1231/57534.html

i黑馬接觸了很多傳統企業，對於很多傳統的老公司來說，互聯網都是個麻煩的元素。要麽被互聯網公司打垮，要麽想融入互聯網卻不得其法。對於有著247年歷史的全球最大的藝術品拍賣行佳士得來說，互聯網似乎也沒看起來那麽難搞定。佳士得能夠如此快速地適應網上拍賣也是件很了不起的事情，那麽這家老公司是如何做到的呢?佳士得CEO史蒂芬・墨菲(Steven Murphy)在12月初公布的數據稱，佳士得目前有33%的拍品是在網上成交的，其中45%的網上買家都是新客戶。去年11月，在佳士得美國藝術品拍賣上，一名在線買家出價960.25萬美元買下愛德華・霍普的《科德角的十月》，這也是目前藝術品拍賣在網上最高紀錄的成交價。當然，網上拍賣的都是那些價格介於1000美元至25萬美元之間的拍品，甚至幾百美元的也有。雖然數量很大，但網上拍賣的總金額在佳士得每年60多億美元的銷售額中不會占太大比例。CEO重視 公司新業務是否成功，首要的決定因素是CEO―他對新業務的重視程度如何，能夠投入多少精力和資源去做，而不僅僅是列入計劃。2010年上任的CEO史蒂芬・墨菲正是一個對網上業務極為重視的人。這某種程度上是因為其之前的職業背景：他曾經先後擔任唱片公司和出版公司的CEO，這兩個領域已經被互聯網徹底改變了。競爭對手 和絕大多數的電子商務公司不同，藝術品網上拍賣的商業模式是要把藝術品賣得更貴，而不是賣得更便宜，同時藝術品拍賣還有很多相關的專業服務。而要做到這一點，僅僅通過網絡讓更多人參與進來還遠遠不夠，更重要的是要有藝術品銷售的經驗和足夠的信譽。這些是很多新興的線上拍賣公司無法在短時間內積累起來的，也無法通過資金和規模來解決的。而這些正是佳士得和蘇富比這樣的老牌拍賣行有優勢的地方。時機 無論是佳士得，還是蘇富比，其實很多年前就嘗試過線上拍賣。但最近一兩年，在線藝術品拍賣市場才真正迎來爆發期。佳士得的純線上拍賣會的數量已經從2012年的7場增加到了2013年的60場。Art Tactic最近的調查顯示，71%的收藏家在沒有親眼看見藝術品原作時，僅憑網上的作品圖片就購買藝術品，該調查覆蓋了101位國際藝術品買家、130位國際知名藝術品收藏家和58家當代藝術畫廊。與佳士得的熱情不同，其主要競爭對手蘇富比則對網上拍賣投入不多。1980年代就加入蘇富比的現任CEO William Ruprecht的觀點是：“我們將公司的未來寄托於以下事實：財富將不斷地被創造出來，經濟中總是會有精英階層，全世界的精英都將對藝術品感興趣。”蘇富比顯然希望把精力放在傳統的富豪這樣的核心用戶群上。回顧拍賣行的歷史，你會發現這個行業實際上也是一個不斷網絡化的過程，無論是蘇富比還是佳士得都是從倫敦的一家拍賣行拓展到全球各地。互聯網只是將其拓展的時間和範圍加快了。當然其中的關鍵點是平衡度的問題，無論是佳士得的熱情還是蘇富比的保守都有其商業上的考量。對於像拍賣行這種以信譽為第一要素的行業來說，保守的確有助於建立起長期的競爭力。但目前拍賣行業的實際情況是買家的消費習慣發生了巨大的變化―除了Art Tactic的調查之外，今年8月，亞馬遜推出藝術品交易平臺Amazon Art，並和美國150家藝術品交易公司和畫廊建立了合作關系。在這種情況下，不去迎合客戶而采取保守策略恐怕就是個錯誤的策略了。不論是哪一種應對辦法，真正重視變化是必需的，最怕的是對行業、市場、用戶的變化一無所知，謀定而後動，商業就是這樣。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：董曉常 | 編輯：weiyan | 責編：韋

融資寶典：10個簡單步驟，幫你的初創公司順利融資

http://newshtml.iheima.com/2014/0724/144390.html
你難道不希望世界能有人告訴你一個必然能成功融資的公式嗎?

當然世上沒有那樣的東西，但是至少有幾個方法，能讓你融資的過程不那麼艱苦而漫長。我們可以讓它變成一個可以達成的目標。因此，問問你自己，你打算怎麼去融資?執行起來裡面有幾個步驟?

融資的核心是讓投資者相信你的故事，願意「購買」你的觀點，最終支持你的管理團隊。下面我要講一個讓你夢想成真的具體計劃。

1. 創建一個制勝策略

這件事我說過很多遍，但是還是要著重注意：去實行一種明確目標式的融資模式。這句話是什麼意思呢?如果你在準備和投資人見面並融資前，就確定了公司發展的「明確目標」：計算在某個時間段你需要籌集多少資金。那麼你融資的成功幾率將會大大提高。

我也有一些比較令人信服的的例子，可以學習並設立的具體的企業「目標」。(順便提醒一下，這個目標很大程度上還是取決與你的業務種類和發展階段，不能一概而論。)以下為設定融資目標時需要考慮的要素：

• 最低客戶數量

• 最低用戶數量

• 用戶參與度

• 財務指標，如收入和現金流

• 產品生產日期

2.想想你到底需要什麼類型的投資，接受這種投資會讓你付出什麼樣的代價？

想想你的選擇，然後每一個選擇都要做一個成本效益分析。

如果你不明白投資者的區別，那麼對於公司來說，就很難分得清種類和資產孰輕孰重。對於讓我們做出判斷的那一部分核心要素，有可能是來自投資者或風投的可轉換票據，或是資產的數量信息。

得到資產數量的信息後，你需要考慮一下股權定價：即把公司的股份以估值後的固定價格售出。

有了可轉換票據，當你把借款務轉換成票據格式的時候，它會根據票據上的定價轉換成一些抵押資產。這種轉換模式有兩個很明顯的優點：

•抵值票據比增發股票快得多，也更節約成本。理由很簡單，你和投資者可以少談一些複雜的股權條款，相應的文件流程也會更少一些，也不用做那麼多的法律工作。

•由於票據自動轉換成的股權會隨著下輪股權融資稀釋掉，理論上這裡也允許創業者和投資者延遲公司的估值討論。但事實上凡事還不是真如想的那麼簡單。投資人還是越來越喜歡抵值票據而不是擔心它的風險。

因此當這種可轉讓票據做了一個估值上限的時候，投資人就會覺得項目不那麼有吸引力了。

3.做一個企業發展前景的前瞻性說明

從開始做企業到徹底明白企業的前景一般要花上一點時間：可能要六個月。製作一個項目計劃，把你的目標寫上去。清楚明晰公司的價值定位所在，同時讓所有的風險投資人也明白這一點。把你公司的工作流程體系規範清楚，讓服務後勤部門給投資人做介紹。

4.找準、找對風險投資人

我的意思是要讓你好好做功課。初創公司的你只有一個獲得風投的小窗口。集中精力於那些有可能對你的公司有興趣的人，尤其是那些你覺得可能對你有很大幫助的投資者。別浪費時間在那些專長和行業跟你做的東西一點也不相關的人身上。他們不會對你有興趣的，毫無價值。和你一樣，大多數風投也只專注於他們公司已經從事過的、有一定經驗的行業，所以把時間用在找那些和你行業相匹配上的風投吧。

5.關係網絡

你永遠不知道下一個滿懷熱情的引薦會來自何方。因此如果可以的話，加入一個催化器項目。產品展示日可以帶來一個良好的互動接觸機會，並且可以帶來那種優秀的產品引薦。當然，好的引薦不是時時都有，所以考慮一下各種合作平台吧。最好的合作平台既能提供高質量的程序功能，也能提供優秀的網絡平台項目，讓你能和那些從其他地方遇不到的創業者、投資者、諮詢者一起，參與其中。

6.準備工作

太好了!你有一大堆人要會見。這個不錯，但是別高興得太早。你還有一大堆事情要做呢：

•有自知之明。你不太可能從第一家會面對象那兒就拿到支票，所以當會見第二個對象的時候，把目標定的實際一點吧。

•知道你到底是和誰在討論(再看一下我前面關於好好做背景功課的論述)

•準備回答各種問題。準備面對所有的質疑：你進入市場的策略，你的競爭優勢，行業的競爭環境。

•練習一遍，然後再練習一遍。在會面之前認真的做上10-20遍練習吧。

•記住，你的目標是在第一次會面為你下次會面作準備。說這句話的時候請別害羞：「我們下次會面可以安排在什麼時候?」

7-8.完善你的融資演講稿

定製你的會議概要，對於特定的投資人要有區別。你的融資演講稿應該有12頁長，當中要有所有的支持文件和後備信息(財務，管理設置等等)，放在附錄裡。下面是你要做的事：

• 問題和解決方案——你的公司會遇到什麼問題?你的解決方案是什麼?為什麼這個解決方案比較好?

• 市場機會——大綱和具體量化

• 管理團隊——你團隊的質量往往是風投的第一標準。給他們講講過去的成功經歷和相關的專業領域。要積極解決技術缺口。沒人會認為你們已經無懈可擊，但是你要能夠寫出清晰的計劃，包括如何填寫空白領域和解決技術難題。

• 技術——講這個東西的時候要讓投資人通過你提供的信息來瞭解問題，也要向他們解釋它的獨特價值，和你的主張。

• 講明你對行業競爭環境的理解。

• 融資需求——連接重點，演示這些重點如何讓你達到計劃中的「里程碑」。

• 金融財務是一個主要的組成部分。找到你的關鍵指標，概述他們，讓它們成為夠達到的「里程碑」。

9.講述你的故事

誠實，開放地傳達你的看法，充滿激情。這個建議有關思想的交換和溝通，想辦法吸引你的觀眾且好好傾聽他們會說些什麼吧。

10.堅持下去!

堅持不懈會有回報。當然，關鍵就是要做事不要煩心過度，或因為經常檢閱各種進度而太過失望。即使第一個會面的對象對你說了「不」，也要去想想問什麼。如果他們攔住你的上進之途是因為想看到你如何執行你的「里程碑」時，又或他們想要瞭解你的管理團隊，那就請堅持完成你的任務，當做出成績時隨時聯繫他們。

當你都做到這些的時候，那麼恭喜你，你應該就離成功融資不遠了。
 

i黑馬註：本文原文作者David Ehrenberg 是 Early Growth 財經服務的創始人以及CEO，該公司以外包財經服務為主，為中小型企業提供日常會計，戰略金融管理，財務經營，稅務以及估值服務和技術支持。他本人是一個財經領域的專家，初創者的良師益友，非常善於幫助商家找到業務的重點，工作時充滿激情。

翻譯：i黑馬  蔣思豪
譯自：WEWORK

基金篇 小企畫遇危機不驚慌 財富順利跳級 自創基金繁殖法 滾出兩千萬身價

2014-09-08  TWM

撰文‧歐陽善玲 「如果問我，能在三十多歲就累積到千萬元身價的祕訣是什麼？老實說只有兩個字：趁早！」元大寶來投信執行副總經理黃昭棠打開電腦螢幕，看著投資對帳單大方分享投資祕訣。他投資基金十八年來從不間斷，定時定額扣款超過兩百次，扣掉先前贖回的部分，目前帳上投資本金約二五○萬元，市值約四二五萬元，報酬率達七○％。 表面上看，這個數字換算成年化報酬率，好像不特別吸引人，但因理財起步得早，黃昭棠對基金商品及投資策略，淬鍊出一套自己的想法，不但對相關工具熟悉，更因提早學習，看過多次市場起伏，遇到非理性重挫時，反而能靠著紀律，克服恐慌情緒，危機入市。 「大學畢業後第一份工作，是在銀行擔任信用卡行銷企畫，月薪約三萬四千元，加上行員優利存款，一個月可領三萬八千元左右。」黃昭棠的起薪，其實跟一般大學畢業生差不多，但財富的分水嶺，就在他工作後不久，即啟動基金定時定額扣款計畫。 趁早學習、堅持定時定額 提前做理財規畫 市場大跌別急著跑「在銀行工作買基金不用手續費，對我來說，是很方便的理財工具；研究一段時間後，我選了一檔全球基金當作核心配置，每月扣款八千元，新興市場基金當作衛星配置，月扣三千元。」他說，可能是運氣太好，投入後不久，就遇上了亞洲金融風暴，市場慘跌，基金淨值也一瀉千里，「很多同事急著賣出，降低虧損，我心裡也慌，但沒有跟著大家出脫，甚至還持續扣款。」這個「持續扣款」的動作，正是黃昭棠加速累積財富的第二個祕訣；「當市場大跌時，身邊的人多會嚇到、停止扣款，等於錯失了累積低成本投資部位的機會。而我，因為持續扣款，當市場疑慮解除，經濟回歸常軌時，基金報酬率也比別人更快翻正，等於加快財富累積速度。」工作三年，黃昭棠二十六歲，就已靠基金投資滾出第一桶金。「存到人生第一個一百萬元，是很開心的事，不但對累積財富更有信心，也讓自己深信，長期投入才是資產穩定成長的動力。」亞洲金融風暴後不久，全球網路科技榮景接棒演出，多頭橫行，風險性資產價格一路推升，盛況空前。 直到二○○○年網路科技泡沫破滅，全球股市重挫，投資人才死心，相信牛市已結束。「或許是經歷過一九九七年亞洲金融風暴的關係，二○○○年網路泡沫，周遭親友心灰意冷時，我其實有一種興奮感。」黃昭棠坦言，九七年的空頭經驗，讓他在面對市場急殺時，仍能保有信心持續投入；甚至可說，從九七年、二○○○年，到○八年金融海嘯，及一一年歐債危機，由於危機入市、基金持續扣款，當風暴過去、市場恢復活力時，他的資產組合能迅速轉虧為盈，是他財富跳級的重要關鍵。 隨著投資經驗累積，黃昭棠也陸續增加基金配置，從區域型基金擴展至產業型。「全球及新興市場型基金，是區域配置概念；這樣配置的好處，是不用去猜全球資金流動狀況，不必賭接下來哪個市場表現最好。利用不擇股、不擇時的投資策略，降低人為判斷風險。在此基礎下，再配置長線趨勢看好的產業，就能進一步強化投資組合效益。」其中，高齡化社會所產生的健康護理，以及科技應用，是他最看好的兩大產業趨勢。「老人健康照護及醫療設備需求與日俱增，幾年前，我開始關注以這方面為投資主軸的基金，並進行定時定額。現在投入本金約五十七萬元，市值已達一○四萬元，報酬率達八二％，表現相當亮眼。」黃昭棠認為，靠基金投資累積財富，第三個祕訣，就在敏銳的趨勢洞察力。 除了適時加入長線趨勢看好的標的外，黃昭棠還自創一套「基金繁殖計畫」，投資概念再升級。 「所謂基金繁殖計畫，簡單講，就是原本定時定額扣款A基金，當停利目標一五％達到後，就連本帶利贖回，再利用每月定時定額方式，將這筆資金分批投入另一個投資計畫B當中，而原先A基金的扣款仍持續進行。也就是在投入金額不變的情況下，可不斷繁殖基金計畫，達到分散投資風險的目的。」他舉例，假設A基金固定在每月五日扣款，持續投入兩年多後，基金定時定額獲利達一五％時，即全部贖回；贖回後資金也不進入銀行帳戶，而是轉入收益較銀行定存優惠的貨幣型基金，再從貨幣型基金中，於每月十五日轉出一定金額投入B基金，而原本的A基金仍持續扣款，投資計畫即因此一分為二。 「停利點設在一五％，不會太難達到，根據經驗，最慢二至三年就能執行一次，開啟另一個投資計畫；不但基金繁殖速度快，也能夠適時分散標的風險。」黃昭棠說，這套方案現在已經繁殖出十個基金投資計畫，等於一個月扣款十次；目前累積金額已達二八○萬元，至於基金標的，則全部以指數型基金為主；包括台股加權指數、大中華價值指數、巴西、印度、印尼、黃金、商品，以及亞太政府公債等指數型基金。 他解釋，指數基金最大優勢，除了避免人為判斷失誤外，管理費、交易成本也比一般共同基金低，一年下來，省下來的金額就很可觀。 洞察產業趨勢、降低交易成本看好醫療、科技產業 偏愛指數型基金「就基金管理費來看，一般股票型約一．五％，指數型約○．七％，兩者相差達○．八％；還有一些看不見的費用，像主動式基金經理人換股操作，交易成本就藏在基金淨值裡，以一年二％至三％計算，指數型的投資成本相較一般股票型基金，每年至少可省下二％，若是長期投資，金額差異更大。」黃昭棠直言，賺一塊錢，不算是真的賺到；只有省下來的，才是扎扎實實地賺到。而歸納他的投資成功之道，除了及早學習、持續不間斷、敏銳洞察產業趨勢外，精打細算交易成本，也是他利用基金投資、晉升千萬元資產的關鍵。 靠著有紀律的基金投資，及本薪提升，黃昭棠三十七歲即擁有千萬元身價。三年多前，他更利用基金投資累積下來的部分存款，當作買屋頭期款，當起包租公，租金收益年報酬率約四％，主要目的在對抗通膨。 而在扣除房貸後，現階段黃昭棠淨資產部位約有二千萬元；對他來說，這一切除了有賴本業薪資提升外，長期、有紀律地基金投資，是滾出千萬元財富最大的功臣；面對未來，他也將持續朝著既定規畫，往第三個千萬元目標邁進。 黃昭棠 出生：1972年 現職：元大寶來投信執行副總經理學歷：政治大學經營管理學程金融組碩士經歷：寶來證券國際金融部協理 淨資產 起步期 23～26歲 因為不用當兵，3至4年內靠著銀行行銷企畫的薪資收入，及投資基金、股票，零存整付，存到100萬元。 第一桶金100萬元 累積期 27～32歲 薪資提升，並擴大基金投資，加上定存，6年再存400萬元。 500萬元 升級期 33～37歲 啟動「基金繁殖計畫」，薪資加上定存，5年累積700萬元。 1200萬元 爆發期 38～42歲 基金投資、買房，資產增值800萬元，淨資產逾2000萬元。 2000萬元 靠基金累積千萬身價心法 ．趁早開始學習。 ．危機入市，持續不間斷投入，大量累積低成本部位。 ．洞察產業趨勢，適時調整投資組合。 ．精打細算投資交易成本。 黃昭棠精選４檔私房基金 基金名稱 1年報酬率 （％） 3年報酬率 （％） 5年報酬率 （％） 景順健康護理 28.17 96.27 89.66 元大寶來台灣加權股價指數基金 22.55 38.16 66.18 富蘭克林坦伯頓世界基金16.92 67.38 64.91 元大寶來大中華價值指數基金 17.23 37.04 37.60 註：另有巴西、印尼等多檔指數型基金，以及富蘭克林坦伯頓開發中國家基金（國內已停售）。 資料來源：基智網（2014.08.29）

成功接班 高科技公司成功完成世代交替者 為何少之又少？ 三大作法 讓交棒順利、接棒安心

2015-06-15  TWM

交棒，不是換掉名片上的職稱，就會成功，交棒之前，先花二十年讓下一棒磨練，培養能力、人脈和班底，才是成功關鍵。 撰文•林宏達 過去四年，完成交棒的大立光和台達電，以六月八日的股價計算，市值分別增加五二三％和一四七％，超過其他還未完成交棒的對手。 在台灣，高科技公司成功交棒者不多，交棒失敗導致公司重挫的例子卻不勝枚舉。交棒成功，股價和市值都能再創新高。怎麼做才能讓下一棒跑得更遠？ 台灣大學國際企業學系暨研究所教授湯明哲指出，科技業的接班難度高於傳產與金融業，因為科技公司的接班人不但要對公司未來技術發展做出判斷，就連從上一代手中承接人脈關係也都相對困難。 資誠會計師事務所前執行長薛明玲觀察，台達電的接班計畫背後，藏有鄭崇華為公司永續經營設下的精密布局。 薛明玲和鄭崇華認識多年，他講了一個鄭崇華的小故事，「鄭崇華是那種為了公司，沒有自己的人！」有一次鄭崇華為家裡裝了電話，工作的時候突然想起來，試撥 看看，卻怎麼打都通話中，鄭崇華回家跟太太抱怨，臨睡前，鄭太太才拿起鄭崇華的手機告訴他，原來鄭崇華根本不記得家裡的電話號碼，「撥的是自己的手機號 碼」，所以怎麼撥都撥不通。 他分析，鄭崇華在乎公司的永續經營，他對接班的想法是想把公司交給有能力的人，不一定是下一代，「但也不能排除下一代公平競爭的權利。」他回憶，鄭崇華公 開宣布退休的那天，說了一句話，「沒想到有一天，鄭平會到公司，擔任這樣一個重要的職位。」說這句話的原因是，鄭平接班的過程，其實是長達二十年的考驗。 「易子而教，最難！」薛明玲說，在公司裡教自己的兒子，你不會知道，你轉過身去的時候，別人會不會幫他解決問題。「很多人把小孩帶進公司，先讓他當科長，幾個月後就變成副總。」卻沒想到，要給一個人職位容易，但要讓他身邊的人，肯定他具備相符的能力，卻需要考驗。 作法一：考驗 外派中國歷練，讓別人看見決心與能力薛明玲長期研究企業交棒過程，他看這個人能力是否到位，看兩件事。第一，他是不是從基層按部就班，建立戰功；第二，他能不能跟基層員工在一起。 薛明玲說，鄭崇華選擇讓鄭平去中國十年，吃、住都跟員工在一起，他的個性、能力，都難以隱藏，也給他最具挑戰的工作做，讓他把在中國賠錢的工廠轉虧為盈，想辦法建立適合中國的管理制度。磨劍二十年，鄭崇華不斷丟困難的考驗給鄭平，讓別人看到他的決心和能力。 台達電董事長海英俊也是經過鄭崇華的嚴格要求，才接下董事長的棒子。海英俊剛開始只是董事會的監察人，沒有工程背景，他剛接執行長大位的時候，公司各事業 部門質疑他不懂工程，能不能領導公司。而海英俊的作法是，上任第一天，就公布自己的新電話號碼，公開宣布，「各位同仁，我今天接這個位置，我的電話號碼 是…141242（註：一是一，二是二），代表我做事的風格，清清楚楚。」海英俊擅長溝通、協調、分享，「他開會的時候不太講話，但有事的時候，他都能幫 你找到資源，解決問題！」台達電多年來投入的環保節能社會責任計畫，就是鄭崇華和海英俊一起規畫的。 他的成績單是，在交給鄭平之前，海英俊已經建立起台達電國際級總部的功能。「他找來惠普、飛利浦等外商的人資，不斷地請人來改造。」台大EMBA前執行長、台達電外部董事黃崇興觀察，這是他補強台達電國際管理和財務能力的作法。 作法二：﹁雙﹂保險 交出去的是一個棒子，接的卻是一個班底薛明玲觀察，鄭崇華做了一個「雙」保險的接班規畫，一次布局兩個接班世代(海英俊和鄭平) ，是「兩個交棒世代，交給一個團隊。」他從自己的交棒經驗分析，領導者如果希望自己的理念，卸任後能被落實，要一次布局兩個世代的領導人，他自己的作法， 是交棒出去的同時，連下下一棒可能候選接班的團隊，都要整個拉起來。「要不然，要是下一棒掉了，出問題了怎麼辦？」薛明玲分析，「交出去的是一個棒子，接 的卻是一個班底。」 作法三：盤點 啟動下一梯隊，培養下一階人選海英俊和鄭平上任後，台達電啟動領導人培養計畫，在內部盤點出中高階等不同職級的主管大約三百人，當作未來的接班人養成計畫，輪調不同單位歷練。「他們每個人都會被問一個問題，你的接班人是誰？」黃崇興說，如果答不出來，就會被列為問題。 黃崇興認為，台達電未來有資格接掌執行長大位的人，也不限於經營策略管理委員會的成員，而是每個事業部的高階主管，都有可能，「BG︵事業部︶是方面大員︵註：指能獨當一面︶」，都已有管理龐大事業單位獨立作戰的能力。 台達電的交棒過程，究竟做得如何？黃崇興觀察，這三年，台達電的財務表現相當穩健，組織上的調整也做得很好，「人的布局上，我覺得做得不錯，但新事業的表 現還有待觀察。」黃崇興從自己研究企業接班的經驗分析，很多公司老闆問他，該讓專業經理人接班還是讓家族成員接班，黃崇興的答案都是「選能顧全大局的 人」。有些企業第二代無意接班，會選擇把公司賣掉，有些專業經理人最在乎的是個人薪酬，對公司來說，最重要的是要有機制和文化，才能培養為公司創造績效， 永續生存的領導者。 磨劍20年！ ── 鄭平的接班養成之路 1962 出生 1971 鄭崇華創立台達電1985 自屏東農專水產養殖科畢業 十年基礎期 1988 台達電製造部組長 鄭平進入台達電 1989-1993 赴美進修；畢業於美國加州Hayward大學企管系1993-1996 台達電製造部、物料部課長1996 泰達電子零組件廠長（關係企業）泰達電是台達電1989年開始投資的公司1997 至關係企業湯淺台達科技任職廠長 十年磨練期 1998-2008 先後擔任台達電中國廠零組件副總經理、中國區執行副總裁2001 進入台達電董事會 接棒期 2008 台達電電源系統事業群總經理兼台達電資深副總裁2008年才從中國調回總部，之前鄭崇華沒跟鄭平談過接班2010 台達電資深副總裁暨中國區總裁兼品牌長台達電開始決定進行改革，由鄭平負責執行 2012 台達電執行長 海英俊接任董事長、鄭平接任執行長，鄭崇華正式交棒成功接班氣更長！ ── 在台灣，市值3000億元以上高科技公司，現階段只有台達電和大立光順利交棒 市值 排名 公司名 董事長 董事長 年齡 交棒狀況 市值 （億元） 過去4年市值 成長幅度（％） 1 台積電 張忠謀 83歲 尚未完成董事長位階交棒計畫 35,912 82.82 2 鴻 海 郭台銘 64歲 目前尚未完成交棒，但郭台銘之子郭守正已進入鴻海集團 14,375 62.23 3 聯發科 蔡明介 64歲 尚未完成交棒 6,294 97.68 4 大立光 林恩舟 56歲 第一代已完成交棒 4,480 508.70 5 台達電 海英俊 65歲 第一代已完成交棒 4,143 139.48 6 日月光 張虔生 71歲 尚未完成交棒 3,383 93.42 註：統計時間自2011/12/30至2015/6/8 整理：林宏達、陳前康

黑馬案例丨尹興良：88年創業小鮮肉，如何順利拿到千萬級A輪融資？

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0714/150995.shtml

尹興良，一個88後的小夥子，和所有的年輕人一樣有著愛玩的天性，然而他卻將自己的興趣變成了事業。當別人還在校園里讀書玩樂的時候，他已經走出了校園，走上了創業的道路。2013年4月，其創業項目V電影拿到了千萬級A輪融資，多位行業資深人才先後也加入其團隊之中，V電影也由一個青澀的興趣產物慢慢地演變為一個成熟的商業產品。

V電影誕生，興趣使然

尹興良稱自己是一個熱愛折騰鉆研的人，雖然所學專業為通信工程，但經常與朋友拍短片、做特效、寫程序，甚至還當過娛記。在折騰之余，他也在思考是否可以用互聯網思維來解決影視圈的問題。

當時國外有個視頻網站Vimeo，是以提供視頻的高清雲存儲起家的，現在已經是聚攏全球視頻創作者的平臺，在中國也非常火。這給了他一些啟發：是不是可以搭建一個網站，把這些海內外優秀短片整合起來進行分享，也能給那些制作視頻的人提供參考和交流的機會。         

有了想法之後，他和另外四個同學利用課余時間搭建起一個短視頻內容分享平臺，一個基於WordPress的博客系統，以推薦國內外優秀短片和UGC為主，內容還包括幕後教學和行業資訊，同時組織線下活動與用戶交流溝通，這也就是V電影的前身。當時視頻網站競爭激烈，但作為更細分領域的探路者，V電影團隊一開始並沒有給自己太多創業壓力，更多的是一種感興趣、玩一把的心態，初衷則是為更多短片愛好者、有創作能力的人才提供一個展示作品和相互交流的平臺。

興趣到事業，漸入正軌

尹興良和他的團隊最初的想法就是做一個有趣的產品而已，並沒有把它作為創業的開始。所以V電影對他們來說，就是業余時間玩玩而已。但隨著網站的點擊量不斷攀高，尹興良逐漸意識到V電影或許真的可以成為創業的機會。後來通過朋友的介紹，認識了“百度七劍客”之一的王嘯，他離開百度後，創立了九合創投，專註於互聯網天使投資。 2012年8月，看好V電影的市場潛力的王嘯決定投資，全職運營。

在獲得數百萬元天使投資後，V電影團隊有了創業的感覺。很快，尹興良和他的夥伴都從學校休學，開始全職創業。在創業之初，四個小夥伴就在一張只能放下四個電腦的桌子上，不斷摸索、不斷犯錯、不斷學習。當時王嘯給尹興良定了第一個KPI，半年內將網站UV做到10萬以上。

一個媒體的價值在於品牌、在於流量，變現也主要是依靠線上的廣告和線下活動。為了塑造專業行業媒體的形象，尹興良團隊力求把內容做到極致、客觀且有態度，除了優秀短片的推薦，客觀的分析，他們還分享短片幕後信息，以及對短片的一些看法。而在線下，他們 將互聯網式的線下活動思路帶到影視行業。活動中沒有紅毯、沒有盛裝，觀眾席地而坐，享受短片，探討電影，也能在現場和導演進行交流。  

新媒體發行，執牛耳者

V電影的最初定位是內容發行平臺，曾收錄了大量國內外優秀短片，而當時國內大的視頻網站做的是內容承載。相對而言，V電影更接近於短視頻垂直領域媒體平臺。經過1年左右的產品打磨，尹興良及其團隊對行業有了一定認知，V電影在行業中的角色定位、競爭優勢逐步清晰。在此基礎上，他們開始梳理產品思路、探討商業模式以及謀劃公司未來。在尹興良看來，對於新媒體影視行業而言，出品、發行、內容、渠道是產業鏈上的四個關鍵環節。

在內容和渠道方面，優酷、土豆、愛奇藝等大的視頻網站已搶占了賽道，他們的資金和技術優勢是後來者無法企及的；但在出品和發行方面，創業者仍有突破口可以切入，而發行是第一步。尹興良稱，商業變現無非發行、廣告、衍生三種模式，而發行滿足的是作品的播出需求，比如分發到視頻網站、戶外媒體、電視盒子等，它們都缺內容。此前視頻內容以UGC模式展現於視頻平臺，後者提供的是一種曝光機會，而V電影提供的是發行服務，而且長期免費。

2012年11月，V電影發行了第一個系列短視頻《飛碟說》和第一部電影《冬眠》。此後，越來越多的新媒體影視行業愛好者、從業者開始關註V電影平臺，註冊用戶因此陡增，線上交流、互動快速升溫。V電影是國內最早引入新媒體發行概念的團隊，而且起步較早，目前幾乎所有視頻網站以及飛機、公交、地鐵、三大運營商內容專區、電視盒子等渠道已全面覆蓋。通過V電影平臺發行的優秀視頻內容，通過全渠道分發，平均播放量累計可達數億次。目前發行和廣告是V電影的兩大營收陣地，一些廣告主的定制類內容平均幾十萬元一單。

多方位發力，打造用戶

在累積了一定規模的用戶後，V電影開始考慮如何將粉絲轉化為用戶，因為在尹興良看來，對於新媒體平臺而言，觀眾到粉絲再到用戶的轉化過程至關重要。創業團隊通過線上互動和線下活動很快盤活了已註冊或新加入的行業愛好者和創作人才，並在原有平臺基礎上推出了新片場這一模塊。新片場相當於創作人平臺，線上用戶均可有專屬頁面，通過官方認證後，他們可發布作品、參與交流互動。目前V電影平臺認證用戶已有5000多個。

2013年，V電影推出了“能量計劃”。這是一個幫助優秀創作團隊提供早期啟動資金、辦公場地、拍攝場地、發行、招商等服務的項目。該項目推出原因有二：一、各平臺對創作人的爭奪戰日漸白熱化，V電影需要為創作人提供更大的平臺價值。二、V電影本身需要更多自產自銷的好內容。“如果能夠控制高流量內容，確保每天至少有5個優質短片，那麽我們的客戶端就會產生流量，雖然內容流量和互聯網產品流量不同，但前者可以幫助平臺彎道超車拿到用戶。”尹興良稱。目前能量計劃正在籌備的項目共7個，上海2個、廣州1個、北京4個。2015年該公司預計扶持10~15個系列內容，沈澱3~4個具有粉絲黏性的創作人工作室，幫助他們完成“觀眾—粉絲—用戶”的轉化過程，進而實現商業閉環。

V電影早期推出的APP主要是網站內容的延伸，而2013年推出的魔力盒則是完全基於移動互聯網的一款新產品。在WiFi環境下，通過下載安裝，該App可自動幫助用戶緩存三部短片，閱後即焚，不能搜索。通過對用戶觀看短片後的點贊、拖拽、下載等數據的收集及技術分析，魔力盒可為用戶持續而精準地推薦短片。目前魔力盒用戶已有數十萬，日活用戶達到五六萬。

V電影從2012年上線迄今，主體業務已從單一視頻發行擴展到了人才社區、IP孵化、粉絲運營等模塊，已成為影視制作公司、視頻行業創作人才的集中輸出地之一。可以說，V電影在這短短的兩三年時間里已經成為一個成熟的商業產品，而創始人尹興良也在這一過程中得以成長，他說成長對於個人和創業公司都是很重要的，對於個人而言，只有高速的成長，才會給自己安全感，對於創業公司而言，只有成長才會讓團隊中的每個人更加堅定於這份事業。

版權聲明：本文由黑馬學院案例中心實習生劉閃閃整理，文章為原創，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。

他，曾輔導中港星三十家企業順利交棒 家族接班大師　看七成上市台企困境

2015-11-02  TCW

台灣企業第一代平均六十歲，接班考驗迫在眉睫，獨家專訪香港中文大學金融學系教授范博宏，找出關鍵解方。 香港中文大學會計學院與金融學系教授范博宏，是兩岸三地唯一對家族企業交班做出實證研究的學者，輔導過三十家中港星企業接班，不乏資產超過百萬美元者，他撰寫的台塑接班個案登上《哈佛商業評論》個案研究。 耶魯大學組織與管理學院管理研究員克林．蓋爾西克（Kelin E.Gersick）研究指出，全球企業至少有六五％到八○％為家族企業。在全球五百大企業中，有四成都是家族企業所擁有或經營。舉凡，零售商沃爾瑪 （Wal-Mart）、家樂福（Carrefour）、宜家（Ikea）、德國保時捷（Porsche）以及日本豐田汽車（Toyota），都是家族企 業。 台灣不遑多讓，根據台灣董事長學會暨企業發展研究中心統計，台灣家族企業家數占上市櫃企業總數七四％，占市值逾六成，第一代企業主平均年齡六十歲，此時正值交班時刻，交班失敗，將成為家族與社會的損失。 《商業周刊》獨家專訪范博宏，解答家族企業經營最普遍的六大難題。 問:如果選擇做家族企業，該傳賢或傅子？范博宏答(以下簡稱答)：每個家族都可以找到最適合的路，以經營與所有權區分選擇至少有四個：子承父業，上一代把 企業控股權交給後代，第二條是專業化，家族控股，經營權下放給專業經理人，第三條路是退出，藉著上市可引進機構投資者，把公司賣個好價錢，家族做好財富管理，第四條路像是香港東亞銀行、日本豐田汽車家族，家族沒有控股，但是跨世代經營企業。 要怎麼選？要考察兩大類條件。第一類就是，家族事業有何特殊資產要用家族來管理，剛剛提到，價值觀、政商關係、家族問的互信與默契、創始家族跟員工經理人 的關係，這可以形成企業的特殊競爭力。如果企業經營要仰賴家族的特殊資產，最好由家族接班人傳承這些資產，專業經理人比較難以承襲這些資產。 第二是路障，(編按：例如市場、產業、法規與家族治理是否有利家族接班)路障多會挑戰家族繼承。台塑創辦人王永慶子女與家庭分支多，家族治理很難做得好 的，這是家族傳承的限制條件，他能做的就是設計股權機制，找專業經理人接班(指所有權與經營權分離)，把可預見的家族戰火與企業隔開，並使家族糾紛不影響 事業的發展。 問:台灣多半是採用子承父業吧？答：說子承父業只是對了一半。 台灣家族企業多半是做不下去而退出，能接班的大多數都是子承父業。統計二百一十七個企業裡，台灣家族企業接班占七0％左右，是三地最高的。香港的比率是六 0％，新加坡是四0％。台灣子承父業多，因為台灣家族企業保留最多的中華文化、最傳統，也是因為關係型交易多，無形資產多才如此。 問:子承父業最常見到兩種方式接班，一種是基層逐步培養，一種是國外留學回來後空降，應該選擇哪種好？ 答：我們的研究發現，在家族企業體系慢慢從基層幹起，長期跟員工磨合，贏得愛戴與信任，接班比較順利。但是這(指內部培養)的缺點就是專業能力會受限。比較適合長期穩定的產業。 假設企業未來經營環境比較動盪，例如科技業，最好先在其他地方證明自己能力，因為他不只需要傳承關係，還需要領導企業面對多變的環境。 問:台灣的二代多半受到西式教育，跟第一代父親與老臣日式教育背景不同，當穩健第一代與求新的接班人價值觀衝突，該怎麼解決？ 答：我輔導的案例遇到這狀況還能順利的，都是在父輩的基礎上更上一層樓，漸進式的改革比較容易成功。 要做到漸進式改革是修養的問題。上一代與下一代都要把自己縮小，砍掉一半，接班人有天大的能力，回來也必須理解，不是要推倒重來，而是在父輩的基礎上想怎 麼做得更好。例如，想改變舊制度，如果接班人認為自己很厲害，不能直接說「這不對要改」，應該要把自我縮小一半改口說，「這有改善空間，可否溝通看看怎麼 改變」，讓員工知道你(接班人)不是惡意想把我開除，是希望在現在基礎上變得更好，所以平順的接軌，修身是最重要的 問:接班人跟老臣的相處，該如何避免變成針鋒相對？ 答：一定有很多經理人無法與時俱進，至少有這三條路，讓老臣會覺得受到尊重。第一，給他一次機會轉到他們自己喜歡的工作，過去之後就必須按照集團的人事績效制度去做，不是找地方給他退休。第二是讓他可以去創業，他也許年紀不大，對公司現有業務沒什麼興趣，企業可以成立創業基金讓老臣去創業，但是不能是競爭性行業。第三是，給他們豐富的退休基金。 問:如果選擇傳子的家族企業，是否難以找到優秀的經理人？因為經理人做得再好也不可能是接班人？ 答：可以長期發展下去的家族企業一定都是善待經理人，有很好的管理制度跟升遷體系，專業經理人的薪酬，絕對比家族成員甚至老闆更為豐厚。 例如，霍建寧(編按：長和集團聯席董事總經理，香港首富李嘉誠的左右手，二0一一年被《FOrbcs》選為非美國企業全球最高薪行政總裁首位》的薪資，一 定比李嘉誠與李澤鉅(李嘉誠的長子)好，原因不只是因為經理人能力好，更重要的是家族企業經理人升遷受阻，最多只能當企業的第三把交椅，這同時也可以鼓勵 老四老五老六，願意留下來，爭取老三的位子。 問:華人家族的特徵在於家大業大，接班時不時上演股權之爭，如何維持家族的和諧？ 答：沒有家族就沒有企業，傳承家族跟傳承企業是一樣重要的，家族企業治理的體系是環環相扣的，家族企業就像是瑞士名表，你把表蓋打開有大小不同的齒輪，很緊密的結合在一起，這表才可以報時，華人家族都太晚覺醒要去做家族治理。 我們要認知，傳承不是只有分錢與分權，還有包含責任，做家族治理的目的是，希望家族透過練習，可以長長久久在一起。例如，家人之間如何商量事情與決策，家族憲章就是個很好的方法，(編按：指家族成員間訂，立對公司經營或重大投資意見分歧時的解決方案、家庭後代繼承股權的規章等。) 我們輔導了很多家族練習(用家族憲章)一起做決定，大概要花兩年的學習時間，任何制度都需要不斷練習，跌倒了爬起來再走。 范博宏出生：1963年學歷：美國匹茲堡大學 金融學博士經歷：香港科技大學與 香港大學教授現職:香港中文大學會計學 院與金融學系教授著作：《接班人計畫》 (與MortenBennedsen 合著)、《交托之重》

【快訊】佳兆業：公司沒有申請破產 境外債務重組推進順利

來源: http://www.yicai.com/news/5010516.html

5月6日，有媒體報道稱佳兆業(01638.HK)正在尋求通過美國破產法，來幫助完成在香港法院進行的債務重組。

對此，佳兆業當天下午17時做出了澄清說明，指出上述內容為不實報道，公司向美國方面提出的申請並非破產申請，只是為了確保香港高等法院批準的重組協議安排在美國生效。

佳兆業的澄清聲明如下：

今日，有相關媒體刊發我司於紐約“申請破產”的不實報道，我司作如下澄清：

一、我司境外債務重組協議安排已獲香港高等法院及開曼大法院接納，並將於2016年5月20日舉行債權人大會，就重組協議進行投票。我司預計將有超過90%的境外債權人支持該協議，並且預計香港高等法院及開曼大法院將批準該項計劃。

二、根據美國法典第11篇第15章“外國訴訟程序於美國認可的機制”的規定，我司在紐約提交了申請，以確保香港高等法院批準的重組協議安排在美國生效，以令所有債權人接受香港高等法院批準的重組協議的條款約束，同時，禁止極少數未接受重組協議且未受香港法院及開曼群島法院司法管轄的債權人在美國采取相關行動。該申請行為不屬於破產申請，相關媒體報道失實。

三、我司目前運營狀況正常，境外債務重組工作按計劃順利推進中。

數據漂亮融資順利的公司因何而死：一些關於增長本質的思考

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0520/155975.shtml

黑馬說

公司在發展過程中，我們到底要的是什麽增長？努力驅動公司增長，是為了什麽？你眼中的所謂增長，是不是早已與“做出看起來最漂亮的數據”劃了等號？在本文中金數據創始人陳金洲將分享在SaaS領域對增長和商業本質的理解，希望能給無論所處的是哪一個行業的你，都帶來啟發。

文|陳金洲

衡量增長，首先要找對那個關鍵數字

Paul Graham寫的一篇文章叫 Startup=Growth，這篇文章提到了一個觀點：如果我們把這個橫軸當作我們創業所需要的時間，縱軸當作我們所追求的目標，不管這個指標是什麽，在你的公司和產品里面，一定只有為數不多的一兩個指標，能真正代表你這個企業的成長，這些指標跟你的累計值毫無關系。

比如你總共累計用戶有一千萬一個億，或者你類似的PV、UV有多少毫無關系，你累計的這個用戶量多少真的一點關系都沒有，創業的特點在於這條斜線它會有多陡。

所以對於創業者而言的話，你首先需要找到的是你的基準是什麽樣子的，到底是營收還是你的新增用戶量、還是你的日活躍還是留存、還是你的人均日交易的數量等等。一定不會特別特別多，可能只有那麽一兩個指標對你來說是最關鍵的，然後識別了這個指標之後隨著時間的發展，你可以把這個表格打印出來，按周為單位把它掛在墻上。比如上一周我們定出來的指標是營收，上一周掙了一萬塊錢到下一周的時候是一萬五，那麽周增長是50%，你能不能要保持這個速率往前走。按照YC的說法，很多做的比較好的公司他的周增長大概是在5%到7%之間，能做到10%以上是非常神奇的事情了。

對於我們金數據而言，我們剛開始的時候其實根本不知道該看什麽樣的數據。我們看UV，看PV，看用戶數的section，看用戶創建的表單數量，看用戶數等等。我們發現用戶量這個故事看起來最舒服，於是我們把用戶量來說事。事實上就以金數據而言，它的總用戶量真的是衡量業務最好的方式麽？它也許不是。對表單這個領域而言，也許應該是每個用戶創建的表單數量，或者說平均每個表單它所收集數據的數量。

一定是有一兩個數字來衡量你這個企業，或者這個產品到底是不是成功的。然而用戶量很有可能是最大的一個陷阱，把這個增長當做是不可改變的約束之後，就會發現真的很難非常難。為什麽難呢？難就難在你需要保持這個斜率一直朝上走。你想象一下，比如說你做營收而言，你的目標是做到一年一個億的營收。你現在一個月是50萬，你要保持5%的速度往前走，每周5%往前走到年底你一個月就會拿到500萬這樣一個量。但是如果有一個月沒做好，抖動一下下去了，接下來想補回來就很困難了，所以這是對於創業來說挑戰最大的事情。

關註留存和盈利，會讓你離商業本質更近

理解了這樣一個基本的約束之後，再看看我們的SaaS應用。SaaS應用其實關鍵就三個點：客戶獲取、客戶留存和盈利。以盡可能多的方式獲得盡可能多的用戶，然後以盡可能強的方式讓用戶留下來，然後客戶留存並盈利。

客戶獲取這塊是能看到的東西，大家也比較喜歡拿這個說事。比如說我今天拿到多少用戶，100萬1000萬用戶等等，但這都是沒什麽用的。

最關鍵的是後面兩個：客戶留存和盈利這兩個部分。非常尷尬的是到現在為止，這兩件事情都是一個比較困難的事情，現在見到的最好的留存，也不過大概是65%以上。而且達到這樣的規模也是付出了相當多的代價的，比如說組建了一個很大的客戶團隊，幫助他們去打電話，或者通過各種方式讓用戶留下來。

留存的影響是非常大的，如果一個SaaS應用你流失率提升2%，你的營收就會降低25%，這是非常嚴肅的一個事情。針對這個客戶去盈利也是很難的事情，很多產品只是叫好不叫座，產品真的非常好非常棒，但是一看營收慘不忍睹，一個月只有幾萬幾十萬的收入，根本對不起他這麽多的投資和團隊。

然後展開來說，基本上就是AARRR的模型，Acquisition Activation Retention Revenue Referral。這是說對一個SaaS產品或一個基本產品來說，它應該產生一個正向的循環。遺憾的是有很多的創業者，尤其是剛開始做創業的，和剛開始做產品的，非常關註客戶的獲取這部分，也喜歡拿這個來說事，喜歡說“我們有多少用戶，多少人知道這個東西，用這個東西”，但是後面這部分有關於商業本質的東西卻很少有人註意。

想象一下你開家餐館，你會僅僅追求這家餐館第一天來了1000人吃飯，然後第二天沒有人了。第二天的時候你再去追求另外1000人，第三天的時候再去追求第三個1000人麽？你肯定不會這麽做的，你肯定希望能夠有回頭客對不對？這是商業的本質。

對於一個SaaS應用而言，對一個產品而言，也應該遵循這個商業的本質。但是我們在資本的驅動下，還有我們大多數創業者的本身，對於商業的考慮其實不是特別夠。我們如果說把創業者的思維反過來，從一開始就註意客戶的留存、客戶的盈利這方面，實際上情況會好很多。也許一開始會覺得比較慢，或者說增長比較慢，被別人看不起也不被報道，但事實上如果你一開始就註意這些東西，會最大的程度節約你的開支。

因為我們都知道，在創業團隊里面除了IT程序員的支出是第一大成本之外，第二大成本一定是客戶獲取方面的。你要組建你的團隊，開一個如此巨大的會。我們也經常做這個事情，我們每個月都會到不同的地方去開一個小型俱樂部，我們自己的用戶會聚到一起分享用法。所以第二大成本就是市場獲取用戶的費用，甚至你會去買一些百度關鍵字。

如果你一開始就把留存放在考慮里，你會特別註意客戶的質量和你業務的粘合程度，那留存率高就是因為你一開始就抓住了用戶的痛點，然後他的留存時間就越長。對於一個商業而言，我認為這才是最佳的經濟有效的方式，和真正做生意的方式。

那些應被尊重的增長指標

對於SaaS而言我們也看到一些指標，這些指標可能對於很多人來說是陌生的，但是對於一個SaaS公司而言是非常重要的，對於其它產品而言也是非常重要的，比如說LTV和CAC。

LTV是指life time value，是一個客戶在你這邊總共停留的時間內產生的總價值。比如說一個客戶在你這兒待兩年，兩年之後他走了，這個用戶的LTV就是他的一個月給你付的錢乘24個月，就這麽多而已。

然後CAC是獲取這個用戶所產生的成本。有一個基本的公式就是說你的LTV肯定要大於CAC，就是從這個用戶上賺的錢肯定比獲取這個用戶支付的成本要多。遺憾的是不管是財務工具，還是很多創業團隊，並沒有特別在意這些相關的財務數據。

第二個就是MRR，就是Monthly Recurring Revenue，就是每個月它所產生的收入。一個用戶在你這兒交了一萬塊錢，這一萬塊錢不是你的，除以12個月或者24個月這個錢才是你的，需要註意這個收入情況。

對於SaaS用戶而言，這對運營者產生了一個極大的挑戰。因為過去傳統軟件的銷售，一般把CIO、CTO搞定就完事了。在下一個財年的時候再去聊一聊，請他吃個飯想辦法簽個單就又可以搞定了。但是現在不是這樣的。對SaaS而言，用戶有更多的機會去遷移，這個月不好用下個月就換別人了，這個對產品質量、客戶服務產生了比較大的挑戰。

第三個就是你的流失和平均每個帳戶的營收。這些指標是作為做SaaS應用應關註的指標，這些指標不會以任何媒體或VC的意誌而轉移。

對創業者而言，尊重這些跟商業本質接近的指標，才是關註增長最重要的事情。我並不是說關註用戶量不對，比如說對於一個買東西，或者是社交產品的話，活躍用戶還是非常非常重要的。

找到最關鍵的指標後，你要定一個目標。如果說定到今年增長達到十倍，意味著你每周增長5%，這就是事實。如果你達不到5%，只有2%，就達不到十倍的增長。或者你運氣很好達到7%，或者你這個禮拜達到10%，但下個禮拜達不到，會看到這根線的變化。把這根線打印到公司的墻上畫一個圖，就是我希望年底的時候達到這麽多用戶，我現在在這個位置，我希望增長這根曲線。把實際的線畫出來以後，你會發現你的業務到底是什麽樣子的，你會看的很清楚，這是我看來，對創業者最大的一個約束。

也許我們可以跟VC去談，跟媒體去談，說我們今年增長了十倍二十倍一百倍兩百倍，這種故事我們也可以去講，因為大家都喜歡好消息，但是我們知道這些數據都是虛的。但是你想做一個成功的商業最基本的公式就是，你的營收應大於支出。對創業者而言，這個時間可以延後一點，但不管怎麽樣，你無法脫離這個商業的本質而存在。

所以我認為增長的根本就在於，我們要專註於關鍵的指標，全力以赴地去達成。因為這種關鍵指標它已經定義了一個非常明確的約束，作為創業者你一定要知道，什麽才是衡量你這個產品成功最有效的方式。

上海順利上線金稅三期 自然人信息納入為個稅等改革鋪路

7月22日，第一財經記者從上海市稅務局了解到，7月8日上海金稅三期系統正式上線以來，總體運行平穩有序，取得初步成功。

金稅工程是經國務院批準的國家級電子政務工程，是國家電子政務“十二金”工程之一，是稅收管理信息系統工程的總稱。自1994年開始，歷經金稅一期、金稅二期、金稅三期工程建設。

2013年金稅三期工程率先在廣東、山東等6省(市)國地稅局試點，現在全國範圍內逐步推廣，去年在擴大到14個地方國地稅局，今年上海、北京等6地也被納入，計劃今年10月完成全部省份推廣。

上海市國家稅務局總經濟師蔣旭濤告訴《第一財經日報》記者，金稅三期工程看起來只是系統的調整，其實內涵更大。稅務總局在全國推這個系統，是為了規範各地稅務辦稅流程，統一規範稅收執法，提高納稅服務，最關鍵是深化數據共享與利用大數據。

金稅三期工程不僅僅與企業相關，也關系到每個老百姓，這體現在對自然人的全員建檔。

蔣旭濤介紹，按照金稅三期工程統一標準，上海在今年2月上線了個人所得稅代扣代繳網上建檔，企業的財務部門需要填個人詳細資料，這就是自然人的全員建檔，將解決自然人涉稅信息采集、建檔應用難題，提升對自然人的稅收征管水平，而且也為個稅改革、房地產稅改革鋪路。

“大家關心的個稅、房地產稅改革想要在全國推廣，首先需要全國統一的基礎數據，這必須通過稅務總局這個平臺來做，而這個平臺就是金稅三期工程。” 蔣旭濤稱。

上海推金稅三期工程與其他地方有所不同。

蔣旭濤告訴本報記者，與其他地方的國地稅分開辦公不同，上海國稅和地稅是合署辦公，稅務總局對金稅三期系統和原上海綜合征管系統進行差異化分析後，實現211個本地化改造要求。

去年底，《深化國稅、地稅征管體制改革方案》下發，推動國地稅深度合作。上海國地稅一家的獨特優勢，也在金稅三期工程創新探索上被寄予厚望。

金稅三期工程大大提升了企業辦稅便利。

比如，備案類減免稅流程之前無法當場辦結，現在納銳人可以即時辦結，節約了納稅人辦稅成本。代開發票業務辦理也更快，金稅三期系統上線後，增加了銀行卡刷卡繳稅、網上銀行查詢繳稅等，節約了納稅人辦理時間。

上海市國家稅務局征管和科技發展處處長蔣國榮對第一財經記者介紹，7月8日金稅三期系統上線以來，全市辦稅服務廳共計辦理涉稅業務203萬筆，半個月以來，全市56個辦稅服務廳全部處於滿負荷運行，但系統依然保持較好的穩定性。

同樣在7月8日，上海市”線上”辦稅服務也全面升級，推出網上申報客戶端和網上辦稅服務廳。

網上申報實現了全稅種覆蓋，網上辦稅服務廳基本上與線下辦稅服務廳業務相近，現已推出印制發票審批、發票驗舊、增值稅專用發票代開等35個涉稅事項，年底將推出總計41個涉稅事項。

蔣國榮介紹，線上辦稅服務升級後，初步統計，半個月以來納稅人總計通過網絡申報324萬筆，網上辦稅1.9萬筆。

蔣旭濤告訴第一財經記者，目前網上涉稅事項辦理約占總業務量11%，這個百分比還是比較低，我們希望這一比例提高到70%以上。

蔣國榮表示，針對部分辦稅服務場所出現擁堵現象，下一步將增設窗口、加派人員，嚴格落實服務舉措，優化完善金三稅務系統應用。另外，進一步拓展網上辦稅功能，將更多的辦稅事項從實體大廳向網上延伸。