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諾亞財富創始人汪靜波: “諾亞不能越界”

資料圖：汪靜波（汪靜波/圖）

11月26日，諾亞財富創始人、董事局主席兼CEO汪靜波接受本報記者采訪，對悅榕基金事件作出回應。

“諾亞只是一個渠道”

“六年並不算長，大家太急了”

“我們沒有多收一分錢”

不能保證每個項目都賺錢

汪靜波：金融行業深諳運營 牌照才能發揮作用

源碼資本 2017-04-26 10:51

本文系源碼資本（ID：sourcecodecapital）對i黑馬投稿

4月22日，諾亞財富董事局主席兼CEO汪靜波女士在源碼資本2017年碼會上為碼會高低年紀同學們分享了在創業過程中如何度過“三年破繭期”。

汪靜波女士創業12年，已經歷經第四個3年，打造出中國第一家赴美上市的財富管理機構。她將自己的創業經歷抽絲剝繭，分享了金融企業運營、正視監管成本、打造基業長青企業、管理人才觀念等理念。

和諾亞財富一樣，每個成功的創業公司都要經歷從無到有，從有到多的創造和裂變的過程。汪靜波女士將其凝練為三個認知境界：第一階段，看山是山，看水是水；第二階段，看山不是山，看水不是水；第三階段，看山還是山，看水還是水。每個境界都需要創業者在創業過程中去親身體悟。

以下是汪靜波在源碼資本2017年碼會上的演講全文：

謝謝源碼跟曹毅的邀請，讓我分享一些我在創業過程中的經歷。

為什麽是三年破繭？曹毅說因為今年是源碼資本第三年，在座很多創業者的公司也是第三年。而諾亞財富在第三年時獲得了紅杉資本的投資，從地方性小的企業開始做大。我認為中國財富管理市場機會巨大，原因是，第一、中國中產階級的崛起，到2020年，中國可能是全球最多中產階級的國家。第二、人口老齡化以及中國人對理財這件事的熱衷。

1、不懂運營、不想運營，攢牌照是沒用的

我前一段時間剛剛參加湖畔大學，他的賽艇俱樂部在千島湖有幾個字，凈靜進競敬鏡。一個是幹凈的“凈”，我覺得好的創業者還是有一顆純凈的心，創造一些產品為大家服務。

過程中很安“靜”，有了安靜，才能深度思考。另外，還有“進”取心、企圖心。我走了12年，更多我認為是“敬”畏之心，特別是在金融市場，在我們做的這個行業，老司機開車越開越怕。最後是“鏡”子，能夠照鏡子反思，有做的好與不好的地方，總是有非常多的挑戰。

在公司12年的發展中，經歷了三個階段。第一個階段，自己就是產品經理。自己對這個行業有理解，想要創造一些服務產品給到客戶。第二個階段，公司本身也是一個產品，很長時間都在內部運營。

我認為在金融行業，如果不懂運營、不想運營，即使收集再多保險、銀行、證券牌照，在長期來看沒有意義，最多是賺點快錢。第三個階段，我們正處在這個艱難的階段，就是怎麽樣用傳統的好現金流的公司孵化一些新業務，來做好行業的布局。現在還在探索過程當中。我認為企業最大的風險是沒有想清楚方向，如果想清楚的話，其他的都可以微調。

2、深刻理解金融合規成本 

在創業諾亞財富之前，我有一個深刻的感覺，中國的個人客戶沒有被很好的服務到。此外，一開始我們還沒有辦法去服務小客戶，所以我們圍繞高凈值客戶去切入。到2013年左右，才開始圍繞白領客戶的需求，去建立新生態互聯網服務。

諾亞這12年碰到很多的誘惑也有很多的堅持。在2014年聽的最多的是互聯網要顛覆金融，大家都在講客戶體驗是第一的，不管你做什麽都要做到“T+0”，這個過程中所謂我們聽到“T+0”的客戶體驗，都是有人墊資，如果墊一天要有8%年利率的成本，那麽要有非常大的資金來源，這其中的風險就非常大。

我們也會碰到很多的問題，但是我們認為更重要分清哪些是誘惑，哪些是機會，否則沒有辦法在這個市場長期成為時間的朋友。

對金融合規成本要有深刻的理解，因為金融是風險滯後的。比如從美國2014年大家對於互聯網的熱情，今天回頭看發現有很多是錯的，看起來賺錢比較容易，但是不能產生真正的核心競爭力，只是簡單的拼接。所以，在核心上，監管成本是金融第一風險成本，你必須要面對，這個過程無法回避，以後的要求會越來越高。

3、金融行業活下來，就是熬到別人都倒下 

馬雲說他喜歡西雅圖模式而不是矽谷模式。因為矽谷都是想把公司賣掉再來建公司。而西雅圖的星巴克、亞馬遜、微軟都是基業常青的，在諾亞財富，我們也希望做一家基業長青的公司，做百年老店。

我們在一個非常有意思的行業——金融。這個行業可以做得非常長，你要做的就是熬著，熬到別人都倒下了，你就活下來了。

以前我在券商工作，沒有想到2008年的金融危機很多公司不行了。我覺得要在任何的時點都要為了長期利益放棄短期的利益，不斷的去區分哪些是誘惑哪些是機會。

這是我們大的從財富管理向資產驅動，從傳統管理向互聯網管理，很多戰略是自發嘗試的，但是在過程中不斷的總結明確，當然也要找到自己所擅長的，我們的基因幹的這個事情是不是真正能夠讓我們提升能力，構建能力的過程是非常長期的過程。

我之前也很急，很多事情看到就希望立刻能做成。現在我覺得稍微有點不一樣，我覺得做公司就像帶小孩一樣，我的兒子今年12歲，我每天都想糾正他的缺點，但是我發現他不聽你的，可能只有成長再長大一點慢慢他就改變了。

在戰略的執行過程當中，我的體會真得要眼高手低，你的身段要柔軟彎下腰能做事情，不是每天都講特別大的夢想，但是每一個夢想也是必須要有真實的切入點，能夠跟競爭對手打仗，能夠把這個戰役打下來，我認為是很重要的。

4、管人最痛苦，從競爭對手挖人沒用 

因為今天的題目是三年破繭，我自己最大的困苦是人才的問題，人才的流失和人才引進文化怎麽融合，不同的發展階段用不同的人，過程是很痛苦的，但這都是要面對的。

在用人方面的學習，我自己經歷過幾個過程，我覺得第一，人才也不是越多越好，有時候我們都特別想挖特牛的大牛，但我基本不從競爭對手挖人。或者挖過來的人都不好，好的人你也挖不到，來的人基本都是二流的，如果全是二流的人沒有自己培養也沒有辦法成長起來。

我做的最不好的就是幹不掉的大白兔，都是跟著你一起成長起來的，我不好意思讓他走，我就等著等著，我看到這個人不行，我不好意思面對他，樓梯上碰見，我先轉身走了，這是不對的。

在這個過程中，人員變動的時候損耗特別大，比如說一個部門換一個頭，下面走好幾個人。我覺得新公司往新臺階起步中，總是碰到人員損耗，總是換的人越來越好，越來越有感覺。

總的來講，戰略執行、人員運營都要融合在一起。特別是在過程中人員上，有的人離開不見得是壞事，說不定是好事。因為一下子心里就舒服了，平常坐在那，你總老覺得這個人能量不對。

我也經過這個過程，剛開始創業的過程中馬上上市了，我們就說給哪些人發股票呢？我們COO就說應該每個人都發，要激勵著大家，包括司機、秘書全都要發。我想也對呀，他們高興。但回過頭來看這都錯了，要麽就是集中，要麽就直接發錢，到底是不是全民持股還是大部分持股，我們也交了很多學費的，這些經驗有機會也可以分享。

最後我感覺創業三年過程中非常有興奮感，也很有激情，非常願意投入，但是創業是一個永不止境的過程。好像打遊戲植物大戰僵屍，我陪我兒子打最後一局，你發現僵屍是源源不斷，沒有辦法跨越。

但在這個過程中你做的還可以，也算是行業有點小領頭。但要做的真正好也很困難，也很有壓力。假設讓我重新回到第一天，我就不創業了，我覺得太累了。

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公司寶王靜波：為什麽互聯公司的平均壽命只有2.74年？

黑馬學院 2017-05-04 14:19

首發 | 黑馬學院（heima＿ying）

整理 | 陳雪嬌

黑馬名片：

王靜波，黑馬營十四期營員，漢唐信通（北京）咨詢股份有限公司，公司寶聯合創始人、平臺事業部總經理。2015年6月，其帶領的公司寶獲得薛蠻子引薦的非公開投資機構1200萬人民幣融資，2016年4月成功掛牌新三板，成為新三板企業服務領域第一股。2017年2月，獲得用友網絡領投，銀杏海資本、黑馬基金跟投的4000萬戰略融資。

黑馬營十四期營員王靜波分享，由黑馬學院整理發布：

面對企業的最後一公里，服務永遠是“人”需要去做事，有效的“交付”才是行業最終的競爭壁壘。在中國未來的經濟體系里，企業服務是很重要的支柱型產業，誰離企業最近，誰就能更準確的抓住企業最真實的需求數據，在企業的不同發展階段，提供最匹配的多元服務。

中國企業平均壽命其實就是2.74年，所以你可以理解為我們看到的所有的企業，“三年”成為了衡量一個企業生命周期的分界線。這跟中國的創業環境，跟中國整個的土壤是有關系的。像在美國基本上達到7年左右，在日本要到9年，所以中國企業是運動的，更多的中小微企業是運動的。

在我們眼中企業的成長是可以被擬人化的，而公司寶就像為企業服務的醫療機構，它成立的初衷就是為企業提供誕生期的公司註冊，起步期財稅、社保、知產，成長期的稅收籌劃、金融服務、企業健康專斷，成熟期的上市服務、企業並購等企業全生命周期的服務生態系統。今天，學霸君與您分享公司寶聯合創始人王靜波的創業故事及她的創業方法論。

與老爸“相愛相殺”

王靜波是公司寶運營總經理，聯合創始人。山西人，長著一張娃娃臉卻不乏幹練的職業範兒，第一次接受采訪她坦言自己緊張，隨即1分鐘進入狀態，侃侃而談。

15歲之前，與其他女孩無異，老爸一直是她的仰視對象（老爸是山西潞安礦業集團辦公室宣傳幹事，是當時全國第一個煤雜誌社第一任社長）。沒想到之後的相愛相殺的一段經歷成就了今天的她。

王靜波中考失利後想到外地闖，老爸死活不同意，說女孩子要留在家里。王靜波只好進入山西當地的會計中專學習。畢業後，面對重複的賬本，她夜里常常睡不著，這不是她想要的生活。她偷學成人高考教材，偷偷考試，不出所料考上北京科技大學經管系，老爸不再阻止。

畢業後，老爸堅決讓她回老家，王靜波死不回去。和老爸來了人生第一場對賭協議，“在北京三年，如果混不下去，我的人生你做主！”

2004年，王靜波找到第一份工作，做高級公寓租賃，這個行業大有市場，同年底，她和同學聯合成立房地產經紀公司，第一次創業，跑物業，發廣告，啥都幹。天將降大任於斯人也，必先苦其心誌，折騰幾個月後以失敗而告終。光有激情有啥用，合夥人才重要。

創業開頭難，王靜波想在職場中驗證一下自己究竟是不是創業的料子。2005年初，她進入一家企業服務公司，同時把房子租在公司對面，房租1000元，工資800元。咋整？拼了。有一次接到老媽電話，“你老爸喝醉了，哭了，說丫頭創業失敗了，一個人在北京咋辦？”王靜波心里苦，那就搏命。加班到兩三點，省錢不吃飯，半年內帶領團隊開辟了新的業務線，搭建全國渠道，業務流水從0到月入百萬，她的工資也翻番25倍。那段時間里，還結識了後來漢唐的合夥人。

創立公司寶

2005年末，王靜波離開公司再次創業，經幾個月反複討論，確定四個合夥人的分工，她主抓銷售。

2006年底，漢唐咨詢誕生。為拿下第一個大客戶，創始人李麗、王靜波等連續幾夜在一個十幾平米的出租屋內討論合作方案，最終拿下訂單，打響業內第一炮。

2014年前，漢唐擁有近200個網站和TMT&文創行業60%以上用戶。漢唐在傳統服務行業，一直采用SEM、SEO的營銷手法推進業務。“這個行業很LOW，業務員就是在工商局門口發傳單、談價格、跑腿兒、代辦。但我們運用在行業里面對政策解讀的得天獨厚的優勢，實現規模化效應，這也讓我們在一個領域垂直下去。雖然看似水平，但是在模塊里面去重度垂直，滿足很多用戶的需求。”2008年，飛速發展的漢唐尋求轉型，反對聲音超大多數。漢唐已經很大很好了，幹嘛冒險？幾個創始人為這事糾結，從房地產到藝術品電商，折騰個遍，探索失敗，最終叫停。

2014年，漢唐要適應“傳統+互聯網”的角色，利用互聯網將更多理念標準化，之後推出 “公司寶”。可對接漢唐咨詢的所有資源，形成 “線上提供服務+線下完成業務”的模式。從“註冊企業”切入，利用蜂巢系統（學霸君註：一款谷歌Android 3.0操作系統），為初創企業提供咨詢、法務、融資、知識產權等全過程服務，幫創業公司少走彎路。1年時間，領先行業，拿到1200萬PRE-A輪天使融資。2016年4月成功掛牌新三板，成為新三板企業服務領域第一股。2017年2月，獲得用友網絡領投，銀杏海資本、黑馬基金的4000萬元戰略融資。

工商註冊就像新生兒出生，如果這項服務做得好，企業很願意選擇後續的服務。事實上，創業者們經過對比後，有50%到60%都會選擇接受公司寶後續的服務，甚至會選擇企業全生命周期服務。

三個差異化

在同行業的公司中，公司寶做了三個差異化：

1、  業務差異：看清入口、找到關聯、增加粘性、增值轉化；

2、  模式差異：保留自營、制定標準、眾包覆蓋、平臺交付；

3、  產品差異：選服務就像買手機，根據需求看配置就夠了。

入口級產品不是公司寶的盈利方式，之後提供的附加服務才是。註冊是切入B端用戶的早期機會，質優價廉的服務讓公司寶的黃金時代提早到來。B端用戶服務流程複雜，一旦留住用戶後面的事情就順了。後續發展需要個性化服務，公司寶不再打低價牌，轉而以高質高價服務用戶，以此實現盈利。

漢唐擁有行業里大量客戶，在推出公司寶的時候，公司的四位創始人都曾猶豫過，因為一下推出全新的品牌而放棄一個十年老品牌，對誰都是一個挑戰。“通過行業政策解讀，把重心前移到註冊領域，先把企業引進來，之後提供後端標準化服務。”

公司寶在全國8個城市建立分支機構，並在31省建立服務供應商，打造的是“共建、共享、共生、共贏”的理念。

今年4月22日，公司寶召開2017產品戰略發布會，邀請了31個省代表，發布四款單品和六個行業解決方案，同時發布2017年三大戰略合作。公司寶攜手阿里雲、暢捷通、創業黑馬共同推出G系列產品——“雲上17”。如此龐大的布局，連鎖管理的標準化以及後期的可持續化是王靜波面臨的難題。

新項目頭半年是關鍵

當你一切準備好了再去幹，機遇就沒了。所以你看到了一件事情，覺得它是對的，就先去嘗試。因為這個時候，你是有優勢的。

2008年，漢唐謀求轉型，當時想要做商業地產的租賃，但奧運會一開，籌備半年的商業地產租賃因消防、衛生、環境等嚴查限制戛然而止。

之後，漢唐做藝術品電商，終因行業跨度太大，沒有沈澱，也沒有做下去。

王靜波認為，一個新項目，頭半年太重要了，創始人要非常清楚模式、架構，甚至摸索出整個盈利模式。如果前半年試驗項目可行，之後還要用半年的周期來驗證這個模式能否跑通。

“公司寶的模式也改變過，一開始要做自營。那個頭半年我們異常痛苦，當時整個系統還不完善，用戶量瘋狂上漲，這樣爆炸式的增長我們哪能承接得住，其實邊際效應在遞減。”

創始人優勢互補

王靜波去年12月底加入14期黑馬營，與其它商學院相比，黑馬營更接地氣。

“班主任非常看重學員，給我們創造交流機會，讓大家產生深度鏈接。雖然大家來自不同的行業，要幹的事卻是一樣的，規則差不多，我們就討論怎樣避開創業中的坑。在黑馬營，同學之間更多的是串聯，這個機會非常難得。”

她與104位營員中的大多數實現了深度合作，“只要開公司就會用得著，我們做的就是高頻模式。”

創始人團隊是個牢固的“金四角”（i黑馬註：公司寶有四個聯合創始人），在公司寶，創始人李麗主要負責戰略規劃和人事管理；一個合夥人主管技術、市場；一個合夥人主抓客服；王靜波則負責銷售。每人占據優勢一角，各自發揮所長，快速規模化。

企業初創期、成長期、擴張期的幾個註意

在選擇一個行業的時候，機會很重要。是自己幹還是尋找合夥人？有些創業者說之前創業被合夥人坑怕了，那我就自己幹。可真正自己幹的時候很痛苦，事無巨細。所以在合作夥伴的甄選上一定要把握好，包括股權，王靜波說13年前的自己就曾一腳踩到了股權的坑里。

在合夥人的選定上，合夥人一定是能力互補的。

在股權的分配上，我們也要講清楚。因為每個人的崗位不同，職能不同，股權也要先談透。不怕談，就怕不談。因為在做項目的過程中，合夥人如若中途要退出就涉及到方方面面的問題，所以前期就要確定退的時候該怎麽退。

公司寶在初創期只有十幾個人，但崗位職責清晰，核心的事有人管。若一定有人身兼兩職時也不能跨業，比如幹業務的不能兼職幹行政；但是幹業務的可以兼職幹客服。

在發展期，產品的叠代的速度要適應用戶的口碑。首先要考慮客戶的複購，“如果公司沒有複購力，就永遠在開拓新客戶，就像狗熊掰棒子一樣，摘一個扔一個。”

第二，要具備產品創新力。

第三，讓員工相信你。如果一個員工認為跟隨你沒有價值，那你的Team應該養不大。

在擴張期，第一要做好企業員工梯隊建設；第二，保證你的商業模式能支撐你的擴張。

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徐靜波：日本人是如何對抗美國獨自造“芯”的

中日兩國的產業發展，有著一個共同的經歷，都是從模仿開始的。電腦、電視機、冰箱，都是美國人發明的，日本人把它們從美國扛回來，全部拆開之後，研究一個問題：美國人生產的玩意兒有什麽缺陷？結果，日本人仿造的同類產品，比美國人制造的正宗產品還要先進，而且日本人會堂而皇之地打上一個標簽“MADE IN JAPAN”。而我們中國企業最初也從美國和日本扛回一些產品模仿，模仿出來的東西比原裝產品糟糕得多，有的企業還敢打上“美國制造”、“日本原裝”的標簽，因為這樣來錢。

我說這一個例子，是想說明，拿來主義在世界工業發展史上是屬於普通的行為，但是，關鍵是拿來之後怎麽辦？我可以很不客氣地說，日本人是學了人家的技術提升了自己的產業競爭力，而我們中國人是學了人家的皮毛，但是掙了不少的錢。

有些讀者很反感我拿日本與中國做比較，認為我是故意擡高日本，貶損中國。我很理解這一種反感，因為我們中國人的血液中，缺乏一種自我反省的DNA，我們總認為自己是對的，錯的都是別人。即使自己錯了，打死也不肯承認。正因為有這一種劣根性，導致我們很難以一種謙恭的心態去對待別人、看待自己，也導致了我們缺乏一種精益求精的精神，往往很難做出精品，芯片和發動機便是如此，這也是我最為擔憂的問題。

特朗普發動中美貿易戰，第一個中槍倒下的，是中國著名的通訊設備制造商中興通訊。中興的倒下，讓我們知道了中國在芯片制造領域與世界的距離。同時更讓我們驚醒：掌握核心技術有多麽的重要。

30多年前，美國也曾經發動過一場對日本的貿易戰，也在核心技術領域掐過日本人的脖子。那麽，日本人是如何打響保衛戰，又是如何在核心技術領域尤其是半導體芯片領域趕超美國的呢？這是我今天想跟大家聊的話題。

1942年，在美國誕生的世界上第一臺電腦“ENIAC”，它是一個占地150平方米、重達30噸的龐然大物，里面的電路使用了1 .7468萬只電子管、7200只電阻、10000只電容、50萬條線，耗電量150千瓦（下圖）。顯然，占用面積大、無法移動是這一臺電腦最直觀和突出的問題；如果能把這些電子元件和連線集成在一小塊載體上該有多好！我們相信，當時有很多人思考過這個問題，也提出過各種想法。典型的如英國雷達研究所的科學家達默，他在1952年的一次會議上提出：可以把電子線路中的分立元器件，集中制作在一塊半導體晶片上，一小塊晶片就是一個完整電路，這樣一來，電子線路的體積就可大大縮小，可靠性大幅提高。這就是最早的有關集成電路的構想。晶體管的發明使這種想法成為了可能，1947年在美國貝爾實驗室制造出來了第一個晶體管，在晶體管發明後，1958年至1959年之間，基爾比和諾伊斯分別發明了集成電路，也就是我們通常說的“芯片”的雛形。

實際上，早在基爾比和諾伊斯發明集成電路的第二年，也就是1960年，日本就開始了芯片的研究。1960年，日本晶體管的年產量突破1億個，連續第二年超過美國。此時，日本半導體企業沒有料到美國在1962年就跨入了芯片的實用化時代。

1964年，基爾比所在的德州儀器公司向日本政府提出，要在日本設立全資公司生產芯片。由於日本企業此時尚未啟動芯片的生產，出於培育國內半導體產業的考慮，通產省對德州儀器公司在日本設廠的申請極力拖延。與此同時，日本政府利用融資優惠、稅收優惠等手段開始積極引導本國企業從事芯片的研發和批量生產。德州儀器公司在獨資設廠受阻的情況下，決定拒絕將芯片基本專利轉讓給日本企業。而日本政府則尋找借口遲遲不批準其在日本提出的芯片專利申請，以致日本企業在國內從事芯片的生產無需太多顧忌專利侵權問題。

遏制美國公司在日本生產芯片，是日本政府當時保護本國半導體產業的一個手段。而如何提升日本自身的半導體研發技術、與美國形成產業競爭態勢，是日本政府一直在思考的問題。

北京大學科學技術史教授周程先生最近寫文介紹說，1964年，美國IBM公司宣布使用了集成電路的第三代計算機360系統問世。同一年，法國最大的計算機生產商被美國通用電氣公司收購。這使日本政府深刻地意識到本國企業在計算機領域所存在的巨大差距，從而堅定了無論如何也要保護和培育國內計算機產業的決心。

經過一段時間的醞釀，日本通產省於1966年啟動了“超高性能電子計算機的開發”大型項目研究。該項目的目標非常明確，就是開發出可同IBM360系列競爭的高性能第三代計算機。此項目通產省直接支付給參與企業的補助金總額高達100億日元。在通產省所屬工業技術院電子技術綜合研究所以及民間企業、高等院校的共同努力下，1972年預期目標總算得以實現。

但在1970年，IBM又開發出了使用大規模集成電路的370系列計算機。於是，日本通產省又被迫啟動了數個與計算機相關的大型項目研究，如1971年的“圖像信息處理系統的開發”。該項目跨度為十年，總補助金額為220億日元。

但是，就在日本幾乎要趕上IBM370的水準之時，又傳來了IBM將著手開發第四代計算機“未來系統”的消息。該型計算機計劃使用M比特的超大規模集成電路，而日本企業當時在IBM370對抗機種中使用的只不過是16K的LSI。這意味著日本的集成電路技術與美國存在著相當大的差距，如果不能在此關鍵技術領域取得突破，日本企業想超越IBM根本不可能。

為此，日本通產省在機械情報產業局下面專門設立了一個叫作“電子情報課”的機構，負責策劃計算機及其關鍵的存儲器的開發戰略。通產省還於1975年7月成立了包含多名產業界和學術界人士在內的“大型集成電路（VLSI）研究開發政策委員會”。經該委員會充分醞釀，通產省最終決定於1976年3月10日成立由政府和民間企業共同出資的共同研究開發組織——“VLSI技術研究組合”。

參加“VLSI技術研究組合”的企業全部由通產省選定。它們是日本電氣、東芝、日立、富士通、三菱電機。除美國獨資公司日本IBM外，幾乎囊括了日本境內所有的大型半導體生產企業。同時，通產省還決定在“研究組合”下面設立一個研究基地——共同研究所，由通產省所屬的工業技術院電綜研和各參加企業負責派遣科研人員組成。盡管日本早先已成立了很多形形色色的“研究組合”，但由存在競爭關系的企業各自派遣研究人員組成相對穩定的共同研究所置於“研究組合”之下，這還是第一次。

“VLSI技術研究組合”的最大功績是成功開發出了半導體加工過程中的關鍵設備——縮小投影型光刻裝置。為開發這種精密裝置，“VLSI技術研究組合”以勢在必奪之勢，在共同研究所內組建了相互獨立的三支團隊。三支團隊研發半導體加工裝置的技術路線雖然不盡相同，但都取得了重大突破。這些技術突破為日本後來在縮小投影型光刻裝置乃至整個半導體生產設備領域確立優勢地位奠定了基礎。“VLSI技術研究組合”啟動以前，日本半導體生產設備的80%左右依賴從美國進口，但到了上世紀80年代中期全部半導體生產設備都實現了國產化，至80年代末日本的半導體生產設備的世界市場占有率超過了50%。1980年，全球半導體生產設備銷售額最高的十大公司中，日本只有1家；1989年迅速增長到5家。如以縮小投影型光刻裝置這項關鍵設備為例，1980年前幾乎全部從美國進口，但從1985年開始，日本的國際市場占有率便超過了美國，到2000年時，除荷蘭的AMSL外，生產、銷售這種關鍵生產設備的廠家都是清一色的日本公司。

由於在共同研發過程中逐漸掌握了集成電路的高精度加工以及晶圓大口徑化、印刷電路的快速檢測等技術，故日本在存儲器生產領域取得了驕人的成績。

日本企業又再接再厲拿下了80%的全球市場份額，迫使英特爾、摩托羅拉等多家美國半導體企業退出了存儲器領域的競爭。至於“研究組合”作為主要目標開發的1MDRAM，日本企業搶占到近90%的世界銷售份額，遠遠地將美國的半導體生產廠家甩在了後頭。

1980年，日本的集成電路對美貿易出現順差。到1986年，日本半導體產品的國際市場占有率便開始超越美國。上世紀80年代，日美貿易戰爭中打得最為慘烈的戰場就是半導體。雖然如此，日本以自己獨有的核心技術，在其後十年中，除個別年份外，日本的國際市場占有率始終高於美國。1995年，世界半導體企業前十中，日本占了5位：NEC（第一）、東芝（第二）、日立制作所（第三）、富士通（第八）、三菱電機（第九）。這種狀況直到1995年微軟推出視窗95，英特爾推出與之相配套的改進型奔騰處理器之後，才發生了根本性的逆轉。

進入21世紀，日本半導體產業由於固步自封，未能及時變動企業研發體制。加上後來日本電子企業紛紛拋售電腦事業和手機事業，使得日本半導體產業尤其是芯片的生產又重新落後於美國。但是我們看到，最近幾年，以NEC、索尼和富士通為代表的日本電子企業，借助於人工智能產業的發展，重新回歸芯片以及相關系統的研發，並憑借長期積累的技術，使得日本的AI產業出現了領跑世界的勢頭。全自動駕駛汽車時代的到來，將會使得日本的芯片研發與生產迎來新的春天。

日本產業發展也並不是一帆風順，也有過不少的教訓。但是，日本人兢兢業業的做事風格，使得它有著長期厚實的技術的積累。所以，我一直認為，日本走過的路，有過的教訓，都是值得我們中國學習和參考的。人類發展一定會有許多共性和不可避免的道路要走，無論日本、美國還是中國，只有擁有自己的東西，做人才有底氣。（作者系日本亞洲通訊社社長，曾是本報駐日特約記者）