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2月25日，沃爾沃汽車公司在北京對外宣佈未來五年中國發展戰略：在中國建立成都和大慶兩個生產基地和上海總部基地，2015年達到20萬輛車銷量和20%中國豪華車市場份額的目標。
去年8月2日交割以後，李書福團隊對沃爾沃開始廣泛調查與研究。「我們現在已經制定出中國這樣至關重要的市場的發展戰略，在歐洲和美國市場今年的開局也非常良好，現在是我們行動的時候了。」
按照進程，兩年後沃爾沃S60將率先在成都投產，後續產品計劃已經進入董事會討論日程，只是在車型是否加長問題上，李書福和海外職業經理人為主的管理層還在繼續溝通中。
中國戰略發佈前一天的2月24日，李書福以沃爾沃集團董事長身份接受本報採訪。
李書福反覆強調說，「沃爾沃的走向一定是更加豪華，更加高端，更加全球化，這是一個基本方向。」
在這個基本方向下，如何讓沃爾沃走出幾度易手，逐漸發展緩慢的困境，李書福似乎已有自己的商業邏輯。
方向：下一個諾基亞？
在李書福看來，全球重量級的汽車企業——豐田、大眾、通用、現代都具有深厚的民族文化背景，他希望未來根植於中國的沃爾沃汽車，能有更開放和包容的企業文化，淡化企業的國籍和地域背景。目前這樣的全球型本土化公司，做得最好的是雀巢和諾基亞。
重新組建的沃爾沃中國區管理團隊，採用的是包括產品、銷售、採購、財務等核心領域中外各一名副總裁的管理編制。這是李書福促進中外融合的一個具體措施。
今年4月，最新一屆沃爾沃董事會將在上海舉行，李書福已經把每月一次的董事會改為兩個月一次。董事會設有諸如產品投資委員會之類的專業委員會。目前李書福正在策劃建立全球型企業文化的研究中心，並成立專門的沃爾沃研究課題組。
吉利和沃爾沃整合，是外界至今還在追問的話題。「為什麼一定要融合？！吉利和沃爾沃本來就是不同的。」李書福並不希望別人談沃爾沃時，更多提及吉利，「我從來沒有想要融合，吉利就是吉利，沃爾沃就是沃爾沃。」
如何從制度上保證這一點，「一開始吉利與沃爾沃就在管理上清晰地分開，管理層人員不交叉，完全實現在制度上設置防火牆。」李書福的目標是，把沃爾沃變成一個完全獨立的汽車公司。
「與福特時代的沃爾沃不同，吉利與沃爾沃不是父子關係，而是兄弟關係，對於這種關係最為核心的理解應該是平等。」
從資本的角度似乎為這種關係增加了註腳，吉利與沃爾沃的投資方不同，吉利的投資方是通過香港上市公司吸引全球投資，沃爾沃的投資方是吉利控股，以及上海嘉定區、大慶市政府，從這個角度來看，收購沃爾沃的主體實際是吉利和上海嘉定區、大慶政府組成的財團。
吉利控股集團僅是沃爾沃的投資方之一，而李書福作為這個吉利、上海、大慶政府這一收購財團的代表，出任沃爾沃董事會的董事長。目前吉利與沃爾沃之間唯一有聯繫的，就是李書福一個人。
「講實在話，無論吉利還是沃爾沃，基本事情我沒有管，所以我管的完全從董事會的高度，我只是在董事會層面發表我的看法，表達我思想和意見，完全是非常宏觀的，很少涉及到一個具體的某一件事情。」李書福解釋說。
短期來看，沃爾沃對于吉利的反哺作用，只能表現在不增加成本的技術方面的應用，例如外形和結構上的取長補短。長遠來看，吉利與沃爾沃之間的關係，從跨國兼併重組的角度，雷諾-日產模式可能是一個方向，而從技術、平台共享的角度來看，大眾與奧迪的模式值得借鑑。
但是李書福所強調的「不融合」似乎否定了雷諾-日產模式，而對于吉利和沃爾沃來說，大眾-奧迪的模式還為時尚早。目前吉利與沃爾沃之間僅僅成立了對話與合作委員會。
關於收購沃爾沃對於自身的改變，李書福表示，只有主動地去調整、去適應，才能有更大發展。春節期間，李書福看了很多書，很是推崇《驅動力》這本書。
在他看來，「胡蘿蔔+大棒」的管理模式已經過時，而真正以人為本的管理模式，是李書福希望去嘗試的。在沃爾沃董事會上，每當自己有不同想法時，他會嘗試用這樣的語氣去表達，「請求各位董事……，……是否可以考慮一下」。
沃爾沃沒到病入膏肓
目前放在已經實質運營的沃爾沃中國眼前的，是一個非常態的中國業務——直到今天，沃爾沃還沒有正式進入中國市場。由於歷史的原因，沃爾沃作為福特旗下的子品牌，沒有在中國建立自己的工廠，它在中國只是一個銷售公司，而長安目前也只是為沃爾沃代工。
這種現實下的沃爾沃，2010年全球銷量37.4萬輛，其中中國銷量僅3萬多輛，遠落後於寶馬、奔馳、奧迪和雷克薩斯。「落後的關鍵原因，就是沒有把中國市場開發好，假如沃爾沃十年前就進入中國市場，像奧迪這樣發展的話，今天的沃爾沃一定是全球最有競爭力的汽車公司。」
李書福反覆強調，沃爾沃的問題，就是規模沒有迅速壯大，在規模上一定要有發展，沃爾沃才能夠在成本上有競爭力。「昔日的沃爾沃是福特集團下屬的一個豪華汽車品牌，它不是一個獨立的汽車公司。體制的問題解決之後，發展就是硬道理。」
剛剛發佈的沃爾沃中國戰略目標是，2015年中國銷售20萬輛，佔據中國豪華車市場20%份額，經銷商網絡數量從目前的106家增加到220家。
作為一個獨立的公司，沃爾沃要在成都和大慶建立工廠，在上海建立研發中心，並在中國建設營銷網絡和服務體系，員工的培訓中心，以及零部件供應體系。
在研發方面，沃爾沃是一個統一的公司。李書福認為，一鍋端的收購，不會出現合資汽車企業中，外方總是有所保留的弊端。
「沃爾沃是真正的要在中國做研發，而不僅僅是豪華車的國產化，沃爾沃要瞭解中國的消費習慣，並且中國的研發中心是全球的重要一環，而且國外的很多研發工作可以分到中國來。」
隨著中國戰略進入操作階段，關於沃爾沃在中國工廠的選址之爭，已經塵埃落定。但是「多地建廠如何攤銷成本」的懷疑依然存在。
李書福的邏輯是，「一個汽車公司要大規模，並不意味著他的工廠必須大規模。我們從工廠的設計就開始按照全國的科學佈局，而不是按照原來的一個工廠必須二十萬輛以上的規劃，它的運營成本照樣是可以節約的。」
值得注意的是，除了成都和大慶、二者分別輻射整個西部和北部市場之外，東部生產基地並沒有歸屬上海。2月25日的新聞發佈會上，沃爾沃集團中國區董事長沈暉表示，吉利還會在東部沿海地區選擇一個生產基地，但最終地點沒有確定，上海是沃爾沃中國的總部以及研發中心所在地。
有 消息人士透露，作為沃爾沃在中國的第一個生產基地，成都首先將生產B級轎車S60，初始年產能10萬輛。而在沃爾沃項目之前，吉利已經累積在成都投資47 個億，共三個項目：吉利高原生產基地，以及正在建設中的吉利總部及研發基地和吉利超市綜合體。吉利首款車全球鷹SUV在2009年10月28日生產下 線，2011年將達到1.5萬輛以上，現正開發第二款SUV車。
2011年沃爾沃的全球目標是45萬輛，要完成該指標，沃爾沃的中國進口車 業務好壞是關鍵。在李書福看來，規模上的擴大和競爭力的提高，通過戰略上的調整，很快就能得到解決的。「像一個人一樣，你的基因是優良的，人的健康即使出 現一些困難和問題，稍微康復一下，就能迅速地產生競爭力。」
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一度被中國商界稱為「中國摩根」 的中國中糧集團董事長寧高寧，現在可是不折不扣的「糧王」，他隨著海協會長陳雲林所率領的經貿考察團到訪台灣，是否將揮起收購大旗？ 撰 文‧林宸誼 二月二十六日下午，嘉義市一間飯店裡，中國海協會會長陳雲林與中南部農漁業代表進行茶敘。一名五十三歲、個頭不高的男士正在發表 演說。這位穿著普通西裝的阿伯，要是走在台北街頭，大概沒有人會知道，他是手上擁有七家上市公司，掌管資產總額人民幣二千億元（約合新台幣九千多億元）的 中國糧食大王——中糧集團董事長寧高寧。 與台灣十年前開始合作 成立於一九五二年的中糧集團，是中國最大的國有 糧油進出口暨食品加工製造商。從早餐吃的玉米片、中餐與晚餐吃的麵條，以及巧克力、食用油，都是由中糧供應；它也是可口可樂進軍中國三十年，最大的合作夥 伴。集團下的中糧屯河，更是全球最大番茄生產銷售商，除了內銷還供應給聯合利華、雀巢、日本可果美等國際知名公司。曾有業者表示，如果有一天中糧屯河突然 停工，全球番茄醬市場肯定會大亂。 中糧集團與台灣的淵源早在十年前開始，與台灣大成長城、大統益、美國嘉吉和日本丸紅等，成立中華食物網有 限公司，樹立「代採購」的電子商務營運模式，專門提供給二千多家中小型會員集體採購下單，避開原料巨幅波動的風險。 「台灣的玉米大都仰賴美 國與南美進口。」中華食物網總經理陳發成表示，中華食物網成立後，採購玉米就多了一個選擇管道。 「中糧持有中華食物網兩成股份，相較於旗下 其他子公司，規模簡直是小巫見大巫。」陳發成說，但寧高寧對所有的企業都是同樣重視，每年開股東大會時，陳發成都要飛往北京報告台灣的業務，「每次向寧高 寧報告時，他的問題具體且直指核心！」陳發成說，若準備不充分的話，會被問得一身冷汗。 一○年《財富》（FORTUNE）「世界五○○強」 企業排行榜中，中糧集團以二六○億美元（約合新台幣七七四四．一億元）年營收位居第三一二位。這顯然還不是寧高寧想要的成績，他早已宛如八爪章魚般，把中 糧集團的觸角伸至其他民生領域，企圖將中糧打造與全球食品業龍頭——雀巢媲美的企業。 積極朝消費市場轉型 ○九 年時，他正式提出要建立「從田野到餐桌的全產業鏈」，自此之後，中糧海外購併動作不斷，繼去年收購智利酒莊後，旗下中糧酒業在今年二月十六日，以人民幣上 億元，收購法國波爾多雷沃堡酒莊，成為首家收購法國波爾多酒莊的中國葡萄酒企業。 根據中國海關總署的統計，一○年一月到九月，中國已經成為 第一大紅酒的進口國。「中糧的長城紅酒雖然是中國第一大，但中國消費者喜歡嘗鮮！」寧高寧的思惟是，不管是法國或是其他國家的紅酒，進口所占市場分額將會 越來越大，若能拿下各國紅酒的代理管道，通過下游品牌產品，串聯上游原料加工和物流業務，對中糧集團全產業鏈布局，將是一大助力。 ○四年寧 高寧「空降」中糧集團前，已經在中國華潤集團工作了十八年。當時他所領軍的華潤，馬不停蹄地展開購併腳步，版圖橫跨房地產、啤酒、零售、電廠等行業，寧高 寧幹練純熟的資本市場運作能力，一度被中國商界稱為「中國摩根」(摩根家族是美國資本主義代表性的勢力)。 企業的「空降兵」，無論在哪個層 面，都是件挺尷尬的事情。「就好比是一位陌生人，闖進一場熱鬧的家庭聚會。」操著濃厚的山東口音，寧高寧回憶起剛進入中糧集團時的心境。 寧 高寧雖然對一家「歷史悠久」的老國企進行徹底地再造，卻沒有引起強烈地反彈，原因何在？ 原來，「空降」中糧頭兩年，寧高寧並不急於揮刀變 法，反而花了一大半時間，在中糧會議室內，帶著中高層幹部一起進行「腦力激盪」。「不否定前一輩人的成績、不急於評論當前的業務。」寧高寧這種循序漸進及 潛移默化的方法，瓦解了老國企人舊有思惟模式。一名已離職的中糧前高層說，寧高寧最成功之處，就是把「國有企業幹部」，改造成為「專業經理人」。 寧 高寧把在華潤時創立的專業經理人制度，成功地帶進中糧，「其實中糧團隊學習意願很高。」寧高寧說。從員工的眼神裡他可以感覺到，那種渴望把企業做好的精神 非常強烈，尤其他剛到中糧集團時，並不懂糧食產業，「都是中糧幹部不厭其煩地教導，我才能快速進入狀況。」寧高寧謙虛地說。 管理展現美式作 風，也能包容部屬，「能給這樣的上級做事，自然就會爭氣點。」現任北大光華管理學院訪問教授、前華潤集團副總經理黃鐵鷹，這樣評價當了他十三年上司的山東 硬漢寧高寧。 一九八九年黃鐵鷹與寧高寧出差到義大利，當時的黃鐵鷹還買不起襯衫，索性在ＰＯＬＯ衫上打領帶，再穿上正式的西裝，連續好幾天 和寧高寧走在義大利的街頭拜會廠商。「現在想起來真令人汗顏，」黃鐵鷹說，當時寧高寧對他的穿著委婉地說：「看了雖覺得不難看，但對外國人總是有點不好意 思。」讓黃鐵鷹佩服寧高寧「大智若愚」、「不輕意損人」的處世態度。 另外，黃鐵鷹常掛在嘴邊的，就是在一九九五年時，他與寧高寧代表華潤， 前往瀋陽購併一家啤酒廠，談判過程相當不順利。瀋陽的官員要求寧高寧，必須撤換掉黃鐵鷹才能繼續談判。一向好脾氣的寧高寧被惹火了，拍著桌子說：「雙方合 作的原則是平等！誰也沒權力撤換掉彼此的部屬。」 購併祕訣：讓別人喜歡你 雙方談判破裂，寧高寧把自己關在酒店裡一天沒出房 間，在服務員強行把門打開後，才發現寧高寧正在寫一份上訴資料。寧高寧對黃鐵鷹說：「如果就因為某個人的面子，把大事給耽誤了，我們今後不在內地做生 意！」結果雙方並沒有撤換談判人員，任務也順利完成，更讓黃鐵鷹佩服寧高寧「直爽」的氣度。 「讓別人喜歡你，這是成功購併的祕訣，就這麼簡 單。」寧高寧說，買別人的公司並不是一件容易的事，對管理者而言，「公司就像是他們的孩子，他們並不想出售。」尤其在中國，老闆們更是愛面子，除非能讓他 們覺得出售會對公司更好。 二○○九年與蒙牛的交易中，寧高寧表示作為第一大股東的中糧，無意介入蒙牛的日常管理。然而，特意放低姿態仍惹來 批評，說他國企買東西事「國進民退」，賣東西又成了「賤賣國有資產」，讓她相當生氣。 寧高寧認為，為國家打工、看管國有財產的中央級國營企 業經理人，是國企的「放牛小孩」，「把牛放好了，產肉產奶多了，放牛小孩才會有好生活。」「不管是國企還是民企，一定要有職業經理人制度，才能長遠走下 去。」寧高寧語重心長地說，國企現在壓力很大，有很大的任務和目標。 一名已離職的中糧前高層說，中糧集團之所以能在近年來頻頻發生的食品安 全事件中，做到獨善其身、樹立國企的風範，靠的就是從整個產業鏈入手，食品加工過程不假手他人，使得問題在商業模式上得到根本解決。 為了保 證食品安全，中糧寧可從源頭做起、全程監控。寧高寧以中糧的「福臨門」食用油為例。從大豆種植開始，一直到整個加工、物流、銷售的環節都是中糧自己控制 的。其餘像是米、麵、酒、番茄等產品，從種植到包裝；肉品產業鏈從飼料開始，一路到肉食品加工，也都是中糧自己來。 這位一度被中國商界稱為 「中國摩根」的產業整合者，執掌中糧邁入第六年時間，接連以重組、控股和收購的方式，朝各產業都能「全產業鏈」的目標持續推進，下一步「糧王」寧高寧將會 把收購大旗揮向哪裡？令人期待。 寧高寧 出生：1958年 現職：中 糧集團董事長 經歷：華潤集團副董事長 學歷：美國匹茲堡大學MBA 中糧集團 成 立時間：1952年 負責人：寧高寧 資本額：人民幣3億元 主要業務：農產品、食品 領域多元化產品和服務供應商中糧集團旗下上市公司 單位：新台幣/億元公司名稱 營收 總市值 主要業務 中國食品 0506 HK 634.7 (2009) 495.18 飲料、酒類、糖果及小包裝食用油等 中糧控股 0606 HK 464.83 (2010.6) 1237.2 生物燃料、生化、油籽加工、啤酒原料、大米小麥加工 蒙牛乳業 02319 HK 645.78 (2010.6) 1422.9 生產經銷超高溫滅菌奶、乳飲料、優酪乳、霜淇淋、奶粉 中糧包裝 00906 HK 76.32 (2010.6) 147.18 金屬包裝產品包括三片飲料罐、食品罐、氣霧罐、金屬蓋、印塗鐵、鋼桶等包裝產品 中糧屯 河 600737SH 903.75 (2010.9) 588.02 番茄、番茄製造、飲料製造、食用油、白砂糖、酒精、顆粒粕加工製造銷售 中糧地產 000031SZ 24.69 (2010.9) 529.1 房地產開發經營、建築技術諮詢、進出口貿易 豐原生化 000930SZ 266.96 (2010.9) 376.67 有機酸、鹽類、澱粉糖、味精、胺基酸；食用酒精和燃料酒精生產銷售資料來源：各家網站、財報 註：總市值統計至3/14止 |
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http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110419/2296392.shtml
每經記者 李嬌鳳 發自北京
昨日（4月18日），雀巢公司對外宣佈，已就獲得銀鷺食品集團60%股權簽訂了合資協議，銀鷺公司董事長陳清淵將繼續領導新的合資公司。此項交易有待於中國有關政府部門的審批。
「現在是有這樣的收購意向，但還需要政府部門的審批，目前也還沒有談具體的收購價格。」銀鷺食品集團副總經理林梅對《每日經濟新聞》說。
作為一家福建的家族企業，銀鷺公司的主要產品包括花生牛奶復合蛋白飲料和八寶粥，擁有福建省最大的罐頭、飲料生產基地，2010年的銷售額約54億元人民幣。林梅告訴記者，在簽訂協議之前，銀鷺就在代工生產「雀巢咖啡」即飲咖啡，已經有了很好的合作基礎。
「合作以後，還是以董事長為主，帶領公司團隊促進企業發展，基本上沒有什麼變化。當然雀巢公司也會參與戰略上的規劃，雀巢公司在產品研發、提升品質和業務推廣上有很大的優勢。」林梅說。
銀鷺公司董事長陳清淵也表示，雀巢公司的經驗將為銀鷺的持續發展提供有力的支持，雙方將共同發展兩大品牌和生產能力，尤其是在中國的中西部地區。
至於此次收購是否能順利通過審批，林梅表示，目前對此不好作評論。
據悉，雀巢在中國的現有產品系列包括調味品、咖啡、糖果、奶粉、專業餐飲產品等，此次合作對於雀巢來講是一個補充並完善其產品系列結構的很好機會。
對此，東方艾格軟飲料行業分析師陳靜表示，雀巢公司的產品是以咖啡為主，但現在中國整個咖啡市場處於初期階段，市場已形成一定的飽和，需要更多的去尋找其他利潤增長點。
「在飲料行業中，除果汁、碳酸飲料、茶飲料、水飲等四大類外，其他飲料市場的增長非常快。」陳靜說，「大部分企業向多元化發展，可以避免同質化競爭，這次雀巢選擇跟銀鷺合作，應該是看到了復合蛋白飲料等的發展前景。」
http://news.imeigu.com/a/1317058382272.html
近日美国《财富》杂志公布了按照2010年收入排名的全球500强企业名单，同时也披露了这些企业当年的净利润。从数字来看，收入排名第42位的瑞士雀巢公司（Nestlé）以328亿美元的净利润成为500强中盈利最多的企业。这一结果很让人意外。
首先，从行业背景来看，过去几年盈利最多的企业一直是国际大型石油、天然气公司。美国石油巨头埃克森美孚公司在2005年至2009年度公布的排名 中，雄踞利润榜首5年，俄罗斯天然气工业公司去年则凭借246亿美元的净利润超过埃克森美孚公司，成为2010年度公布的盈利最多的企业。油气公司在高油 价、高气价的推动下，在利润排行榜上长期占据显赫位置，而雀巢公司所在的食品行业近年来鲜有惊人表现。
其次，从公司经营来看，雀巢公司在《财富》500强排名此前10年公布的结果中，净利润排名从未进入过前5名，最好的名次是第9位（2008年，净 利润167亿美元），公司去年并未发生大规模并购行为，最近两年收入排名分别为44位和42位，基本稳定，而利润排名则一下由2010年的第29位跃居首 位，着实引人关注。
带着这些疑惑，我们仔细翻阅了雀巢公司的年报，从中发现了玄机。
雀巢公司2010年的328亿美元净利润中，有244亿美元来自非持续性经营业务，持续经营业务贡献的净利润仅为84亿美元。年报中披露：非持续性 业务是雀巢旗下的全球最大眼护理产品制造商爱尔康(Alcon)公司业务，雀巢公司于2010年1月4日以283亿美元的价格向瑞士诺华公司出售了爱尔康 公司52%的股份。此交易于2010年8月25日收到监管部门批准并最终完成。交易完成后诺华公司成为爱尔康的最大股东，持有爱尔康已发行股票的约 77%。
由此可见，雀巢公司利润表中披露的328亿美元的净利润，并不完全符合财务会计中的持续经营基本假设，其产生盈利的部分重要活动不具有持续性，该公 司的净利润与其他公司不可比，不能算做真正意义上的盈利最多企业。从可持续经营角度来看，2011年度公布的500强企业中真正盈利最多的企业是俄罗斯天 然气工业公司，该公司2010年净利润为319亿美元，连续两年成为《财富》500强中盈利最多的企业，石油、天然气公司盈利较多、长期占据利润排行榜首 位的局面并没有改变。
（张昕、姜艳，中国石油天然气集团公司）
http://www.21cbh.com/HTML/2011-11-22/3NMDcyXzM4MTk3Ng.html
「銀鷺可以上市，但我們不選擇上市，選擇比我們強的同行。」從一家地處偏僻小山村的罐頭小廠，發展到年銷售收入逾50億的食品飲料集團，陳清淵最終將銀鷺毅然賣給了雀巢。
根據協議，銀鷺、雀巢將通過合資改組原銀鷺食品集團公司，改組後擁有新股東成分的銀鷺食品集團公司，雀巢方持股60%、銀鷺方持股40%，但繼續由銀鷺原經營團隊管理，並沿用「銀鷺」品牌。
2010年，銀鷺食品集團實現銷售收入53.53億元，同比增長52.54%。業績一路高歌猛進的同時，一場關於賣者與買者的博弈也在如火如荼地進行著。今年11月17日，經過近兩年的洽談和溝通，銀鷺正式「嫁給」了雀巢。
「銀鷺的發展確實是借用外力。」在陳清淵看來，銀鷺正處於需要通過市場迅速擴張來取得地位的關鍵時期，「市場是殘酷的，不進則退，我們最後選擇了進。」
三度引資
1985年，陳清淵與哥哥陳清水以及蔡學彥等6個村民舉債集資3萬元，創辦了同安縣新圩興華罐頭廠，主要生產荔枝、龍眼、蘑菇等罐頭。1990年，為了給產品拓展外銷渠道，陳清淵引入了新加坡華僑黃福華和廈門外貿集團糧油進出口公司，共同組建廈門同茂食品罐頭有限公司。
「我常說銀鷺的第一桶金不是賺來的而是引來的。」陳清淵笑著回憶，在獲得來自合資方20萬美元後，廈門同茂不但開發生產八寶粥，還擴建新廠區，興建碳酸飲料、蛋白飲料和利樂飲料廠。
但由於食品飲料行業的門檻低，上世紀90年代市場已經出現惡性競爭的苗頭。1999年，廈門同茂再次遭遇發展瓶頸，資金出現緊張。於是，進行了第二次引資。
2000年6月，廈門同茂與台商合資成立廈門銀鷺食品有限公司，同年11月，組建了廈門銀鷺集團。「與第一次引資不一樣，經過了15年的時間，銀鷺在第二次引資的時候已經有一定的資本積累和經濟實力，接下來就是打造品牌的問題了。」陳清淵說。
此後，銀鷺進入了飛速發展期，除了先後投資建設PET無菌冷灌裝生產線以及每分鐘1000罐的八寶粥生產線以外，集團還進軍房地產、電子、裝備製造、國際貿易等行業。
在陳清淵看來，「前兩次引資是缺乏資金，而與雀巢合資則主要是因為兩個企業的文化雷同。」
事實上，銀鷺與雀巢的合作已長達六年。收購前，銀鷺一直在為雀巢公司中國市場代加工即溶咖啡。「雀巢自己沒有PET無菌冷灌裝生產線，銀鷺在這一塊無論是技術、設備甚至是成本管控方面都做得比雀巢好。」陳清淵不無自豪地說。
今 年4月，陳清淵親赴雀巢瑞士總部，就有關合資合作細節達成框架協議。當時，雀巢公司首席執行官保羅·薄凱告訴陳清淵，雀巢最大的股東是中國，「我問為什 麼？」陳清淵被告知，雀巢是完全市場化的上市公司，最大的股東是中投，佔比2.7%。這讓陳清淵多了一份放心，也多了一份信心。
博弈與談判
儘管4月已與雀巢達成最終協議，但收購仍需通過商務部的反壟斷審查。在這期間，陳清淵如坐針氈。
4 月25日，陳清淵給廈門市委、市政府發函報告合資情況，當中提到：為了實現「十二五」期間突破250億的發展目標。銀鷺計劃在近5年內新建5個生產基地， 新增年產能360萬噸，其中包括：總投資10億元的廈門年產60萬噸食品飲料新廠；投資15億元在安徽建設年產120萬噸食品飲料生產項目；投資12億元 在西南地區建設年產70萬噸食品飲料生產項目。
「以上三個項目將分別於今年、最遲明年上半年啟動建設。此外，計劃於2013年啟動東北、華北或西北年產50萬噸生產基地1-2個，預計總投資20億元。」根據計劃，未來5年，銀鷺的總投資達50億元以上。
一旦沒有通過反壟斷審查，這一系列宏大目標就難以實現，更甚者，就像可口可樂收購匯源被否後一樣，陳清淵不僅要面對如何收拾殘局的問題，甚至需要重新調整企業的發展方向。
即便收購方是雀巢這般熟悉中國遊戲規則的企業，即便銀鷺的影響力與匯源、娃哈哈等尚存一定差距，但每次涉及到「民族品牌」，大家的神經都難免變得敏感。
「合同中有約定，銀鷺所有的產品沿用銀鷺的商標，而雀巢的即溶咖啡飲料，則要放到合資公司裡面。」陳清淵透露，未來雀巢的即溶咖啡營銷隊伍將融進合資公司，銀鷺旗下將設立銀鷺事業部和雀巢事業部。
「策劃分開做，然後由總部負責，共享銷售渠道。」在陳清淵看來，「這個是合資中非常成功的談判」。
2010年，銀鷺食品集團在廈門本部實繳國家各類稅收2.48億元，同比增長34.90%。因此，將雀巢即溶咖啡飲料撥歸銀鷺，不僅兌現了當初把總部繼續留在廈門的承諾，還將增加銀鷺食品集團在廈門當地的稅收。
銀鷺在上述給廈門市委、市政府的報告中就提到，「預計『十二五』規劃的5年期間，銀鷺食品集團將累計實現營業收入800億元，累計上繳國家稅收超過50億元，其中歸屬於我市（廈門市）的稅收不低於40億元。」
合資後進退
8月底，雀巢收購銀鷺60%股權案闖關成功，陳清淵終於鬆了一口氣。
「組 織架構在合資前一年基本已經跟雀巢接軌，只是在一些市場的管理層面，比如原來的沉痾太多的，現在進行梳理，希望能夠更扁平一點。」陳清淵表示，儘管自己的 頭銜已變成「銀鷺首席執行官」，但銀鷺原管理層基本沒有變動，雀巢僅派駐了財務官等進入新銀鷺，日後也不會隨便干預銀鷺的日常經營。
11月17日，銀鷺廈門總部「年產60萬噸食品飲料新廠」正式開工，同時銀鷺還將總部遷至廈門市湖裡區五緣灣。
「十多年來，銀鷺在廈門既是生產基地又是運營中心，但合資後銀鷺將實行『總部+基地』的發展戰略。」陳清淵表示，在總部運營模式下，銀鷺食品今後將把運營和生產進行分離，總部將主要發揮統籌、規劃、決策、指揮等功能以及擔負行政、財務、研發等職能。
目 前，雀巢公司在大中華區經營著23家工廠，產品覆蓋嬰兒食品、飲用水、巧克力和糖果、咖啡、奶製品、飲料等多個領域，其中98%以上在中國銷售的產品是在 中國境內生產製造。而銀鷺的主要產品，如花生牛奶、八寶粥等屬於「中餐類飲料」，正好填補了雀巢在罐頭和復合蛋白飲料市場領域的空白。
而對於銀鷺目前與雀巢重複的產品，例如純淨水等，雀巢大中華區總裁狄可表示，暫時無縮減的計劃。
http://www.21cbh.com/HTML/2011-11-23/5MMDcyXzM4MjI5Mw.html
收購銀鷺落定，雀巢大中華區總裁兼首席執行官狄可為馬不停蹄地從廈門趕到云南深山的咖啡基地。
「China is future。」在接受本報記者採訪時，狄可為脫口而出。
這位3月份剛剛上任的雀巢中華區新帥，自上任以來動作頻頻。4月與銀鷺食品簽署60%股權收購協議，本月18日剛剛完成收購；今年7月，又宣佈以111億元人民幣取得徐福記60%的股份。據狄可為介紹，這一交易目前正在接受商務部反壟斷調查。
雀巢是世界最大的食品製造商，但其在中國的業績卻差強人意。2010年，雀巢在華銷售204億人民幣，只佔其全球份額的2.55%。即使這樣，中國的總銷售額也佔到雀巢新興市場的1/3。
這樣的業績在狄可為看來卻是有廣闊的空間，「每年將會有幾十億人民幣投到中國，持續數年」。
如此擴張中國市場或與其業務結構有關。狄可為表示，在中國區的業績增長上可以分為三部分，排在第一位是咖啡、第二位是奶和嬰兒奶粉、第三則是威化餅和糖果。
以此對比，雀巢已經在云南進行咖啡原材料的採購佈局，去年在云南採購8000噸咖啡，其咖啡產品已佔據中國咖啡市場80%的份額，並在山東萊西投資1.5億美元建設新的咖啡工廠，預計將於2013年投產。而收購銀鷺與徐福記則正對應著其盈利增長點：奶製品和糖果。
在狄可為的規劃中，銀鷺將為雀巢的業績帶來驚喜。按照2010年銷售204億元的數字，銀鷺將在五年之後將雀巢中國業績翻番。「到2016年，雀巢將和銀鷺一起做到300億的銷售額。」而這樣的業績估算並不包括未來徐福記或其他業務的加入與增長。
但雀巢的擴張也有隱憂。從原料到產品，雀巢的做法一直是「上游工廠，下游農戶」。但就是這樣的模式讓雀巢不得不時刻小心。剛剛鬧起軒然大波的雙城牛奶收購事件，雀巢奶站出現了剋扣農民的做法，狄可為大為惱火。
「樹大招風。但這是好事，可以時時刻刻被關注以便加強自身管理。」狄可為表示。
http://slamnow.blog.163.com/blog/static/199318236201201731854343/
[ 雀巢打算投資25億元，逐步取消散戶養殖，全部改為規模化飼養，徹底改造現有模式 ]
雀巢中國要對它在哈爾濱雙城市延續25年之久的「企業加農戶養殖模式」大動手術了。它打算投資25億元，逐步取消散戶養殖，全部改為規模化飼養，徹底改造現有模式。
要知道，雙城市可是全國第一大奶牛養殖市，也是雀巢在中國最主要的奶源基地，一度曾是雀巢在中國推廣企業加農戶養殖模式的成功標竿。雀巢怎麼了？
25億押寶養殖業
1月11日，雀巢與雙城市政府簽訂了一項合作備忘錄。內容顯示，除投建一個奶牛飼養管理培訓中心和三個不同形態的示範牧場外，25億元的投資將主要用於建設187家規模化奶牛小區，每個小區養殖規模在300頭奶牛以上，大約投資1500萬元。
這些小區將成為雀巢在雙城的主要奶源供應地。
而此前的雙城，超過1.2萬家養殖農戶中，百頭以上的規模化牧場或小區僅80多家。這一鬆散的散戶養殖模式，曾使得雀巢與它們之間的共生關係，因外部環境變化逐漸變質。
早在1987年，當北方奶牛養殖業還不成系統時，雀巢已開始著手創建自己的供應鏈。它通過給當地培育雙城奶牛基地，投入巨資幫助奶農採購奶牛及飼料、提供技術等，建構起與奶農之間的信任，一度帶動當地農民發家致富。
但隨著飼料、人工等養殖成本提升，雀巢與奶農之間圍繞奶價展開了利益衝突，矛盾頻發。其間，雀巢雙城個別員工曾被曝故意減少秤重、壓低奶價，引發奶農不滿。雙方一度出現激化局面：蒙牛、伊利等國內奶企對雀巢在雙城的奶源截流。
「現在奶源總體不足，越區收奶、搶奶現象的確存在。」雙城市一名政府官員表示，即便是雀巢在當地關係最緊密的直供牧場，也常遭到來自其他奶企更優惠的價格競購。
壓力之下，雀巢無奈加大了對上游奶源的控制能力。25億元的投資，或能幫它將其中的小散戶扶持成規模化的養殖基地，形成穩定的供應關係，加強對全產業鏈的監控能力。
中投顧問食品研究員周思然認為，對雀巢而言，建設奶源基地至關重要。首先，雀巢奶源「公司+農戶」模式產生了各種問題，已不適合乳業未來發展，也無法真正保障產品質量安全，達到消費者的預期；其次，乳業快速發展促使雀巢必須提高自身競爭力，才能在未來競爭中取得優勢。
雀巢大中華區總裁狄可為給出的理由是，25年前後的環境已發生變化，公司「必須改變模式」。黑龍江省畜牧獸醫局副局長王德勝認為，規模化養殖小區建成後，雙城養殖業會得到徹底改造，產業鏈競爭優勢會更加加強。
乳業巨頭「爭上游」
事實上，這一動作的背景是安全問題。去年最後一季，除雀巢雙城被曝奶源安全隱憂外，11月，黑龍江飛鶴乳業被曝員工感染布魯氏桿菌病。業界專家爆料，布魯氏桿菌其實在養殖廠100%存在；而近日，蒙牛四川分公司產品被檢出致癌物，蒙牛解釋說因飼料受污染導致原奶含毒，這一解釋則激起更大的浪花。奶源安全一再挑戰公眾底線。
這顯然不是個案。事實上，蒙牛、伊利、恆天然等國內外乳企在中國也都加大了對上游奶源的投入與建設。三聚氰胺事件後，下游發展速度過快，上游供給不足，這被視為中國乳業問題頻發的根本原因之一。此後，奶源建設被各大乳企提上日程。
中國奶業協會秘書長谷繼承表示：「我國奶業正處在轉型期，從傳統向現代化、規模化、標準化養殖方式轉變。」
此間，規模化養殖佔比逐漸提升。中國奶業協會的數據顯示，從2005年到2010年，規模養殖提升了17%。但與新西蘭、歐美等相比，我國規模化養殖佔比仍然偏小。
截至2010年末，中國奶牛存欄100頭以上的場（小區）佔比僅28.4%。從散戶養殖到規模化，中國乳業仍有很長一段路要走。
但跟蒙牛、現代牧業等國內激進的投資萬頭牧場模式相比，雀巢、恆天然等外資企業的在中國養殖方式更為謹慎。
萬頭牧場的投建帶來的糞便處理能力、疾病及疫情風險控制能力等被認為是中國乳業下一步可能存在的安全隱患之一。
「我們的牧場通常是5000頭以內，並且是分階段逐漸鋪開，目前規模較小，這樣理想的規模會便於應對諸如糞便處理等牧場管理能力的挑戰。」恆天然集團中國區總裁騰斐勵此前接受記者專訪時表示，中國其他一些乳企，可能會選擇更大規模的牧場，而恆天然也在觀望它們如何解決這些問題。截至目前，恆天然在中國有三座牧場。
雀巢在對雙城的養殖模式進行改造時也帶有謹慎。它並非一步到位，而是按照500頭小型牧場、1000頭中型牧場、3000頭大型牧場這一逐級遞進的模式搭建。
「我們當然需要更多的牛奶，但是建超大型牧場不懂怎麼管理是很危險的事情，大型牧場對管理能力、飼養人才的培訓等都有很高的要求，這些都需要經驗的累積。」狄可為說。
惠氏奶粉業務外嫁即將塵埃落定，瑞士雀巢集團機會最大。
4月18日，華爾街日報報導，美國輝瑞與雀巢接近達成協議，出售惠氏營養業務，價格在90億美元。
自2011年7月輝瑞宣佈剝離惠氏營養業務之後，有多家食品和奶粉巨頭表示參與併購，這其中包括法國達能、美國卡夫、亨氏等。其中美贊臣與達能結成了併購聯盟。
雀巢如果併購惠氏成功，在中國市場將躍居第一，成為新「霸主」。曾任職過惠氏的奶粉行業資深人士告訴記者，「誰收購惠氏都會成為中國奶粉市場的冠軍，惠氏在國內2011年稅後收入為50億元，佔據約10%的市場份額，而雀巢約4%-5%的市場份額」。
4月18日，雀巢中國和輝瑞中國都表示未得到總部最新消息，輝瑞中國公關總監喜慶表示，「還處於評估和分析的過程中。」
雀巢或迎娶惠氏奶粉
雀巢是世界上最大的配方奶粉生產企業之一，雀巢2011年業績報告顯示，其嬰幼兒配方食品銷售收入為79億美元，較上年增長7.3%。而在中國市場，雀巢市場份額在4%-5%之間，銷售額約25億元左右。
而被併購的對象惠氏奶粉2011年銷售額為21億美元，較上年增加15%。奶粉行業資深人士指，中國市場是惠氏奶粉最主要的市場，佔到惠氏總銷售額三分之一。
一國內奶粉人士透露，「惠氏內部人透露惠氏去年計劃奶粉銷售額為40億元」。而上述資深人士告訴記者，「惠氏2011年稅後銷售收入在50億元，比雀巢大一倍多。惠氏2011年的市場份額約10%。」
如果雀巢成功收購惠氏奶粉，在某些市場可能面臨反壟斷的障礙，為了達成交易，雀巢可能會在某些市場上出售資產以贏得監管部門的批准。加上惠氏奶粉的份額後，雀巢在澳大利亞、墨西哥等市場份額將達到60%以上，在當地具有壟斷地位。
外資巨頭的壓力
AC尼爾森公司報告顯示，目前中國國內排名前十位的奶粉品牌中，5大外資品牌多美滋、美贊臣、雅培、惠氏、雀巢等位列其中，他們合起來佔據中國內地奶粉市場份額的50％以上，並且幾乎都是一二線城市的高端市場。
外資品牌佔據國內奶粉市場高端市場約80%，從原料奶粉和市場價格對國內奶粉進行雙重擠壓。
事實上，無論哪一家獲得惠氏奶粉，其在中國市場都將佔據老大的位置。
上述奶粉資深人士透露，美贊臣去年在國內市場稅後銷售額為58.5億元，達能旗下的多美滋稅後銷售額為46億元，雅培則為40億元。
由於外資品牌在國內的市場話語權，每年各大外資品牌輪番漲價，毛利率都保持在60%以上。
雀巢併購惠氏如果成功，雀巢與惠氏在中國奶粉市場稅後的銷售額將約為75億元左右，超過目前第一名的美贊臣約17億元，將是名副其實的老大。這更將衝擊實力相對弱的國產品牌。
目前雀巢主做成人粉，惠氏主做嬰幼兒配方粉。一奶粉企業市場部負責人表示，如果收購成功，會對雙方的渠道、團隊管理和市場運營帶來影響，兩個品牌存在著競爭，至於好與壞需要看最後的運營結果。
輝瑞向雀巢出售旗下嬰幼兒營養品業務終於達成了協議，在這場歷時近10個月的競購中，雀巢最終擊敗了達能、美贊臣以及亨氏等其他參與者，付出的代價是118.5億美元。
這場競購始於製藥巨頭輝瑞於2011年開始的「瘦身計劃」：更專注於生物製藥這一核心業務，逐步剝離其他多元化的業務。包含惠氏奶粉在內的嬰幼兒營養品業務就屬於後者。
但這並不意味著惠氏奶粉屬於「不良資產」。惠氏奶粉2011年銷售額為21億美元，較上年增加15%，利潤超過5億美元。在這組足具成長性的數字之外，對雀巢更具吸引力的還包括，惠氏奶粉有近80%的收入源自新興市場。
按照雀巢公司CEO保羅·薄凱（Paul Bulcke）的計劃，雀巢公司希望在2020年實現新興市場對雀巢的營業收入貢獻率達到45%，當前這一數字為33%。將惠氏收入囊中，將有利於雀巢公司在新興市場的擴張。
不過在接下來的反壟斷審查中，雀巢很可能將不得不割捨一些業務，例如一些在澳大利亞、墨西哥等地區的子公司，因為雀巢在當地的份額在交易後將超過60%。儘管老對手達能可能借此收回一些資產，但因為惠氏業績良好的成長性和回報率，雀巢可以得到更多。
收購惠氏奶粉後，第一位、也可能是最大的受益者將是雀巢中國。目前惠氏奶粉60%的收入來自亞洲，25%的收入來自中國市場。雀巢大中華區總裁狄可為曾在2011年11月表示，在雀巢中國具有潛力的業務中，位列發展重點第一位的是咖啡業務，第二便是嬰幼兒奶粉。
但根據歐睿諮詢的數據，2010年，雀巢在中國奶粉市場僅排名第九，佔2.3%的份額，而排名第一的美贊臣則擁有11.7%的份額。對於善於通過收購來獲得增長的雀巢來說，在中國佔有7.4%份額、排名第五的惠氏將大大增強雀巢在中國奶粉市場的競爭力。
雀巢同時還意識到，能夠帶來高額利潤的營養品業務，將成為驅動食品公司價值增長的下一個新市場。早在2007年，雀巢就曾以55億美元的代價從製藥商
諾華手中收購了全球最大的嬰兒食品公司美國嘉寶（Gerber）。這筆交易直接提升了雀巢營養保健部門的運營利潤率，包括嬰兒配方、嬰兒食品、醫療營養和
減肥產品在內，多項業務年收入均受益於對嘉寶的收購。在此之前，雀巢還分別收購了美國營養品公司Jenny Craig和諾華製藥的醫療營養部門。
奪取惠氏表明這家公司在向保健營養產品市場擴張的道路上，又前進了一步。雀巢的聲明表示，併購完成的第一年，就可以提高公司利潤率以及每股收益。收購而來的惠氏業務，將在2012年實現24億美元的銷售額。
這家公司的老對手達能同樣也深諳此道。在2007年將全球餅乾業務出售給卡夫食品公司後，達能以123億歐元收購了全球最大嬰兒食品製造集團荷蘭皇家
紐密科集團（Royal Numico NV），從原來的鮮乳製品、飲用水及餅乾等休閒食品三大業務板塊，向健康和營養品方向轉型。