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敵人非殺死不可嗎﹖」這是九年前，本刊提出的問題。 現在，你該問的是，「敵人，非合作不可嗎﹖」規則改變，一個超複雜的新競合時代，已經到來。 聯發科和晨星廝殺近十年，晨星卻在三個月內，一百八十度大轉彎，從聯發科急欲消滅的對手，變成拿出一千億元爭取合作的夥伴。 擁抱敵人正夯！從賣晶片到賣飲料，都跟對手合作 不只聯發科擁抱敵人，蘋果（Apple）也是如此。六月底，三星（Samsung）才在荷蘭法院告贏蘋果，三星是蘋果在智慧型手機市場最強的敵人，為了阻擋三星進入智慧型手機市場，蘋果投下超過新台幣百億元資金，在全世界發動法律大戰，寸土不讓的和三星競爭。 同一時間，蘋果卻把三星當成最重要的零組件合作夥伴，蘋果每賣出一支iPhone 4手機，就要付給三星五十美元，一面告三星，一面卻又把錢塞進三星口袋。 不只高科技業如此，從航運業到電信業，從賣飲料到賣晶片，現在都出現各種「擁抱敵人」的新做法，競爭的概念正快速轉變。敵人，恐怕正是一個快速過時的概念。 「不須再定義誰是競爭者，」國際管理學會副主席、美國維吉尼亞大學講座教授陳明哲觀察，敵人定義已變得越來越模糊，今天的敵人，也許同時是你的夥伴﹔今天的夥伴，也可能是你明天看不見的敵人。 打群架才會贏！公司結成「幫派」，才能征戰全球 在全球化的激烈競爭下，光靠一家公司，已打不贏戰爭，要靠一整群公司結成「幫派」，才能征戰全世界，而且是整個「幫」的勝敗，決定戰爭最後的結果。 「這是一個打群架的時代，」陳明哲用動態競爭理論解釋。就像三星和宏達電同時競爭Android手機龍頭地位，但升高一層看，三星和宏達電必須合作維持Android的領導地位，才能得到最大利益。 許多和敵人有關的舊觀念，已經改變。 新觀念：對敵人，要玩兩手策略舊觀念：殺死對手，就能賺最多錢 台積電也選擇和「敵人」三星一面競爭、一面合作。 從舊觀念來看，台積電不該和三星合作，兩家公司為爭奪晶圓代工市場，搶人才、搶訂單、比技術，為了阻止關鍵人才帶技術投靠三星，台積電不惜發動法律戰，幫助對手，等於是害自己。 但是新觀念卻認為，企業不須只有一種態度，為了達成策略目標，「你可以左手和敵人競爭，右手跟敵人合作，」陳明哲說。 台積電就是如此，台積電下一世代十八吋半導體生產製程，就是和三星一起研發，這是決定台積電未來的關鍵技術之一。 這是因為，整個半導體產業，都面臨開發成本快速提高的窘境，如果沒有有效降低成本的新技術，按照現在的成本曲線，未來同樣功能的一顆晶片（IC），價格會是現在的數倍，晶片產業將陷入萎縮﹗即使是龍頭，成長都會停滯。 比起來，和競爭對手拚得你死我活，還是最簡單不過的方法，現為了爭取每一個機會，每一步策略都經過極複雜的精算，競爭中有合作，合作中又有競爭。 表面上看，台積電是和三星合作開發新技術﹔再深一層看，又有競爭，雙方隨時在盤點哪些是自己絕不能外流的私房密技，為下一代競爭做準備﹔甚至連派出的人員，和總部間也有防火牆機制，怕人員被挖角，機密跟著外洩。 看起來雙方競爭的晶圓代工市場，卻又是競爭中有合作，台積電和三星共同採購昂貴的最先進製程設備，等於是間接分攤設備的開發成本。要最大化自己的利益，不再只是消滅對手這麼簡單。 堅持不跟敵人合作，結果就像金庸小說中的七傷拳，「先傷己，再傷敵」、「損敵十分，自傷七分」。 蘋果曾開發自己專用的PowerPC處理器，這種處理器，只有蘋果自己用，成本居高不下，銷售極差﹔競爭者卻因為共用相同的處理器，成本越攤越低，打得蘋果差點破產，最後蘋果也改用對手的處理器。 陳明哲認為，「競爭優勢都是相對的，瞬息萬變的，沒有一個是持續的優勢，」如果堅持只靠自己，不打群架，就會出現策略上的盲點，被消滅的風險大增。 他認為，與其事事都自己做，不如保持策略的靈活性，借力使力。他認為，像台灣，就不該把三星當成假想敵，「拒絕跟敵人合作，很多選項就刪掉了，這會造成策略上的盲點，」不能合作的人越多，盲點也越多，即使當上老大，也有可能一夕覆滅。 關鍵心法﹕經營企業和做人一樣，不可能合作的人越少，路才能越走越寬。 新觀念：創造敵人，才能把餅做大舊觀念：獨門技術，最好不要外流 你聽過有人在開發出獨門關鍵技術後，卻放棄獨占地位，把技術授權給其他人，替自己在藍海裡創造敵人嗎﹖ 從舊觀念看，好不容易建立的競爭門檻送給敵人，等於是自尋死路﹖ 從新觀念看，如果能建立新平台、新產業鏈，卻是藉敵人之力打開大市場，效果比自己單打獨鬥更好。 一九七八年，英特爾（Intel）就這麼做，當年英特爾發展出關鍵處理器技術，等於沒有敵人。 這反而創造新問題，英特爾大客戶IBM，害怕英特爾會掌握處理器的價格，也害怕只有一家供應商，品質無法保證，IBM堅持，英特爾必須把技術授權給超微（AMD，英特爾現在最主要的敵人）、恩益禧（NEC）等十家公司。 英特爾接受IBM的要求，卻反而成為史上最成功的高科技公司，因為英特爾讓出第一代技術後，換到新處理器產業鏈的發言權。 英特爾的算盤是，只要電腦需要的運算速度增加，英特爾就能靠主導高速處理的市場；賺到最多的錢，擁有最先進的技術，英特爾就有處理器市場的主導權。其他競 爭者，則是幫英特爾培養不願投資的低價產品線，間接養出更大的電腦產業，規模擴大，電腦更便宜，就需要更多的英特爾晶片，獲利的還是英特爾。 新的觀念是，沒有盟友和敵人的分別，誰對你的利益影響最大，誰就是你的潛在敵人。 比起來，微軟（Microsoft）雖然是英特爾的盟友，有時卻更像英特爾的敵人。 一九九七年，英特爾投資數千萬美元，發展MMX多媒體技術，這個時候，英特爾已經有市場了，不打算再讓出新技術，準備用MMX痛擊對手，拉高售價。 微軟卻力阻英特爾使用這種技術，微軟認為，這種技術將讓個人電腦分裂成兩大陣營，增加微軟的成本，逼英特爾把技術授權給其他人，結果英特爾的新晶片雖然上市，卻沒有技術優勢，價格也沒有如期提高，白白損失數千萬美元。 「現在都在談動態合作，一個平台中有不同的公司，上下游、跨行業的競爭和合作，都要考慮。」陳明哲說。 同樣擁有技術優勢，英特爾第一次因為創造產業鏈共享的價值，打開市場﹔第二次卻因為算錯一步，新策略擋到盟友財路，前功盡棄。一般公司如果只死抱著一項競爭優勢，不從整個產業隨時調整自己的競合策略，更難成功。 關鍵心法﹕與其死守核心能力，不如了解對手和敵人，隨時調整競合策略，創造自己被別人需要的價值。 新觀念：和最強敵人合作，因為他最了解你舊觀念：敵人會妨礙我達成目標 從舊觀念來看，找敵人合作，達成公司高成長目標，又是另一個異想天開的點子。 但是新觀念卻認為，最強的敵人，反而是最了解你的合作夥伴。 群聯就是靠這個原則，換到高成長市場門票。 群聯是金士頓的間接競爭對手，群聯在全球代工隨身碟市場，擁有高市占率，它的客戶吃掉金士頓不少市場。雖然是敵人，群聯董事長潘健成，仍定期主動拜訪金士頓創辦人孫大衛。 但是，當隨身碟市場成熟，嵌入式產品市場開始起飛時，潘健成主動去敲「敵人」孫大衛的門，群聯有技術，金士頓有品牌和技術，如果不合作，「市場就會被其他人整盤拿走。」 金士頓很清楚群聯的能耐，他們投資多家和群聯類似的IC設計公司，包圍群聯，競爭多年，孫大衛卻當天就決定和營收只有五分之一的群聯合資成立公司，群聯負責研發，金士頓負責通路，金士頓二十四年來，只曾跟兩家公司合資，群聯就是其中之一。 法人估計，去年群聯在嵌入式產品的全球市占率，已達二二％，如果不靠跟敵人金士頓合作，建立新的平台，不可能有今天的成績。 「當你不管別人死活的時候，就可能被整個產業鏈擠出去，」陳明哲說。 陳明哲認為，在現在的動態競爭中，企業思考獲利，不能只考慮把自己的餅做大，還要辨認在你的產業鏈裡，誰是能夠跟你一起把產業做大的「同路人」，在分配利益的時候，不管是不是敵人，都要適時的分享利益，讓對方能夠有動機，跟你一起把餅做大。 關鍵心法﹕考慮目標時，不能只考慮自己公司的處理方法，要換位思考，從敵人的角度想策略。 新觀念：掌握遊戲規則，比當老大還重要舊觀念：市場老大，才能得到最好的利潤 過去台灣電子業，最擅長的事就是殺光所有對手，站上世界市占率第一。舊觀念認為，只要能當上第一，就能保證獲利。 事實卻不是如此，台灣電子產業創造出無數第一，大多數毛利卻只有「茅山道士」（毛利率只有三％到四％），有些公司當上老大之後，毛利更節節下滑﹗新的觀念是，誰是老大不重要，與其爭當老大，不如爭當關鍵少數，拿下遊戲規則的制定權。 「我讓利五％，但可以創造五○％的價值，我又可以分到更多。」陳明哲分析，這塊新創的市場，遊戲規則就會是由你來訂，要進來的人，都要遵守你的遊戲規則。 當年聯發科在山寨市場崛起，就是如此。一開始，聯發科的手機晶片根本沒本錢和對手爭傳統手機市場，但是聯發科投入資源，幫山寨廠商如天宇朗通，創造出一塊 新市場後，這塊新市場裡，山寨商能不能賺到錢﹖誰能拿到多少晶片﹖甚至怎麼賣﹖遊戲規則就靠聯發科決定，聯發科因此得到整個手機產業鏈裡最好的利潤，更跟 著山寨大軍，翻身成手機老大。 陳明哲解釋，關鍵在如何讓利。他分析，只懂創造價值還不夠，你還要想，在你的價值鏈裡，還有哪些重要的成員，你賺到的利益要怎麼跟他們分配﹖ 「你不能只從你的角度看你的貢獻，還要看其他利益相關者怎麼看利益分配這件事。」陳明哲說。以山寨機為例，如果不是山寨廠大賺錢，甚至有人上市，也不會有 這麼多人要跟聯發科合作，捧出聯發科的手機神話，如果聯發科只想賺走每一塊錢，殺光每個對手，這個商業模式就不會成功。 「你要盤點你的生態系統，」陳明哲說，領導人要了解整個平台裡，即使是敵人，他們對整個產業又有什麼貢獻，再決定自己的公司要和誰合作，才能替自己和對方的生態體系產生最大加值。 怎麼經營生態系統﹖像香港的利豐集團就有一套「三十、七十」法則，利豐規定，和利豐合作的供應商，利豐帶進的營收，不能低過該公司營收三成，高不能多於七成，目的是維持足夠的重要性，又不會把全部的風險都壓在利豐身上。 「利豐懂得把利和義綁在一起，」陳明哲解釋，利是獲利，義是讓對方和你的立場趨於一致，當利豐的利益和供應商的獲利綁在一起，整條產業鏈就像利豐自己的虛擬集團一樣，指揮隨心所欲，占領了制高點，變成老大，只是時間的問題。 關鍵心法：帶一群人打群架，當這群人的利益分配者，比自己爭當老大更容易成功。 | ||||||
現在大家都在做粉絲團，好像公司沒有FB、沒做粉絲團，就落伍了。 這實在是一個非常新的領域，沒什麼其他秘訣，就是要常常問自己：「我做這些事目的是什麼？我想要達到什麼效果？」假設你有一個百萬會員的粉絲團，但，他們對公司營收的成長有貢獻嗎？他們的轉換率如何？裡面有多少付費會員？很多事情要一直問自己。 經營粉絲團一定要花錢、花時間投資的。如果今天經營一個粉絲團，三天才發一篇文章，人家會理你嗎？所以時間、內容是一定要投資的，投資了後，要怎麼外溢回自己的公司，更是要想的。 我們曾幫某客戶經營粉絲 團，結果，他們居然把發文當成平面稿來審查，一篇文章反覆五次、六次的改，最後一堆廣告氾濫，我的天啊！誰會進FB看廣告啊？不會有人來啦！我心想這樣的方武無法達到幫客戶的目的，所以我們做了兩個月，寧願賠錢，就跟客戶解約了。 如果有人說「有F B帳號、開粉絲團就是懂數位，」那可是太輕看了數位；又或者有人還在說「我們要進入數位時代」，這也很好笑，每個人早就在數位時代裡了，數位也不可能是一〇〇％在數位，本來就是虛實相交的，人生是要透過五慼來體驗美好，數位只是延伸五慼。 其實這一年來，我自己也還在學，我花了一千多萬元左右，把所有了解粉絲團、數位工具的朋友請來我們公司上課，有時候同事無法來聽，我還錄下來，讓他們事後學習，有來的同事，我還會發「小確幸」小禮物讓他們帶回家。即便這樣，還是沒辦法讓所有人都跟上，這也沒辦法，數位化腳步很快，就像一台開得很快的車子，一定有人會摔出去，我一定出手救他，但我要拉他，他自己也要伸出手來，要花時間功夫去學習，才救得上來啊！ 其實，粉絲是「會替你講話」才是粉絲。例如我同事用的一支手機有問題，我抱怨它，它的粉絲就會在旁邊說：「欽，是使用的方法有問題！不是手機的錯喔！」這就是粉絲，並不是按個讚就是粉絲，粉絲是有留言的、有分享的、有建議的。花錢你就可以看到很多的讚；但是要他們愛上你，需要經營。 未來，每個公司、每個品脾都是一個自媒體，但要把所有投資都放在數位，也不完全對。要拿捏，要打造與消蕾一者拉近的關係，我們也不可能什 都看透，就是一步步，小心的經營。 (本專欄隔週刊登整理。李盈穎) 撰文者李奧貝納集團執行長 黃麗燕 整理者李盈穎 | ||