太平洋百貨關店 百貨業危機來襲

http://www.21cbh.com/HTML/2011-9-10/2MMDcyXzM2NDE2Mg.html

商業企業的噩夢不期而遇。

9月8日，北京太平洋百貨盈科店的會員紛紛收到發自太平洋百貨的群發短信，消費者被告知，太平洋百貨北京盈科店門店將於10月25日關閉，消費者須儘早對預付卡餘額進行消費，以免受到不必要的損失。

不 僅如此，本報記者瞭解到，除了太平洋百貨盈科店，太平洋百貨的五棵松門店也即將關閉。北京太平洋百貨在國內的母公司台灣遠東控股集團設在上海總部的相關人 士向本報記者證實了關店的消息，但否認了太平洋百貨撤出中國市場的說法，「我們在上半年還在成都開出了一家門店，而且，運營狀況也不錯」。

太平洋百貨盈科店店長陶玉聰被任命為北京地區處理關店事務的新聞發言人，他表示，關閉門店的原因，是物業租賃到期，對方提出的租金大漲，公司不再與盈科中心續簽。

10年前豪言佔據1/4北京市場份額，10年後或面臨敗走京城的命運，太平洋百貨僅是當下商業企業的一個縮影。一家全球知名的零售企業副總裁稱，「用工成本上升，物業租金大漲，供應鏈上游的採購成本上升，商業企業又肩負穩定物價的社會職能，現在企業普遍難做。」

太平洋百貨關店

太平洋百貨關閉北京兩家門店，是近年來，北京百貨業領域最重大的事件之一。

來 自台灣的消息稱，因賣場規劃未盡理想，加以商圈變化、大樓業主欲大幅調高租金，8月18日舉行的太平洋百貨中國公司董事會因此決議結束經營太平洋百貨北京 盈科店。另外，太平洋百貨北京五棵松店成立於2009年，因業主更換頻繁、招商一再延宕，公司董事會也決議與新業主協商終止租約。

太平洋百貨北京地區內部工作人員稱，公司關閉上述兩家門店的決定很突然，截至目前，公司內部還在正常運轉，門店部分也在配合北京市相關部門的要求，做關閉門店之前的相關善後工作。

此前，陶玉聰曾否認太平洋百貨經營不善的說法，他稱，關閉門店的主要原因是物業租金過高，而且，變動幅度較大，所以，決定關閉現址，未來重新尋找新店址。

上述太平洋百貨內部人士證實了這一說法，「雖然我並未接觸到具體的租金變動數據，但是，我可以肯定的是，10年前，太平洋百貨進駐盈科中心時，物業租金極低。而現在，一個普通商舖進駐的啟動資金都需要100萬元，成本大增，已經影響了正常運營。」

盈科中心物業的底商和網上招租信息顯示，開發商上月底開出的整租太平洋百貨鋪麵價格為28元/月/平方米。該底商整體面積約6.5萬平方米計算，年租金為2184萬元。

針對此事，北京昭邑零商諮詢公司董事長劉暉在接受採訪時曾表示，盈科百貨的業主原先是華熙樂茂，原本要打造大型購物中心，因此需要引進像太平洋百貨這樣的主力店進駐，而去年華熙樂茂易主，接盤者卓展集團本身就是做百貨出身，根本不需要太平洋百貨這樣的店舖加盟。

太平洋百貨目前在國內的重慶、上海、成都仍擁有約10家門店。對於關閉北京的門店市場，業內分析人士稱，太平洋百貨進入中國市場的1993年，國內百貨業尚處於萌發期，但是，近幾年，隨著百貨業的更新換代，太平洋百貨目前的業態已經不適應北京市場的發展。

上述行業分析人士認為，隨著綜合大型購物中心摩爾業態的發展，消費者已經更趨向於消費、休閒、餐飲、娛樂一體化的這種消費模式。而傳統的百貨賣場由於購物職能單一，並無法有效吸引客流量，會逐漸走向衰落。

然而，北京市場被認為是商業企業必爭的城市市場。太平洋選擇關閉在北京的2家門店，被業界揣測為退出中國市場。不過，來自太平洋百貨的各種消息顯示，該公司暫時並無此種打算。

同時，上述太平洋百貨內部人士說，現在內部也在討論未來在北京市場的佈局問題，不過，內部現在有一種聲音稱，鑑於商業地產的物業租金高企，可能未來會選擇自建物業或者走大型購物中心之路。

傳統百貨業危機

太平洋百貨的關店之舉，擊穿了傳統百貨業並不牢靠的底盤。

兩年前，新世界百貨執行董事鄭志剛曾預言，未來3-5年，百貨業將經歷整合期到調整期乃至平靜期的過渡，當時對百貨業僅是一種前瞻預測，但是，現在看來，行業現狀不幸被其言中。

對 於行業而言，租金上漲是第一問題。前述業內資深人士稱，該行業的物業租金都是一簽10年甚至15年，乃至更長。而10多年前，是中國百貨業乃至商業發展的 早期階段，一般的商業地產項目招商並不簡單，很多商業地產項目都是以低價出租出去的。但是，近幾年，在眾多商業企業面臨租約重簽的時候，就會遇到商業地產 租金暴增的局面，成本大幅上升。

此外，商業企業正失去勞動成本控制優勢。上述知名零售企業副總裁稱，商業企業屬於勞動密集型企業，中國市 場以前擁有勞動力成本優勢。但是，近幾年，伴隨通貨膨脹的宏觀經濟背景，眾多地區都增加了最低工資限制，並且要為所有員工配齊各種保險，這也從一定意義上 增加了企業的負擔。

對於傳統商業企業而言，來自電子商務領域的衝擊更大。前述太平洋百貨內部人士稱，我們也在做一些研究，電子商務對整個 行業的衝擊近幾年比較明顯，而且，尤其是百貨企業的衝擊最為巨大。由於電子商務企業尚處在與傳統渠道爭奪市場的時期，所以，在沒有門店租金成本重壓之下的 電子商務企業，有更低的價格讓利給消費者。

事實上，電子商務企業的衝擊已經使得眾多傳統百貨企業做出調整。在港上市的銀泰百貨等一些百貨公司，也在傳統業務上嫁接了網絡電子商務的服務，以應對不斷增強的電子商務消費趨勢。

上述知名零售企業副總裁稱，通貨膨脹條件下，商業企業被賦予了穩定平抑價格的職能，事實上，用工成本的上升，製造企業成本上升引發的進貨成本的上升，已經逼得商業企業利潤微薄。

全 國人大代表步步高商業連鎖股份有限公司董事長王填，曾做過一個統計，他將24家上市零售企業和13家超市供應商2009年的年報數據做了對比分析。零售企 業代表包括蘇寧電器、步步高等，超市供應商企業包括康師傅、聯合利華、青島啤酒等。結果顯示：11家零售企業2009年的平均淨利潤率僅為3.15％，而 13家供應商企業同期的平均淨利潤率則高達18.96％。

數量擴張遭遇瓶頸期 運動品牌或現新一輪關店潮

http://www.nbd.com.cn/articles/2012-01-13/628520.html

繼近日國美體育關閉旗下實體店、宣告其5年百店計劃「泡湯」後，日前有業內人士向《每日經濟新聞》記者透露，中國動向（03818，HK）在四川的部分店舖將暫停營業，類似於2009年的「關店潮」大有捲土重來的勢頭。

《每日經濟新聞》記者昨日（1月12日）向中國動向總部求證，但對方表示目前不瞭解這一情況，並未作出確認。

相關人士分析認為，經歷了通過瘋狂開店實現規模效益的「野蠻生長」時代，國內運動服裝品牌已經遭遇瓶頸，在渠道競爭加劇、成本上漲的形勢下，瘋狂擴張已幾無可能，提高單店的盈利能力才是當務之急。

關店舉動持續出現

「大規模的關店目前還沒有出現，但一些地方已經有了『苗頭』。」昨日，業界獨立評論人馬崗向《每日經濟新聞》記者表示。

據馬崗透露，在四川地區，最為明顯的當屬中國動向旗下門店。他表示，雖然尚無法獲得官方數據，但據他瞭解的情況，中國動向在該地區應該有部分門店會暫停營業。「很多地方以前還能看到他們的門店，現在沒有了。」馬崗說。

近期以來，運動服裝品牌關店的現象時有發生。不到4個月之前，國美體育的第一家實體店——北京財滿街店已經宣告關閉；幾天前，國美體育宣佈其北京萬泉河店於1月8日關閉。至此，自2010年5月正式開業的國美體育門店「全軍覆沒」。

李寧(02331，HK)的「關店風波」則要追溯到2010年底。當時有分析稱，李寧將關閉500~600家門店，但李寧公司隨即澄清稱，只是整合 約500~600個低效率的分銷商，而非關店。雖然李寧一直宣稱2011年的開店目標不變，但一個不爭的事實是，其新增門店的數量已經開始下滑。

類似的關店現象還發生在「後奧運」的2009年。據《每日經濟新聞》記者瞭解，包括彪馬、美津濃、百麗、達芙妮等在內的幾大品牌商或代理商都不約而 同地進行了一輪以 「關店」為主題的 「洗牌」。就在同一年，耐克、阿迪達斯和彪馬在華的銷售業績紛紛下滑，而耐克則在當年關閉了在華的自有鞋廠。

瓶頸期或已來臨

對於各大運動品牌來說，2008年北京奧運會無疑是一次 「趕集」的良機。一直未曾停止的「瘋狂」開店，導致「後奧運」時代市場的消化能力跟不上節奏，庫存過剩使得門店面臨的壓力加劇。

目前，運動品牌同樣遭遇著壓力，但據一些業內人士分析，這次則與2009年大為不同。

一位不願具名的業內人士指出，對於運動品牌來說，一般單店數量增加至6000~7000家時就將遭遇「瓶頸」，對於過度追求門店規模的廠商而言，後續的擴張已經乏力，所以目前出現的關店現象或許可以理解為廠商的 「自我反省」。

馬崗指出，對於中國動向、國美體育一類的渠道商來說，渠道競爭加劇和成本上漲帶來的壓力比品牌商更為明顯。

據《每日經濟新聞》記者瞭解，目前，由於門店銷售壓力過大，一些廠商已經開始通過回購庫存的方式來為其「減壓」。馬崗則認為，這也是終端銷售壓力加劇的一種體現。

如果以門店數量達到6000~7000家為一個「門檻」，那麼，對於本土的運動品牌來說，「瓶頸期」已經宣告來臨。據《每日經濟新聞》記者瞭解，目 前包括李寧、安踏、匹克、361度在內的各大運動品牌在內地的門店數量均已超過上述水平，但運動品牌對於渠道擴張的熱情似乎還在繼續。

安踏早已宣佈了自己的 「萬店計劃」，而其他內地品牌則已經開始向西部等二三線市場 「滲透」。但上述匿名人士指出，渠道下沉並不能解決根本問題。在他看來，只要門店數量一直增長，品牌商終究要面對店租、人力成本、材料成本帶來的問題，對 於已經遭遇國際品牌「夾擊」的本土品牌來說，提升單店的盈利能力才是根本的解決措施。

過度擴張生意難做 李寧表明裁員 業界掀關店潮 管我財

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跨國零售商裁員關店背後：業績不理想 電商興起

http://news.cyzone.cn/news/2012/11/03/234665.html/

多家跨國零售商集體惹上「麻煩」。

10月31日，家樂福中國方面對外證實，家樂福紹興店已於10月30日正式停業，並已基本完成了公司相關員工的安置工作等事宜。當日，沃爾瑪公司則陷入採購系統裁員傳聞，市場消息稱，此次裁員涉及數百人。

沃爾瑪隨後否認了裁員的傳聞。沃爾瑪稱，公司僅是出於打造更有效的供應鏈的考慮，對採購體統進行優化和重新佈局。儘管如此，加上今年8、9月份兩度陷入裁員風波的全球第三大零售商樂購(TESCO)，跨國綜合零售商在中國市場集體陷入不利局面。

對於綜合零售商在中國市場的現狀，一家中國大型零售企業高管稱，「在中國市場，沃爾瑪等三家國際零售巨頭，確實狀況大不如前。但是，主要的原因還是他們對中國市場吃不透。」

10月31日，「2012中國零售領袖峰會」上，沃爾瑪中國區總裁高福瀾坦言：未來3年，沃爾瑪在中國發展速度將放緩。與綜超類零售商發展狀況相伴，過去兩年間，國際家電和家居零售商大佬百思買、家得寶紛紛在中國市場關閉已開設門店。

伴隨擴張放緩，市場環境變化，綜超類零售商對中國市場預期如何？對此，高福瀾和家樂福中國區總裁唐嘉年表示，沃爾瑪和家樂福集團對中國市場的長期發展戰略一如既往，並無改變。

兩極分化

在被曝出關閉紹興門店之前，家樂福已經關閉了西安小寨店、大連綠洲店、河南焦作店、長春春城店等多家門店。關閉門店的原因，大體都是由於商圈不利，或者競爭激烈，以及物業費和物業糾紛等。公開資料顯示，目前，家樂福在中國市場擁有210家大型超市。

前述高管稱，與兩三百家門店數量相比，家樂福的關店並不是大事。在零售業中，伴隨著競爭激烈，店面優化淘汰或者升級，也是常有的事情。

而陷入裁員傳聞的沃爾瑪、樂購，則都以部門優化作為對外解釋口徑。沃爾瑪官方對外稱，沃爾瑪並沒有裁員，調整是基於打造更高效的供應鏈。

這一說法，與沃爾瑪10月30日發佈的未來3年發展戰略相印證。彼時，沃爾瑪中國總裁兼首席執行官高福瀾稱，「為了實踐沃爾瑪『為顧客省錢，使他們生活得更美好』的使命，我們必須進一步提高公司效率，因此我們著手升級在中國的運營管理」。其中，涉及採購系統優化環節。

而關店、裁員等事件背後，則是跨國零售商並不理想的業績表現。

以沃爾瑪為例，根據已公佈的財務數據顯示，從2011年三季度以來，沃爾瑪的利潤就出現下滑，截至2012年上半年，沃爾瑪集團總收入為1143億美元，低於分析師們預計的1158億美元。中國市場的可比同店銷售額增長了5%，但中國市場的營業利潤僅「微幅」增長。

前述高管稱，從業內瞭解的情況來看，沃爾瑪、家樂福、樂購三家企業的表現，更不理想，這與三家公司所屬集團對中國市場預期相去甚遠。

與三家外資零售巨頭表現相同，永輝超市、人人樂等國內零售商的半年報業績也不理想，其中人人樂下滑了137.37%，淨虧損5788萬。然而，在港上市的同為外資身份的高鑫零售(06808.HK)卻表現理想。財務數據顯示，該公司上半年實現營業額394.16億元，同比上升14.4%；股東應佔純利13.73億元人民幣，同比升75.13%。

誰之禍

業績兩極分化的背景下，諸多影響跨國零售巨頭業績因素浮出水面。

在「2012中國零售領袖峰會」上，高福瀾、唐嘉年以及另一跨國零售巨頭麥德龍亞太區國際事務總裁蔡天樂稱，經濟大環境變化、電子商務興起等原因，是影響業績原因之一。

蔡天樂表示，中國的狀況與世界其他國家狀況都不一樣。除了大環境影響之外，技術的發展和在中國市場的應用，要比西方更早，而零售巨頭不創新保持現狀，則在中國市場處於落後的狀態。

宏觀經濟環境背景，對綜合零售業發展的影響是一個共識。而前述高管稱，「綜超類零售商銷售的貨物基本是生鮮以及一些生活必需快消品，經濟下滑對這類商品的銷售影響不明顯，跨國零售商在中國實際有10餘年的歷史，應該更加本土化，不能怨天尤人。」

對於電商行業對於綜合零售業的影響，高福瀾說，「我在中國巡店與顧客交流發現，他們還是很喜歡到實體店購物，尤其是晚上，商場裡面有空調。建立實體店對沃爾瑪是很重要的一個領域，或許一些商品的品類在網上容易買到，但還有很多品類很多年之後才能實現網上購買。」

如今，距離2004年中國對外打開零售業已經過去8年時間，中國零售業環境也發生諸多變化。前述高管稱，一二線城市商圈飽和、物業租金上漲厲害，確實擠壓掉了不少零售業的盈利空間，這也使得國內(綜超)零售業競爭格局變得微妙。

降速、減成本

跨國零售商們「跑馬圈地」的時代一去不復返。

高福瀾對本報記者坦言，過去18個月來，中國宏觀經濟變化，我們因應變化進行了調整，平均來看，未來3年沃爾瑪每年新店的擴張數量略有減少。

沃爾瑪最新數據顯示，未來3年，沃爾瑪每年新增門店數約35家。這一數字相較過去3年的擴張速度，平均降幅約達30%。公開資料顯示，過去3年，沃爾瑪的平均年開店數接近50家。

家樂福和樂購則在2012年選擇保持節奏。家樂福表示，今年開店數仍然在20-25家，而樂購表示，2012年開店數將維持在16家，基本與去年持平。

前述高管稱，新店開業需要培育期，會對之後兩年的業績產生不利影響，新店開店數越多，一般而言，則對業績拖累越大。沃爾瑪的放緩腳步，反映了其擴張中的謹慎的態度。

在放緩和維持節奏之外，如何降低成本成為跨國零售商最頭疼的問題。蔡天樂表示，成本壓力是全球性的問題，麥德龍內部對差旅成本的控制都很嚴格。

另外一位零售企業高管稱，這兩年物業租金上漲是一個讓人頭疼的事情，過去的2011年，很多物業租金一年漲兩三次。此外，採購和用工成本上漲也為零售業帶來不小壓力。

對此，高福瀾稱，在未來發展的五大戰略中，沃爾瑪將著力「強化價格優勢」，不斷提升運營效率降低成本，同時，簡化業務流程，並打造更高效的供應鏈，從而實現沃爾瑪在中國業務的可持續發展。

連鎖企業關店不是壞事

http://www.21cbh.com/HTML/2012-11-2/yMNDE5XzU1MzUyMA.html

便利店不賺錢：上海多品牌關店調整

http://www.chuangyejia.com/archives/20985.html

「7-11便利店在中國台灣基本上7年左右能收回成本，而在上海幾乎沒有這樣的先例，甚至在整個上海及中國南方地區便利店都還沒有賺錢的，這就是整個行業的現狀。」12月19日， 統一超商（上海）便利有限公司公共關係處總監黎家豪在談及7-11等上海便利店關店潮一事時，不無感慨的說，「各地多年來積極引入招商便利店，現在卻面臨便利店不賺錢而很難收到企業所得稅的尷尬。」

據此前媒體報導：7-11預計今年關閉調整近20家門店，全家便利店亦在年內關停調整了數十家門店，上海本土老牌便利店可的、好德等狀況更不容樂觀。

在上海，逾六千家的便利店正在經歷一輪殘酷的洗牌。自稱在滬店舖毛利率排名第一的7-11，預計經歷2012年調整年之後，明年門店關停情況將有所緩解。

黎家豪同時透露，對於農工商集團旗下可的、好德等正經歷整合關停的店舖，如果有適合的位置會考慮進入。「市場並沒有飽和的問題，從來都是重新分配的問題。」

7-11的上海「急救」法

目前，台灣統一集團主要負責7-11便利店在中國台灣、上海以及菲律賓的業務。回顧7-11的這一年，黎家豪告訴記者，7-11今年在上海開關店的比例基本是一比一，關店數略高於開店數，二者數量都不算太多。對於關店標準也有著明確的觀察期，「這些最終選擇關停的店都已經過一年多的促銷『急救』，仍然救不活才考慮關掉的，觀察期至少一年」。

事實上，全行業集體長期虧損的現狀使得便利店公司之間的競爭，逐漸演變成為了誰能盡快減損承壓誰就稱王的現實。

黎家豪給記者算了一筆賬：店舖運營所需考慮的各個因素其實環環相扣，除了營業額之外還有來客數、產品毛利率等方面，扣除各方面成本最後歸結為淨利潤。「尤其是上海的租金、人工成本這麼高，賺錢很困難。人工成本每年都是百分之十幾的往上漲，伴隨的流動率也很高。另一方面租金成本兩年裡起碼也漲了5%。」

據悉，旗下掌控有好德、可的兩大便利店品牌的農工商方面，已開始醞釀關店調整的思路。農工商方面一位內部人士曾向媒體透露，公司要作出調整，門店淨增數可能有所減少，「內部標準是單店日營業額需達5000元才算及格」。

目前在上海，網點佈局方面的犬牙交錯現實很快就演變為「對街開店」正面交鋒，任何一家參與者的日子都不算太好過。一些在7-11業態發達

地區（如台灣）的市場行銷手段，也難以被覆制。

「尤其是對我們這種市場數量較少的，『學習成本』就很高。以前在台灣我們可以用五家店把對手包起來，然後再慢慢選擇調整和退出，壓垮對手。而在上海肯定做不到。」 黎家豪指出。

目前上海地區便利店基本由日資、台資陣營的羅森、7-11、喜士多、全家及內資陣營好德、可的、快客等品牌組成。以純數量而言，農工商超市背景的可的、好德門店總數超過2000家；2004年進入中國的全家便利店已突破千家；1996年進入中國的羅森截止到2011年8月底也已達到323家。相比之下，7-11近百家的數量並不算多。

不過， 7-11方面透露，由於業績不理想的店舖畢竟沒有那麼多，明後年關門大吉的情況或將改變。調整期的任務中，2012年基本已完成了大部分。

更大的考驗

為了能夠在無情的行業洗牌中存活下來，7-11已在創新營銷模式及豐富產品線方面做了嘗試。

據7-11方面介紹，公司已提高了如自有商品品牌「7-Premium」、「7-Select」的品項數目，合計超過65項。此外，還推出夜間外送服務，以尋求滿足這一細分帶來的商機。

「2011年日均的銷售中，7-11在旺季較去年同比有兩位數增長，且2012年整體業績發展也不錯，增速高於零售行業平均水平，而此前的虧損也在相應降低。」黎家豪表示。

值得注意的是，在台灣地區7-11為了減緩資金壓力，著力開放加盟店模式，加盟店比例甚至高達85%左右。同時這一模式在北京地區也已有試行先例，然而上海地區卻一直未有落地。

對此，黎家豪回應稱：「便利體制調整是我們明年的方向，但上海還暫時沒有做這塊加盟的打算，只是在做內部測試和評估。畢竟加盟體系的搭建需要慎之又慎，背後要強大的後勤體系（物流配送、賬務、管理、工程維修等）做支撐。」

除了需消化同行競爭壓力外，電子商務企業線下實體店的落地趨勢也加重了競爭激烈程度。

中國物流與供應鏈聯盟理事、漢森世紀供應鏈副總經理黃剛在其微博上便指出，沃爾瑪打響美國戰略轉型，3年內開300家社區店；華聯推動網絡便利店，計劃5年內在國內開五千家門店；亞馬遜推動線下實體店建設；阿里、京東陸續推動社區服務站（或許未來會有「O2O」零售功能）。「未來電商與傳統零售的核心戰場在末端便利店，從而新的供應鏈體系的變革即將開始。」

小敗局：「價格屠夫」尼采手機 成都關店一半

http://www.iheima.com/archives/49088.html

以「低價屠低價屠殺殺+廣告轟炸廣告轟炸++工廠直營工廠直營」」為殺手鐧的「尼彩模式尼彩模式」」遭遇瓶頸

華西都市報：憑藉「像賣保健品那樣賣手機」的營銷模式，兩位四川商人創建的尼彩手機大獲成功。然而，隨著智能手機市場競爭的加劇，尼彩模式遭遇瓶頸。華西都市報記者調查發現，成都主城區的52家尼彩店中，已有26家關門。

以「價格屠夫」著稱的尼彩手機，可能遇到了新的問題——號稱要建6000家手機工廠店的它，在全國轟轟烈烈開店的同時，自家「後院」起火了——僅僅一年多時間內，尼彩科技成都市區的52家工廠店，已經有26家關門，足足佔到了一半。
2010年底，做煤炭生意的盧洪波和做手機電視購物生意的蔣德才一拍即合，分頭入股成立尼彩科技公司，進軍當時日漸式微的低端手機領域，創建「尼彩」品牌。

2011年4月10日，首家尼彩手機工廠店在江蘇南京成立。憑藉一款最低售價399元、外形幾乎與蘋果iPhone4 一模一樣的i8雙卡雙待手機，尼彩科技殺入中國手機市場，「手機工廠店，每台只賺10元」等廣告語賺足了眼球。

尼彩宣稱首創「手機工廠店」模式，用超低價位的「工廠價」衝擊原有手機定價體系，「每台手機只賺10元」成為重點宣傳的口號，集中力量在平面媒體、電視媒體上投放海量廣告，在重點省份快速建店迅速擴張。

盧洪波和蔣德才同為四川老鄉，四川順理成章也成為他們的最重要市場之一，2011年4月30日，尼彩手機四川首家工廠店落戶成都。

從2011年4月30日成都開出第一家尼彩手機工廠店開始，一年時間內，尼彩手機在四川開了350家店，僅成都主城區就有50多家，算上郊縣，大成都範圍內一共開了112家店，佔了四川市場的1/3。

最初一兩年，「低價屠殺+廣告轟炸+工廠直營」的「尼彩模式」大獲成功。但兩年過去，這種「像賣保健品那樣賣手機」的營銷模式，似乎到了瓶頸期。

華西都市報記者近日調查發現，僅一年多時間，成都市內的尼彩手機工廠店就有一半關門。以「價格屠夫」著稱的尼彩手機，其「低價屠殺——廣告轟炸——工廠直營」的「尼彩模式」，也遭受前所未有的質疑。

成都市區52家尼彩店 26家已關門

2012年4月29日，尼彩手機週年慶前夕，曾在多家媒體上刊登廣告稱，尼彩手機工廠店全川突破350家，全國突破4000家。廣告以巨大的版面，刊登了成都的尼彩手機工廠店的店名和詳細地址。

盤點這份廣告可以發現，除了太升南路店即四川總店外，尼彩手機工廠店在四川有市區店、郊縣店和市州店三大類，其中成都市區店共52家。
近日，華西都市報記者歷時一週，挨家走訪成都市區52家店發現，僅僅一年過去，關門的居然有26家，佔了一半。

8月22日，記者在新南路89號附4號，找到了尼彩手機新南路店。門牌上的「尼彩手機工廠店」字樣看起來依然嶄新，門口的「買4吋3G智能手機只要399元」橫幅也還在，捲簾門卻緊閉，門口玻璃上貼著「鋪面轉讓」字樣的紙。

旁邊雜貨店老闆說，這家店已關門半個月，「鋪面轉讓」的廣告已貼出來3周了。按照上面留下的手機號打過去，一名男子說，這家店開了一年多，「生意做不下去了」，「賺不到錢」才想轉手。

建設南新路81號附1號的建設南新店，雖然開著門，「尼彩手機工廠店」字樣和尼彩手機廣告還在，但店招牌卻變成了「中國移動」。工作人員說，這裡原是尼 彩手機店，但2013年7月就已從尼彩退網了，「我們不做尼彩手機了，返修率太高，賺不到錢，現在我們只做移動的定製機，都是大品牌的手機，質量有保證， 售後也方便些，更好做。」

人民南路四段25號附11號也曾是一家尼彩手機店，8月24日，記者來到這裡卻發現已經變成了中國電信營業廳。旁邊一家建材店老闆說，尼彩店今年7月搬走了。

除了關門以外，尼彩手機在成都面臨的另一個問題是渠道控制力下降，簽約手機工廠店或明或暗地在賣其他品牌的手機。

8月21日，在經天路4號附18號的尼彩手機琉璃場店，記者看到，櫃檯裡除了尼彩手機外，還有幾款其他品牌的手機。在二仙橋北路31號附195號的尼彩手機二仙橋店裡，也有幾款中興手機擺放在櫃檯裡。在文家場店和洪河店，也都發現有其他品牌的手機出售。

「我們加盟尼彩，都是交了2萬元的押金，若被尼彩公司發現在賣其他手機，這2萬塊可能拿不回來了。」成華區一個尼彩手機工廠店老闆說，「作為尼彩專賣店，按照協議，肯定不能賣其他手機，但只賣尼彩，顧客選擇餘地太小，不搭配點其他牌子的手機，估計也經營不下去。」

該店主告訴記者，尼彩手機本身定價就低，但廣告打得多，最開始的2011年走量走得快，開店還有些效益，到了2012年尼彩手機進入智能機市場後，量走得沒那麼快了，開店利潤很低，有些甚至虧本經營。

記者發現，正在營業的尼彩手機工廠店裡，超過一半都存在售賣其他品牌手機的情況，只不過有些店直接擺在櫃檯裡，有些店則將其他手機藏在櫃檯下面的抽屜裡，顧客詢問時才會拿出來讓他們挑選。

遭遇雙面夾擊 尼彩價格優勢不再。尼彩走紅的第一殺手鐧是超低價。雖然「每部手機只賺10元」早被業內人士指責為「炒作噱頭」，但靠著低價和其他一系列營銷手段，尼彩手機在一年多時間迅速搶佔全國低端手機市場。然而，兩年過去，「價格戰」威風不再。

三大運營商殺入低端智能機市場

首先，各大移動運營商殺入低價手機市場，同樣價格也可以買到移動、聯通、電信的定製機。記者走訪發現，在川內手機賣場和運營商營業廳，各種低端智能手機擺滿了櫃檯。三大運營商也都推出了自己的低端定製手機。如中國移動就推出了多款定製智能手機，合約售價從488元到699元不等。中國電信也推出了多款定製智能機，雙卡雙待的3G智能手機售價最低在500元內。中國聯通由於制式優勢，低端智能手機品牌更多。

值得一提的是，運營商銷售的低端智能機不但售價便宜，而且可以參加各種「0元購機」活動，繳納話費就可以拿走手機，這種銷售方式，吸引了大量的消費者。

尼彩的智能機，價位和幾大運營商的低端定機制形成直接的競爭態勢。加之在購機政策、品牌知名度、銷售渠道等方面，尼彩手機無法與運營商匹敵。

同時，尼彩還面臨諸多山寨手機的衝擊。2011年大量山寨機廠商轉戰智能機領域，拉低了智能手機的進入門檻。如今，和尼彩手機同樣價位的智能手機，在市 場上比比皆是，比如最近成都市場熱銷的諾亞信、海旭、寶捷訊等，3.5吋屏幕的299元就可以買到。在太升南路賽格廣場的2-4樓，各種品牌、配置的低價 智能手機扎堆，有些「清貨價」甚至在百元左右，這讓尼彩的「低價策略」受到巨大衝擊。

以「價格戰」成名的尼彩手機，在價格上失去了優勢，盛極而衰似乎順理成章。

廣告轟炸擴張迅速帶來諸多管理難題

尼彩模式走紅的第二殺招是「廣告轟炸」。

尼彩手機的創始人盧洪波和蔣德才，都曾有醫藥保健品營銷的經歷。尼彩CEO盧洪波並不諱言尼彩的「保健品營銷」思路。2011年在接受南方週末採訪時， 盧洪波就直言，要「像賣保健品那樣賣手機」。在他看來，尼彩的重點不是製造，而是運用保健品行業的經驗，以驚人的廣告投放和開店速度，來快速賣掉手機。

大範圍的地毯式廣告的營銷，讓「尼彩手機」幾個字頻繁出現在各大媒體上。創辦之初，尼彩手機在全國2011年6月份電子電腦類報刊廣告投放榜上名列第一，廣告投放額度甚至超過了聯想和戴爾。

中國廣告協會報刊分會和央視市場研究媒介智訊聯合發佈的研究報告中顯示，2011年、2012年，尼彩手機在全國報紙廣告投放總額均超過2億 元，2012年的廣告投放增長27%，總額在所有品牌中佔據第20位，不僅超越三星、蘋果、諾基亞，成為手機領域當仁不讓的「廣告王」。對於這一監測結 果，央視市場研究媒介智訊的相關負責人也大呼「沒有想到」。

靠著持續廣告轟炸，明星代言等策略，「尼彩」一夜之間就達到了「家喻戶曉」的效果。但迅速攀升的工廠店數量和手機銷量，也讓尼彩的管理、物流、售後等環節遭遇前所未有的壓力。

專家觀點：質量不過硬售後成本居高不下

北京理工大學管理與經濟學院營銷系副教授、博士生導師馬寶龍認為，尼彩模式以低價吸引眼球，使得其在短時間內取得了不錯的銷量。但從實際情況看，尼彩手 機的質量和大品牌有差距，因質量問題而引發的投訴，容易形成口碑傳播，當更多的消費者發現，購買尼彩手機並沒有得到廣告中的那種價值時，這種營銷模式就是 不可持續的。

馬寶龍認為，保健品賣出去就可以了，如果不存在負面效果，保健品幾乎不存在售後服務的問題。但手機消費者天天放在手上把玩，如果 質量不過硬，前期銷售量走得大，也決定了後期售後成本居高不下。售後問題累積多了，不僅影響品牌聲譽，而且要耗費大量人力物力來解決。長此以往，這個模式 能否持久就是一個問題。

在中國家電、酒類以及保健品行業，這類大規模投放廣告迅速佔領市場的營銷手法屢見不鮮，但也曾有大批企業在曇花一現的成功之後消失無蹤。

2013年十大逆襲的傳統行業上市公司：好想你關店600家

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0105/57653.html

2013 年，創業板指數年度漲幅超過八成，各種題材、概念的熱炒讓人唏噓不已。這不僅讓投資者有種“變老”的錯覺，還使得人們對傳統行業上市公司的前景產生了懷 疑。那些傳統行業里曾經的佼佼者們，被互聯網後起之秀們圍追堵截，風光不再。不過，i黑馬帶大家回顧充滿變革的2013年，中國上市公司輿情中心依然發現很多充滿“正 能量”的傳統企業，或如蘇寧雲商步步驚心，或如四川長虹推陳出新，上演了一幕幕“逆襲”好戲。讓我們一同回顧這些有可能成為傳奇的2013逆襲典範們吧！蘇寧雲商上榜理由：逆襲豈是更名這麽簡單？關鍵詞：O2O；家電零售從蘇寧電器到蘇寧雲商，蘇寧的逆襲之路並不只是換個名這麽簡單。互聯網的高速發展迫使傳統家電零售業轉型，在快速推進O2O模式的過程中，線上線下同價，並 加大線上線下業務聯動，大塊頭蘇寧正在慢慢轉身。雖說2013年第四季度財務數據有些難看，可現階段仍處於互聯網零售轉型的投入探索期，蘇寧後期的收入增 長和效益提升依然值得樂觀期待，不說別的，至少股價可是上去了。互聯網轉型初具雛形，張近東說2014年蘇寧要提速，沒人知道蘇寧雲商的極限在哪兒。四川長虹上榜理由：誰說傳統家電企業玩不轉了？新戰略，走你！關鍵詞：戰略轉型；智能電視2013 年互聯網企業與傳統企業的戰火燃燒到了客廳領域。小米、樂視等互聯網企業紛紛涉足電視行業,氣勢逼人，不過以長虹為代表的傳統電視企業也不甘示弱。與互聯 網公司相比，長虹擁有更加強大的技術與產業鏈優勢，這些都成為其絕地反擊的重要砝碼。通過在智能交互領域的積累與突破，長虹智能電視的激活率大幅超越了行 業平均水平。10月份長虹拋出了“擁抱互聯網”的新戰略，提出了互聯互通互控的家庭互聯網概念，引爆了行業話題。去年6月到12月，長虹股價從最低時的1.66元，最高飆升到3.68元，漲幅達到120%，絕對是大逆襲的節奏，從側面反映出了市場對公司轉型方向的一致 認可。可以說，長虹已經具備了相當的智能基因，這才有底氣宣布2014年停產非智能電視。現在投資者只等著看長虹的新產品何時面世，如何顛覆了。光明乳業上榜理由：國企改革進行時，點個贊！關鍵詞：股權激勵；淡馬錫模式相比市場化企業，國企更像是待雕琢的玉，任何資產整合和效率提升都是巨大的財富。作為國企改革的領頭軍，光明乳業開創上海國資委第一單股權激勵方案。開啟企 業內部整合,涉足資產證券化，光明乳業在改革中探索出自己的“市場化商業模型”。目前光明乳業低於同業的盈利狀況意味著有巨大的提升空間，而公司海外收購 項目的證券化勢必成為本輪國資改革最大的看點。從管資產到管資本，光明乳業也能走出“淡馬錫模式”。青島海爾 上榜理由：海爾去哪了？帶電商下鄉啊！關鍵詞：物流；農村電子商務海爾，作為中國民族家電品牌巨頭，63歲的張瑞敏在2013年還在大膽推動企業的改革創新，並要以破壞性創新“顛覆”海爾模式，這個模式正是海爾的新供應鏈 模式。張瑞敏計劃在日日順物流持續投入60億以上資本，深耕家電商家的線下物流、服務體系，打通中國網購的“每一根毛細血管”。欲玩電商，得物流者得天 下，海爾牽手阿里，看重的是7億農村人口的消費潛力。張瑞敏與國內最懂互聯網經濟的巨頭馬雲聯手，勢必能走出一條不一樣的農村電商之路。浙報傳媒 上榜理由：高築墻廣積糧，傳統媒體轉型忙。關鍵詞：風險投資；全媒體當媒體人都在哀怨傳統媒體的沒落時，浙報傳媒已經率先實行全媒體布局，斥巨資收購邊鋒、浩方在內的頻繁轉型動作均圍繞新聞媒體、互動娛樂、影視、文化產業投 資。在浙報傳媒的全媒體轉型戰略中，采取孵化模式對新項目進行風險投資的“傳媒夢工廠”也是重中之重，創新工場、虎嗅網、微拍等數十個項目都能看到傳媒夢 工廠的投資身影。作為傳統報業媒體中戰略轉型思路最徹底和清晰的公司之一，浙報傳媒親自告訴大家優秀的內容永遠不會過時，過時的只是展現的方式。好想你 上榜理由：關實體店600家，開啟新商業模式。關鍵詞：電子商務；休閑健康零食由一個農產品生產主導型企業向市場主導型企業轉變，好想你是被迫轉型，也是主動出擊。農產品加工銷售發展20多年後，企業頻現許多問題。重新定位公司品牌， 取締淘汰600多家落後的加盟門店，通過精準的市場調研，好想你確立休閑健康零食的品牌定位，實現從中高端禮品向全家都能吃的健康零食產品的過渡，引領全 民健康休閑零食風潮。如今上海的公交車、地鐵、樓房戶外頻頻出現“好想你”棗類品牌的廣告。同時大力拓展電子商務領域的渠道，據說已經拉動億萬紅棗產業快 速健康發展。今後見面打招呼第一句就是“今天你吃了棗沒？”東方財富 上榜理由：玩轉互聯網金融，讓別人眼紅去吧！關鍵詞：活期寶；金融電商  天 弘基金借助支付寶半年吸金超千億，一躍成為國內貨幣基金的老大，互聯網能顛覆任何行業，包括動則上千億的“高帥富”行業。對東方財富來說，不只是幹看眼 紅，東財也玩轉互聯網金融。從財經資訊、金融數據服務機構向網上金融電商轉型，東方財富的野心是成為一家平臺型公司。東財的活期寶現時和支付寶相比有些不 自量力，東財當前的業績也有些下滑，今年一路狂飆的股價可被稱為大瘋牛股。比亞迪上榜理由：敢於叫板特斯拉，底氣何來？關鍵詞：新能源汽車；平民化特斯拉“如果家庭消費一旦啟動，比亞迪‘分分鐘’就可以造出特斯拉。”和大熱的電動汽車企業特斯拉相比，王傳福這句叫板的話看起來甚至有些可笑。王傳福何以如此有底 氣，比亞迪“秦”該算是一個重要轉折點，在“秦”之前，比亞迪的新能源車型大都用在了公共服務領域，特別是在海外市場，比亞迪電動化戰略取得了不俗的戰 績。混合動力的“秦”不具備和特斯拉相比的資格，它只是一款過渡車型，比亞迪正是這樣一步步靠近純電動的夢。相比起特斯拉的高端小眾市場，比亞迪看見的是 更為廣闊的平民市場。奮達科技 上榜理由：從幕後到臺前，“可穿戴”明星的閃亮登場。關鍵詞：智能手表；消費電子2013 年最牛的股票是哪一只，奮達科技當仁不讓。從傳統的小家電音響制造生產商，到消費電子企業轉型，奮達科技這一步邁得很大。從事可穿戴電子設備的研發，計劃 推出的智能手表，奮達科技向市場證明了企業不僅僅有生產代工能力，還有研發能力。即便公司可穿戴設備產品尚未形成收入，奮達仍然在展望消費電子市場的各種 解決方案。知道Google 眼鏡有多牛嗎？奮達科技的未來也許在那里。九陽股份上榜理由：“小米”+豆漿，能否打破行業天花板？關鍵詞：營銷；小米豆漿機年輕人的第一臺豆漿機。這廣告詞怎麽看著那麽眼熟呢？九陽股份總裁王旭寧和雷軍在微博上的眉來眼去被粉絲們炒翻天，合作傳聞還沒被證實，九陽的“小米豆漿 機”One Cup已經在網上開賣。一向擅長營銷的小米，這次卻反被九陽股份借勢營銷了。當消費者迫不及待地為豆漿機設計WiFi時，九陽已經成功了。做企業的人，每 個人的夢想都是和消費者直接溝通，而互聯網創造了這種可能。先不說喝豆漿會不會成為潮流，九陽股價可是往上躥得很猛。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：曾召鑫 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

美國傳統零售業遭遇困境，出現大規模裁員和關店潮

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2014年對於美國零售業來說註定是艱難的一年。據此前彭博社橙皮書信心指數反映，今年美國經濟的複蘇形勢很可能不及市場預期，而首當其沖的就是零售行業。 沃爾瑪周五表示將讓2300名Sam's Club員工下崗，占員工總數的2%，這一規模創下2010年以來最高。 周二，Sears百貨公司宣布將於今年四月關閉其位於芝加哥市中心的旗艦店，而這已是Sears集團自2010年以來關閉的第三百家門店了。而就在月初，美國主要的百貨公司J.C Penny和Macy's百貨也接連宣布了關店的消息。 Target百貨公司宣布將在全球範圍內裁員475人，包括其設在明尼蘇達州的總部，同時也不計劃填補目前空缺的700余個崗位。 但專家表示，現有的這些表現不過是冰山一角罷了，此後零售業還要經歷長達數年之久的衰退過程——在接下來的五到十年內，消費者可能會發現整個零售業規模縮減了三分之一乃至一半之多。 1月是典型的關店高峰，根據國際購物中心委員會（ICSC）的統計，自2010年以來，一年中44%的關店聲明都在一月發布。不過在今年有新趨勢出現了，一些門店不是被簡單地關閉，而是轉向了網絡。 根據comScore公司的數據顯示，在上個假期中，美國通過固定設備完成的網上交易額增長了10%，而在計入移動設備後該數字上升至了12%。另據ShopperTrak公司的統計，隨著假期的縮短及天氣的突然轉冷，在聖誕和新年期間，將近15%的消費者從傳統商場轉向了網絡購物。 Belus咨詢公司的分析師Brian Sozzi在接受采訪時說道： 我預測在未來15年內傳統零售模式的市場份額會不斷地縮減，不得不說，那些將自己的未來押在電子商務上的商家很聰明。 Sozzi表示，盡管傳統商店在上個假期的消費高峰內實現了盈利，但其結果還是低於市場預期的。而很快，零售業就將面臨第二次關店潮的來襲。而第一次則是在經歷了“節日跳樓價消費季”的2008年。 根據ICSC的數據顯示，在上次衰退中，商場閑置率從5.5%增長到了11%，而到目前為止也只恢複了不過2.1%而已。 在Sozzi看來，即便是J.C. Penny在上周關閉了33家，它的旗下的門店還是太多，就更別提其他家了。而在美國，這樣門店過剩的商家真是數不勝數：American Eagle，Aeropostale，Wal-Mart…… 而Wells Fargo公司的分析師Payl Lejuez則表示，J.C. Penny公司的關店策略算是摸對了門，但高層對於危機的認識還不夠深刻——他們不清楚究竟要關掉多少才算完。 “零售行業從來沒遇到過這樣的挑戰，這可能是一次徹底的改革，而J.C. Penny必須做出選擇——我並不是說要他關掉所有店——但為了提高公司運營效率，即便是犧牲幾百家門店也是值得的，不過這個過程很難一蹴而就。” 而Caruso Affiliated公司總裁Rick Caruso的觀點則更加極端：“如果沒有一次徹底的改革，那麽很快傳統商城就會走向滅亡。” “而且從2006年開始我就再沒見過任何新建的大商場了。”他補充道，“如果一件產品停止生產，那最好的解釋就是：消費者對它失去了興趣。” 不過零售商們並不準備就這樣認輸，在今年美國零售聯合會上，一個最主要的議題就是如何挽救實體商場。會中提出的“拯救方案”包括了發放移動贈券或是在店中使用高科技的配件來挽留那些可能投入網上商城的顧客。 “他們還沒有完全放棄。”Birnbrey總結道。

【小敗局】時尚啟蒙品牌Esprit：關店裁員，由盛轉衰為哪般

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又傳來了Esprit的壞消息：Esprit的母公司思捷環球控股有限公司最近表示將要關閉法國經營不善的商店，計劃為集團精簡開支，並在未來一年到一年半內裁員100人，相似的關店計劃還將在歐洲其他國家進行。對好多中國人來說，Esprit就是一個時尚啟蒙品牌，在服裝品牌還匱乏的上世紀，Esprit讓不少中國顧客領略了什麽叫做真正的“衣服”。可是，時尚行業潮起潮落，再風光無限的品牌，都可能面臨遭眾人唾棄的局面。別看如今ZARA、H&M、優衣庫興盛，經營不善，照樣可能變成第二個Esprit。i黑馬分享的這篇“Fashion采訪手記”的文章，為你揭開Esprit由盛轉衰的謎底。服裝業或許是世界上最迷人，也最兇險的行業。Esprit其實已經對興盛輪回並不陌生。1960年代誕生於美國舊金山，幾經易手，屢遭盛衰―這正是思捷環球的核心品牌Esprit的命運曲線。1980年代，它是美國青少年最喜歡的服裝品牌，1990年代，借助時任大股東香港服裝制造商邢李卓越的資本運作，Esprit晉升為放眼全球的服裝帝國，香港為財務中心，設計中心在德國，銷售業務遍及歐美及亞洲。在中國大陸，Esprit曾是中產階層西式審美品位的最初啟蒙者。但2007年，幾經動蕩的思捷環球股價達到頂峰133元港幣後，開始一路下奔。2008年受金融危機重創的同時，高層更叠直至2009年中。這是個殘酷的年代，尤其對服裝企業而言。高通脹，成本飆升，成熟市場萎靡，新興市場審美品位無定性，消費者在時尚圈的蠱惑下水性楊花。而Esprit的處境尤為不利。早在2009年，按市值計，思捷環球已落後於瑞典Hennes and Mauritz(H&M)、西班牙Inditex(Zara)、日本迅銷Fast Retailing(優衣庫)、美國TJX Cos及 GAP五大集團。但思捷環球不會就此認命，以CEO範德施為首的新一代管理層曾經投入185億港元拯救Esprit。不過，要想踏上重生之路，首先需理清Esprit的衰落曲線。歐洲市場不振及剝離門店花費的確拖累短期業績，歐洲銷量占Esprit總體近80%的份額。不同於奢侈品及高端品牌的穩定盈利周期，中低端服裝業的衰落曲線通常較為平緩。同樣誕生於1960年代末期的Gap，曾在1980、90年代，以系列品牌GAP、OldNavy、Republic Banana在最短時間內占領美國休閑品牌市場，如今品牌雖不如從前，但仍可與Zara們比肩。而Esprit只用了不到三年。範德施公開表示，此中原因是集團被短期利益主導太久。對於一家歷經波折的服裝品牌來說，究竟是什麽樣的“短期利益”能有如此魅惑?曾經滄海這一切，已經與Esprit帝國的締造者，邢李無關。從2002年至2011年2月，邢持續將思捷環球股份由42%減至1.79%，個人累計套現約212億港元。Esprit達到巔峰可以說是邢李一手傑作。邢在拿到Esprit香港的代理權之後，選擇1993年在香港上市，此次募集到的資金使思捷環球有能力收購歐洲業務。由於具備了香港和歐洲兩塊陣地，1997年金融危機肆虐亞洲，當時的香港服裝標桿品牌佐丹奴自此一蹶不振，而Esprit有幸避過一劫。轉折從2002年開始。一方面，這位資本運作高手開始減持所持思捷股份，這為思捷日後命運埋下伏筆。另一方面，邢李同時任命歐洲區業務總裁高漢思(Heinz Krogner)為集團行政總裁，自己擔任董事長。捷克裔德國人高漢思上任後，采取了一些極為有效的措施，撤離一些不賺錢的市場，如法國和英國，回歸核心市場―德國。一度，Esprit曾占據德國服裝市場3.5%的份額。接著，高漢思將一個產品拆分成為幾個子品牌，並逐步加速訂貨周期。思捷環球進入第二個高速增長期。對於手下悍將，邢慷慨有加。據媒體披露，高漢思2002年收入近1.6億港元，成為當年香港的“打工皇帝”。邢李對資本層面的敏銳程度使Esprit迅速登頂全球服裝市場。2001年9・11事件後，美國的零售市場萎靡不振，邢在次年“抄底”Esprit北美業務，將思捷環球股價推升三倍至45元。此外，由於先天優勢，Esprit比同類品牌較早進入大陸市場。1992年，Esprit試水大陸，六年後優衣庫才接棒，而Gap更遲至2010年方才進入。邢李的商業敏銳度還不僅如此。1997年香港回歸之後，邢深諳在大陸做生意“關系”之重要，主張在大陸鎖定一個“靠山”式合作夥伴。在考察過所有香港上市的本土公司後，思捷選擇了“最誠實”的華潤創業，雙方以50：50比例成立合資公司，華潤思捷擁有獨立董事會進行決策，這增強了思捷在大陸的靈活度，否則，“中國要向位於中國香港的亞太匯報，亞太再去向集團匯報，然後每個部門又是分割的，速度非常慢。”一位前員工說。不過，合資公司早期也經過艱苦磨合。合資消息走漏後，老員工極力反對與這家毫無服裝業經驗的大陸公司合作。當華潤的空降兵唐旭東第一天赴任，Esprit員工拉了一條橫幅以表方案。唐的回應是：“你們是用膠水還是用粘膠貼的?如果是用粘膠的話還好，撕下來反面還可以再用。”華潤高層黃鐵鷹曾說服邢李，為合資公司爭取25%的服裝加工權，可唐旭東從未執行。但正是這種“陽奉陰違”成就了Esprit在中國內地最初三年高達50%的年增長率。“若執行起來，必然使這對還沒有磨合好的夥伴產生更多的矛盾。在這對生意關系中，Esprit提供彈藥和作戰計劃;華潤創業是沖鋒陷陣，攻城紮寨的;要是不信任，這個仗根本沒法打。”黃鐵鷹回憶道。優勢互補的合作，使Esprit在當時尚屬荒蠻年代的中國服裝市場如魚得水，超出合資雙方預期。員工們念念不忘在南京西路店門口人群排隊繞的情景。與此同時，在資本市場上，思捷股價長期高於其他藍籌股的平均PE，這得益於Esprit前任財務總監潘祖明的作為。每年兩次公布業績後，他就會走遍世界，四處拜訪基金經理，向其解釋業績，無所不答。不讓基金經理有半點疑問，要能說服基金經理把思捷看成長期投資股，思捷股價就可以長期處於高PE水平。其股價即使在刑李原配售的情況下仍不斷走高，減持本身對公司影響較小。至此，邢李的商業法則看來頗為成功：一是“加法法則”，即通過四次大筆收購將思捷從一家香港本地的代理采購公司發展成為擁有全球格局的國際性企業;二即“減法法則”，適時減持，變現紙上財富。真正傷筋動骨的並非資本運作。事實上，歐洲業務的飛速增長及中國大陸的短期成功，在很大程度上導致Esprit在1997年的一個戰術失誤。由於躲過亞洲風暴劫難，思捷在香港逆勢擴張。在這個房地產主導的市場，租金壓力攀升，但同時其消費潛力又很狹小。“其實是應該為中國大陸服務的，但他並沒有把中國市場結合起來看。”一位Esprit離職員工回憶說。香港業績最終被拖垮。2008年初，邢李辭去思捷非執行董事職務，思捷環球高層隨之變動頻頻，潘祖明於2008年7月份辭職，直到當年12月，思捷才宣布覓得周福安接任財務總監一職。邢李是否將思捷環球當作一個資本套現的運作工具而非成就終身的事業，至今未有人能說透。Esprit老員工說，這位資本運作高手不乏性情的一面，和員工開會時會坐到桌子上，而且，他對品牌亦懷有深厚感情，Esprit子品牌edc即是邢為大女兒所創制。不過，任何感情都無法救Esprit於水火了。暗種禍根全球化格局中的隱患，深深埋藏在高速發展的歐洲業務之中。高漢思主政時期，歐洲的業務中約80%是批發而非零售。原因在於歐洲零售市場壁壘較高，商業街鋪位租約期一般都在10至15年左右。歐洲零售經理最大的責任就是拿好地段。這在背後暗含著兩點：第一，當地的商鋪競爭並不激烈，租金也較為穩定。第二，新進入者的難度相當高。因此只有通過批發商，已有的店鋪才能將衣服呈現在終端。這導致歐洲總部把資源傾斜到訂貨會而非品牌和店鋪裝修中。品牌建設方面，大部分服裝企業會將銷售額的5%投入到市場中，而Esprit的這個比例只有2.5%。Esprit的訂貨會從一開始的一年2次，變成一年4次，直到最終一年12次，但是每次的提前時間卻是3個月，快時尚品牌Zara只用40天，這意味著要訂3到4次貨之後，第一次訂的貨才會來。這一看似不合理的做法適用於歐洲批發市場。1997年，歐洲地區銷售額占集團比例僅為29.1%，僅一年，便升至43.3%，1999年，上升到63%，在批發商的品牌組合里面，Esprit成為了主要品牌。2002年，由於歐洲的出色業績，Esprit亞太區和北美區都歸並到歐洲的行政級別之下。然而，當德國為重心的歐洲區域掌控戰略之後，歐洲人對於其他市場的漠視便顯露出來。Esprit的設計中心在德國杜塞爾多夫，註重在歐洲找到一個目標消費群把產品研發出來。而華潤思捷的責任是在龐大人口基數上，尋覓一個與其品位匹配的群?體。Esprit品牌剛進入中國時，成本難以下降，索性采取在最好地勢開店策略，在目標消費群體中形成口碑效應。但要繼續擴展，就必須了解消費者需求，再通過研發體現出來。“一直到華潤思捷時代，實際上都沒辦法把中國的消費需求在貨品上體現出來的，因為他根本來不及聽這件事情。”一位前思捷環球的員工說。與此同時，2004年，中國加入WTO之後，更多的國際服裝品牌進入中國，Esprit內外交困。全球化還是本地化?Esprit至今未能很好的解決這個問題。另一方面，由於服裝品牌非常分散且個性化，最有效的推廣方式，便是店鋪本身的陳列。早期，Esprit新店裝修的負責人由香港專派，材料也都從香港空運，燈上的螺絲釘最後的方向都被要求一致。據Esprit早期負責陳列的員工回憶，邢李看店時非常註意細節，甚至會用手伸到放置衣物的隔板下面摸一遍，看看有沒有灰?塵。據老Esprit員工回憶，早期開每一家店都會請來全球有名的設計師做店鋪設計，設計費相當於香港店面一年租金。但在Esprit上市後，這種事情再未出現。高漢思時代，對品牌也做了調整。他認為所有設計師都有周期性，因此設計的服裝也會隨著設計師的發揮起伏而有所波動。於是，他把所有品牌分為三個部門(division)，這樣可以避免設計師的發揮波動，但由於長時間三人組都在同一個公司，受類似的文化熏陶，因此在Esprit和Esprit Collection及edc三個品牌之間，無法有很好的定位區分。與此同時，金融環境也帶來致命一擊。1999年，歐元區形成之後，歐元不斷升值。“思捷環球每年20%的增長率中，大概有10%是自己做出來的，剩下的10%是貨幣帶來的。”思捷環球的前員工說。2006年，人民幣一次性升值2%，這對於思捷環球“made in China, sold in Europe”的模式帶來極大的毛利挑戰。中興年代?如果上帝再擲一次骰子，Esprit的命運是否能被改變?所有盛世光景下，都隱藏著無法預計的隱患。業績波動最終導致高層人事動蕩。2009年2月，該公司執行董事兼Esprit品牌北美洲總裁Griffith辭去全部職位。3月，執行董事Thomas Johannes Grote辭職，其擔任的“Esprit品牌總裁”一職則保留到今年6月30日。包括邢李和高漢思的“抽身”，思捷環球三位創始人全部退出。這一波換血行動，到2009年5月方正式告終。41歲的範德施在接受思捷環球行政總裁的位置之前，並沒有服裝行業的相關從業經歷，他曾任眼鏡零售集團―Pearle Europe B.V行政總裁。但這並不影響他發起對Esprit的徹底變革。範德施上任後對管理層展開大調整―從H&M挖來兩位品牌設計總監，Jan Nord和Jrgen Andersson分別擔任藝術總監和品牌經理，後者為H&M工作了25年。這將在Esprit引發一場內部革命。本質上，Esprit遵循傳統“push”型業務模式(向消費者傳遞自己的理念)，但H&M和Zara的快時尚則代表全然不同的模式，不斷隨著潮流推動。同時，他於2009年推出了“6大舉措”，以期望改變集團之前“註重短期利益”的做法，將更多資源傾斜到品牌建設中。包括“加強產品的區分度和更新度以提高坪效”，“在產品線、區域以及渠道方面確保更好的執行力以及全球執行力”。但是，這些舉措的效果或許要長時間才能有所體現，短時間內收效甚微。2009年業績銷售額同比下降4.4%，凈利潤對比前一年下降了5.4%。而後的計劃便是在2011年9月15日的發布會上公布的4年投入68億港幣用於品牌振興，投入30億港幣用於翻修店鋪。並且除了德國總部的設計中心之外，將在巴黎設立潮流總部，並在中國建立設計中心。並將中國列為重點市場。Esprit稱中國將會是其未來的增長引擎，然而華潤的股份被收購之後，Esprit中國的地位和香港新加坡同級，指令要到達歐洲總部必須先匯報給亞太區。回歸正途的品牌振興計劃是否能幫助Esprit重振昔日輝煌?恐怕歷史的潮流永遠無法再重現當年的天時、地利與人和。在中投顧問輕工業研究員朱慶驊看來，Esprit在主業務區的節節敗退嚴重挫傷了代理商對產品和品牌的信心，這將導致其批發業務不振，未來將面臨嚴峻挑戰。由於品牌重塑需要一定時間，對於服裝行業來說，最佳表現機會則是每一季度推出的新款服裝。而設計並制作成衣的過程耗時長，這也決定了Esprit複興短期內難以成功。在中國市場，複興的時間或許更長。如今Zara等國外快時尚品牌已然成為國內服裝也銷售榜上的佼佼者，這些主要是基於像Zara這樣一個快時尚的品牌的成功之處，在於速度和清晰的定位。此外，為了迎合具有相當購買力的年輕的中產消費者，Zara從設計、制造到零售的產業鏈周期大幅度壓縮，並削減令服裝制造商傷透腦筋的庫存量，資金回籠時間相應縮短。另一個勁敵便是擁有渠道資源的中國本土品牌。來自丹麥的品牌綾致(Bestseller)也在渠道方面做得不錯。“他們可能不像Zara一樣對時尚有相當的敏感度。但優勢在於價格和銷售渠道，並且能在較短的時間內覆蓋到1-4級的中國市場。”李思銳說。這種情形下，任何新舉措能否重新喚醒Esprit的活力?仍非一日之功。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：林仲