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萬字長文！如何創造需求？

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那是2001 年。四年前，創業家裡德·哈斯廷斯曾因租借的電影光盤到期未還，無奈地交了40 美元的罰金。三年前，他受到這件麻煩事的啟發，成立了奈飛公司，開創了電影租賃業的新紀元。

第一節 用測試檢驗新點子

而隨著DVD 的誕生，進一步激起了哈斯廷斯的興趣。DVD 體積輕薄，與又大又沉、極易損壞的錄影帶相比，更易送達到客戶手中。為了驗證這個想法，哈斯廷斯買了幾張CD 光盤(DVD 光碟當時還不好買)，塞進信封，貼好郵票，寫上自己家的地址投遞到了附近的郵局。幾天之後，CD 光盤寄到了他家。擔心是多餘的，CD 光盤並沒有破碎，而是完好無損，播放順暢。

後來，哈斯廷斯才瞭解到，通過郵件寄送DVD 並不像當初第一次的實驗那麼簡單。但是，最初的成功給了他信心和熱情。他想，也許互聯網與DVD 相結合，可以開創出一種新型零售模式，摒棄煩瑣的電影租賃流程，一反百視達、電影畫廊(Movie Gallery)、好萊塢影視(Hollywood Video )以及成千上萬家庭作坊式影片租賃店的做法。

一不做二不休。哈斯廷斯和團隊中的其他幾位成員著手打造出了最初的奈飛網站，供人們選擇影片。他們在位於加州北部小城斯科特谷的公司總部附近建起了一座倉庫，用於寄送DVD 碟片。他們購買了大量各種風格的影片，開始做起了宣傳。

然而，他們的首個產品距離磁力的標準還相差甚遠。和現在一樣，當年的奈飛有網絡電影和郵件遞送DVD 碟片兩種服務供人們選擇。但是，租金標準卻與傳統店舖基本一致，每部電影起價4 美元，甚至也制定了遲還罰金制度，跟哈斯廷斯當初從中獲得靈感的麻煩事沒什麼兩樣。為了吸引眼球，這家新成立的小公司還想方設法地販賣其他零售商拿不到的「熱門產品」，如近期演唱會的預售票、娛樂海報和其他一些小商品。

客戶聽說這家公司的經營業務後，基本都沒什麼反應。此時，奈飛的情況的確比傳統的影片租賃店面要好一些，不過也沒好到哪去。若想要人們走出以往形成的固定習慣，開始實踐一種新型消費方式，需要更大的磁力才能實現。

哈斯廷斯很快就瞭解到了這個現實。在隨後的幾個月裡，公司進行了多次改革，如此頻繁的探索與嘗試，恰恰真實地反映出了需求創造的複雜程度。

哈斯廷斯改變了奈飛的經營模式。無論你看多少部電影，只收取一份註冊費用，同時還取消了遲還罰金，與影片產品無關的零七八碎也全部下架。這些下架產品雖然幫助公司提高了一點知名度，卻在無形間傷害到了客戶對主流產品的需求。哈斯廷斯投資購買了大量影片，以此解決電影租賃業最棘手的問題——在當地的租賃店裡找不到你想看的那部電影。此外，他也對多種定價系統和不同的價格等級進行了嘗試。

幾十次重新設計之後，哈斯廷斯終於找到了理想的商業模式，與今天的奈飛已經十分接近，它以富有磁力、好玩好用的產品激起了源源不斷的巨大需求。

第二節 困局

然而，2001 年時，這條需求的河流尚處在枯水期，充其量不過是條小溪而已。那時，奈飛全國範圍內的註冊用戶還不到50 萬。雖然對於一家新公司來說，能達到這個數字已經是十分值得肯定的成就了，但從整體來看，與美國1.3 億電影消費家庭這個數字相比，50 萬就太微不足道了。而且，在傳統電影租賃公司百視達51 億美元的營業額面前，奈飛7 600 萬美元的收入也相形見絀。

哈斯廷斯深信，奈飛的產品更加便捷、更為廉價、幾乎不會為客戶帶來任何麻煩，因此比百視達的產品要好。他那並不算龐大的客戶群十分喜歡網站的服務，調查也顯示，大量潛在客戶都聽說過奈飛。但即使這樣，增長還是十分緩慢。原因究竟何在?

對於2001 年的奈飛來說，解決這個問題尤為緊迫。哈斯廷斯認為，最終一定會有一家擁有雄厚財力和豐富經驗的大公司看到同樣的機遇，憑藉其在娛樂業、零售業或網購業極富影響力的品牌大舉進軍。他做好了充分的心理準備，想著不知道哪一天就會在報紙頭條看到這樣一則新聞：百視達投資5 億美元，入主在線電影租賃業。然後奈飛的小小夢想也就隨之灰飛煙滅。或者，就算不是百視達，也會是亞馬遜，要不就是沃爾瑪、蘋果、迪士尼……

哈斯廷斯此時唯一的希望，就是悄悄地、偷偷地、快快地讓奈飛成長起來。只有這樣，當大鱷們決定在在線電影租賃的商機上下點工夫時，奈飛才能做到佔儘先機。在奈飛看來，緩慢而穩定的成長，根本就無法接受。

第三節 找到打開需求的閥門

為什麼沒有更多的人註冊成為網站用戶呢?這個問題一直困擾著哈斯廷斯和他的團隊。

那麼，灣區究竟有何不同之處?與波士頓、芝加哥和邁阿密相比，奈飛的產品為什麼會在這裡具有更加強大的磁力?

管理層的每位成員都有自己的一套理論。哈斯廷斯站了出來，終止了這場爭論。「別再高談闊論了。」他宣佈，「還是著手做些研究吧。」於是，奈飛展開了一場大規模的調查工作，就美國多個城市的現有客戶和普通人群對奈飛的態度進行了詳盡的分析，目標是深入瞭解公司產品在灣區更具磁力的具體原因。調查結果揭幕的那一天，奈飛彷彿看到了一盞明燈。

灣區客戶的有效問卷顯示，與其他地區相比，這一地區有且只有一個不同之處。這是個重大發現，僅憑這一點，就完全可以解釋註冊率的差異問題。灣區幾乎所有奈飛用戶都反映，收到影片的速度很快，而其他地區的用戶卻沒有這種體驗。

這個啟示一下子點醒了奈飛的管理層。真正的差異竟是如此的不易察覺。原來，當地負責郵寄DVD 的配送中心就在灣區裡面!所以，對於住在奧克蘭、聖拉斐爾和帕羅奧圖的客戶來說，如果週一早上把看完的電影通過郵寄的方式還回奈飛的話，那麼週二就能送達公司倉庫。客戶預訂的下一部電影會在同一天寄出，週三抵達客戶家。周轉一圈還不到48 小時。

相比之下，住在紐黑文、巴爾的摩和西雅圖的客戶，就要等上四天、五天，甚至六天的時間，才能拿到新電影。在這段時間裡，客戶會漸漸淡忘奈飛，因為根本無從得知哪天才能收到預訂的新電影。

高效便捷的第二天送達服務就是讓客戶興奮起來的關鍵點。人們在把看完的電影投進郵箱的那一刻，就開始期待下一部電影的送達，而且還向他們的朋友、家人和鄰居推薦奈飛快速可靠的服務。而五六天周轉一次的電影遞送服務卻得不到客戶的認同。

隨後發生的事情真實的反映出了哈斯廷斯這位需求創造者的成功潛質。他在意識到令人震驚的事實的那一刻，就決定為此採取行動。

現實多少有些諷刺意味。奈飛的成立，是仰仗了兩項重大的技術突破——互聯網和DVD鐳射碟片，以及由聰明絕頂的程序員團隊開發的優秀軟件。這家公司可謂是高科技界的典型產物。然而，讓公司領導為之震驚而懊惱的是，成功背後的秘密武器，竟然是200年前由本傑明·富蘭克林創造、一直由政府員工經營的低技術含量的投遞系統——美國郵政局。

2002 年1 月21 日，奈飛的第二家配送中心開張了。這家中心位於加州洛杉磯南部的聖安娜。二月，位於麻省波士頓西部伍斯特的第三家中心緊跟著也開門營業了。隨後的幾週時間，哈斯廷斯及其團隊密切觀察了洛杉磯和波士頓的註冊情況，發現用戶人數穩定攀升，直逼灣區雙倍於正常值的註冊率。這些地區的奈飛用戶發現，他們竟然可以在短短48 小時之內收到新電影，於是紛紛轉告朋友和鄰居，而後朋友和鄰居也相繼加入奈飛。

這是對於用戶數量的上升唯一合理的解釋。因為奈飛始終懷著科學探究的態度，刻意不採用本地廣告和促銷手段，以免影響對效果的判斷。

一年之內，又有9 家配送中心開業了。2003 年，繼而新增12 家。每個開設新配送中心的地區，註冊用戶數都會立刻翻番。一個接一個城市彷彿打開了閥門，對奈飛來說，需求就像打火鑰匙發動汽車一樣，在推進力的驅使下，一擰就著。

截至2010 年年末，奈飛旗下共有56 家配送中心，絕大多數的美國人都可以享受到影片第二天送達的服務。如今，奈飛用戶已達2 000 萬。從這個數字中我們可以看出，哈斯廷斯團隊這部創造需求的發動機還有廣闊的發展空間，可以加大馬力向前衝。

早在2001 年以前，哈斯廷斯及其團隊就已經創造出了磁力產品，這是新需求創造的首個關鍵元素。然而，單憑一個磁力產品是遠遠不夠的。2001 年那時缺少的，正是需求的推進力。而這一推進力正是商業設計中至關重要的環節，它可以讓冷淡的騎牆派變得熱情，並最終心甘情願地成為這一磁力產品的客戶。

其實，我們早就見證了推進力的效果。還記得密度是如何幫助Zipcar 成為家喻戶曉的租車公司的嗎?圖書的即時訪問又是如何讓Kindle 遠遠超越競爭對手的?正是這些推進力打開了需求的閥門。同樣，遞送速度也是奈飛關鍵的推進力，有了它，才有了不斷增長的需求。

我們每個人都親身感受過需求推進力的巨大力量。回憶一下你最近購買的一件優質產品。請思考：在你第一次聽說這個產品之後，過了多久，你才最終決定拿出鈔票或信用卡，把這件產品帶回家?

聽說過一件產品，與實際購買這件產品之間的差距，就是需求推進力。推進力通過使客戶克服舊有的慣性，同時強化產品的磁力來發揮作用。

某些推進力把重點放在了強化磁力產品的具體功能上。例如，提高產品價格、使產品在使用上更為方便、或更加易於訂製。另一些推進力旨在引起消費者的情感共鳴：絕妙的廣告、推廣、促銷手段，或是口口相傳的營銷活動都可以達到這樣的效果。

有些推進力通過為消費者提供親自測試產品性能的機會來提高購買率，例如贈送樣品、免費試用或打折會員制等。為產品的磁力帶來持續影響的推進力，要比那些一帶而過的推進力更為強大。奈飛超快速的影片送達服務就是前者的典型代表。

磁力產品本身十分珍貴而美好，但若沒有推進力，就算磁力再強，也未必能吸引到多少需求。這就是為什麼我們要努力去尋找一個推進力，甚至是兩三個不同的推進力。所有關於需求創造的故事，推進力都是其中最精彩的亮點。


第四節 以獨樹一幟為目標的模仿

話說哈斯廷斯和他的奈飛團隊在2001 年悟到第二天送達服務的真諦時，已經在這條路上灑下了整整三年的汗水。正是因為之前辛勤工作的積累，這一推進力才能有其發揮力量的機會和平台。正如Zipcar 、Kindle 和利樂公司的故事一樣，奈飛的傳奇真實的反映出了創造需求的難度。每一個成功的需求創造團隊背後，都隱藏著太多不為人知的高明招數。

哈斯廷斯在成立並發展純軟件公司的過程中，積累了豐富的經驗。他喜歡這樣說，「我上一個公司做的很平庸，但卻從中獲得了一筆寶貴的財富。」純軟件從10 個人成長到一家擁有640 位僱員的公司後，「我發現自己力不從心了。」失去了自信，他甚至主動請求董事會炒他的魷魚。1996 年賣掉公司後，他從心底裡感到一種解脫。之後的一段時間，他沉下心來，總結經驗、吸取教訓，為下一次創業積聚力量。

哈斯廷斯學到的教訓之一，就是要利用外界資源來創造背景元素，而不能一切只靠自己，從無到有的打造自己這款產品所需的背景元素。追求變幻莫測的新需求的過程中，你永遠不可能擁有足夠的時間、金錢、天賦或情感能量，為自己的產品備齊所有繁冗瑣碎的背景元素細節。白費力氣重複前人完成的工作，並為此投入寶貴的資源，無異於自掘墳墓。

因此，哈斯廷斯和他的團隊沒有想著去設計建設自有的遞送設施(就像零售商投資房地產，建設成百上千處實體零售店那樣)，而是專注於思考如何有效的利用已經存在的遞送設施。這就是最終引出基本需求推進力的遞送系統——美國郵政局。

但是，實踐證明，走街串巷的郵遞員手提肩扛的遞送方式，也存在著諸多難點。裡德·哈斯廷斯做了個小實驗，將一批CD 盤通過郵寄的方式發了出去，結果顯示，只有一家本地郵局，在一種特定情況下，才能安全無損的完成光盤的遞送工作。而從懷俄明和阿拉斯加的鄉間小棧，到利用技術含量不等的各式大型機器設備分揀著大量信件包裹的城市郵件處理中心，美國各地的郵局在規模和水平上又有著參差不齊的差別。奈飛若想為全國各地的客戶提供服務，就要與所有的郵局建立合作關係，同時還要儘量降低郵遞過程中對電影碟片造成的損傷。

想像一下，假設你是個熱情的電影愛好者，剛剛成為奈飛會員。到底要幾份滿是灰塵、磨損不堪的碟片，才能讓你對奈飛的服務失去信心?一份?兩份?估計不會再多了。

吉姆·庫克(Jim Cook )是早期加入奈飛團隊的成員之一。他回憶說：

為了搞明白郵局內部的運營機利，我在幾家大型區域性郵政中心花了幾百個小時的時間進行觀察，提出了無數的問題。

我發現，郵件是通過幾台高速旋轉的圓桶進行分揀的。這些「野蠻」的大鐵桶每小時的確可以處理4 萬多份標準尺寸的信件，但脆弱的塑料DVD 碟片肯定不能完好無損地通過這樣的分揀過程。我的心一下子沉了下來，覺得我們的商業計劃不可能成為現實。但隨後，我注意到了還有一種專門分揀雜誌和其他大件「扁平郵件」的傳送帶。可我如何才能確保我們的郵件能用上這樣的傳送帶，而不是滾筒式設備進行分揀呢?

於是，奈飛開始設計一款能自動進入扁平郵件分揀系統的特殊獨創信封。同時，這款信封還要能保護好DVD 碟片的安全，防止進入清除裝置，並附帶上一個已付郵資的回郵信封，便於奈飛庫房的員工在拆封時不會劃傷或漏掉信封內的碟片。而且，這款信封還要儘量輕便，因為每加一點重量，就意味著公司要為此多付一筆郵資。

信封實驗的過程是漫長而曲折的。剛開始的時候，曾分別嘗試過紙質、硬紙板和塑料質地的信封設計。(塑料信封很快就被槍斃了，因為無法回收利用。)有些信封設計有泡沫結構，用來包裹並保護DVD 碟片。(這個點子也被槍斃了，因為太重。)有些設計成密封形式，這就意味著在空運時會充氣膨脹。(於是增加了一個小氣囊。)有些設計需要用戶撕下一張貼紙，才能看到奈飛的回郵地址。(太複雜。)其中一款設計，用戶指南包括了多達8個要點，共76 個字。

針對郵寄信封的設計工作，奈飛重複修改了數十次，才最終得到了完美的成果。設計過程中，總是會有一個接一個新奇的小發現，譬如將裡面的回郵地址顛倒過來印刷，就可以讓用戶使用起來更有效率。最後，他們設計出了一款輕便而堅固的紙質信封，內部配有一個擋板，可以起到保護和牢固碟片的作用;信封上設計有一個透明的小窗口，可以在不打開信封的情況下讀取DVD 上的條形碼;甚至還在信封上留有付費廣告的空間。最終勝出的信封，設計簡潔、大膽、抓人眼球。最重要的是，這款信封能夠裝載著碟片穿越千難萬險的郵局設備，而損壞率卻遠遠低於1%。

就算你不是奈飛的會員，也可能會很熟悉這款信封的外觀。那是一種獨一無二的亮紅色，在很多郵局中，這款信封都要佔據每日郵遞量的四分之一。奈飛每年的郵寄成本高達5 億美元，成為了美國郵政局業務收支預算中很重要的組成部分。

150 種信封設計，聽起來也許有些過於細緻了。但正是因為奈飛設計團隊對每個小細節的執迷，才能去化解用戶面臨的每一個小麻煩，哪怕是微不足道的一點點改善，也要做到。

同時，哈斯廷斯與團隊還要應對眾多其他方面的細節問題，為奈飛產品賦予真正的磁力。我們發現，這樣的執著在偉大的需求創造者身上十分常見。在需要創新精神的時候，他們發揮出強大的創新力，而在需要模仿的時候，他們也能做到隨時照搬。

經過幾個月的實驗，這支由直郵執行專家、機械工程師和軟件開發人員組成的團隊，以獨特的高速光學掃瞄機為基礎，創造出了一套優越的配送系統，每天可以分揀並派送出幾百萬份DVD 碟片，錯誤率極低。在加州菲蒙的配送中心參觀時，我們和很多有幸親臨奈飛基地的人一樣，因巨大的碟片數量和無與倫比的高效率而瞠目結舌。其系統具有空前的規模和複雜性，僅憑這套系統的存在，就足以令試圖投放競爭性業務的公司望而卻步。

為了避免浪費掉寶貴的經濟資源和創造力，哈斯廷斯沒有抱著從頭開始的心

態來設計網站，而是在仔細研究了亞馬遜的網站之後，做出了一個相似度在90%以上的模仿版。奈飛直接照搬了亞馬遜的導航系統，產品和選項位置，搜索工具，用戶評論和專家介紹的內容，甚至連幫助網頁快速下載的低分辨率封面小圖都不放過。

為了實現快速而低調的發展，哈斯廷斯充分利用了病毒營銷和口口相傳的推廣方式，而沒有一擲千金地砸廣告。他也找到了營銷方面的合作夥伴，幫助奈飛提高註冊會員數量。索尼、東芝、松下三家公司佔據了美國DVD 播放機市場的85%。哈斯廷斯與這三家公司達成協議，為每台售出的DVD 播放機附贈一個免費的奈飛試用賬號。

正常的情況下，製造商都不願達成這類協議。「但當時，」庫克解釋說，「這些DVD 播放機製造商很害怕會重蹈Betamax 鐳射影碟機的失敗命運。」於是，製造商們欣然接納奈飛的提議，在用戶購買機器時，提供10 部免費的租賃電影。利用同一體系中其他組織的營銷力量，創造出符合自身的背景元素生態系統，不僅極大地擴展了奈飛的客戶基礎，而且還解放出了寶貴的資源，以便應對其他方面的挑戰。

為瞭解決一個接一個電影租賃過程中的麻煩，奈飛不斷地對產品進行改善。而偉大的需求創造者總會不斷的自我反省這樣一個問題;為了幫客戶將所有的背景元素聯繫在一起，我們還能做些什麼?從提高產品價值的角度出發，奈飛不僅提供影片的租賃，而且還設計了個性化的服務排列，包括電影選擇、電影預覽、評論家的觀點、新影片的提前預訂等等。

然而，為奈飛產品帶來最強大提升力的，還要算是Cinematch 推薦引擎。在這方面，哈斯廷斯再次借鑑了全世界領先在線零售商亞馬遜的經驗。在基於算法的產品推薦的理念上，亞馬遜堪稱先鋒。基於用戶以往的評分行為(平均每位奈飛會員都給超過200 部電影評過分)，Cinematch 能預測出用戶對某一部具體電影的評分情況。這套系統十分受歡迎，60%的奈飛用戶都會在Cinematch 每天給出的上億份推薦的基礎之上挑選電影。

推薦引擎加上個性化的排列系統，目標直指傳統電影租賃業中一個十分令人頭痛的麻煩——週五晚上在租賃店的各條走廊徘徊良久，卻始終選不出自己想看的電影。在Cinematch 個性化推薦的幫助下，只要創造出了自己的奈飛排列，就會有一份隨時可供調用的電影列表，其中有10 部、20 部甚至更多按你偏好專門定製的電影，供你選擇。只要下了訂單，這部電影就會立刻踏上前往你家郵箱的旅程。

隨著時間一天天過去，哈斯廷斯和他的團隊也在不斷地優化和改進他們的產品，不斷從錯誤中吸取教訓，總結經驗，並不斷尋找機會，以求進一步改善客戶面臨的麻煩地圖。

隨著週遭境遇的不斷變化，可以需要對產品進行改進，才能滿足人們不斷提升的期望值。面對這樣的事實，哈斯廷斯和他的團隊有著與生俱來的深刻理解。他們展開思路，詳加分析，用高強度的方式去研究瞬息萬變的客戶形態。每天，奈飛都要進行平均約200 次調查和用戶訪談，包括在線、電話、電子郵件和現場調查員的登門入戶研究等等。奈飛的員工承擔起了「媒體人類學家」的角色，他們會與用戶坐在一起共同觀看電影和電視節目，並隨時觀察用戶的行為。他們何時、如何按下暫停鍵?他們將遙控器放在哪裡?他們何時、為何結束觀看?隨後，奈飛遍及全國的辦公室會定期舉行客戶焦點小組的活動。活動過程中，不僅營銷專員需要參加，而且為瞭解決活動中研究得出的客戶問題，負責編寫軟件代碼的工程師也要參加。還有各種例行的客戶調查，譬如向會員發送電子郵件，詢問最近一部影片是在幾天之內收到的(奈飛每天都要發送數十萬封這樣的郵件)。當出現事關緊急的問題時，奈飛能在24 小時之內完成調查工作，並立刻拿到關於會員狀態的反饋意見。

第五節 競爭鏖戰，不斷給激發力續航

在哈斯廷斯和團隊埋頭苦幹，業務蒸蒸日上之時，競爭對手們又在做什麼呢?

答案是，什麼也沒做。這樣的答案或許有些令人震驚。幾個月過去了。眨眼間，幾年就這樣過去了。奈飛不斷成長，一開始進展緩慢，但在發現了郵遞速度的推進力之後，便呈現出越來越迅猛的成長勢頭。百視達沒有反應。沃爾瑪、蘋果、各大電影製片公司，以及其他大型媒體公司都沒有反應。奈飛發現的新需求，在最具威脅的競爭對手看來，卻彷彿視而不見。

奈飛成立後整整4 年的時間裡，百視達等業內大型企業中，沒有一家採取了任何回應措施。直到2003 年，沃爾瑪才終於設立了基於網絡的自有電影租賃服務，奈飛的股價因此應聲下跌。關於這家世界上最大的公司，隨便一條新聞就能讓競爭對手不寒而慄。誰成想，到了2005 年，沃爾瑪竟主動退出了電影租賃業，將自己毫不起眼的註冊用戶群轉讓給了奈飛。

同一年，也就是奈飛成立58 個月之後，百視達大舉進軍，加入了這場鏖戰。相比之下，百視達郵遞服務價格更低，影片數量也更多(25 000 ︰20 000)。奈飛股價再次大幅下跌。

但是，奈飛採取了快速果斷的回應策略，彷彿早就在等待著這一天的到來。公司迅速降低了產品價格，與百視達持平，同時還快速增加了影片儲備。到了2005 年年底，奈飛的影片數量已經比百視達多得多，並一直將這一優勢維持到今天。同時，公司加快了改進推薦引擎的步伐。

百視達也不是坐以待斃的。在線業務的開發和推廣工作上，百視達一擲千金，投入了5 億美元。一開始，百視達將兩類業務完全分開，彼此獨立。這一策略看起來多少有些奇怪，因為公司並沒有利用上自己最大的潛在優勢——規模巨大的實體連鎖店。但是，到了2007 年年初，百視達一改以往的策略，宣佈推出一個名為「全接入」(Total Access )的新項目，將在線服務與實體店面聯繫在了一起。百視達的郵遞服務客戶，現在可以將看完的光盤還回任意一家百視達店面，更換一張免費電影，同時還能接著通過郵遞的方式收到下一部在線訂閱的電影。

這項服務很有吸引力，也是百視達多年來頭一次推出的新型磁力產品。2007 年第二季度，是奈飛歷史上唯一出現註冊用戶量下降現象的時期。原因就是人們投向了百視達的懷抱。曾經一度，哈斯廷斯最恐懼的噩夢，也就是百視達的崛起，彷彿真的成為了現實。

但是，「全接入」服務給百視達造成了兩個大難題。一個難題是，很多特許經營的連鎖店主都不願參與到這個項目中來。另一個難題是，「全接入」服務包含了太多的免費贈送影片，每多一個註冊用戶，就意味著多虧一份錢。

哈斯廷斯和團隊一起對百視達的數據進行了研究，很快便意識到，百視達的旗開得勝不過是曇花一現，沒有持續下去的動力。於是，奈飛決定繼續按原計劃發展，不斷提升自身的產品質量，並默默期待著百視達早一些走上窮途末路。

沒過幾個月，這場鏖戰的輸贏便成定局。

到了2007 年中期，百視達決定徹底改變「全接入」服務的規劃，來應對財務壓力和特許經銷商的抱怨。公司提高了租影價格，大幅減少了免費更換影片的數量，並將門店歸還影片從免費改成了收費。新版的「全接入」服務為用戶提供的選擇頗為彆扭，從一個月8.99 美元，一次租一盤，純郵寄式服務，到一個月17.99 美元，一次租3 盤，每月在門店換5 盤的郵寄與店面兩用服務;兩類價格之間還有其他幾種選擇。很多用戶都被新版服務搞得一頭霧水，絲毫沒有因為服務改版而產生任何熱情或動力。

消費評論網站Gizmodo 對百視達服務的變更進行了分析，並總結道，「我們要感謝百視達，因為有了你，我們只能推薦奈飛的服務了。」

塵埃落定之後，再去審視在線電影租賃業，我們發現，奈飛領先百視達的態勢不降反增。奈飛再一次獲得了註冊用戶數的回升。截至2008 年年底，奈飛的市值(通過流通股的總值計算)已是百視達的10 倍。到了2010 年，百視達宣佈破產。2011 年，百視達的商業資產被拍賣。


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長文解讀：邵氏兄弟影視帝國崛起之路

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由邵逸夫創辦的邵氏兄弟公司，製作影片超過1000部;他執掌40年的TVB，在香港歷次收視大戰中屹立不倒。幾乎所有你能想到的華語影視名人，或多或少都跟邵逸夫這個名字有聯繫。

「要問我什麼時候退休，我告訴你，我永不退休。」1981年12月4日，邵逸夫在位於清水灣的辦公室接受了媒體採訪。那天他剛剛獲得香港大學授予的榮譽博士學位，主持儀式的，是港督麥理浩。

那年，邵逸夫投資1億5000萬港幣，聯合《星球大戰》特效製作班底和好萊塢製片公司，拍攝了科幻大片《Blade Runner》，中文名為《電腦人》。「拍片就一定要拍大片，我們這個《電腦人》，是講機器人跟真人戀愛、鬥爭的故事。」這部影片就是後來由雷德利•斯科特執導、哈里森•福特主演的《銀翼殺手》。

也正是那一年，邵逸夫的電影公司「邵氏兄弟」剛剛有過一次股權之爭。打算收購邵氏的佳寧集團開價75元一股，邵逸夫還是拒絕了收購方案。收購如果成功，邵氏的名下，將出現地產投資板塊。

「也許合作，多方發展，邵氏會賺更多的錢，但是我還是決定不換口味，一直做電影。」邵逸夫說，「我的一生興趣都在電影，現在這個年紀，不打算換了。」

父輩的影響

1905年是邵逸夫的父親邵玉軒從寧波老家鎮海郊區朱家橋鎮來滬創業的第4個年頭，當時他在上海經營著一家名為「錦泰昌」的顏料行。同年，在北京豐泰照相館，旅日歸來的老闆兼攝影師任景豐購置了法國造木殼手搖攝影機以及14卷膠片，邀請京劇名家譚鑫培，拍攝了《定軍山》中「請纓」、「舞刀」、「交鋒」等幾個片段。這一舉動，後來被認為是中國電影誕生的標誌。

後人對邵玉軒的零星記載，大多沒有離開這幾個關鍵詞：為人謙和，經營有方。在眾說不一的有限史料中，有一點頗為一致：邵玉軒1920年去世時，清末維新派領袖康有為、上海灘著名大亨虞洽卿、前蘇浙總督盧永祥、民國元老譚延闓等晚清與民國風雲人物紛紛為其題詞致哀。不難發現：邵玉軒思想開明，人脈廣泛，生意經營得極其成功，當時應該是十里洋場極有影響力的商場人物。

上海灘創業的20年，正是中國風雲突變的20年，邵玉軒的家族生意正是在這個時期崛起。多年後，他的幾個兒子「深諳市場、遠離政治」的經營之道，與他的經商智慧如出一轍。

邵玉軒跟電影初次結緣，是在一次跟朋友的遊玩中。那天他們偶然看了一場電影，雖然還處於默片時代，但老百姓對於一塊白布上出現活靈活現的山水人物充滿了好奇。散場後，邵玉軒跟朋友打聽起了他關心的問題：一部拷貝多少錢?一部影片可以放映多少場?每場觀眾大約多少?票房如何?成本多少?贏利多少?那一次，邵玉軒隱隱感到：經營得當的話，賣電影，比賣顏料掙錢得多!

1907年，邵玉軒迎來了四子邵逸夫的誕生。因其前有3位大哥、兩位大姐，排行老六，所以邵逸夫後來被港人稱為「六叔」。在3位大哥仁傑、仁棣、仁枚之後，這位「仁」字輩新丁取名「仁楞」。

在吳儂軟語裡，「仁楞」並無不妥;但換成北平或其他方言，這個名字多少有些不雅。三位大哥依次號「醉翁」、「邨人」、「山客」，邵仁楞給自己取的號是：逸夫。

「寧波人從小就立志做大事，頭等大事就是經商。一生從商，終生忙碌。取這個名字，是希望自己以後能鬧中取靜，忙裡偷閒，安逸度過一生。」邵逸夫後來這樣解釋。

入行與「六合圍剿」

邵氏家族進入電影業，始於大哥邵醉翁。邵醉翁，1914年畢業於神州大學法學科，從影之前在金融界、商貿界摸爬滾打，先是與人合資辦「中法振業銀行」，同時在南北各地兼營三十多家商號，後因經營「華友蛋廠」失利，開始尋求新的投資渠道。

1922年，法租界有個叫「小舞台」的娛樂場所，每日都有戲曲、評彈、評書等各色娛樂活動。因老闆經營不善，債台高築，最終只得抵押變賣。邵醉翁就這樣成為「小舞台」的新主人。接手後，他將「小舞台」改名為「笑舞台」。一字之差，觀眾一目瞭然：此地為娛樂大眾而立。

「笑舞台」的主要業務是上演文明戲。當時與他聯手創業的兩位骨幹，便是後來在影史上被稱為中國第一代導演的兩位大家：張石川和鄭正秋。邵醉翁排演的第一出舞台劇，居然出人意料地大獲成功。身邊朋友於是誇他：你有寫劇本、做導演的天才。

不到一年，張石川和鄭正秋離開「笑舞台」，創辦了「明星影片公司」，推出《孤兒救祖記》。該片的成功，奠定了它在業內的龍頭地位。邵醉翁深受觸動，電影這個新興行業果然如他所料，有利可圖。1925年6月，邵醉翁創辦了邵氏家族的第一家影業實體：天一影片公司。

邵逸夫後來解釋：之所以叫天一，就是天下第一、天下一家的意思。他沒有提到另外一層意思，老膠片易著火，按《易經》說法，「天一生水」，水能避火。

天一開業短短半年，邵醉翁一鼓作氣執導了3部影片：《立地成佛》、《女俠李飛傳》、《忠孝節義》。傳媒學者李亦中後來評價說：這一快速、多產的特點，此後一直貫穿於天一制片公司的日常運作。

「注重舊道德，舊倫理，發揚中華文明，力避歐化。」這是邵醉翁為天一公司確立的製片宗旨。在後來的很長時間裡，邵逸夫旗下的邵氏兄弟，沿襲了這一宗旨。

《立地成佛》描寫了一個橫徵暴斂的軍閥，在愛子死後，遣散妻妾、散盡家財，削髮為僧、立地成佛的故事。問世後，它在評論界引起了巨大的爭議，一度被批為「反動影片」，「與第一次國內革命戰爭直接對立」。

邵醉翁1933年接受採訪時回應說：我覺得什麼都有新舊，只有道德沒有新舊之分。就現在而論，還應適當提倡舊道德，忠孝節義不過是解釋略有不同。

「守舊」是邵醉翁和他的天一公司留給外界最深的印象。天一公司的片頭，是一尊佛像。在當時新舊文化激烈衝突的大背景下，很少有生意人會如此清晰地亮明自己的價值取向。不僅如此，邵醉翁還在辦公室供奉佛像。天一的片場按他的要求，四壁刷成明黃色，很多第一次來的人，都疑心「進了佛堂」。

《立地成佛》原本打算在中央大戲院隆重上映，卻與明星公司的排片檔期發生衝突，首映不得不推遲。天一與明星由此結怨。1926年7月，明星公司聯合大中華百合、民新、華劇、友聯等6家公司組成「六合影片營業公司」，獨家發行6家公司出品的影片，以此控制片商，封殺天一。這就是「六合圍剿」。

以今天的眼光看，天一公司是典型的家族企業：邵醉翁自任總經理兼導演，二弟邵邨人任會計兼編劇，三弟邵山客任發行。不久，邵醉翁娶了紅演員陳玉梅為二房太太。在當時，再找不到第二個家族，有這樣的電影生產勢力。

邵逸夫當時的身份是攝影師，他使用手搖式攝影機，出任了大哥執導的影片《珍珠塔》的攝影，上下兩集，合計20大本。

天一自1925年創立，到1937年南下香港，在上海的12年間，共拍攝了101部故事片，製片速度幾乎達到50天一部。「邵氏兄弟善於揣摩大眾心理，搭准市場脈搏，比同行領先一步，推出新題材與新樣式，以此吸引觀眾，爭取更多票房份額。」這是內地傳媒學者李亦中對邵氏兄弟早期創作的看法。

胡蝶是天一公司最為後人熟知的影星，她曾在回憶錄裡這樣寫道：「簽約兩年，共主演15部影片。公司出片神速，一部影片常常十來天就拍攝完成。剛上完一部戲，下一步就接踵而來，中間沒有任何休整。」

後來影人流傳的聲音中，有一種充滿了對邵醉翁和天一的不滿：天一雖為大公司，實則連小公司都不如。一般電影人不到末路，絕不會進天一，而從天一出來的，也大多是因為忍無可忍。

面對六合公司的聯合封殺，邵醉翁帶著邵氏兄弟離開上海，赴南洋發展。

下南洋

「新加坡是東南亞的中心，離泰國、印尼、爪哇、怡保、吉隆坡都很近。那個時候那裡沒有電影，對中國人來說，是很新鮮的玩意，所以我們幾個兄弟很成功。」邵逸夫後來說。「我們有6組流動放映車，每組由一人掌管。全套器材，在貨架上，去鄉下放電影。」

邵逸夫當時剛中學畢業。他隻身一人在北平度假，突然收到三哥發來的電報，就這樣來到新加坡，做起了電影。

後來的邵逸夫，扛著手搖放映機，在馬來西亞的橡膠工廠裡給工人們放電影，身上都是毒蜂蟄的皰。香港媒體談到這段創業史，說：邵氏王國，是放映機連格搖出來的。

1920年代的新加坡，雖然本地影院不少，但是放的影片大多來自歐美。那個階段，邵氏兄弟成立了「邵氏兄弟有限公司」，這一稱號後來成了家族的終身品牌。邵氏兄弟依然堅守中國傳統古典題材，放映一些天一出品的古裝片，同樣極受歡迎。

「當時南洋華僑七成以上為小商人、苦力和僱農，依舊過著中世紀的被剝削生活，保持著強固的鄉土觀念與先輩的生活習慣，世界觀很不進步。」電影史學家鄭君裡如此分析邵氏兄弟當時的成功，「邵氏很多帶有封建意味的作品，能在南洋各地盛行一時，不僅因為它們能夠滿足大部分下層華僑的鄉土觀念，同時也因為它們並不違背帝國主義對殖民地的奴化教育。」

1941年元旦，邵氏兄弟有限公司在《星洲日報》以整版篇幅為自己做廣告。「1941年，我們在星馬、印尼、泰國、安南，已經擁有了139間戲院。」除了提到的這些名下產業，邵氏兄弟在當地還有兩家大型遊樂場。1942年2月，日軍佔領新加坡，邵氏所有戲院充公。淪陷時期，在大哥的主持下，邵氏兄弟依舊堅持以稗史為題材，拍攝一些受普通觀眾歡迎的影片。香港媒體後來評價說：在大時代裡，邵氏拍投機、無聊的低級電影，迎合了觀眾的逃避心理。 

與兄長們的做法有所不同，邵逸夫當時因放映抗日紀錄片、散發抗日傳單，被日本憲兵隊抓走。幸運的是，未遭嚴刑拷打，兩週之後，他被釋放了。

「當時我以為我死定了，所以就照實說，我是放抗日電影，但是那都是真實的紀錄片。」邵逸夫說，「他們又指我發了10萬傳單，我說豈止10萬，是50萬!」

據邵逸夫解釋：日本憲兵隊徵用的很多士兵，其實都是邵家兩個遊樂場的警察。當時邵氏兄弟還經營著「新世界」、「大世界」兩大遊樂場，僱傭了50名警察。淪陷後，這些警察進入了憲兵隊。「這些警察聯名保我，說我這個人沒有問題，所以我很快被釋放了。」

邵氏兄弟一開始經營，就在為日後龐大的影視帝國勾畫藍圖。為了更好地宣傳自己的演員、影片和影院，邵氏兄弟在1946年成立了邵氏出版印務館。到1958年，他們將這種宣傳策略做得更為專業，投入巨大的人力、物力和財力，出版了邵氏正式的宣傳物《南國電影》，最初銷量便達到10萬冊。

《南國電影》的問世，主要是為了從宣傳陣地上，迎戰另一家影業公司——「國泰」的《國際電影》。國泰的掌門人陸運濤，是新加坡首富陸佑之子，也是後來邵逸夫在香港遇到的最強勁的對手。

返港「救」業

創業30年之際，邵氏兄弟在南洋已經擁有了131家影院和十來家娛樂場所。不同於新加坡的局面大開，邵氏兄弟在香港的經營遇到了重大危機。

在寸土寸金的香港，地產大亨歷來是最強勢的金主。富豪榜上絕大多數的席位，是為地產界名流預備的。邵逸夫的二哥邵邨人逐漸眼熱，一心想進入地產業。此時，由邵邨人和兒子經營的「邵氏父子公司」，正在同業的競爭中岌岌可危。

邵邨人是兄弟中性格較為保守的一個。他知道投資拍片可能會獲得高額回報，但擔心個中風險，所以一直以放映為業。經營戲院回報率低，但是風險小。進入50年代後，邵邨人進入地產業，選擇清水灣的地皮作為未來邵氏父子公司的片場。因為邵氏父子在香港製片業務急劇萎縮，邵邨人將其中一個片場以270萬變賣，隨後在九龍彌敦道置地，興建了二十多層的「邵氏大廈」。邵逸夫來港後，便在這裡暫時棲身。

得知邵家在港的電影業務大不如前，剛剛結束第二次歐美採購之行的邵逸夫連夜從新加坡給二哥寫信。十多天后，收到回信。二哥明確表示：目前家族影業處境維艱，已無心戀戰，冀家中弟兄能有一人，來港主持邵氏影業。

1957年初秋，邵逸夫離開了打拚30年的南洋，隻身來港。這一年，他50歲。半年後，「邵氏父子公司」更名為「邵氏兄弟公司」，邵逸夫出任總裁。他的時代來臨了。

明星戰略

就在邵逸夫抵港的前一年，老演員王元龍領銜成立了「港九電影從業人員自由總會」，一年後更名為「港九電影戲劇事業自由總會」。台灣當局聲明：為阻止宣揚赤黨思想的影片流入台灣，非「自由總會」會員機構拍攝的影片，不准進入台灣市場。「總會」成立後，香港影壇正式出現左右兩派。

1950年代，因為內地政局風雲突變，香港影業公司無法進入內地市場。為了讓邵氏的影片不致喪失台灣市場，邵氏兄弟加入了自由總會。

深諳市場的邵逸夫很清楚：左派只在官方主導的市場有競爭優勢，但香港是純市場環境，所以他的對手一直在那些自由派中間。放眼整個香港影壇，眼前最強勁的對手，依然是從新加坡就開始較量的陸運濤。

在後來的影史記載中，陸運濤這位13歲便奔赴瑞士、英國，修讀文學和歷史的海歸派，不僅作風洋化，而且視野開闊，極其喜愛文藝。早在1948年，比邵逸夫年幼8歲的陸運濤便成立了國際戲院有限公司，同時大舉引進寬銀幕、新式放映機。他以從事電影發行進入電影圈，旗下四十多間戲院，1951年成立國際影片發行公司，這便是「國際電影懋(mào)業有限公司」(以下簡稱「電懋」)的前身。

1953年，陸運濤的「國泰機構」正式登陸香港，成立子公司，設立「粵語組」，試探粵語片市場。電懋比起邵氏，最明顯的優勢在於劇本創作。很顯然，與文藝氣息濃厚的陸運濤相比，編劇是邵逸夫作為製片家的短板。電懋旗下當時最有名的編劇是姚克，由他編劇的《清宮秘史》在內地受到了官方的猛烈批判。除姚克之外，電懋另一位大牌編劇是作家張愛玲。當時大多數的一線明星，全部跟陸運濤的公司有合約。

面對勁敵，邵逸夫雄心勃勃地開始了在香港的出擊。他從美國之音電台挖來一個主持人擔任公司的宣傳經理，這就是日後成為邵逸夫左膀右臂的鄒文懷。重金相邀之下，鄒文懷來到尚未掛牌的邵氏兄弟上任。他對邵逸夫提出的惟一要求是：宣傳部門的所有職員，由自己決定。

明星戰略是從大哥邵醉翁開始就貫穿整個邵氏家族經營戰略的重要主題，邵逸夫面臨的處境，就是邵氏此時白手起家，沒有一位明星。據盛傳已久的版本，當時他和鄒文懷二人聯手，制定了一份挖角名單，最經典的一戰，就是挖來了電懋的頭牌女星林黛。

在二哥邵邨人經營的時代，邵氏父子曾不惜重金，聘請林黛主演過3部邵氏影片：《亂世妖姬》、《梅姑》和《追》。不過，經驗老到的陸運濤，早已師從好萊塢藝人的經紀理念，用各種方式控制藝人私下跟其他影業公司接觸，以防挖角。

因為電懋一直有人「照看」林黛，鄒文懷始終得不到接近她的機會，只好將電話打到林黛的住處。一番激將之後，林黛答應赴宴，坐在了邵逸夫對面。據說當日邵逸夫親自給林黛斟茶，林黛也在仔細打量眼前的邵氏總裁——他就是那個一手興建了清水灣影城的六叔?

跟三哥謹慎求穩的經營策略不同，邵逸夫一到香港，便拿出了自己的大手筆。他在香港買下清水灣當時佔地65萬平方尺的地皮，打算籌建好萊塢之外的另一個夢工廠——為期7年才竣工的邵氏影城。

毫無疑問，兩次歐美之行，讓邵逸夫深受震撼，也明白了構建工業藍圖的諸多要義。香港地少人多，對於最擅古裝題材的邵氏來說，拍攝場地無處可尋。邵逸夫拿出50萬，按照圖紙，籌建了中式古代街道和極具中國田園意韻的鄉村永久外景。當他和他的清水灣影城出現在香港大小報端時，連同林黛在內，香港同行頓時明白了六叔的來頭。

陸運濤當時給林黛開出的片酬，已經極為可觀。邵逸夫將準備好的合約擺到了林黛面前：電懋的兩倍!當時全港最紅的女星，就這樣成為了邵氏的簽約藝人。為她量身打造的第一部影片，便是後來紅透香江的黃梅調《貂蟬》。

關於黃梅調在香港的盛行，後來學者說法不一，比較一致的結論是：當時京劇在粵語地區並無市場，因戰亂滯留在港的京劇大師馬連良，甚至連基本生活都靠香港朋友接濟，以致長期負債。究其原因，正是因為香港人並不熱衷皮黃。反倒是黃梅戲輕柔婉轉的嗓音，打破國粵界限，進入尋常百姓家。

1957年5月28日，《貂蟬》公映，好評如潮。連續半個月場場爆滿，創下了當時最好的票房成績。一年後，這部影片在馬尼拉舉行的第五屆亞洲影展中，一舉囊括最佳導演、最佳女主角、最佳編劇、最佳剪輯、最佳音樂5項大獎。這部戲不僅讓邵氏名利雙收，也捧紅了從台灣來香港發展的導演李翰祥。

《貂蟬》走紅後，李翰祥成為各大老闆眼中苦求不得的名導。之所以同行們挖不走他，就是因為當時邵逸夫手上有一份跟李翰祥長達8年的合約。「我當時才30歲，8年一點都不覺得長。老實說，不要說8年，就是80年我都簽。那年頭，只要有人肯出錢，讓我做導演，怎麼說都行。」李翰祥後來這樣回憶。

事實上，邵氏對於旗下導演和藝人的掌控，極為嚴厲。邵逸夫本是通過挖角在香港起步，最懂如何力保自己不被以牙還牙。

「其實《貂蟬》是我最臉紅的戲，拍得很壞，但能獲那麼多獎，實在出乎我的意料。」李翰祥後來說。《貂蟬》之後，邵氏乘勝追擊，再度推出林黛擔綱女一號的大型古裝片《江山美人》，影片上映一週，票房突破40萬，刷新了邵氏自己的紀錄。在1959年的第六屆亞洲影展上，這部影片史無前例地囊括了全部的12項大獎，也讓林黛第三次捧起「亞洲影后」的獎座。一年後，李翰祥執導的《後門》再一次上演了囊括了新一屆亞洲影展所有獎項的這一幕。邵逸夫和他的邵氏兄弟，成為業內所有人刮目相看的黑馬。

1960年，香港10大賣座影片，邵氏獨佔6部。陸運濤的電懋，只有3部。

《後門》雖然大受獎項肯定，但是因為採用黑白攝影，太追求導演個人風格，票房並不理想。在一次高層會議上，春風得意的李翰祥正大談特談個人藝術追求，邵逸夫突然發火，「我拍電影不是為了獲獎!」

李翰祥十分不解：當初《貂蟬》獲獎，六叔您很高興啊?

「《貂蟬》能賺錢，《後門》呢?」邵逸夫說。

「那我就拍一部又能獲獎又能賺錢的片子!」

邵逸夫清楚：李翰祥心裡想的，除了獲獎，還是獲獎!是時候給這位狂熱中的年輕人潑潑冷水了。後來將近三年時間，李翰祥沒有獲得任何片約。

邵逸夫內心最在乎的，到底是電影藝術，還是票房生意?1980年代，在一次採訪中，他回應說：「我經營邵氏影城，是做生意。如果拍一部純藝術的電影，我不敢肯定這年頭會有很多人喜歡。少人看，就少得益。所以我寧願專心向大家都中意(喜歡)的娛樂著手。如果香港人喜歡藝術，可以去藝術中心。我寧願捐錢給藝術中心，做藝術節。但是拍電影，就是要拍大家都看的片。」

「雪藏」李翰祥的第三年，電懋老闆陸運濤親自抓了公司的一個項目：籌拍《梁山伯與祝英台》。其實早在1920年代，邵氏在上海創立之初，就已經拍攝過《梁祝痛史》。令邵逸夫大為光火的不是自家題材被人翻拍，而是電懋一直擅長時裝片，如今卻想跑到古裝片這一邵氏的拿手地盤分杯羹。

「用最快的速度，拍出邵氏的《梁山伯與祝英台》(以下簡稱《梁祝》)!」冷板凳上的李翰祥，在接到邵逸夫新命令的同時，正式「解凍」。

在邵氏影城外面，清水灣的路上，李翰祥遇見一位濃眉大眼的女子，行路步態中透出幾分男兒的幹練之氣。這位邵氏藝人，讓李翰祥迅速堅定了自己心中那個大膽的創意：起用女藝人，反串梁山伯一角!——這位在路上被李翰祥撿到的女主角，就是後來邵氏另一當家花旦凌波。

黃梅調《梁祝》只花了半個月就關機，鄒文懷抓住反串的噱頭大肆宣傳，吊足了外界的胃口。這是邵氏和電懋首次發生題材撞車的「雙胞案」，香港媒體說：梁祝生前未能完婚，死後化蝶，卻生出了雙胞胎。

《梁祝》在李翰祥的家鄉台灣引起了極大轟動。當時舉家出門看《梁祝》、萬人空巷的情形是很多台灣老人至今深刻的記憶。很多痴迷的影迷，連看十次以上，台北看完趕到高雄繼續看。1963年的第二屆台灣金馬獎上，《梁祝》獲得最佳影片、最佳導演等5項大獎。反串出演的凌波，領取男女演員哪個單項獎都不合適，組委會於是為她專門設立「最佳演員特別獎」。

邵逸夫從《梁祝》獲得的最大震動來自凌波——一個默默無名的藝人，一夜間成為不輸林黛的頂級明星。他深受啟發，這個心得對他後來的整個事業帶來巨大影響：要想讓邵氏家族的電影事業持續發展，一定要不斷培養新人。

電懋就這樣被邵氏殺了個措手不及。類似的事情在邵逸夫身上多次發生。70年代，鄒文懷跟他分道揚鑣自組嘉禾公司後，兩人成為競爭對手。邵逸夫在一次去日本出差的途中，發現嘉禾新片《啼笑因緣》因故暫停膠片洗印，趕緊給香港打電話，要求公司立即搶拍。邵氏用20天拍完，改名《故都春夢》，提前上映，票房不俗。這種策略，直到邵逸夫入主TVB，依然沿用。

摸索轉型

邵氏和電懋的競爭，在1964年陸運濤夫婦發生空難後基本終結。如果邵逸夫願意講述，這肯定是他五味雜陳的一年。這一年，邵氏當家花旦林黛因為感情問題自殺身亡;清水灣影城正式竣工，14間攝影棚全部落成，邵氏電影王國初具規模;邵逸夫的兒子邵維銘突遭綁架，交出300萬贖金才破財消災。

得知兒子化險為夷，邵逸夫又回到清水灣繼續工作。「全世界最忙的製片家」，香港歷史最悠久的英文報紙《ChinaMail》曾在頭條以這樣的標題形容他。幾乎所有與邵逸夫接觸過的採訪對象口中都有一句大同小異的話：邵逸夫精力過人，工作時間驚人。他每天都跟員工同時上班，其他人5點下班，他一般會工作到10點。如果是在試片室看片，他會回家吃完晚飯，回來繼續看。不管工作到多晚，第二天他依然準時出現在辦公室。

如今的清水灣邵氏影城，昔日的3層辦公樓依然矗立在院內進門右手位置。二樓最右側便是邵逸夫當年的辦公室，他對面的房間屬於鄒文懷，過道旁邊是看片室。邵逸夫最喜歡在那裡看片，除了看邵氏影片，也看其他公司的影片。他的最高紀錄是一天看了9部電影。

陸運濤離世後，邵逸夫在香港已經沒有對手，但是昔日風頭強勁的黃梅調也已式微，新的出路在哪裡?《新生晚報》是邵逸夫經常看的報紙，他每天必讀的版面，是一個名為「何觀」的影評人寫的影評。在一片「邵氏出品，必屬佳片」的讚譽中，他批評邵氏電影「太過陰柔，缺陽剛之氣，是女星的天下，長此以往，發展不均」。「何觀」，就是後來開創新武俠電影的名導張徹。

張徹對邵氏女影星如數家珍。邵逸夫對他印象極好：你總批評我們捧女星，那我以後就叫鄒文懷多多宣傳男星。

「不!您錯了邵先生。邵氏電影，從劇本開始，就是為女星量身而寫，男藝人一直不過是她們的陪襯。要想治本，必須從劇本開始改!」張徹說。

1967年，受內地紅衛兵運動影響，香港左派電影機構已經瀕臨絕路。邵氏新片、由張徹執導的《獨臂刀》在這年公映。這部令邵氏所有高層提心吊膽的新片，上映首週，票房突破100萬，刷新了香港影史紀錄。主演王羽也從起初月薪200元，一舉躍升至6000元。這種薪酬，已經可以比肩邵氏一線花旦的待遇。從此，電影的男星時代來臨。

《獨臂刀》之前，另一位來自台灣的導演也拿出了自己的新武俠代表作《大醉俠》，但是因為票房不佳，邵逸夫並不高興。這位失意導演名叫胡金銓。後來，他拿著一個只有36場戲的劇本，再次出現在邵逸夫的辦公室。邵逸夫沒有細看劇本，呵斥他回去重寫。從影半生的邵逸夫不相信一部只有36場戲的劇本，能夠拍出一部及格的電影。胡金銓後來把這個劇本帶回台灣拍攝完成，打破了台灣的票房紀錄。這部戲就是《龍門客棧》。

錯過的往事

邵逸夫「看走眼」的故事，被外界提得最多的，並非胡金銓，而是另外兩位與他失之交臂的知名影人——李小龍和許冠文。

1970年，在好萊塢受挫的李小龍帶著被華納兄弟槍斃的電影項目《無音簫》返港。他對那些期待他加盟的香港公司開出的條件是：片酬1萬美金，拍攝週期不能超過60天，還有，劇本必須讓他滿意。

外界流傳的版本是：邵逸夫聽到這番條件後，冷笑回應：開什麼玩笑?一個武師，真敢開口!他難道不知道，邵氏300元一個月的武師一大把嗎?

「其實這些都是外界杜撰的。」邵氏影城現任製片總監黃家禧說。他1970年進入邵氏，工作至今。除了方逸華，他可能是跟邵逸夫最親近的工作夥伴。「當時李小龍從美國回來，張徹找他試鏡，我們都已經打算用他，但是他一部戲要1萬塊美金。我們自己的藝人，狄龍和姜大衛當時才1萬港幣，1萬塊美金是6萬塊港幣。狄龍和姜大衛已經成名了，還是1萬一部戲，怎麼可以給李小龍1萬美金呢?給了你1萬，狄龍和姜大衛怎麼辦?」

後來鄒文懷的嘉禾公司用7500元美金拿到了李小龍的合約，由他主演的《唐山大兄》上映3周，成為香港有史以來最賣座的本土影片。嘉禾也憑藉這部影片賺得的350萬首輪票房，成為香港知名電影公司。

許冠文後來主演的《鬼馬雙星》，也是送到邵逸夫門前，被拒絕後落入鄒文懷手中的大餡餅。這部喜劇片的最終票房是625萬。

「許冠文的問題也是一樣，」黃家禧說，「他是拍李翰祥的《大軍閥》成名的，拍了兩三個戲之後要做導演。但是他要的片酬，比李翰祥還要多。如果給了他滿意的價錢，我們自己的導演怎麼辦?」

邵逸夫和鄒文懷，究竟因為什麼原因反目成仇?外界一直盛傳，因為方逸華進入邵氏高層，鄒文懷大權旁落，負氣出走。「其實事實不是如此。」黃家禧認為，邵鄒矛盾的核心，是製片理念發生分歧。「鄒先生拍戲，只求賣座，不管製作費，結果有很多地方就會有浪費。方小姐呢，是管錢的，什麼時候需要什麼時候不需要，她會控制得很嚴格。因為這個問題發生矛盾，所以鄒先生就離開了。」

方逸華當時主要負責財務和採購，據說，任何採購項目都必須由她簽字。曾有這樣一個段子：一個劇組，拍攝時臨時需要一箱雞蛋，因為沒有打報告，全體工作人員只能現場等著打完報告、簽完字，戲才能繼續拍。這個說法也被黃家禧推翻了。「當時我們用過雞蛋，但是經常戲拍完，雞蛋就不見了。方小姐來了之後，就會過問。比如這個雞蛋，我們用完可以賣給我們的餐廳，這樣拍攝成本又回來了一塊。」黃家禧說，有些導演不善於拍攝大場面，他們把20個人放在大禮堂拍一個大場面，方逸華看到後不允許這麼做，一定要堅持配到足夠的人數才拍攝。

我問眼前這位與邵逸夫、方逸華共事四十多年的總監：有人說方逸華進入邵氏後，影片製片開始下降，所以他們說「成也蕭何敗蕭何」。黃家禧回答：「沒有方逸華，就沒有今天的邵氏。邵氏的很多事情，都是方逸華在打理。而且她也是邵逸夫現在最信賴的伴侶，邵逸夫的很多慈善事業，都是方逸華在身後支持和推動。如果沒有她，邵氏可能早就賣掉了。」邵逸夫的兩個兒子，一個從事地產，一個從事發行。而方逸華，始終在忠實地執行邵逸夫的意圖。

起伏

1971年，邵氏(香港)成為上市公司。1974年，邵氏影片產量達到創立以來的最高峰，一年之內，出品了50部影片。這一時期，邵氏的全球戰略穩健推進。在新加坡建成總統戲院後第五年，邵氏再添3條院線。包括新加坡在內，邵氏機構的全球連鎖戲院已達230間之多。為了吸引各地觀眾，邵氏出品的電影經常剪出多個版本，尺度最大的送歐美，最小的送南洋，中間的，則在香港上映。同時，邵氏還為拷貝配上不同語種的音軌，發往世界各地。

就在邵氏兄弟的影視帝國日漸壯大之際，邵逸夫於1973年和1975年，先後痛失二哥和大哥。

這一時期，邵氏在香港的基金會成立，開始了在香港和大陸解囊捐助的義舉。1974年，為表彰邵逸夫熱心公益，英國女王伊麗莎白二世特授予他「皇家CBE」勳銜。1977年，他再度被女王冊封為爵士勳銜，成為香港娛樂圈獲得爵士頭銜的第一人。

結緣TVB 

1980年6月26日，TVB原董事局主席利孝和先生突發心臟病，搶救無效辭世。這位地產大亨1967年創辦TVB，開設翡翠、明珠兩個台，採用粵、英雙播音，港人習慣稱之為「無線台」。

7月23日，董事會宣佈：邵逸夫成為董事局新任主席。接棒後，邵逸夫展開了與邱德根主政的亞洲電視(以下簡稱「亞視」)之間的收視大戰。接下來的所有情形，與邵逸夫在邵氏的征戰如出一轍：還在擔任首屆董事的時候，邵逸夫便說服利孝和，成功地從亞視前身「麗的」電視台挖來當家花旦汪明荃。直到今天，汪明荃依然被稱為無線大姐大。為了培養新人，無線在1971年創辦「藝人訓練班」，今天絕大多數的香港知名藝人，全部畢業於此。他們也是後來TVB自制劇的主要演員。幾乎所有亞視的王牌節目，無線都有應對的翻版：亞視選「亞洲小姐」，無線就選「香港小姐」;亞視斥巨資拍攝電視劇《一代天驕》，無線便搶拍出黃日華主演的《成吉思汗》，且率先播出。

歷史上，無線和亞視之間，先後有8次著名的收視大戰，無線始終沒讓亞視嘗到甜頭，築牢了自己的香港電視龍頭地位。香港媒體一直有兩種聲音：一說無線「無賴」;一說無線「棋高一著」。邵逸夫從不理會這些聲音，他心中有著更大的版圖要去拓展。

1987年，邵氏兄弟停止電影製作，正式告別電影圈。清水灣邵氏影城繼續保留，並參與製片。這一年，邵逸夫夫人黃美珍在美國病逝。10年後，90高齡的邵逸夫與62歲的方逸華在美國賭城拉斯維加斯登記結婚。入主TVB後，方逸華成為董事局行政主席。

2003年10月，投資22億的無線電視城啟用。這裡很容易讓人想到離它不遠的清水灣邵氏影城。電視城有22個錄影棚和兩個影視拍攝基地。它比舊影視城大三成。全年生產節目超過17000小時，發行海外四十多個國家，覆蓋用戶超過3億。

我到TVB的當日，正是冬至。雖然是粵港一帶十分重視的節氣，但是戲劇製作部裡，所有的小會議室，都坐著三五成群開創作會的主創。「我們有一條生產線，就是有量化、有規模、有體制的生產。如果要做一個強有力的產業，必須這麼做。其實現在想來，TVB跟邵氏的模式很像。」TVB知名監製梁家樹說。他和TVB另一位名監製曾麗珍一起，每年要監製500到600集自制劇。

據梁家樹透露，TVB分工極細，拍攝自制劇時，每天會有兩個組，一個外景一個內景。一線藝人可能白天出了外景，夜裡回來趕內景。不止一個TVB藝人說過：工作最辛苦的時候，走路都能睡著。時常有一線藝人，在一個棚裡拍著一部戲，進入化妝間之後化好妝，進入下一個房間就拍另一部。

效力TVB六年的女藝人葉璇曾經對我說：「TVB是一所大學，它用人情世故教會你作為一個藝人該學習的一切。我所有的技能，包括後來發展出來的技能，都是TVB給我的。」

影視帝國 

「我生產電影，就是為了滿足觀眾的需要和願望。核心觀眾就是中國人。這些觀眾都喜歡看耳熟能詳的民間故事、愛情故事……他們懷念祖國大陸，也懷念自己的文化傳統。」這是邵逸夫在1964年，接受邵氏自宣刊物《南國電影》採訪時說的一段話。

今天，越來越多的電影學者通過這段話，找到了打開邵氏秘密的鑰匙。「影視帝國」，這是學者對邵氏家族企業並無爭議的稱呼。

美國伊利諾伊大學東亞與太平洋中心研究室主任傅葆石博士評價邵氏說：「由於只能在歐美世界處於邊緣地位，邵氏兄弟公司成功地在香港發展成為華人電影工業的中心，在60年代後為全球各地的華人生產和放映電影。國語是中華民族的通用語言，保證了遠離祖國大陸的海外各地中國人能夠形成自己的社團群體。邵氏兄弟公司在他們的電影中構建的文化中國，勾起了全球華裔觀眾的懷鄉情結和民族情懷。邵氏兄弟公司的主要管理人員和導演，都是所謂的南來文人，在1949年後離開中國大陸，他們的根仍在大陸，他們所有的懷鄉情結和離異感都化作創作的源泉，通過創作電影來表達海外華人眼中的中國文化。」

在影視帝國大業終成之際，邵逸夫於2002年創立「邵逸夫獎」，用以表彰在數學、醫學及天文學方面有傑出成就的科學家，每年獎金金額高達100萬美金，因而也被稱為「東方的諾貝爾獎」。到2005年，邵逸夫對內地的捐贈累計達33億港元。

對於外界一直關心的、邵逸夫的健康狀況，黃家禧透露，邵逸夫現在十分健康。他最近一次見到邵逸夫，是上週去邵逸夫的家中。輪椅上的邵逸夫需要戴著助聽器跟他講話。那天他們微笑著打招呼，邵逸夫習慣性地衝他揮了揮手。如今在家的邵逸夫，每天必看TVB，今年所有的自制劇，他一集不落，全部看過。方逸華每週會帶他進城喝兩次茶。

「這麼多年過去了，你看邵逸夫從前的那些對手的公司都不在了，但是我們還在，而且還建了新的影城。」黃家禧說。在香港地鐵裡，播放著一部將於12月31日上映的新片——邵氏今年出品的電影《潛罪犯》的預告片。它是TVB今年熱播劇《潛行狙擊》的電影版。

據一位電影學者介紹：邵逸夫曾表示，不再接受任何媒體訪問，功過留給後人評說。也許多年後，他會有更多往事內幕被公眾知曉，也有可能，那些往事會和他從不示人的內心一樣，成為永遠的謎。

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硅谷高管撰寫長文揭秘Google內幕：詳解美國互聯網巨頭的做事邏輯

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「谷歌想要幹什麼?」

科技界觀察人士最喜愛的消遣，就是討論「谷歌為什麼這樣做」。這個問題沒有答案，因為谷歌從不按照商界規則和邏輯行事。

它放過了許多顯而易見的機遇，卻大舉投資「黑洞」項目，並洋洋得意地宣佈關停產品：在許多人眼中，這種事情讓人尷尬不已。

谷歌的所作所為讓客戶和合作夥伴頭疼不已，更讓股票分析師茫然無措，因為他們需要告訴投資者是否應該買進谷歌股票。每當谷歌的季度業績略顯平庸時，這一話題就會甚囂塵上。

不過，試圖為一家公司的所有行為找出邏輯依據，本身就是錯誤的。有時候，經理人的某些行為可能出於恐懼，可能出於傲慢，甚至純粹只是「腦殘」了。為他們的決策強加邏輯內涵，就像古代的巫師在面對火山爆發時，非要通過龜殼上的裂紋進行闡釋一樣毫無意義。

但對谷歌而言，它的做法絕非恣意妄為，即使收購摩托羅拉移動這樣的詭異交易也有充分理由。谷歌遵循一套與大多數公司迥然不同的行動綱領。蘋果的口號是「不同凡想」，但在許多方面，谷歌才是這句口號的真正踐行者。它不僅僅是標新立異，而是公司理念的另闢蹊徑。

谷歌的理念獨一無二，包含三大要素：企業文化，公司治理，以及人際策略。先從文化談起。

谷歌文化：實驗檢驗+快速迭代

大多數公司的戰略思維圍繞業務模式展開。例如：傳統製造商以大項目為核心，會進行大量前期準備，並花費很長時間去落實。如果你要生產一輛轎車、一架飛機或一部智能手機，那麼你需要提前規劃功能，推動硬件和軟件設計同時完工，並安排生產和分銷流程，一切就緒後才能投入生產。製造複雜實體商品的公司通常把產品生命週期定在12至24個月，甚至更長。

在整個20世紀，這種漫長的規劃週期是大公司的必修課。它經過言傳身授和商科教育，成為商界固有觀念之一，甚至成為大多數人的思維的一部分。

但是，對谷歌這樣的互聯網公司而言，發展模式完全不同。互聯網和軟件每時每刻都在變化。你無法精確規劃產品，只能每天接收用戶反饋並持續改進。進化速度越快，靈活度越高，你的產品就會越成功。

這種快速演進模式，以及與之配合的「敏捷設計」，已經融入互聯網公司的血脈與靈魂。他們不會制定詳盡的長遠規劃，而是快速響應、快速行動。

這是商業的巨大變革。過去，行動敏捷的公司往往規模很小。企業越龐大，就會愈發看重規劃和長遠戰略。而谷歌是第一家重視快速反應甚於詳細規劃的科技巨頭。

與之相對應的，是谷歌管理層的文化背景。

大多數公司聘請的經理人擁有商科或財務背景，曾在傳統大企業歷練，學會了一整套輕車熟路又能取悅投資人的言談舉止和價值取向。谷歌則完全由一大批工科博士掌控，他們喜歡探討技術而非商業話題，反感空洞套話，也討厭現代財務與營銷體系的干擾雜音。

大多數記者和分析師不理解工程思維與傳統商業思維的根本區別。工程思維的一大關鍵要素是「科學方法」的運用：鼓勵各種想法的優勝劣汰，通過可控實驗檢驗想法，並依照實驗數據做出決策。

從言談舉止和字裡行間，谷歌不經意表達了對於「科學方法」的看重：谷歌管理層多次公開表示，「如果無法測算，就無法改進」。這句話最早可追溯至19世紀的愛爾蘭物理學家開爾文男爵，也是對網頁設計領域經典表述「如果能夠測算，就可以改進」的微妙昇華。原文的意思是，網頁設計師應該測算一切能夠測算的元素;而谷歌想要表達的是，除非經過測算，否則你的產品毫無意義。

對於蘋果公司創始人史蒂夫•喬布斯(Steve Jobs)而言，谷歌「萬事皆需測算」的方法論可謂大逆不道。在蘋果公司，偉大的產品設計是一件藝術品，最重要的改變源自直覺，而非事先的精密計算。

但是，工程師們天生不按照直覺行事。當然，你可以擁有直覺，但你需要把它當作一種可能方案，並進行測試。最終決策將以測試結果為基礎。

工程師主導的大型科技公司並非只有谷歌一家，巔峰期的惠普就是一個很好的例子。可惜的是，惠普等公司被長遠規劃束縛了手腳。谷歌的與眾不同在於，它把工程師對於科學方法的熱愛，與互聯網的快速迭代開發融為一體。這兩種氣質合二為一，讓谷歌常常像一個短期科技實驗的聚合體。

再談談谷歌公開關閉產品這件事。

對大多數公司而言，關閉產品是一件羞於外人知的事情，因為這會讓用戶感到失望，也會損害自身形象。因此，許多企業遮遮掩掩，要麼稱之為「資源重新分配」，要麼稱之為「聚焦新產品」，或是拋出其他自欺欺人的言論。

谷歌的做法完全相反。每年，它都會找幾個時間點，向全世界宣佈將關閉某幾款尚有數百萬用戶的產品和服務。它不僅不以為恥，反而會顯得喜形於色，彷彿關閉RSS閱讀器Google Reader是一項值得驕傲的「偉大成就」。

對谷歌而言，這或許確實是「偉大成就」。從科學方法的角度看來，谷歌的每個項目都是一個實驗，需要經受階段性檢驗。實驗結束後，要麼繼續跟進，要麼宣佈終止並把重點放在其他項目上。科學家不會感情用事;這就是系統運轉的方式，每個人都知道這是為了利益的最大化。

谷歌宣佈實驗終止，並不是承認失敗，而是驕傲地展示自己遵循的科學原則。谷歌管理層則會將關閉產品視作公司精力集中、有序行事的證據。

谷歌管理：佩奇+布林

谷歌第二個不同尋常的方面在於所有權結構。

請不要忘記，谷歌並不是一家「真正的」上市公司。當然，谷歌發行股票，也具備上市公司的其他一切特徵，但56.7%的投票權被聯合創始人謝爾蓋•布林(Sergey Brin)和拉里•佩奇(Larry Page)控制。只要他們仍是好朋友，就可以隨心所欲地對谷歌做任何事，而他們也不可能被解僱。

因此，許多大型上市公司疲於應付季度財報，而谷歌則沒有成為業績的奴隸。正如佩奇2004年所說，「通過投資谷歌，你將對谷歌的團隊下長期賭注，尤其是對布林和我」。

「長期」是多長?目前，布林和佩奇都是40歲上下。他們可能還有38年的壽命預期，那就是到2050年。沒有任何理由認為，他們會前往其他公司工作。因此，谷歌的計劃至少已排到了2050年。

一些科學家預計，我們將在2050年之前實現超人的人工智能。我並不贊同這一預期，它可能過於樂觀。但是，谷歌可能已計劃了幾乎一切。

結合前兩個獨特元素，你可以看到谷歌更有趣的全貌。為了實現季度業績，許多公司都制定了詳細的計劃週期。這意味著這些公司的季度業績是可預測的，但也意味著他們無法完成其他任務。

谷歌採取了相反做法：制定較短的、不可預測的計劃週期，以追求更長期的目標。谷歌在不屈不撓地追求長期目標，但該公司的短期行為看起來非常隨意。

在這一過程中，谷歌不斷優勝劣汰。換句話說，谷歌的瘋狂是有跡可循的，但他們不會告訴你具體方法是什麼。

谷歌政策：代理人施密特

谷歌的第一任CEO是佩奇。但投資者說服佩奇和布林，他們需要一名職業經理人來管理公司。他們不情願地同意了，並認為史蒂夫•喬布斯(Steve Jobs)是最合適人選。但喬布斯已有自己的工作，最終他們找到了埃裡克•施密特(Eric Schmidt)。

2000年的一段視頻反映了佩奇當時的想法，這是在施密特加入谷歌的前一年。佩奇被記者問到，在27歲就成為一名CEO會有何挑戰，他的回答是：「毫無疑問，我缺少經驗，這是一個問題。但我也有一些優勢作為彌補，例如瞭解科技發展方向，對未來有著清楚的認識，真正理解當前所處的行業，以及谷歌在做什麼。」

佩奇承認，他需要接受管理培訓，但他也有自己的做事方式，自稱「夢想家」。可以肯定，在27歲就將自己稱作「夢想家」的人不缺乏自信。

很快，施密特來到了谷歌。在隨後10年中，佩奇向他學習管理經驗。不過，即使在施密特時代，佩奇和布林仍控制著公司。只要願意，他們隨時都可以趕走施密特。

在施密特執掌谷歌的初期，他和佩奇共同前往斯坦福大學演講。這一演講有視頻記錄，其中一部分表明，施密特和佩奇當時的互動並不順暢。

兩人之中，施密特更善於表達。演講時，施密特總是先說一段，佩奇隨後進行評論。對於佩奇所說的內容，施密特也會提出不同見解。在這段視頻中，施密特和佩奇就像是一對已婚夫婦，雙方相互欣賞，但也存在摩擦。

無論佩奇多麼欣賞施密特的能力，無論兩人的合作取得了什麼成果，對佩奇而言，在長達10年內與施密特保持這樣的關係並不容易。

2011年，佩奇重新成為谷歌CEO，而施密特則轉任執行董事長。佩奇隨後快速行動，對公司進行重組，加速關閉一些項目。他引入了「科學方法」，也加強了自己的權威。

隨後，佩奇決定以超過120億美元收購摩托羅拉移動。這是佩奇作為CEO的第一筆重大交易，使他如虎添翼，並給谷歌打上不同標籤。

佩奇的個性在這筆交易中扮演了一定角色，不過，這並不是谷歌的唯一動機。

谷歌為何收購摩托羅拉移動

2011年，谷歌面臨的狀況是：它仍掌握著龐大的經濟資源，但已不再是行業中充滿活力的新生兒。Facebook取代了谷歌的位置。當時Facebook正在飛速發展，但它並不是谷歌的朋友。對於未能及早發現威脅，應對Facebook衝擊的問題，谷歌進行了自我檢討。佩奇不希望再犯這樣的錯誤。

與社交網絡類似，移動業務也是谷歌一個重要增長領域。在這一方面，谷歌的最大威脅是蘋果公司。後者非常出色地將硬件和軟件整合在一起，打造了許多優秀產品。許多人認為，在移動領域，蘋果公司將永遠力壓谷歌。

然而，收購摩托羅拉移動給谷歌帶來了機遇。谷歌的想法可能是：

- 如果人們對蘋果公司系統設計能力的看法是正確的，那麼我們需要更積極地發展移動設備。收購摩托羅拉移動將是一個良好的開始。

- 即使我們最終不需要摩托羅拉移動的硬件業務，也可以從管理這家公司的過程中學到很多。這些技能和經驗將幫助我們管理其他硬件業務。

- 我們未來會在專利上花很多錢，為何不一次性買斷?我們可能需要進行資產減記，但沒有人會關心每年業績。Facebook此前在社交網絡領域領先於我們。相對於重蹈覆轍，一年的業績不佳不算什麼。

谷歌收購摩托羅拉移動，不僅是為了專利或銷售硬件賺錢，更是為了避免移動設備廠商再次給谷歌出其不意的一擊，尤其是蘋果公司。谷歌是一家目標長遠、不斷試錯的公司，收購摩托羅拉移動只不過是一次規模稍大的試驗。

這筆交易是否物有所值?目前尚難以下定論。但是，佩奇可能並不關心這個問題。只要谷歌能從中學到東西，交易就達到了目的。

接下來會發生什麼?

投資者應該預料到，谷歌會展開更多瘋狂收購，並關閉更多產品。這已經融入了谷歌的血脈。但是，谷歌不同尋常的文化和管理架構給它帶來了一些意料之中的弱點。這可能給競爭對手創造機會，谷歌當然要努力防禦，而投資者自然不能忽視這些問題。

弱點一：飄忽不定的願景

當谷歌有明確規劃時，它的迭代開發模式對於追求長期目標非常有效。該公司的無人駕駛汽車項目就是很好的例子：通過不厭其煩的測試和調整，他們已經取得了超乎想像的進步。

但是，當最初的目標隨著市場變化而調整時，谷歌的效率就會低很多。由於天生反應迅速，谷歌的很多項目發佈之初都極其重要，但隨著時間的推移，重要性會逐漸降低。市場變遷、重點轉變、競爭對手的重要性降低，都會對其產生影響。一旦發生這種情況，項目就有可能面臨取消。因此，谷歌的開發團隊會經常變換目標，追逐最新趨勢，以便獲取收入，繼續生存下去。

但這卻是一條通向地獄的道路。一旦改變目標，當無法被市場接受時，項目團隊將很難診斷出真正的病因。是選錯了目標還是執行不到位?多數情況下都無法判斷。這就像一個實驗同時存在多個獨立變量，能否闡釋最終結果就只能靠運氣了。

谷歌云辦公服務Google Docs就是絕佳例子。該服務最初是為了打擊微軟Office。但隨著微軟的地位逐漸削弱，這款產品已經失去了繼續存在的理由。它被併入了谷歌云計算服務Google Drive，目標也變成了與剛剛興起的云存儲服務Dropbox競爭。

而現在，Google Drive和Docs面臨兩個最新挑戰：蘋果公司已經將iWork打造成了跨平台網絡應用，而Flickr也加入了免費云存儲大戰，提供高達1TB的容量。Drive團隊應該應對哪個威脅?我不知道，但他們一直飄忽不定，很可能無法對抗任何一個對手。

弱點二：糟糕的對外溝通

科學家通常都不擅長公關。公關是一門講故事的藝術;對科學家來說，這無異於撒謊和篡改事實。科學家希望以合理邏輯取信他人，不應考慮情感因素。

谷歌很不擅長預測人們對它的項目作何反應。谷歌在採取各種行動時，總是努力解釋背後的邏輯，而一旦人們不理解它的邏輯，谷歌就會感到意外，甚至受到傷害。

谷歌自視為一家很有操守的公司，一直追逐人性的美德。他們認為，在感到迷惑時，人們會遵循「無罪推定」原則，理解行為背後的良好動機。

但谷歌管理層並不明白，如果一家公司腰纏萬貫，創始人擁有私人飛機，那麼這家公司自然而然地成為嫉妒和懷疑的對象。或者，他們很清楚這一點，但卻不願採取措施解決問題。

谷歌的數字圖書館項目凸顯了它在公關領域的問題。谷歌希望讓公眾接觸到更多的絕版書籍，這是一個高尚的目標。但谷歌卻處理得十分糟糕，它的傲慢甚至迫使作者與出版商結成了聯盟，整個項目一片混亂。

第二個例子則是收購摩托羅拉移動遭遇的挫折。對於Android陣營廠商而言，這筆交易無疑會帶來很大衝擊。交易完成前，手機廠商和運營商都將谷歌視作一個和藹的巨人、可信的夥伴。但交易完成後，谷歌的惡名已經與微軟無異。

頗具諷刺意味的是，蘋果公司的威脅有所減弱，所以摩托羅拉移動或許已經不再重要。谷歌面臨的新挑戰在於，日益活躍的三星在Android陣營中控制著過多的份額，而受到亞馬遜的啟發，越來越多的企業開始從谷歌手中搶奪Android的控制權。收購摩托羅拉移動，反而加大了三星等企業採用其他系統的可能。

即使是不經意的公開評論也會給谷歌帶來麻煩。在2013年的I/O開發者大會上，谷歌CEO佩奇回答有關甲骨文的問題時說：「我們跟甲骨文關係緊張……對他們來說，錢比任何合作都更加重要。」

這番表態有很多問題。首先，如果想跟甲骨文合作，一味批評他們的貪婪是無濟於事的。其次，上市公司本來就應該重視賺錢，而不是合作。這正是他們的股東所期望的，也是谷歌與傳統公司治理模式脫節的最好例證。第三，佩奇的話給某些人留下了偽善的印象。

科技博客GigaOM的奧姆•馬利克(Om Malik)說：「我覺得拉里(及其他科技行業領導者)應該言行一致。」而美國電子雜誌Slate撰文稱：「佩奇批評微軟把谷歌當敵人，批評甲骨文唯利是圖，然後又埋怨所有人都不好。真見鬼，要不是這些公司擋道，谷歌大概已經解決了全球的饑荒問題。好吧，擋道的還有法律、官員和記者。」

約翰•克魯伯(John Cruber)說：「谷歌是一家極具競爭力的公司，他們進軍已經存在的市場，然後打壓對手。這沒什麼錯，資本主義就是這麼運作的，谷歌的成功很令人欽佩。但谷歌對其他公司開炮確實很傻。他們什麼都想要，野心大得沒邊。」

克魯伯的評論表明，當糟糕的公關與飄忽不定的產品目標結合到一起時，谷歌便會陷入麻煩。谷歌並不認為它在獵食科技創業公司，在它看來，當內部項目開始迭代時，不可避免地要瞄準成功的創業公司，因為這符合邏輯，該公司的經營方式自然會催生這種行為。

佩奇稱，他都是為了合作。然而，他手下的產品團隊卻在獵食最新最熱門的創業公司。這讓谷歌說起話來像慈善家，但辦起事來卻像一群餓狼。難怪他會被人貼上偽善的標籤。

由於谷歌的對外溝通出現了種種失誤，而且總是言行不一，所以每當該公司應對重要的政治或公關問題時，總是會碰到嚴峻挑戰。谷歌的競爭對手更擅長迎合公眾意見，而這些意見經常左右政治決策。谷歌與歐盟的鬥爭就是一個很好的例證。

弱點三：產品管理的科學與藝術

谷歌的優勢在於「科學方法」，它可以迅速改善性能，提升可靠性，但這樣的流程幾乎不可能催生那些沒有經過充分論證的創意。

因此，谷歌在用戶體驗、創造新產品類別和滿足用戶潛在需求方面總是表現不佳。這些事依賴直覺，在落實前很難證明是對是錯。即使谷歌內部有人擁有非凡的品味和遠見，也很難付諸實施，因為他們的理唸經不起嚴謹的科學論證。結果是，在與富有遠見的公司競爭時，谷歌便會處於劣勢。

谷歌與蘋果公司是兩個截然相反的例子。如果蘋果公司的戰略部署得當，便可以比谷歌更快推出新產品，並賦予更好品味、更多用途。只要蘋果公司不斷進取，谷歌就要被迫追隨它。這是喬布斯時代的常態;在後喬布斯時代，蘋果公司創新力萎縮，開始漸漸無法引領潮流，但這就是另一個故事了。

不過，谷歌也有閃光時刻，那就是聯合創始人布林負責的眾多Google X項目。但現在還無法判斷，谷歌能否利用這些項目的些許直覺元素，開闢新的產品類別。

原因是，蘋果公司的iPod不只是一個好創意，還需要輔以一系列聰明的決策，包括產品設計、軟件、商店和生態系統，將其結合起來，便催生了一套偉大的音樂管理系統。谷歌能否制定出一系列偉大而協調的決策，增強谷歌眼鏡的吸引力?谷歌眼鏡是否僅僅充當極客玩具?

現在還無法回答。谷歌還面臨著很大風險：它的各種高端研發工作最終都會被其他公司利用，並開發出穿戴式計算設備。

谷歌應該努力改變嗎?

每一家成功公司都有弱點。促使他們成功的種種優勢，總是會伴生相應的盲點和缺陷。谷歌的優勢是總能很好地適應搜索廣告這一核心業務，而投資者的問題是：谷歌搜索廣告是否會達到增長極限?何時達到?

屆時，谷歌需要通過其他利潤來源來維持業績和股價。谷歌能否找到其他適合這種理性文化的業務?或者，它能否調整企業文化，適應其他市場?

目前為止，前景不容樂觀。谷歌很擅長免費提供技術，Android就是很好的例子，但卻很難從中獲取太多利益。谷歌的產品試驗經歷過很多失敗，也催生過一些熱門服務，但利潤方面卻沒有多大建樹。事實上，有些分析師甚至認為有兩個谷歌：一個是貢獻所有利潤的搜索引擎，一個是大把花錢的其他業務。

很多人都認為谷歌應該改變文化，以便在其他市場獲得成功。但在現實中，企業文化變革通常會遭遇慘敗，最終不僅破壞了賴以生存的利潤來源，而且無法成功轉型為新的文化。

從這方面來看，收購摩托羅拉移動蘊含巨大風險，因為這筆交易給谷歌帶來的大量員工，都是被一種截然不同、功能紊亂的文化熏陶出來的。

現在，谷歌搜索業務表現很好，恐怕不會對既有模式展開大幅調整。企業通常只會在不得已的情況下才會調整。在此之前，谷歌有可能會延續「科學方法」管理風格，而競爭對手則會繼續通過遠見、公關和產品管理與之對抗。

對谷歌的投資者而言，當前形勢與上市之初完全相同：你下了一份超長期的賭注，押寶佩奇和布林，以及他們的科學管理模式。在當今的科技行業，谷歌古怪精靈、與眾不同，但如果透過工程師的視角來看待，它卻有著合理的內在邏輯。


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乾爹？二代？玩獨立？八千字長文盤點中國視頻網站的好出路

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1、優酷+土豆

優酷網和土豆網均為入行較早的網絡視頻企業。兩家網站的業務內容和風格在合併之前，相似處非常之多。因為土豆網融資及運營出現困難，而優酷網又為了避免土豆被收購而製造更大的威脅，土豆網在2012年3月被優酷網收購，同時在納斯達克摘牌。而在2012年8月優酷土豆網正式完成合併之後，土豆網創始人王微引退，一年之後再次創業，目前在經營一家動畫工作室(「最動畫」)，號稱要做「中國版皮克斯」。

與優酷網合併之後，雖然土豆網將保持獨立發展，但其影響力急劇下降，以至於在合併後第一個「生日」，亦即土豆成立八週年的日子，已幾乎被業界完全淡忘——因為大家的目光都在優酷土豆現董事長兼CEO古永鏘正在進行的集團業務大規模架構調整。

隨著網絡視頻業UGC(用戶生成內容)運營模式的呼聲再次高漲，合併一週年仍然虧損的優酷土豆也回歸創業本旨，打起UGC的牌，推出創作者廣告分成計劃。當然因為新的BU化(Business Units，業務單元)運營策略，土豆網更傾向於延伸創始人王微的「文藝范兒」，除了積極推進「微電影」策略，最近還與豆瓣網合作上線的「文藝電影頻道」更是彰顯了這種思路，未來土豆網也許真的會向豆瓣看齊，做文藝青年心目中最好的視頻網站乃至文藝品牌。

2、愛奇藝+PPS

這是一段新晉富二代與「屌絲」經歷紛紛擾擾「終於在一起」的故事。當前視頻網站基本都是在砸錢，愛奇藝的營收同樣不出色。因為收購愛奇藝，導致百度自己的2012年度財報也不好看。

據說愛奇藝CEO龔宇和PPS聯合創始人張洪禹、徐偉峰私交甚密，他們聲稱彼此對於業界未來的看法也頗為一致，還聲稱這是雙方能順利達成收購協議的一大原因。不過業內可不這麼認為——PPS在被收購前，除了沒有上市這一個差別外，其財務處境與土豆非常相似：營收一直未見起色，IPO也暫時無望，再加上出於融資方壓力，5月，PPS最終以3.7億美元出售，各創始人投資人也套現離去——這場收購儼然成為一場單純的資本狂歡盛宴。

目前愛奇藝與PPS的團隊整合完成(PPS裁員5%)，會員、廣告業務也完全打通，傳輸技術互通也指日可待。相比優酷土豆，整合速度非常之迅速。按他們的說法，愛奇藝與pps互補性強是與優酷土豆最大的不同之處。愛奇藝與PPS合併的最大好處大概就在於提升版權採購的議價權，同時打破優酷土豆一家獨大的網絡視頻格局。另外愛奇藝對PPS龐大的移動客戶端安裝量垂涎已久，收購之後雖然大大拓展了其移動端市場份額，但也不可避免地造成愛奇藝與PPS移動端內部競爭。

小結一下：

優酷土豆：合併一年多以來，重疊業務整合進度不高，是內憂;業界併購加劇，老大位置難保，是外患;在尋找掘金點(UGC、播客廣告分成及微電影)方面仍然領先。

愛奇藝PPS：剛合併，整合進度與成效有待觀察;背靠百度，版權購買方面，現金問題不大;移動客戶端方面，有量的優勢，但二者或將鬩牆(有不和、內部矛盾)。

二、富二代型

這類視頻網站背後都有著門戶網站的強大財力和影響力支撐，堪稱衣食無憂，不過各自實際表現差別較大。

1、搜狐視頻

四大門戶網站所屬的視頻網站中，搜狐視頻混得最好。然而在視頻網站收購風潮中仍然顯得有點不尷不尬。收購PPTV的拉鋸戰熱鬧了一陣又歸於平靜了。看來張朝陽不把搜狗賣掉，還真沒啥錢兒去買PPTV。

搜狐視頻聲稱不看好利用「大數據」發展自制內容，但事實上它不僅購買了Netflix(網飛公司)的熱門劇《紙牌屋》(一部運用大數據製作並取得成功的電視劇)，還模仿Netflix推出 「自制劇」戰略。像《屌絲男士》、《我的極品是前任》這類自制劇，名字都來源於目前互聯網流行語。搜狐的種種舉措其實都遵循著大數據理論。這些自制劇點擊量雖然還不錯，但質量比起版權劇還有差距，而且其份量相比自己拿8000萬美元購買版權劇的大手筆還是差遠了。所以在對待大數據和自制內容上，搜狐視頻貌似有些人格分裂——「自制劇」戰略現在看起來是個玩笑，或者拖死對手的計謀。

在搜狐大張旗鼓地為自制內容推「出品夢工廠」計劃的時候，知名IT評論家魏武揮先生揶揄道：「在搜狐這場大張旗鼓建夢工廠的發布會中，看到了張朝陽和劉春的身影，不過此前傳出與劉春不和的搜狐視頻CEO鄧曄卻未身臨現場，倒頗可玩味。」

大概搜狐視頻「內鬥」的事情，也是人人皆知了吧。

2、騰訊視頻

搜狐視頻COO叫劉春，騰訊視頻總經理叫劉春寧。不過這個冷笑話現在已過時，因為劉春寧7月剛剛辭職自主創業去了。

在北京的知春路地鐵站，騰訊視頻辦公樓和風行網隔路相望。2012年這邊廂風行網大舉招聘的時候，騰訊視頻則在寒風中默默矗立，正像是它在視頻網站大戰當中一樣冷眼旁觀。然而進入2013年，騰訊視頻就開始不淡定了，不僅推出大數據、大平台和擴充內容的一攬子發展戰略，更是大舉招聘200人，開始全國佈局。不過雖然是肥企鵝家裡的富二代，且擁有超過7億的QQ活躍用戶，無奈介入視頻行業過晚，騰訊視頻也跟自家的微博業務一樣，不咸不淡。

騰訊視頻最近引人注目的動作是開闢「英劇頻道」，目前騰訊號稱擁有國內最龐大的英劇資源庫。不過這似乎不是什麼新鮮事兒，優酷網早就開闢了自己的英劇頻道，如果非說二者有什麼差別，大概就是騰訊「有7億QQ用戶」且「不差錢兒」，在中外劇目的版權採購大戰中可以跟對手死磕到底。

總的來說，騰訊視頻資金和所謂用戶群都非常充裕，但發展平庸，亮點不多。

3、網易視頻、新浪視頻、鳳凰視頻

這幾個門戶的「富二代」，IT耳朵真的不好意思再拿出來花開三枝各表一朵了，乾脆合併討論。

網易算是門戶網站中的奇葩，在它的產品線中，論IM，網易泡泡不如QQ，論博客和微博，不如新浪，移動客戶端方面，網易新聞因其獨特的新聞評論氛圍而廣受歡迎(所謂「有態度」的新聞理念是否符合新聞從業者的職業要求暫不論)，但近來也被搜狐新聞超越，目前正在大力推廣網易云音樂(在流媒體音樂產品氾濫的時代，IT耳朵實在找不出換用網易云音樂的理由)，網易視頻當初主推的「公開課」也只是喧嘩一時，當年本著娛樂至死的精神而發佈了四部「偶一西吧」的網易，目前大部分收入仍然都來自遊戲業務，而視頻則連玩票都算不上了。

新浪微博龐大的用戶群數量，並沒有給新浪視頻導來太多用戶，相反，新浪微博最近跑去跟優酷土豆、56網合作了。目前新浪視頻能拿的出手的是體育競技類視頻。但也沒有做到完全壓倒對手的程度。

鳳凰新媒體對於移動互聯網確實看得非常之長遠，從2007年前後就開始陸續推出移動互聯產品，但鳳凰視頻卻劍走偏鋒，娛樂內容大大少於其它視頻網站。目前鳳凰視頻主打資訊和紀實類短視頻，其內容和長度非常適合在移動端使用。因為國內移動互聯網的發展程度有限，鳳凰視頻還是煞費苦心地將視頻剪得短到一兩分鐘的長度，但目前國內用戶對於新聞和紀錄片並沒有太大熱情，因之鳳凰視頻在流媒體視頻網站發展中也非常邊緣化。

小結一下：

搜狐視頻：亟需一場收購擺脫尷尬處境，但又不願出錢太多，能否有突破要看搜狗最終花落誰家;開始發力自制內容，但質量有待提高，目前料難成業務主力;生命不息，內鬥不止。

騰訊視頻：潛在用戶基數巨大，不缺現金;不善於找獨家和領先掘金點;業務發展全面，但平庸;缺少在業內發聲的核心人物。

網易/新浪/鳳凰視頻：相比搜狐/騰訊視頻來說，獨立性不強，已被邊緣化。

三、找乾爹型

1、風行網

上海東方傳媒(SMG)旗下百視通入股風行網曾經引發業內感嘆，當年挑戰傳統電視的視頻網站，如今已經到了傍傳統電視這個大款生存的地步。風行網因為歸於百視通帳下，省卻了高成本購劇的煩惱。但進入2013年，在一片「視頻網站重塑電視」的呼聲中，視頻網站開始多方擠壓內容成本，不僅繼續大手筆購買版權劇，而且還興起自制內容。風行網背靠SMG，顯得幸福多了。但它目前僅與東方衛視的「台網聯動」，使其更像是傳統電視的宣傳和渠道附庸。

當然，風行網的PC端和移動端軟件的用戶體驗仍然是很棒的。

2、56網

56網認了社交網站人人網為爹，但這個爹明顯是後爹。6月，在旗下有同業競爭關係的56網的情況下，人人網居然也跟優酷土豆「達成戰略合作關係」(儘管後來有文章闢謠說這只是產品經理瞞著人人網陳一舟的低級別行為，也只是優酷土豆的「自嗨」)，56網也無可奈何地解釋說，人人網是開放的，不能只護著56，而且人人為56導入的流量不超過56總流量的20%——哦?是嗎?

2013年UGC概念重新殺了回來，自然，以UGC起家的56網也毫不猶豫地投入其中。不過56網的每個措施都顯得亦步亦趨：微電影和UGC都落在了優酷土豆的後邊。最近的「首屆56網微電影營銷高峰論壇」上，其高層稱今年自制內容和微電影廣告收入將破千萬——其實就連業界地位尷尬的搜狐視頻今年一個自制節目《衝刺好聲音》的廣告招商就超億元，相比之下IT耳朵真不好意思再說什麼了。

小結一下：

找乾爹的幾個視頻網站，風行網混得還可以，但附庸性明顯;56網基本已將各自乾爹深度套牢，至於如何解套還未可知。

四、 獨立型

國內視頻網站發展之初，均為獨立起家，直到有了門戶網站門下「富二代」進入牌局之後，情況完全不一樣了。有獨立視頻網站負責人曾指責說，視頻「富二代」的導致了同業不公平競爭。然而反觀現如今各家富二代的不爭氣表現，這樣的指責反倒像是底氣不足的託辭。目前國內獨立發展的視頻網站已經不多了，風雨飄搖的PPTV、緋聞迭出的樂視網以及專攻UGC的芭樂是典型。

1、PPTV

如果現在回味當初視頻行業百花齊放時代，不知PPTV有何感喟——如今環視四周，當年獨立發展的視頻網站，要麼眉來眼去之後「在一起」了，要麼傍了大款賣笑去了。不賣掉自個兒吧，硬撐實在有點尷尬;要賣掉自個兒吧，估值是個問題，連帶著媒體時不時曝出「PPTV資金鏈吃緊」或者「PPTV高層不懂技術只知道揮霍」之類的傳言，CEO陶闖怎能不心生惱怒?

如今的PPTV，和被收購前的PPS狀況又非常相似。收入狀況一般般，投資人要求賣公司，只剩一家願意接盤的公司伸出橄欖枝了。之前跟搜狐視頻鬧了個馬拉松式的緋聞，至今還沒有個句號，PPTV急，搜狐也急。搜狐急的是錢不夠，還得賣了搜狗發展視頻，所以這場收購料將是連鎖性的，先跟阿里或360或百度談判，賣了搜狗買PPTV。如果有關搜狗的談判能在7月有個結果，那麼PPTV的收購也將隨之塵埃落定。

2、樂視網

論經營策略，樂視網總能出人意表，劍走「偏鋒」，是當之無愧的「緋聞女王」，從前些年天價挖角全國IT高管到如今推出超級電視，一幕幕都是好戲。國內視頻網站在發展之初都在追隨Youtube這個UGC女神，但樂視卻率先走了正版化、長視頻路線。而硬件領域，「超級電視」的故事已經講得太多，IT耳朵曾經做過追蹤，在此不再贅述。當初阿里巴巴高管衛哲預測樂視網上市兩年內必死，搜狐視頻也沒把樂視放在眼裡，不過這都不妨礙樂視的一路逆襲。樂視網值得稱讚的幾點是：產業鏈完整(內容——平台——終端)，無死角宣傳攻勢(天量正面信息密集轟炸，面對負面新聞竟然也能借力打力)，運營模式獨特(靠收費視頻起家，號稱是唯一一家已經盈利的視頻網站)，除本業之外，其資本運作能力令人咋舌。

曾有業內人士直言樂視宣傳「格調不高」，不過叫賣服務，合情合法的前提下提高知名度也沒什麼不光彩的，扯格調則有點「雖不能至，心妒忌之」的意思。君不見樂視超級電視沒出來之前，一片叫罵聲。不過打臉的是，超級電視上市之後很快就賣完了，於是又有人出來自嘲說「消費者的需求真的是千奇百怪的」，再後來連愛奇藝也宣佈自己的智能電視8月就要面世。因此從互聯網發展的趨勢來看，樂視選擇的「全產業鏈」擁有很好的掘金點，其模式類似蘋果，但又比蘋果在視頻領域走得遠(蘋果目前還沒有產出互聯網電視)。

3、芭樂

這裡的芭樂不是番石榴，而是原創視頻網站。芭樂網的前身是酷6的互動娛樂事業部，2011年從酷6主體業務中剝離後成立芭樂(bale.cn)。芭樂更傾向於在視頻網站產業上游運作。它聚合了原創自制微電影、網絡劇及非電視台出品的各類網絡自制綜藝節目，號稱「高端UGC」。

芭樂的模式類似垂直視頻運營商，主攻自制視頻，同時為原創視頻製作者和廣告主提供交易平台。2013年上半年，芭樂集合了1300多名編劇作者，近300名合作導演，參與到芭樂的影視創作之中，出品近1000小時的原創影視內容。相比同行業的大個頭，這種「迷你」級別的機構竟然能如此高產高效，可能會讓那些號稱主打自制內容的視頻網站感到汗顏。

隨著移動互聯網的高速發展，芭樂也曾推出自己的移動客戶端，可以聚合各家視頻，便於用戶查找對比和觀看。但它在今年與搜狐之間的訴訟中輸了官司，每部劇象徵性地賠償1.4萬元(IT耳朵不禁聯想到最近暴風影音也出了自己的「暴風看電影」客戶端，也集合了國內絕大部分的視頻內容，至於會不會被訴，不妨拭目以待)。

小結一下：

獨立起家的視頻網站終究要喪失其「純正獨立性」，要麼抱團合併，要麼被收購。

PPTV：被收購只是時間問題，IT耳朵大膽預測，無論入股還是併購，10月前後會有確切結果;

樂視網：不會被收購(股價已超越優酷土豆，買得起的不多)，短期也不會收購其它視頻網站(有潛力、值得收購的視頻網站均已有了去向，且其不透明的現金流狀況一直遭詬病)，發展模式看好，近期須防止股票遭集中拋售，同時因為國內互聯網和視聽政策「兩張皮」的問題還在(這些年國進民退，上面雖然提出發展文化產業，但管制情況，各位心裡明白)，須注意突然出現不利政策;超級電視方面，愛奇藝需要在版權內容上補課，故樂視暫時無虞，但如果版權內容同樣豐富的百視通殺進來的話，就需要提防一下了;打品牌不容易，業內各種抹黑和質疑超級電視的行為，也應有所應對;

芭樂視頻：把握UGC產業上游，專業性強，競爭對手不多，其UGC交易平台模式已受到優酷土豆等大型視頻網站的覬覦。

五 各種視頻播放器在涉足流媒體視頻之後，命運各異。

1、 迅雷看看 / 暴風影音

迅雷下載工具目前幾乎已經成國內電腦裝機必備，憑藉龐大裝機量而推出的「迅雷看看」，最初不過意圖從暴風影音口中奪食，瓜分視頻播放器的市場而已。從「視頻下載」過渡到「視頻播放」，大概只是為了爭奪暴風影音的客戶端份額然後方便推出彈窗廣告，後來看在線視頻做得風生水起，加上自己手頭有不少高清電影資源，於是也來湊熱鬧。如今也陷入了尷尬境地，論內容規模，爭不過大型視頻網站，用戶體驗反而一直停留在「視頻播放工具」的層面;論流媒體視頻功能，又不是用戶的第一選擇(暴風則更「工具化」)。現在的迅雷看看也終於現實多了，老老實實承認與一線視頻網站有著一年的發展差距，並且今年要將差距「爭取縮短到半年」。面對智能電視大戰風生水起，迅雷看看也是有心無力，只能與相關企業合作，內植自家的播放器，以證明自己還沒有落後於移動互聯時代。目前迅雷看看專注於「高清電影垂直視頻網站」建設，未來難以預料。

暴風影音目前固守PC端陣地，認為PC軟件的app化才是未來大勢——這高論挺新鮮。不多論，聽其言而觀其行。

2、快播

「汽車寂寞，大街寂寞，人類寂寞。」廢名如是說。

「迅雷寂寞，暴風寂寞，快播不寂寞。」IT耳朵如是說。

快播因為「你懂的」原因，贏得了眾多宅男的熱捧。其工作原理在於能BT種子直接轉換成在線觀看視頻，這可以激活民間散落的BT影視資源，再基於P2P的滾雪球效應，參與下載的人數越多，則下載速度越快，因此使用快播的播放軟件在線觀看視頻速度很流暢。後來的模仿者「百度影音」也類似(我們就不討論了)，快播和百度影音的模式被稱作「播放器+CMS」(CMS: Content Management System , 內容管理系統)模式，這種模式最顯著的特色是技術和內容完全分離，它們的出現對現有的中國視頻產業的衝擊程度可想而知。

在移動端，iOS版快播甫一上線，下載量即超越優酷土豆、PPTV等老牌視頻網站客戶端。快播這種運營模式似有侵犯版權嫌疑，但細究起來其實是灰色地帶。快播今年收入有望過億，其中遊戲和廣告將成收入主力。然而快播並不止步於此，隨著移動互聯的發展，快播也在與一些公司合作，輸出技術為自己「洗白」，通過眾多移動瀏覽器紛紛加入快播插件，快播的用戶量和未來發展都將看好。

有了快播，即便寂寞，也有管可擼。

六、 演藝型：

演藝型視頻網站仍然低調。

1、六間房

北京市頤和園西北，有個村落叫「六間房」，巧的是，有個視頻網站，也叫「六間房」，不過不在六間房村，而在地鐵十號線長春橋附近。

六間房當年因為發佈了惡搞陳凱歌《無極》的視頻《一個饅頭引發的血案》而一炮打響。不過後來因為流量下滑，還捲入惡意木馬病毒推廣的事件，使其跌出視頻網站第一陣營。六間房從2009年推出「六間房秀場」之後，已低調得幾乎不為人知。六間房秀場是一項演藝真人秀視頻業務，迄今為止，「秀場」已經有超過2000名主播，為六間房提供了高達95%的收入來源(注意，這其中幾乎不含廣告收入)，並每月從六間房領取超過千萬元的工資。按CEO劉岩的說法，如今的六間房「可能是中國互聯網人均產值和收入最高的公司之一」。轉戰演藝視頻的六間房已然不再戀戰爭奪視頻網站第一陣營的名額，不過在2013年初還是花錢收購了一家軟件公司，並聲稱要在年底推出「顛覆性產品」，至於是什麼，市場反應如何，我們拭目以待。

2、呱呱視頻

你可能不知道呱呱視頻，但你不能忽視它背後的光線傳媒，哦，還有一頭肥企鵝。

呱呱視頻的商業模式與六間房相似，它提供即時互動的直播個人視頻，直接向用戶出售虛擬道具，而非廣告。呱呱視頻的主播人數要多於六間房，達到1萬人，而且，是美女主播，她們月均收入有萬元戶，但大多均在2000元左右，稍微測算一下可知，這個數字要低於六間房。

美女主播能給網站帶來超高人氣，但不可避免地會出現打擦邊球的「軟色情」視頻，這些視頻也會帶來高人氣，但並不是網站主旨，呱呱計劃打通娛樂產業鏈，向上可輸送明星到電視、電影，向下可在互聯網粉絲付費。但這樣上下通吃的「洗白」之路是否平坦，尚不得而知。

類似六間房和呱呱的，是多玩YY和9158，這兩者同樣擁有龐大的用戶量，但均偏重視頻在線KTV，同時大力推廣網絡教育視頻，鑑於離在線視頻概念已經較遠，故不贅述。

小結一下：快播和演藝型網站，都是較早進入「屌絲」消費市場的成功者，在互聯網界掀起「掘金屌絲市場」的熱潮之際，可別忘了向它們學習。它們起家時多少帶有「灰色」性質，亟需洗白，走上「正道」。

七、 國內視頻網站的未來

國內主要視頻網站處於從快速發展到快速兼併的時期， IT耳朵也為各位按類別做了介紹和前瞻，同時分別做了小結。在這裡，再為各位在瞭解目前概況的基礎上，聊聊總體發展趨勢——

1、 兼併：還會上演;倒閉：可能性不大

如前所述，發展陷入困境的獨立視頻網站將注定被購，PPTV是最大的目標。如果哪個網站迷戀自制內容不能自拔，則芭樂這樣的網站有可能成為獵殺對象。同時未來競爭中「拼爹」的態勢依然明顯，鑑於每個視頻網站均有自己的細分市場，故基本不會出現倒閉的情形;另外隨著演藝型逐漸高調，其競爭或將趨於激烈。

2、 內容版權採購戰：波浪式出現;自制戰略：暫不會佔主流

2012年視頻網站版權採購戰暫消歇，影視劇版權價格大跌，不過進入2013年，幾乎所以視頻網站儘管口口聲聲要避免版權價格戰，視頻版權市場還是再現硝煙瀰漫。推測出現這種情況的原因是：

首先，不少視頻網站雖已移情自制內容，但一時半會兒達不到傳統電視內容的製作水準，故不得不繼續採購成品;其次，採購著名節目版權有助於吸引觀眾，提高流量，這是留住並提高用戶黏性的常用手法。正如騰訊視頻採購英劇對抗優酷英劇頻道，為的是博得更多人氣，提高品牌影響力;第三，版權大戰和懼怕品牌影響力遭削弱的心態形成惡性循環，導致不斷購買版權內容，財力雄厚的視頻網站或以此戰術，將對手「肥拖瘦，瘦拖死」;第四，既然目前版權採購仍不可避免，那就出現了新的購買格局：有買國產劇的，有買港台劇的，有買英美劇的，在大多數情況下都儘量避免在購買市場出現正面衝突。

總之在2013年大家依然管不住自己購物的賤手，但誰都明白：這手，是不能隨便亂摸了。

而在內容類別的購買選擇上，除了傳統類別的中外影視劇外，兒童節目採購/製作或將興起。這個大勢在美國的Netflix等流媒體網站近年來的運營狀況中可窺見一二，(Netflix原創節目主力軍的可不是《紙牌屋》而是兒童節目哦!)原因很簡單：兒童現在、未來都是內容消費的主力。

3、 微電影/UGC戰略：短期難成主力，有少數幾家會成功

今年以來，幾乎所有的主流視頻網站都有回歸UGC的戰略，各自推出了播客分成計劃，據後續觀察，有不少播客因此獲利，但由於品牌號召力、用戶量及質量不高難以吸引廣告投放等因素影響，形成規模、並作為運營和收入主力尚有待時日。同時，微電影/UGC內容市場很難繼續細分(過於細分的賣點難以再引起用戶興趣)，如果在同一細分市場進行競爭，優酷土豆、愛奇藝和搜狐視頻勝算大。

4、移動互聯入口：全面打響爭奪戰，商業化難題有待破解

高通處理器佔移動芯片市場的30%以上，擁有移動處理器市場的最大份額。6月20日的「2013高通合作夥伴峰會」上，優酷土豆、愛奇藝、樂視等視頻網站均出席並發布了相關技術產品。在這些國內視頻網站眼中，香餑餑不是高通，而是移動互聯網。ABI Research稱，2013年中國或將取代美國成為世界最大的智能手機市場。而據愛立信估計，在世界範圍內，移動視頻流量將每年增長60% 。毫無疑問，隨著4G移動網絡的逐漸普及，國內移動視頻市場仍是一片藍海，視頻行業沒有理由拒絕這樣巨大的市場誘惑。為了佔領移動市場，視頻網站將在視覺(H.265技術)、流量優化等等諸多技術細節上展開競爭。另外，與所有移動產品遇到的難題一樣，移動視頻急需擺脫貼片廣告這種單一商業營收模式困境。

5、 家庭互聯網入口：互聯網企業搶灘智能電視

人出門在外玩得再嗨，也得回家。所以，與移動互聯網同樣重要的是家庭互聯網。互聯網機頂盒雖然很熱，但終究是過渡產品，未來家庭的第一台娛樂終端毫無疑問將是智能電視，「盒子+傳統電視」格局即將成為歷史，智能電視才是未來統治客廳的主角。

樂視智能電視的初步成功令不少同行眼紅，不少互聯網企業的智能電視已在路上。目前盛傳小米將推出智能電視，若傳聞屬實，則小米電視料將是款搭載MIUI的硬件產品，無自家特色視頻內容的智能電視，將因不具備「互聯網基因」而淪為雞肋。愛奇藝的智能電視則是傳統電視廠商的貼牌產品，有待看到實物之後再做評判，IT耳朵預計愛奇藝還將不得不花大量成本購買版權內容，而樂視則不得不著手解決智能電視app數量問題。目前手握最大規模版權內容的兩家是樂視和百視通，因此其它視頻網站進入智能電視領域，短期對樂視而言均不足為懼，但如果百視通殺入智能電視領域，將成為樂視「超級電視」最大的威脅。

6、視頻大數據時代姍姍來遲

國內視頻網站的大數據時代，比其它行業來得晚一些，而且至今仍有不少視頻企業對於大數據並不甚感興趣。目前一些視頻網站已先行一步建立了自有數據庫，但業內人士反覆呼籲建立的公共數據庫，誕生希望依然渺茫。在不遠的未來，未來大數據的運用將再次改變視頻行業規則與面貌，有望在內容製作、宣傳推廣渠道和手段、整體佈局方面大放光彩。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=65997

最優策略是動態的----《自私的基因》讀後感（長文） 鄧元傑

http://xueqiu.com/1069456225/25514072
理查德·道金斯（Richard Dawkins，1941－　）寫的《自私的基因》（中信出版社2012年9月版，盧允中等譯）讓我充分認識到博弈策略的動態性。或者說，根本沒有所謂的最優策略，競爭雙方（或多方）在不斷改變策略的過程中進化，誰跟不上形勢，誰就被淘汰。

　　舉個例子。比如一隻動物（比如鹿）要到水邊喝水，水是不能不喝的，但水裡有可以吃掉它的危險動物（比如鱷魚）。此時這只動物該怎麼辦？

　　一個策略是：儘量忍住不喝，到渴極了的時候再到水邊猛喝一通。但這樣一次可能喝很長時間的水，給了鱷魚可乘之機。所以可以考慮另一個策略：不斷頻繁、快速地奔向水邊，喝一口趕緊再跑回來，減少每次喝水的時間。這兩種策略到底哪種更好？

　　不知道。因為這要看競爭對手（水裡的危險動物）採用什麼策略了。如果對手反應敏捷，或許一次喝一口是不錯的策略，但如果對手反應遲緩，容易發現，那麼一次喝足，或許也是不錯的策略。而水中的危險動物，也在根據喝水動物的策略調整自己的策略，否則早就被進化淘汰了。所以雙方的策略都是不斷調整的，要根據對方（甚至第三方、第四方）的情況，不斷改變自己的策略。

　　實際上，單個個體很難改變策略，改變了也沒什麼大用，改變策略的是基因。或者說，在不斷吃與被吃、勝利與失敗的過程中，有某一方面特長的基因的個體生存下來的，它們繁衍出更多的後代，而沒有特長的基因的個體，後代越來越少，最後被淘汰。客觀地看，物種發生了進化。

　　但是，物種進化的一個趨勢是恆定不變的，就是（動物的）反應越來越快，速度越來越快，頭腦越來越聰明，視覺、聽覺越來越發達，身體的適應性越來越強。因為物種是彼此促進的，你反應慢、跑得慢，在複雜的環境下不能很好地權衡，做出正確的抉擇，就會被吃掉，或者吃不到別的物種，於是就被淘汰。我見過很多聰明動物的例子，它們的反應讓我震驚。當然這已經超出本書之外了，不再展開。

　　人，當然是擁有無與倫比的大腦，所以才在各種生物中脫穎而出。

　　各種策略的優勝劣汰、動態平衡、彼此相生相剋，有一個很有趣的例子：假如某個物種中的動物，只具有兩種性格之一：鷹派和鴿派。請注意它們表面上都一樣，但性格或者是鷹派，或者是鴿派。一旦同一物種相遇發生戰鬥（比如爭奪食物或配偶），鷹派一定要戰鬥到底，不是打死或打敗對方，就是被對方打死。鷹派是從來不會退卻的。而鴿派從來不打，所以當鴿派遇到鷹派，如果發生衝突，鴿派會立即退卻，讓鷹派獲得勝利，以保全自己的生命。

　　很顯然，鴿派之間是不會有衝突的，鴿派碰到鷹派也不會有衝突，因為鴿派會立刻選擇逃避。而鷹派碰到鷹派，發生衝突後只能戰鬥，知道其中一個死掉，才能解決問題。

　　那麼：種群中的鷹派佔多數，還是鴿派佔多數呢？

　　進化策略顯示，兩者之間會維持一個穩定的平衡。

　　比如，假設初始種群都是鴿派，此時變異出一隻鷹派（在漫長的進化過程中，這幾乎是必然的），鷹派成了街頭霸王，可以隨意欺負鴿派，佔有異性。假設鷹派和鴿派結合，後代一半是鷹派，一派是鴿派。可以想像它會佔有更多配偶，產生更多後代，由此導致鷹派越來越多。但是，當鷹派多到一定程度，就不會繼續增加了，因為它們以後相遇的概率會不斷提高，破釜沉舟的戰鬥必然導致鷹派之間相互消耗力量。而鴿派，當減少到一定比例，就又會重新開始擴大，因為鴿派不參加戰鬥，存活的時間長，理論上也可以產生更多後代。

　　相反，假設群體中一開始全是鷹派，突然變異出一隻鴿派，結果也一樣。所以，從長期看，群體中的鷹派和鴿派，必然圍繞一個比例波動。

　　看到這裡，假如你在這個群體中生存，你會採取什麼策略呢？

　　很顯然，如果鷹派過多，你應該做鴿派；反之，做鷹派。總之，不要和大多數人站在一起。

　　寫到這裡，不知道你是不是想到股市投資了？呵呵，當大多數人買一隻股的時候，你要賣；反之則買，往往是最優策略。

　　當然，物種在進化過程中，還可以產生出更狡猾的策略。比如一隻鴿派假裝鷹派，當它碰到對手時先嚇唬對方，如果對方是鴿派，就會退卻，這樣它就得逞了；如果對方是鷹派，憤而應戰，那它立刻夾著尾巴逃跑，也不會受傷。所以在鷹派、鴿派中，派生中假裝鷹派的鴿派，一開始也是很有利的。但問題是，當這種個體越來越多，假裝鷹派的鴿派相互遇到並發生衝突時，又會是什麼情況呢？顯然它們會相互威脅，但並不會真正投入戰鬥。它們的這種策略，讓真正的鷹派或鴿派看到，又會派生出什麼策略呢？

　　所以，沒有固定不變的最優策略！這是我看這本書的最大感受。

　　還有一個生存策略來源於囚徒困境。囚徒困境可能現在很多人都知道了，也是博弈論的基本知識，說的是兩個人，他們如果彼此合作，都可以得到不錯的利益（比如每人100分），但如果其中一個人選擇合作，而另一個人背叛，則背叛的一方可以得到相當優厚的利益（比如250分），而合作的一方成了傻瓜，利益為負（比如負50分）。但如果兩個人互相背叛，則是雙輸，比如都是負10分。那麼請問：如果你是其中一人，是選擇合作還是選擇背叛？

　　這是博弈論的基礎內容，很多人都知道：如果博弈是一次性的，應該選擇背叛；如果博弈是重複博弈，應該選擇合作。

　　嗯，合作總體是不錯的，但背叛的誘惑太大了。如果基於囚徒困境設計出更加複雜的博弈策略，到底誰會取勝呢？比如有這麼幾個代表性策略：

　　1、「傻瓜」策略：永遠合作，永遠與人為善。

　　2、絕對惡意策略：永遠選擇背叛。

　　3、「一報還一報」策略：（書上翻譯成「針鋒相對」）首先選擇合作，下一次採用對方上一次的策略。也就是說，如果上一次對方背叛了我，下一次我也背叛；上一次對方和我合作，下一次我也合作。所以，這種策略的出發點是善意的，但對於惡意的背叛，選擇一報還一報。

　　4、「二報還一報」策略：遭到兩次背叛，才選擇一次背叛。所以它是比「一報還一報」還要善意的策略。更善意的甚至有「三報還一報」等策略。很顯然，這個策略的目的是：「我要用我的真誠感動你，但如果你背叛我多次，我也會背叛一次，讓你知道我也是有血性的。」

　　5、偶爾背叛策略：首先選擇合作，如果遇到了善意的策略（比如「n報還一報」），該策略也會一直合作，但會偶爾選擇背叛，比如十次合作中突然來一次背叛，從而獲得巨大利益。在現實生活中，這種人最可怕，因為他平時看起來很忠厚老實，但關鍵時刻會欺騙，因為對他來說，這一次博弈是最後博弈，騙完就走人。但和他相處的朋友並不知道，於是就上了當。

　　6、「欺負老實人」策略：初次選擇合作或背叛並不重要，重要的是在不斷博弈中看看對方是什麼策略。如果對方是「老實人」，比如「傻瓜」策略或「n報還一報」策略，我就選擇背叛；如果對方不好欺負，比如「一報還一報」，我就老老實實選擇合作；如果對方是絕對惡意策略，我也絕對惡意。

　　7、「永不寬恕」策略：第一次選擇合作，但如果你騙我一次，我以後永遠背叛，永不寬恕。

　　8、「加倍報復」策略：你騙我一次，我一定要騙你兩次，否則永遠沒完。

　　當然，我們還可以設計出更多策略，但具有代表性的就以上幾種。很顯然，它們反映出我們的人性。

　　它們博弈的結果，很多人都知道了：是「一報還一報」取勝，科學家們做過多次實驗，都是如此。

　　事後想想，似乎很正常：因為「一報還一報」是善意的，對惡意也報以相等的懲罰。而且「一報還一報」並不記仇：如果你以後選擇合作，我還會和你繼續合作。這大概相當於「沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益」？呵呵。相比之下，「傻瓜」策略、「n報還一報」過於善良了，而「永不寬恕」和「加倍報復」策略則過於記仇了，所以在多次博弈中得分並不高。當然，多種惡意策略的得分是最低的。甚至，「永不寬恕」和「加倍報復」策略，在相當程度上也是惡意的，因為你不允許別人改過，或者懲罰措施過於激烈，導致衝突升級。

　　但是別忙：難道「一報還一報」真的能永遠取勝嗎？

　　並非如此。假如整個生態環境中全是善意策略，大家彼此合作，此時根本不能體現出「一報還一報」的優勢，它會和其他善意策略獲得一樣的分數。假如，假如----此時混進了一個惡意策略，這個惡意策略的分數會遠高於所有善意策略，因為它一直（或主要）靠欺騙，剝奪別人的利益。所以在善意群體中如果出現惡意策略（這幾乎是必然的，就像一群好人中總會混進壞人，或者他們的後代中必然有壞人一樣），惡意策略會繁殖得很快，相當於一小撮罪犯在一群忠厚老實者中獲得巨大利益。

　　所以，當惡意策略不斷增加時，極為善意的策略，比如「傻瓜」策略、「n報還一報」策略都會被逐漸消滅（相當於忠厚老實人壞人幹掉）。此時，當事物發展到這一階段時，才能充分體現出「一報還一報」策略的優勢。也就是說，當惡意策略增加到一定程度時，「一報還一報」策略就會逐漸雄起，在群體中佔據優勢，

　　假如 ---- 群體中的善意策略極少，幾乎都是極端惡意或接近極端惡意的策略，所以「一報還一報」和其他善意策略的數量極少，並且散佈在惡意策略中，那麼「一報還一報」的得分也不高。它必須突破一個「臨界點」，才會取得優勢地位。

　　看到這裡，我感慨萬千。這相當於什麼呢？相當於：人類社會如果已經發展到人與人之間都是敵人的程度了，那你或者做個壞人，或者隱藏起來，找到極少數和你一樣的好人，彼此合作，才能生存下去。在幾千年文明史中，確實有極少數時期，社會就是這個樣子。

　　但幸運的是，這種情況畢竟是極少數，在絕大多數情況下，善必將戰勝惡，所以秉承「一報還一報」策略，與人為善，懲罰惡，但又不記仇，應該是最好的策略。

　　寫得有點多了，呵呵。

　　總的感覺是：《自私的基因》讓我充分認識到博弈的動態性，在很多情況下（不是多次博弈）並沒有最好的策略，要根據對方的情況進行調整。我記得《孫子兵法》中說過：「能因敵變化而取勝者，謂之神」。我在《自私的基因》中，總算為它找到理論依據了，呵呵。我們玩股票，如果環境變了，情況變了，當然要調整自己的策略。這沒什麼丟人的。我們要避免的是無謂的亂變，以及毫無意義的堅持。這一切都要加強分析能力。

　　所以看了這本書，讓我對股市博弈有了更深入的思考。比如：

　　1、價值投資者（我指的是關注市盈率、市淨率很低、也有成長性的股票的人）的策略，在熊轉牛初期往往不好，因為此時是前期超跌股大漲，而白馬股因為是白馬，跌得不夠深，反彈自然也不會多。

　　2、天天追漲停和熱點的短線投資者（或投機者），玩得好確實掙錢，但如果沒有極高的敏銳性，最好還是不要玩。總之，這是一種難以做大的策略。

　　3、股市和生物界還是不一樣。生物界一般講究合群（因為群居動物佔優勢），但在群體中選擇生存策略，往往要和別人不一樣。要根據大多數人的選擇，不斷調整自己的決策，所以這是個永無休止的動態過程。炒股最好別合群。所以一種炒股策略如果用的人多了，比如都是價值投資，都買銀行股，那麼銀行股可能就很難漲起來。

　　4、所以，股市投資者最好學會多種策略，當然可以以一種策略為主。長期來看，只要是穩定的策略，一種策略也行（如價值投資）。什麼是「穩定」策略？以不變應萬變，在絕大多數環境中表現都不錯的策略。

　　5、最好的策略，似乎是分析板塊潛力，中線持股。吃完這塊吃那塊，幾個月或頂多一兩年就換。當然這個要求比價值投資要高，因為除了要分析個股，還要不斷評估板塊潛力，評估整體大勢，所以也更難做到。所以，價值投資確實是一種很好的、穩定的策略。

　　《自私的基因》總體是一本相當優秀的書，讓我對基因支配，有了比過去深得多的理解。其實過去我也看過類似的書和文章，但這本書的內容還是極為深入，讓我獲益很大。

　　但看完全書，我還是不能同意「基因是完全自私的」觀點。作者說，生命個體（比如人）有時候會表現出合作、幫助他人的行為，貌似無私，其實最終目的還是為了滿足個人利益（物質或精神上的）。所以無私是為了自私。既然是為了自私，本質上就是自私。

　　對此我想了很久，還是不能同意。因為我認為，既然生物逐步進化成了社會化動物（比如人、猴子、猩猩、獅子、狼、鬣狗、斑馬、角馬、羚羊、大象、河馬、野牛、野豬、豚鼠、老鼠、螞蟻、蜜蜂、蝙蝠、各種群居的鳥和魚……），並且社會化動物逐漸佔據優勢（我不否認老虎、豹子目前在競爭中絲毫不落下風，但總體是社會化動物佔優），這肯定說明合作已經佔據了越來越重要的位置。那麼，有利於合作的基因，似乎也應該佔據更多位置才對。在生活中，一個極端自私的人肯定不受歡迎，他/她的基因估計也很難流傳下去。

　　當然，我的爭辯是膚淺的，因為作者道金斯用了大量篇幅來論證他的觀點，作者認為：合作和群居也是為了讓基因流傳下去，因為群體的力量大，所以基因本質上還是自私的。但還是不能說服我，因為現在很多群居物種，離開群體的單個個體，實際上是很難生存的，甚至無法生存。此時為了生存，群居是必不可少的，是彼此需要的。如果回到分散狀態，各個單個個體都會被更強大的物種消滅掉。所以，群居既然促進了物種的繁衍和進化，最終變成不可缺少的生活方式，難道就不會讓基因變得稍微無私一點？

　　從更高的層次來看，道金斯堅持一元論，不夠中庸，總讓我不是太信服。但我必須承認，他的論證很有力，這本書也是一本絕對不可多得的好書。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=76216

最優策略是動態的----《自私的基因》讀後感（長文） 鄧元傑

http://xueqiu.com/1069456225/25514072
理查德·道金斯（Richard Dawkins，1941－　）寫的《自私的基因》（中信出版社2012年9月版，盧允中等譯）讓我充分認識到博弈策略的動態性。或者說，根本沒有所謂的最優策略，競爭雙方（或多方）在不斷改變策略的過程中進化，誰跟不上形勢，誰就被淘汰。

　　舉個例子。比如一隻動物（比如鹿）要到水邊喝水，水是不能不喝的，但水裡有可以吃掉它的危險動物（比如鱷魚）。此時這只動物該怎麼辦？

　　一個策略是：儘量忍住不喝，到渴極了的時候再到水邊猛喝一通。但這樣一次可能喝很長時間的水，給了鱷魚可乘之機。所以可以考慮另一個策略：不斷頻繁、快速地奔向水邊，喝一口趕緊再跑回來，減少每次喝水的時間。這兩種策略到底哪種更好？

　　不知道。因為這要看競爭對手（水裡的危險動物）採用什麼策略了。如果對手反應敏捷，或許一次喝一口是不錯的策略，但如果對手反應遲緩，容易發現，那麼一次喝足，或許也是不錯的策略。而水中的危險動物，也在根據喝水動物的策略調整自己的策略，否則早就被進化淘汰了。所以雙方的策略都是不斷調整的，要根據對方（甚至第三方、第四方）的情況，不斷改變自己的策略。

　　實際上，單個個體很難改變策略，改變了也沒什麼大用，改變策略的是基因。或者說，在不斷吃與被吃、勝利與失敗的過程中，有某一方面特長的基因的個體生存下來的，它們繁衍出更多的後代，而沒有特長的基因的個體，後代越來越少，最後被淘汰。客觀地看，物種發生了進化。

　　但是，物種進化的一個趨勢是恆定不變的，就是（動物的）反應越來越快，速度越來越快，頭腦越來越聰明，視覺、聽覺越來越發達，身體的適應性越來越強。因為物種是彼此促進的，你反應慢、跑得慢，在複雜的環境下不能很好地權衡，做出正確的抉擇，就會被吃掉，或者吃不到別的物種，於是就被淘汰。我見過很多聰明動物的例子，它們的反應讓我震驚。當然這已經超出本書之外了，不再展開。

　　人，當然是擁有無與倫比的大腦，所以才在各種生物中脫穎而出。

　　各種策略的優勝劣汰、動態平衡、彼此相生相剋，有一個很有趣的例子：假如某個物種中的動物，只具有兩種性格之一：鷹派和鴿派。請注意它們表面上都一樣，但性格或者是鷹派，或者是鴿派。一旦同一物種相遇發生戰鬥（比如爭奪食物或配偶），鷹派一定要戰鬥到底，不是打死或打敗對方，就是被對方打死。鷹派是從來不會退卻的。而鴿派從來不打，所以當鴿派遇到鷹派，如果發生衝突，鴿派會立即退卻，讓鷹派獲得勝利，以保全自己的生命。

　　很顯然，鴿派之間是不會有衝突的，鴿派碰到鷹派也不會有衝突，因為鴿派會立刻選擇逃避。而鷹派碰到鷹派，發生衝突後只能戰鬥，知道其中一個死掉，才能解決問題。

　　那麼：種群中的鷹派佔多數，還是鴿派佔多數呢？

　　進化策略顯示，兩者之間會維持一個穩定的平衡。

　　比如，假設初始種群都是鴿派，此時變異出一隻鷹派（在漫長的進化過程中，這幾乎是必然的），鷹派成了街頭霸王，可以隨意欺負鴿派，佔有異性。假設鷹派和鴿派結合，後代一半是鷹派，一派是鴿派。可以想像它會佔有更多配偶，產生更多後代，由此導致鷹派越來越多。但是，當鷹派多到一定程度，就不會繼續增加了，因為它們以後相遇的概率會不斷提高，破釜沉舟的戰鬥必然導致鷹派之間相互消耗力量。而鴿派，當減少到一定比例，就又會重新開始擴大，因為鴿派不參加戰鬥，存活的時間長，理論上也可以產生更多後代。

　　相反，假設群體中一開始全是鷹派，突然變異出一隻鴿派，結果也一樣。所以，從長期看，群體中的鷹派和鴿派，必然圍繞一個比例波動。

　　看到這裡，假如你在這個群體中生存，你會採取什麼策略呢？

　　很顯然，如果鷹派過多，你應該做鴿派；反之，做鷹派。總之，不要和大多數人站在一起。

　　寫到這裡，不知道你是不是想到股市投資了？呵呵，當大多數人買一隻股的時候，你要賣；反之則買，往往是最優策略。

　　當然，物種在進化過程中，還可以產生出更狡猾的策略。比如一隻鴿派假裝鷹派，當它碰到對手時先嚇唬對方，如果對方是鴿派，就會退卻，這樣它就得逞了；如果對方是鷹派，憤而應戰，那它立刻夾著尾巴逃跑，也不會受傷。所以在鷹派、鴿派中，派生中假裝鷹派的鴿派，一開始也是很有利的。但問題是，當這種個體越來越多，假裝鷹派的鴿派相互遇到並發生衝突時，又會是什麼情況呢？顯然它們會相互威脅，但並不會真正投入戰鬥。它們的這種策略，讓真正的鷹派或鴿派看到，又會派生出什麼策略呢？

　　所以，沒有固定不變的最優策略！這是我看這本書的最大感受。

　　還有一個生存策略來源於囚徒困境。囚徒困境可能現在很多人都知道了，也是博弈論的基本知識，說的是兩個人，他們如果彼此合作，都可以得到不錯的利益（比如每人100分），但如果其中一個人選擇合作，而另一個人背叛，則背叛的一方可以得到相當優厚的利益（比如250分），而合作的一方成了傻瓜，利益為負（比如負50分）。但如果兩個人互相背叛，則是雙輸，比如都是負10分。那麼請問：如果你是其中一人，是選擇合作還是選擇背叛？

　　這是博弈論的基礎內容，很多人都知道：如果博弈是一次性的，應該選擇背叛；如果博弈是重複博弈，應該選擇合作。

　　嗯，合作總體是不錯的，但背叛的誘惑太大了。如果基於囚徒困境設計出更加複雜的博弈策略，到底誰會取勝呢？比如有這麼幾個代表性策略：

　　1、「傻瓜」策略：永遠合作，永遠與人為善。

　　2、絕對惡意策略：永遠選擇背叛。

　　3、「一報還一報」策略：（書上翻譯成「針鋒相對」）首先選擇合作，下一次採用對方上一次的策略。也就是說，如果上一次對方背叛了我，下一次我也背叛；上一次對方和我合作，下一次我也合作。所以，這種策略的出發點是善意的，但對於惡意的背叛，選擇一報還一報。

　　4、「二報還一報」策略：遭到兩次背叛，才選擇一次背叛。所以它是比「一報還一報」還要善意的策略。更善意的甚至有「三報還一報」等策略。很顯然，這個策略的目的是：「我要用我的真誠感動你，但如果你背叛我多次，我也會背叛一次，讓你知道我也是有血性的。」

　　5、偶爾背叛策略：首先選擇合作，如果遇到了善意的策略（比如「n報還一報」），該策略也會一直合作，但會偶爾選擇背叛，比如十次合作中突然來一次背叛，從而獲得巨大利益。在現實生活中，這種人最可怕，因為他平時看起來很忠厚老實，但關鍵時刻會欺騙，因為對他來說，這一次博弈是最後博弈，騙完就走人。但和他相處的朋友並不知道，於是就上了當。

　　6、「欺負老實人」策略：初次選擇合作或背叛並不重要，重要的是在不斷博弈中看看對方是什麼策略。如果對方是「老實人」，比如「傻瓜」策略或「n報還一報」策略，我就選擇背叛；如果對方不好欺負，比如「一報還一報」，我就老老實實選擇合作；如果對方是絕對惡意策略，我也絕對惡意。

　　7、「永不寬恕」策略：第一次選擇合作，但如果你騙我一次，我以後永遠背叛，永不寬恕。

　　8、「加倍報復」策略：你騙我一次，我一定要騙你兩次，否則永遠沒完。

　　當然，我們還可以設計出更多策略，但具有代表性的就以上幾種。很顯然，它們反映出我們的人性。

　　它們博弈的結果，很多人都知道了：是「一報還一報」取勝，科學家們做過多次實驗，都是如此。

　　事後想想，似乎很正常：因為「一報還一報」是善意的，對惡意也報以相等的懲罰。而且「一報還一報」並不記仇：如果你以後選擇合作，我還會和你繼續合作。這大概相當於「沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益」？呵呵。相比之下，「傻瓜」策略、「n報還一報」過於善良了，而「永不寬恕」和「加倍報復」策略則過於記仇了，所以在多次博弈中得分並不高。當然，多種惡意策略的得分是最低的。甚至，「永不寬恕」和「加倍報復」策略，在相當程度上也是惡意的，因為你不允許別人改過，或者懲罰措施過於激烈，導致衝突升級。

　　但是別忙：難道「一報還一報」真的能永遠取勝嗎？

　　並非如此。假如整個生態環境中全是善意策略，大家彼此合作，此時根本不能體現出「一報還一報」的優勢，它會和其他善意策略獲得一樣的分數。假如，假如----此時混進了一個惡意策略，這個惡意策略的分數會遠高於所有善意策略，因為它一直（或主要）靠欺騙，剝奪別人的利益。所以在善意群體中如果出現惡意策略（這幾乎是必然的，就像一群好人中總會混進壞人，或者他們的後代中必然有壞人一樣），惡意策略會繁殖得很快，相當於一小撮罪犯在一群忠厚老實者中獲得巨大利益。

　　所以，當惡意策略不斷增加時，極為善意的策略，比如「傻瓜」策略、「n報還一報」策略都會被逐漸消滅（相當於忠厚老實人壞人幹掉）。此時，當事物發展到這一階段時，才能充分體現出「一報還一報」策略的優勢。也就是說，當惡意策略增加到一定程度時，「一報還一報」策略就會逐漸雄起，在群體中佔據優勢，

　　假如 ---- 群體中的善意策略極少，幾乎都是極端惡意或接近極端惡意的策略，所以「一報還一報」和其他善意策略的數量極少，並且散佈在惡意策略中，那麼「一報還一報」的得分也不高。它必須突破一個「臨界點」，才會取得優勢地位。

　　看到這裡，我感慨萬千。這相當於什麼呢？相當於：人類社會如果已經發展到人與人之間都是敵人的程度了，那你或者做個壞人，或者隱藏起來，找到極少數和你一樣的好人，彼此合作，才能生存下去。在幾千年文明史中，確實有極少數時期，社會就是這個樣子。

　　但幸運的是，這種情況畢竟是極少數，在絕大多數情況下，善必將戰勝惡，所以秉承「一報還一報」策略，與人為善，懲罰惡，但又不記仇，應該是最好的策略。

　　寫得有點多了，呵呵。

　　總的感覺是：《自私的基因》讓我充分認識到博弈的動態性，在很多情況下（不是多次博弈）並沒有最好的策略，要根據對方的情況進行調整。我記得《孫子兵法》中說過：「能因敵變化而取勝者，謂之神」。我在《自私的基因》中，總算為它找到理論依據了，呵呵。我們玩股票，如果環境變了，情況變了，當然要調整自己的策略。這沒什麼丟人的。我們要避免的是無謂的亂變，以及毫無意義的堅持。這一切都要加強分析能力。

　　所以看了這本書，讓我對股市博弈有了更深入的思考。比如：

　　1、價值投資者（我指的是關注市盈率、市淨率很低、也有成長性的股票的人）的策略，在熊轉牛初期往往不好，因為此時是前期超跌股大漲，而白馬股因為是白馬，跌得不夠深，反彈自然也不會多。

　　2、天天追漲停和熱點的短線投資者（或投機者），玩得好確實掙錢，但如果沒有極高的敏銳性，最好還是不要玩。總之，這是一種難以做大的策略。

　　3、股市和生物界還是不一樣。生物界一般講究合群（因為群居動物佔優勢），但在群體中選擇生存策略，往往要和別人不一樣。要根據大多數人的選擇，不斷調整自己的決策，所以這是個永無休止的動態過程。炒股最好別合群。所以一種炒股策略如果用的人多了，比如都是價值投資，都買銀行股，那麼銀行股可能就很難漲起來。

　　4、所以，股市投資者最好學會多種策略，當然可以以一種策略為主。長期來看，只要是穩定的策略，一種策略也行（如價值投資）。什麼是「穩定」策略？以不變應萬變，在絕大多數環境中表現都不錯的策略。

　　5、最好的策略，似乎是分析板塊潛力，中線持股。吃完這塊吃那塊，幾個月或頂多一兩年就換。當然這個要求比價值投資要高，因為除了要分析個股，還要不斷評估板塊潛力，評估整體大勢，所以也更難做到。所以，價值投資確實是一種很好的、穩定的策略。

　　《自私的基因》總體是一本相當優秀的書，讓我對基因支配，有了比過去深得多的理解。其實過去我也看過類似的書和文章，但這本書的內容還是極為深入，讓我獲益很大。

　　但看完全書，我還是不能同意「基因是完全自私的」觀點。作者說，生命個體（比如人）有時候會表現出合作、幫助他人的行為，貌似無私，其實最終目的還是為了滿足個人利益（物質或精神上的）。所以無私是為了自私。既然是為了自私，本質上就是自私。

　　對此我想了很久，還是不能同意。因為我認為，既然生物逐步進化成了社會化動物（比如人、猴子、猩猩、獅子、狼、鬣狗、斑馬、角馬、羚羊、大象、河馬、野牛、野豬、豚鼠、老鼠、螞蟻、蜜蜂、蝙蝠、各種群居的鳥和魚……），並且社會化動物逐漸佔據優勢（我不否認老虎、豹子目前在競爭中絲毫不落下風，但總體是社會化動物佔優），這肯定說明合作已經佔據了越來越重要的位置。那麼，有利於合作的基因，似乎也應該佔據更多位置才對。在生活中，一個極端自私的人肯定不受歡迎，他/她的基因估計也很難流傳下去。

　　當然，我的爭辯是膚淺的，因為作者道金斯用了大量篇幅來論證他的觀點，作者認為：合作和群居也是為了讓基因流傳下去，因為群體的力量大，所以基因本質上還是自私的。但還是不能說服我，因為現在很多群居物種，離開群體的單個個體，實際上是很難生存的，甚至無法生存。此時為了生存，群居是必不可少的，是彼此需要的。如果回到分散狀態，各個單個個體都會被更強大的物種消滅掉。所以，群居既然促進了物種的繁衍和進化，最終變成不可缺少的生活方式，難道就不會讓基因變得稍微無私一點？

　　從更高的層次來看，道金斯堅持一元論，不夠中庸，總讓我不是太信服。但我必須承認，他的論證很有力，這本書也是一本絕對不可多得的好書。
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談談餘額寶的本質（長文） 笨笨豬豬

http://xueqiu.com/4391370551/27408316
我本來是不喜歡寫長文的，但最近看雪球上關於餘額寶的一些說法，我都笑死了，真是想提醒那些朋友，先分析清楚再扯好不，下面我簡單說下，部分觀點也未必正確，有興趣的朋友可以討論。

另外本人大部分現金是放在華夏活期通上，還有部分放在餘額寶上。我這樣做是因為，前者到賬時間短，我願意犧牲少許的收益換取便捷，後面有時候和外地的家人，朋友有資金往來，支付寶更方便些。

餘額寶到底是什麼？
1、餘額寶本質上是貨幣基金的一個銷售渠道，而支付寶是有基金銷售牌照的，所以他做餘額寶是合法的，沒有任何違法的地方，但它的宣傳中存在不合規，即一開始的時候，沒有按法律規定說明基金有風險（雖然我認為貨幣基金的風險提醒其實並沒有意義）。
2、餘額寶的影響力並不是說他有2500億的資金流入等，這個重要但並不本質，其本質的影響力在於讓普通民眾（不要說那些動不動幾百萬買信託的大款）瞭解了貨幣基金，知道除了活期存款，銀行理財產品以外，還有更方便，簡單的資金管理方式。

從上面可以看到，不管是餘額寶還是別的XX寶，都不是什麼創新，包括T+0，我的閒錢大部分在華夏基金貨幣裡，早就是T+0了，還有更早的。所以餘額寶和理財通只是給普通大眾提供了更多快捷和簡單的方式來管理閒散資金，並沒有任何違法的地方，至於說是否給銀行帶來了什麼壓力，或者給實體經濟帶來不良影響，都是亂扯的。詳情見下面的分析。

貨幣基金到底是什麼？
我當然可以上百度或者google上抄一段話來，但可能太學術，所以我用自己的理解來簡單說一下。貨幣基金就是變零售為批發，其實正常人為什麼存活期，就是因為可以隨時要用，對於個人來講，這是一個不確定因素，所以必定有一部分錢要存活期，代價就是低得多的利息。但把這個事情落到1萬人，甚至1億人頭上，把他們的錢集中在一起，就相當於有了一個資金池，每日真正流入和流出對抵後的變動其實是不大的，也就是說這個資金池的真正的水量其實是相對穩定的，那麼這麼穩定的東西自然可以去和銀行談，存為定期（即協議存款）。也就是說貨幣基金只是利用了整體的力量，從而使得大家有了更高的收益，就好比國外工人談薪水的時候，都是工會出面，因為個體是弱勢的，需要變成一個整體使之強勢。

貨幣基金有風險嗎？
理論上講，是有風險的。談風險前，先看貨幣基金的投資組成，以餘額寶背後的天弘基金和理財通背後的華夏基金來看，前者銀行存款為92.21%，債券為6.70%，後者銀行存款為83.4%，債券為4.4%，還有部分投資不明。總體來看，協議存款佔大頭，債券和其它投資也肯定是穩健為主。總體風險相當地低，事實上也證明，在歷史上從末出現過兩日虧損。目前估算，單日貨幣市場基金發生本金虧損的可能性約為0.06117%（引用網上的數字）。這樣的風險應該來說，不比銀行存款高到哪裡了。

要說風險，我感覺其實最大的風險，就是活期存款，因為紙貨幣的發行是依賴於政府之類的組織機構，就算美國，多年下來的通貨膨脹也不低,過去20年，大概在2%上下（http://blog.sina.com.cn/s/blog_683d8fa30101cqtd.html …），一定高於活期存款。從某種意義上講，活期存款一定意味著本金的虧損。理財產品和信託，這裡根本不用討論了，因為貨幣基金真正的比較對象就是活期存款。

餘額寶的風險更大嗎？
前面很多人都在說阿里墊資付不起等等，說餘額寶的風險很大。估計也是沒有深入瞭解餘額寶的運作。
1、為了做T+0，肯定可能會出現墊資，但較長時間來看，餘額寶資金的進入量大於支出量，考慮到晚間結算的問題，基本不會出現墊資。當然隨著基金規模的變大，後續有可能出現，但墊資額未必會上升，因為墊資額最多只 = 支出量-進入量，除非出現收益明顯降低或者虧損（這個我覺得暫時不用考慮了）的情況。
2、餘額寶的支出有幾種：直接轉賬到銀行卡，支付水電煤氣等，轉到自己的支付寶餘額中，淘寶或者第三方網站購物，除了直接轉賬到銀行卡和支付水電煤氣以外，其它的錢大部分都不是即時到賬，也就是說只是名義上的轉賬，如淘寶一般要5-15天才會到他人賬上，這樣的流轉期，已經化解了大部分風險。
3、不管餘額寶還是理財通，都是兩馬進軍金融的一步重要的棋子，所以不容有失，故支付寶收購了天弘（也不知道批了沒有）。對於他們來講，寧願損失錢，也不會在這方面出現問題，也就是說如果出現收益明顯降低甚至虧損的時候，他們可能選擇補貼來避免不良後果。事實上，貨幣基金的收益會逐漸拉平，所以除非金融危機，否則大的風險應該不會出現。我估計，如果政策允許，兩馬甚至敢說保本。不過這是政策紅線。

餘額寶，理財通的收益這麼高能持續嗎？
我個人認為是不可能的，我早在很多年前就用華夏貨幣，一直是3-4%，直到去年才到了5%，而餘額寶和理財通則穩定在6%以上，主要是沾了13年錢緊的光，而且因為這兩者上得晚（天弘雖然早就有了，但規模很小），所以在6月份以後可以和銀行談到更多的利息，因成立早的其它貨幣基金相對來說，就沒有辦法了。後面要不是其它貨幣基金收益上來，象華夏活期通也在6.7%左右，也快和前兩者打平了，要不就是這兩者下來，今年的貨幣基金應該在4-6.5%之間，再高應該也比較難了。

餘額寶的真正護城河在哪裡？
餘額寶對於支付寶來講，意義絕對重大，不誇張地說，沒有餘額寶，支付寶的價值少掉20%以上。因為過去，沒有多少人願意在支付寶的餘額裡放錢，why？放來做什麼，沒有利息，還有風險，像我只留上百元，方便平時有些小額支付用。沒有餘額，支付寶能做什麼呢？很難吧。象去年支付寶做虛擬信用卡等，都是為了大家把支付寶當成一個虛擬錢包。而餘額寶意味著做到了這一點。有了餘額，支付就非常方便，那麼相應進軍線下，線上購物等自然就流暢了。
13年雙11的時候，和同事分析支付寶的技術框架和流程的時候，就發現，餘額和餘額寶的支付不卡，在支付時非常流暢，因為其中跳過了銀行網關，所以流程拉低了，支付體驗就上來了，對於互聯網企業，還有比體驗更關鍵的嗎？

關於對餘額寶的一些說法，讓人無語？
有人說，這些提高了貸款成本，讓實體經濟更難做！我想反問兩句：房地產商會因為早拿地便宜，而把房價降低嗎？後拿地的價格高，但是就一定敢賣個天價嗎？另外實體經濟中的小微企業，對於他們來說，不管銀行的利息有多高，比社會上的真實利息還是要低的，因為反正他們拿貸款的成本不可能低的。而且存款成本低，是在打劫哪些人呢？

有人說，活期從銀行裡取出來，交給基金，然後又回到銀行，屬於空轉，不利於經濟。如果這樣說，銀行間為什麼要搶存款，要提高存款利息到上限，假設你存在交通銀行，利息為3%，隔壁的民生銀行說是3.3%，你從交通銀行取出然後存到民生銀行，這樣難道就不是空轉，都什麼比喻啊！

還有人說，如果有10%的資金進行提取，餘額寶就完了，這個比方毫無意義，難道這個說法用在銀行上，銀行不跨？如果只出不進，別說10%了，我估計銀行連5%都未必扛得住。中國工商銀行2012年年報顯示存款餘額約為1.1萬億元，其中活期存款佔比49.79%，總量達5500億元,只算活期提取10%，大概是550億，工商銀行扛得住嗎？事實上，一旦到了5%，很可能直接就變成擠兌。面對擠兌的時候，除了政府干涉之外，好像機構是解決不了的。有人說存款保證金，其實銀行面對這種情況，往往更麻煩，因為線下擠兌，更集中，根本來不及提供足夠的現金。原來每年春節打工的人將錢郵回家，然後在家裡取，經常是把郵局提光的，鬧事的也不少。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=90616

【重磅長文】阿里巴巴帝國發展史及新徵途 億利達

來源: http://xueqiu.com/2164183023/31605896

隨姍姍來遲的阿里集團IPO，馬雲將毫無懸念地登上世界商業舞臺之巔。這個英語教師出身的IT技術門外漢，令人不可思議地領導一家互聯網企業走向了全球TOP 5，甚至TOP 3。

　　縱然關於馬雲的視頻、演講、內部郵件連篇累牘，但與他的內心寫照似乎總隔著一層透光而不透明的磨砂玻璃。真實的馬雲如何，幾乎無人能準確地予以描述。外人始終無法理解：一直宣稱要重塑商業新文明的馬雲，何以會做出撕毀支付寶控制協議的驚人舉措;一直宣稱客戶第一、股東第三的馬雲，何以會最終拋棄淘寶小賣家轉而扶持天貓大諸侯。

　　日漸成熟的阿里電商平臺，儼然已成虛擬世界的強大帝國，其全面鋪設好了信息流、物流、資金流等基礎設施，供大大小小的商業物種們相互撮合、交易。而這個商業帝國的後臺，馬雲與身為“議員”的雅虎及軟銀，卻在相互博弈、爭權。

　　控制權險些旁落的馬雲，天馬行空般地設計出“合夥人制度”，成功“加冕”，將阿里帝國從“共和時代”帶入了“專制時代”。這究竟是公司治理的創新還是倒退?盡管在透明度不足的外界質疑之下，阿里的估值被打折在所難免，但即將到來的集團整體IPO，無疑將馬雲和其統治下的阿里帝國帶上新的征途。

　　作者：蘇龍飛（新財富雜誌主筆）

　　與港交所談判破裂的阿里集團，以閃電般的速度奔向了美國。其向美國證券交易委員會(SEC)提交IPO招股書之迅速，著實有些出乎外界意料。

　　隨著其招股書的公布，一個即將轟動華爾街的巨型IPO漸行漸近。

　　就在阿里巴巴向SEC提交IPO文件的前幾分鐘，馬雲向全體阿里人發送內部郵件稱，“阿里巴巴即將進入新的挑戰時代”。

　　馬雲的語言還是一如既往的煽情：“15年前，阿里巴巴18個創始人立誌創建一家中國人創立的屬於全世界的互聯網公司，希望能成為全球十大網絡公司之一，成為一家能生存102年的企業。15年過去了，我們幸運地生存了下來。我們活得比我們當年想象的好得多。”

　　回想當年阿里集團B2B公司於香港掛牌首日，面對著高達248億美元的市值，喜形於色的馬雲當即打電話給好友、UT斯達康創始人吳鷹：“哎呀，吳鷹吶，24.8個billion(10億)吶!”

　　如今，阿里集團整體上市，其被機構分析師們計算了無數遍的估值，一旦變成華爾街實時跳動閃爍的逾千億美元市值數據時，馬雲還會如當初那番激動嗎?也許，馬雲會淡定很多，畢竟他已經是一個龐大的虛擬帝國的掌舵人。

　　更為重要的是，通過其獨創的“合夥人制度”，馬雲完成了在其虛擬帝國的“加冕”儀式。

　　虛擬世界里的“國家”

　　從招股書上摘取一組簡單的數據，即足以說明阿里帝國之巨大。

　　2013年阿里集團的電子商務交易總規模為1.542萬億，占據了全國電商市場總規模的84%(圖1)。這個交易額相當於黑龍江省的全年GDP，折算成美元是2480億美元，相當於芬蘭一年的經濟總量。



　　如果拿同行對標的話，阿里集團的交易規模比亞馬遜、eBay、京東的交易規模總和還要高(圖2)。如此交易規模得益於中國網購市場的迅速膨脹。根據艾瑞咨詢的監測數據，中國網購交易總額占消費總規模的比例，從2008年的1.1%增加至2013年的7.9%，預計2016年將進一步提升至11.5%。



　　截至2013年底，阿里平臺圈住了超過2.31億用戶，這意味著中國每3個網民中就有1個是淘寶或者天貓的用戶。2013年中國寄送的92.6億件快遞包裹中，高達54%產生於阿里的網購平臺。即便龐大至此，阿里的規模還在以每年60-70%的速度迅猛增長。

　　目前，阿里平臺上擁有800萬賣家，假設平均每個賣家雇傭10個人，那麽阿里平臺創造的就業高達8000萬。這意味著，在一個虛擬的商業世界里，一個8000萬人的商業團體，在向2.3億消費者提供各類商品及服務，而阿里則是這個世界的規則制定者及管理者。如此看來，阿里儼然一個虛擬世界的“國家”。

　　建立虛擬世界的“國家”，在他的王國里重塑商業規則，正是馬雲所期望的。

　　2008年4月17日，牛根生率蒙牛高層前往阿里集團訪問，馬雲在歡迎會上發表了一番關於阿里商業模式的講話：

　　“全世界最好的商業模式是國家，國家本來就是一個公司。當然，國家是不能隨便成立的，但是有一個地方可以成立國家，那就是在虛擬的網絡上。

　　“在虛擬的世界里，阿里巴巴突然發現可以做這個事情。阿里巴巴就是買啊賣啊，最後誰制定規則?就是我們制定規則，誰要不服我就趕出去，沒有辦法做生意。

　　“我們要建立淘寶大會，對重大的決策投票，一旦投票通過，我們堅決捍衛這個決定。這是‘法律’通過，不管做多少服務，不管做多大投資，請大家安心付費，逃稅漏稅要把你們抓進去。”

　　2009年，阿里巴巴的十周年晚會上，馬雲再次表達了類似的觀點，下一個十年“阿里巴巴將會創造1000萬家中小企業的電子商務平臺，為全世界創造1億個就業機會，為全世界10億人提供消費平臺”。

　　“我們希望看到自己作為企業家，作為商人，在這個(虛擬)社會里，承擔起和政治家、藝術家、建築家一樣的責任，成為促進社會發展的主要動力。”

　　如今，這個虛擬的“國家”基本在馬雲手上實現了。而且，阿里集團在這個虛擬社會中的“征稅權”，一如現實社會中政府的征稅權般，帶來了超高“利潤”。阿里集團的IPO文件披露，其2013年凈利潤高達35.92億美元，在全球互聯網企業中盈利能力僅次於谷歌(圖3)。



　　“總統”身後的兩位“議員”

　　在相當長的一段時間里，馬雲“當政”的阿里帝國，有兩位舉足輕重的“議員”先後牽制著他—軟銀與雅虎。馬雲所引進的這兩大股東，在成就阿里帝國的同時，也令馬雲日後陷入無限的糾結之中。

　　軟銀—早期金主

　　與早期中國互聯網創始人要麽是海歸IT精英要麽是本土IT極客不同的是，英語教師出身的馬雲對IT技術基本是門外漢。創業初期，馬雲帶著“十八羅漢”窩在杭州湖畔花園他那套150平方米住家兼辦公的房子里，靠著大家七拼八湊而來的50萬元啟動資金，憧憬著“要做一件偉大的事情”。

　　那時候的馬雲團隊被稱為“三無團隊”—一無顯赫出身，二無成功案例，三無技術優勢，這種團隊背景是難入投資人法眼的。馬雲回憶：“我記得 1999年到矽谷尋找資金，跟很多風投、資本家接洽，但是沒有人有興趣投資阿里巴巴，我被一一回拒。”

　　直到華爾街背景的蔡崇信於1999年5月加盟阿里出任CFO之後，阿里的融資才有起色。

　　1999年10月，在蔡崇信的牽線下，由高盛牽頭，聯合蔡的原東家Investor AB公司以及新加坡政府科技發展基金等VC，共同向阿里巴巴投資500萬美元(圖4)。拿到融資之後，資金稍顯寬裕的阿里巴巴終於告別了馬雲自住的居民樓，搬到了寫字樓華星大廈辦公。



　　馬雲獲得第一輪融資之後不久，亞洲首富日本軟銀主席孫正義來到中國物色投資項目。當時孫正義的名號在互聯網界可謂如雷貫耳，因為他投資了當時如日中天的雅虎，隨著雅虎的上市，軟銀獲得了超過百倍的回報。

　　軟銀邀請了中國當時最為知名的一些互聯網創業者，包括新浪的王誌東、搜狐的張朝陽、網易的丁磊等人，馬雲獲悉這個信息以後也趕了過去。按照馬雲的說法，他那次並不是為了融資而去，因為剛剛拿到高盛的500萬美元，因而並沒有太迫切的再融資需求，他只想去跟孫正義談談他的阿里巴巴並且聽聽孫對阿里巴巴的看法。

　　那天馬雲遲到了，等他來到軟銀北京辦公室時，黑壓壓一屋子人看著一個身穿破夾克、手捏半張紙的黑瘦男人推門進來，不知是何方神聖。由於前面人已經講得差不多了，主持人便告知馬雲，他只有6分鐘的介紹時間。

　　馬雲上前即道：“我不缺錢，如果你有興趣，我可以給你介紹一下阿里巴巴的情況。”於是他不時瞥兩眼手中半張紙上草草寫的幾個英文單詞(似乎是他的演講提綱)，對著孫正義侃侃而談他的阿里巴巴。

　　馬雲的演講口才征服了在場的所有人，包括孫正義在內。曾是軟銀中國區合夥人的吳鷹(孫正義早在上世紀90年代中期投資過吳鷹創立的UT斯達康)回憶道：“他大概寫了主要幾點，馬雲是學英文的，所以英文很好，他的語言天賦還是用上了。他在那兒講電子商務，我當時聽得雲山霧罩，也不太懂電子商務，就是覺得這個人很有熱情，講得也還是很流利。他非常自信地講，我不缺錢。”

　　孫正義事後一打聽，那位巧舌如簧的馬雲居然已經獲得高盛的投資，而且還有一位華爾街投資銀行家背景的蔡崇信做他的CFO。孫正義立馬決定要投資馬雲，而且是“必須投”。

　　於是在2000年1月，軟銀聯合富達、匯亞資本、日本亞洲投資、瑞典投資、TDF等6家機構，共同向阿里巴巴投資2500萬美元，領投的軟銀自己砸下了2000萬美元(圖5)。



　　2003年下半年，阿里巴巴再次獲得軟銀聯合富達投資、寰慧投資和TDF合計8200萬美元的投資。此次融資的背景是，eBay收購易趣網登陸中國本土，並控制了C2C市場80%的份額，對阿里形成大兵壓境之勢，為了應對eBay，阿里以攻為守推出淘寶網。8200萬美元的融資中，軟銀的6000萬美元便是單獨註資給淘寶網的，而且它成了淘寶的大股東(圖6)。



　　雅虎—eBay逼宮下的入局者

　　進入2005年，淘寶與eBay之間經過兩年的燒錢大戰仍不見勝負，雙方難分難解的較量勢必要繼續進行下去，而兩年前淘寶從軟銀處嶄獲的6000萬美元幾近耗盡，因而急需再次輸血。

　　所謂屋漏偏逢連夜雨，此時馬雲面臨的煩惱遠不止於此。

　　其一，在中國互聯網界向來令人生畏的騰訊，居然裹挾著拍拍網殺將進來加入C2C戰局，而且也跟淘寶一樣打著免費的旗號，這意味著淘寶不得不同時面對兩個強敵。

　　其二，這邊廂淘寶已經很缺資金了，那邊廂阿里巴巴的前幾輪風險投資人遲遲等不到阿里的上市，已經急不可耐要求套現退出，畢竟自1999年持有阿里股權算起已經過去四五年時間了。馬雲不得不想辦法為他們找到股權接盤者。

　　其三，eBay正在打著新算盤，所謂殺敵一千自損八百，它不願意再與淘寶繼續惡戰下去，因而向孫正義拋出橄欖枝，謀求收購淘寶進而一統中國C2C市場的江山。而且eBay開出的價錢是令人難以拒絕的10億美元，孫正義對這個價動了心。

　　面對接踵而來的難題，特別是eBay明確提出收購的逼宮，馬雲徹夜難眠。他不知道孫正義面對eBay的收購要約最終會做出什麽決定，但他深知孫正義的本性，只要利益足夠，一切都可以談。因而他很難阻止孫正義將股份賣給eBay。

　　如果eBay真的實現對淘寶甚至阿里巴巴的收購，那對馬雲來說絕對是個災難。因為，以eBay首席執行官惠特曼的強勢性格，絕不可能讓馬雲隨心所欲地掌控企業，雙方之間的控制權之爭將不可避免。馬雲的這種擔心不是沒有緣由的，因為自eBay收購易趣，易趣創始人邵亦波就失去了對企業的話語權。

　　因而，對企業控制權異常在乎的馬雲，必然強烈抵制eBay的收購動議。這次孫正義似乎並不願遷就馬雲，畢竟這是一個不錯的價格。於是，二人最後只能相互妥協，找一個eBay之外的接盤者，既能滿足孫正義及其他前幾輪投資人的套現需求，又使馬雲不至於失去對企業的控制權，而且還能額外再向阿里投資以解決淘寶的後續發展資金。

　　能符合以上條件的接盤者，似乎只有類似於eBay那樣的互聯網跨國巨頭，於是在孫正義的撮合之下，雅虎得以入局阿里巴巴。

　　2005年8月，馬雲、楊致遠、孫正義三人的一場“桃園三結義”，令雅虎得以入局，前者以10億美元現金外加雅虎中國的所有資產，換取阿里集團40%的股權。

　　雅虎與阿里集團的這場交易，複雜程度在中國互聯網界堪稱“空前”。這場交易的全貌實際由四筆交易組合而成(圖7)：



　　交易一：雅虎以3.6億美元的代價，收購軟銀所持有的全部淘寶股權;

　　交易二：軟銀將套現淘寶股權所得的3.6億美元中，拿出其中一半用於接手阿里巴巴前三輪投資人所轉讓的2770萬股阿里巴巴股票;

　　交易三：雅虎以3.9億美元的代價，收購阿里巴巴前三輪投資人(除軟銀外)所持有的剩余6000萬股阿里巴巴股票;

　　交易四：雅虎以2.5億美元現金+從軟銀手上購得的淘寶股權+雅虎中國的全部資產，換取阿里巴巴集團向雅虎增發2.016億股股票。

　　這四筆交易完成之後，阿里集團形成了三足鼎立的股東構成，雅虎持股40%，馬雲團隊持股31%，軟銀持股29%。這意味著：其一，阿里巴巴除軟銀之外的前三輪投資人徹底套現退出—他們當初投入的總成本是3200萬美元，退出時獲得5.7億美元，17.8倍回報;其二，軟銀也獲得部分套現(軟銀此前給阿里巴巴與淘寶的總投入是8000萬美元，如今不僅套現1.8億美元，而且還繼續持有阿里集團29%的股權);其三，雅虎支付的10億美元，實際只有2.5億美元進入了阿里的口袋，其余部分則都被阿里的前幾輪投資人套現瓜分掉了。

　　“總統”與“議員”的戰爭

　　雅虎的註資令淘寶在與eBay的燒錢大戰中徹底勝出。當然，馬雲不得不開始面對其最大的隱患：自己的大股東地位不保，雅虎成了阿里集團第一大股東，馬雲有可能喪失對企業的控制權。

　　據說，馬雲為了確認雅虎創始人楊致遠的確無意控制阿里集團並插手經營事務，在雅虎入股之前，二人在美國著名的圓石灘高爾夫球場有過一場私人會晤。在此次會晤中，馬雲反複試探楊致遠的真實想法。馬雲得到的反饋很大程度上打消了自己的疑慮，這才最終將意向確定下來。

　　不僅如此，馬雲還通過交易合同中的具體條款來強化自己對企業的控制權。

　　第一，雖然雅虎持有阿里集團40%的股權，但只擁有35%的投票權，多余部分投票權歸馬雲團隊所有，此條款有效期至2010年10月。

　　第二，阿里集團董事會的四個席位中，馬雲團隊擁有兩席，作為大股東的雅虎反而只有一席，另一席屬於軟銀。到2010年10月，雅虎才有權獲得與馬雲方面數量相等的董事會席位。

　　第三，2010年10月之前，董事會在任何情況下都不得解除馬雲的阿里集團CEO職務。

　　楊致遠在主政雅虎期間，確實踐行了自己的承諾，基本沒有幹預阿里集團的運營，而且在公開場合他與孫正義也都采取了站在馬雲一邊的姿態。這很大程度上緩解了馬雲對因股份稀釋而失去控制權的擔憂。

　　2009年1月，由於雅虎的業績遠未達到華爾街的期望，楊致遠被迫辭任雅虎CEO，由卡羅爾·巴茨(Carol Bartz)接任。自此，阿里集團與雅虎之間的蜜月期結束，馬雲與雅虎之間的矛盾也日益公開化，馬雲也公開表達了回購雅虎所持阿里集團股權的意願。

　　隨著2010年10月的到來，馬雲在雅虎入股阿里集團時所設置的包括投票權、董事會席位、CEO任免等系列有利於自身的控制條款統統失效。雅虎隨時可能行使自己的權利，馬雲的控制權岌岌可危。

　　但馬雲在2011年初以強硬的姿態對媒體表示：“外界說2010年10月雅虎會行動，現在都1月了也未見動靜。雅虎即使派10個董事進來，不還是按照正確的事情做?你不派董事進來，我也會聽你有沒有道理，如果沒有道理，一萬個董事都沒用!”

　　支付寶“單飛”



　　出乎外界意料的是，2011年5-6月，雅虎與馬雲管理層之間爆發了最為嚴重的沖突。

　　2011年5月10日，當時身為阿里集團大股東的雅虎發布公告稱：馬雲將支付寶從阿里集團轉移到了馬雲與謝世煌(阿里創始人之一)二人設立的“浙江阿里巴巴電子商務有限公司”(馬和謝各占股80%和20%)，而作為阿里集團大股東的雅虎，對於馬雲轉移支付寶的行為毫不知情。消息爆出，雅虎股價應聲下跌7.3%。

　　雅虎公告的言外之意是，馬雲轉移支付寶並未獲得阿里集團董事會的授權許可，因為代表雅虎的董事會成員楊致遠對此事並不知情。這在華爾街看來，是嚴重違背公司治理規則的。

　　而且，雅虎聲稱支付寶轉讓的價格僅為3.3億元，遠低於彼時支付寶的實際價值。

　　於是雅虎與馬雲之間上演了一場“國際輿論戰”，雅虎抨擊馬雲是在自己不知情的情況下“竊取”了支付寶，而馬雲則回應說“不完美，但唯一正確”。他所說的“不完美”指的是單方面取消了阿里集團與支付寶之間的“協議控制”有違約之嫌;而“唯一正確”則意指這一行為100%遵守了國家法律。

　　關於此次支付寶的轉移，有個關系密切的背景：2010年6月，央行出臺了《非金融企業支付服務管理辦法》，規定從事第三方支付的企業必須向央行申請許可證，且申請者必須是“境內依法設立的有限責任公司及股份有限公司”，而對於有外資成分企業的牌照申請則“由中國人民銀行另行規定，報國務院批準”。央行政策的言外之意是，申請牌照者最好是內資企業，外資企業要按“另行規定”報批，而這個“另行規定”並未出臺。

　　阿里集團一直由外資控股，且雅虎是第一大股東。而此前兩年馬雲又與雅虎屢曝分歧，他一直在謀求從雅虎手中回購股權，以重新獲得控股權以及對企業的絕對控制權。

　　於是乎，支付寶事件很自然地被外界解讀成了“馬雲借助央行禁止外資的政策機會，以極低的價格私自將支付寶轉移到個人腰包，進而增強自己與雅虎談判股權回購的籌碼”。

　　“支付寶事件”令馬雲付出了極為慘重的聲譽代價，這在其創業史中，並不多見。

　　眾所周知，在“生米煮成熟飯”之後，馬雲與雅虎、軟銀達成了關於支付寶的補償協議。根據阿里集團IPO文件的披露，相關框架協議於2011年7月29日簽署，並於2012年11月15日及2014年5月3日進行了兩次修訂。協議約定：

　　1)在與支付寶相關的特定清償事件發生時(包括支付寶IPO、轉移支付寶37.5%或更多股權、出售支付寶全部或絕大多數資產)，浙江阿里巴巴電子商務有限公司將向阿里集團支付相當於支付寶市值37.5%的金額，最低20億美元，最高60億美元;

　　2)如果10年內特定清償事件沒有發生，阿里集團有權要求支付寶盡快啟動清償事件;

　　3)馬雲及蔡崇信分別拿出各自所持有的阿里集團3500萬股及1500萬股，註入到一間特殊目的公司(SPV)APN Ltd.，並將該等股權質押給阿里集團，作為清償事件支付的保障;

　　4)如果7年內特定清償事件沒有發生，浙江阿里巴巴電子商務有限公司或APN Ltd.，必須向阿里集團支付5億美元，此支付額在日後發生清償事件之時，可在支付總額中扣除;

　　5)支付寶公司每年向阿里集團支付知識產權許可費與技術服務費，金額為當年稅前凈利的49.9%，該項費用的支付直到支付寶上市時終止(2012財年、2013財年、2014財年前三季度，支付寶向阿里集團支付的此項費用分別為2700萬元、2.77億元、6.33億元);

　　6)支付寶向阿里集團提供支付處理等商業服務，前者向後者按年收取服務費(2012財年、2013財年、2014財年前3季度，阿里集團向支付寶付款分別為13.07億元、16.46億元、18.99億元);

　　7)所有與支付寶框架協議相關的事項，必須獲得雅虎及軟銀委派的董事許可方可執行。

　　支付寶脫離阿里集團之後，以其為核心逐漸孕育出了阿里小微金融服務集團，除支付寶之外還包括阿里小貸、天弘基金、眾安保險等金融業務，它們的持股母體皆為浙江阿里巴巴電子商務有限公司(以下簡稱“浙江阿里巴巴”)。

　　浙江阿里巴巴目前有三個股東：杭州君澳股權投資合夥企業(有限合夥)、馬雲、謝世煌，其中君澳股權投資為阿里集團內部的員工持股平臺，目前股東結構為，馬雲持有46.29%，君澳股權投資持有42.14%，謝世煌持有11.57%。

　　阿里集團IPO文件披露，馬雲向阿里集團書面承諾：有意逐漸減少在小微金融服務集團中持有的直接或間接經濟權益，直到保證在阿里集團IPO之前，他在小微金融服務集團中權益所占比例，不超過他以及他的關聯方在阿里集團所占權益，並且他本人不會在這種減持中獲得任何經濟收益。

　　贖身雅虎

　　與雅虎新任CEO的矛盾公開化之後，馬雲為回購雅虎所持股權的努力從未停止過，甚至在2012年2月之時曾“無限接近雙方交易成功”，但雙方還是在簽字前夕宣布談判破裂。

　　2012年5月20日，阿里集團終於與雅虎達成股權回購協議。此次阿里IPO文件的披露，得以使外人一窺此回購交易的相關細節。

　　根據招股書披露的數據，在回購之前，雅虎共計持有阿里集團10.466億股股票。2012年5月20日，雙方簽署協議約定，阿里集團以13.5414美元/股的代價，向雅虎回購5.23億股股票(雅虎持股總量的大約一半)，總代價為70.82億美元。其中，62.82億美元以現金支付，8億美元通過“可贖回優先股”支付。

　　所謂“可贖回優先股”，簡言之，阿里當時並沒那麽多現金作一次性回購，故可以將其中8億美元以優先股的方式代替現金支付，日後有了現金，再把這部分優先股贖回，從此二者互不相欠。

　　接下來，馬雲需要為此奔走籌集足夠多的資金。

　　2012年8月27日，阿里集團以15.5美元/股的價格，向中投牽頭的財團發行了1.677億股普通股，融資26億美元。這個股份數量，按照目前阿里的總股本計算，占比約為7.2%。關於此次融資的出資財團詳情，阿里向SEC提交的文件僅僅披露了中投公司作為領投方，其他投資人名稱未有披露。而據阿里之前的官方公告，此財團除了身為國家主權財富基金的中投之外，還包括國開金融、博裕資本、中信資本等，看來是這幾家共同“分食”了這7.2%的股權。

　　2012年8月31日，阿里集團再次發行了一批A系列可轉換優先股，融資16.88億美元，該等優先股可按照18.5美元/股的價格轉換為普通股(最終轉股數量為9124.32萬股)。此次融資的具體投資人，阿里集團的招股文件同樣未有披露。根據當時的媒體報道，投資人中包括了對沖基金、主權財富基金、共同基金等在內的12家國際機構。

　　此外，阿里集團還進行了一筆40億美元的債權融資，但並未披露參與此次銀團貸款的金融機構的具體名單。據阿里之前的官方公告，其中10億美元由中國國家開發銀行提供，另外花旗、瑞士信貸、德意誌銀行、巴克萊銀行等8家國際銀行合計提供了等額貸款。阿里集團的財報顯示，截至2013年末，其長期銀行貸款余額為302.26億元。

　　在完成了上述股權+債權的融資之後，2012年9月18日，阿里完成了對雅虎所持5.23億股普通股的回購，總計支付62.28億美元現金、8億美元優先股。2013年5月16日，阿里集團利用貸款所得的8億美元現金，贖回了雅虎所持的等額優先股。

　　回購完成之後，雅虎所持阿里的股票還剩余5.236億股，占比22.6%。根據2013年12月13日雙方修訂的回購協議，在阿里IPO之時，雅虎須進一步出售2.08億股(修訂前約定的數字為2.615億股)，此部分股票或者向公眾出售，或者由阿里集團回購。此次出售完成後，雅虎所持股權將僅剩3.156億股，持股比例將降至13%以下。

　　從“共和”走向“專制”

　　雖然馬雲基本完成了從雅虎的“贖身”，但隨著從雅虎回購的股權被註銷，原本作為第二大股東軟銀的持股比例相對上升，成為持股34.4%的第一大股東，同時，由於回購雅虎所持股權過程中，同樣引進了大量第三方股東，及至IPO前夕，馬雲團隊合計的持股比例僅為13%左右。為了實現馬雲等少數股東對企業的控制，他炮制出了一個“合夥人制度”。

　　阿里這個曾經被香港證監會拒之門外的“合夥人制度”，隨著其赴美IPO文件的公布而徹底浮出水面。

　　“合夥人制”—創新or倒退?

　　招股書稱，自創始人們1999年首次聚集在馬雲家中起，他們以及集團管理層一直秉承合夥人精神來運營和管理公司。2010年7月，為了保證公司的使命、願景和價值觀的可持續性，阿里巴巴決定將這一合夥人制度正式命名為“湖畔合夥人”，或稱為“阿里巴巴合夥人”。

　　目前，阿里的合夥人由28名成員組成，包括22位阿里集團管理層成員以及6位關聯公司及附屬公司的管理層成員。招股書並未披露這28位合夥人的具體名字，僅僅表示，阿里巴巴的合夥人成員是一個動態的組成。

　　合夥人的提名與選舉。現有合夥人可以提名新的合夥人，不過需要現有合夥人以一人一票的方式獲得3/4多數通過方可。新合夥人獲得提名的基本條件是：高標準的個人操守;在阿里集團或關聯公司任職至少5年;擁有突出的業績貢獻;高度認同公司文化，願意為公司使命、願景和價值觀竭盡全力。此外，為了使得合夥人的行為與公司股東利益保持一致，合夥人任職期間需要持有一定數量的公司股票。

　　合夥人的退出與罷免。馬雲與蔡崇信為永久合夥人，其他合夥人成員則在其離職或者退休時，自動失去合夥人資格。現有合夥人中(包括馬雲與蔡崇信)，如果遭到半數現有合夥人投票罷免，同樣也將失去合夥人資格。

　　合夥人的董事提名權。IPO之後，阿里集團的董事會成員將從目前的4人增加至9人，而馬雲控制的阿里合夥人將獲得其中5席的提名權。合夥人通過投票以簡單多數的方式選舉出董事候選人，如果阿里合夥人提名的某一董事候選人未獲得股東大會通過或者中途離任，合夥人有權委任另一名臨時董事，直到下一年股東大會召開。關於合夥人對董事提名權的規定，在IPO之後將寫入阿里集團的公司章程。而要修改公司章程中關於合夥人提名董事的條款，需獲得全體股東95%通過方可。

　　阿里的招股書披露，馬雲持股8.9%，蔡崇信持股3.6%，其余聯合創始人持股比例皆低於1%，按此計算馬雲團隊合計持股比例大約為13%。而阿里的最大股東軟銀持股比例高達34.4%，第二大股東雅虎持股22.6%，二者合計占股高達57%。通過合夥人制度及合夥人擁有的超半數董事提名權，馬雲團隊僅僅依托13%左右的股權，即實現了對董事會的絕對控制。

　　額外的控制權保障

　　不僅如此，馬雲在此基礎上還額外加了兩道保險—與雅虎及軟銀的股東協議以及與中投等投資人的股東協議。

　　根據招股書，在阿里集團IPO完成時，公司將同馬雲、蔡崇信、軟銀以及雅虎簽訂一項投票權協議。該協議將保證軟銀有特定的信息權，並有權向董事會提名一位董事。當軟銀持股低於15%時，其提名權將終止。

　　此外，軟銀還同意：1)在每年的年度股東大會上投票贊同阿里合夥人的董事提名人選;2)在沒有和馬雲及蔡崇信取得一致意見的情況下，不罷免任何阿里合夥人提名的董事;3)將所持股份超過總股本30%部分的投票權授出，以支持馬雲及蔡崇信的投票。

　　而馬雲和蔡崇信也將在每年的年度股東大會上，用其所擁有的投票權支持軟銀的董事候選人當選。

　　協議同時還約定，雅虎需在每年的年度股東大會上，投票支持所有阿里合夥人提名的董事以及軟銀提名的董事當選。

　　另外，根據馬雲與中投、中信資本、國開金融、博裕資本等股東(共計持股7.2%)的協議，這些股東作為一個聯盟，將會在投票中與馬雲保持一致，包括批準交易或建議，選舉或罷免任何董事，公司有關董事任免或董事會權力的公司章程修訂等。

　　這就意味著馬雲所控制的投票權，除了他自己和管理層團隊控制的大約13%投票權，還將包括軟銀授出的4.4%，外加中投財團承諾的7.2%，總計在25%左右。

　　馬雲“加冕”

　　當初阿里奔著香港去上市，因為港交所不允許同股不同權的“A/B股雙層結構”，馬雲才設計了所謂的“合夥人制度”，以達到其以少數股權實現對企業控制的目的。令人意外的是，美國資本市場原本就有A/B股制度，馬雲完全可以通過1:10之類的超級投票權設計來實現這一目的，但他並未采用，而是依然延用了自創的“合夥人制度”。

　　阿里集團官方的解釋是：不同於一般的將超級投票權的股份集中在幾個創始人手中的雙層股權結構，阿里巴巴的“合夥人制度”體現的是一個大集團合夥人的視野，這種治理結構，一方面可以保證團隊的創新能力，同時也確保了管理的持續性和穩定性，不會由於個別創始人的退休或者身份變動而影響到公司的運營。

　　實際上，無論是美股慣用的A/B股制度，還是阿里獨創的“合夥人制度”，最終目標都是“少數股東實現對企業的控制”。但相較而言，A/B股制度更加透明一些，因為創始人擁有多少超級投票權是明確的，股東大會上的投票過程也是公開的。而“合夥人制度”名義上有章可循，但實際運行中不可避免存在大量“人治”色彩，合夥人的人選如何、誰當選、罷免誰、該推選誰做董事候選人，凡此種種都將嚴重受到馬雲個人意見的左右。合夥人的投票，如何不陷入到“橡皮圖章”的境地呢?

　　此外，一個更為關鍵的區別是，A/B股制度僅僅賦予了創始人在股東大會投票上的特權，卻並無超越其股權比例委派董事的特權，而“合夥人制度”卻令創始人擁有了遠遠超出其持股比例的董事會成員委派權。在實際的企業運作中，真正提交到股東大會上去表決的議案畢竟是少數，多數都在董事會層面決策。因而，從控制權的實用性來看，控制董事會優於控制股東大會。

　　阿里的“合夥人制度”，一言以蔽之，即“以馬雲為首的合夥人控制董事會”這個規則永遠不能變，除非95%以上的股東否決這條，但持股8.9%的馬雲會自我否決嗎?

　　依靠“合夥人制度”，馬雲憑借少數股權獲得絕對控制權，意味著阿里集團不再是那個幾大“政黨寡頭”可以坐下來討價還價的“共和制國家”了，而是一個馬雲一人說了算的“王國”，馬雲最終完成了“加冕”。

　　治理結構缺陷下的估值折扣

　　若將阿里的合夥人式公司治理結構，與一個多黨執政的現代國家治理結構做類比，其本質則更加清晰。相當於在馬雲身為“總統”的“阿里帝國”，“國會”並不是由“多數黨”控制，而是由以馬雲為首的“少數黨”控制，而且是永久性控制。“少數黨”(相當於阿里合夥人)擁有對多數“國會議員”的提名權，其候選人即使被“全國投票”所否決，“少數黨”依然有權派遣“臨時議員”，任期直至參加下次“國會大選”。更為關鍵的是，“總統”對“少數黨”的控制是不透明的，馬雲表面是“總統”，實際已然是“陛下”。

　　一個國家如果在治理結構方面存在缺陷，那麽其主權信用在國際上通常會被降級。同理，如果一個公司存在治理結構缺陷，其公司價值同樣會被打折。

　　阿里集團究竟值多少錢?

　　隨著阿里IPO的臨近，各大研究機構對其估值可謂五花八門，從800億美元到2400億美元不等，這無疑顯示出外界對阿里估值的嚴重分歧。這其中的一個原因在於，沒有一家現有上市電商企業的模式與阿里集團完全一致—亞馬遜是自營式電商，阿里是平臺式電商，eBay也屬平臺式電商但收入來自收取賣家的成交傭金，阿里依托的則是類似競價排名的廣告模式。我們取阿里集團1500億美元的外界估值中位數，與其他互聯網巨頭做大致對比，來分析其估值合理與否(附表)。



　　先橫向對比亞馬遜與eBay，亞馬遜年收入高達744.5億美元，凈利潤僅有2.74億美元，但市值卻高達1400億美元;eBay年收入僅160億美元，凈利潤高達28.56億美元，但市值卻僅有650億美元，大大低於亞馬遜。

　　eBay雖然收入較亞馬遜低，但其盈利能力大大強於亞馬遜，其市值反而遠不及亞馬遜，說明華爾街更看中電商的規模因素。

　　相較而言，阿里的年收入81.23億美元，僅為亞馬遜的大約11%、 eBay的一半，但其凈利潤卻高達35.92億美元，是亞馬遜的13倍、eBay的1.26倍。按照華爾街傾向於規模指標的電商估值標準，阿里集團的估值不應高於eBay的650億美元，但考慮到阿里集團的超強盈利能力，以及平臺交易規模比亞馬遜及eBay的總和還要高，因而其估值應該有一定的溢價，或許1000億美元較為合理。

　　但如果進一步考慮阿里集團因為存在公司治理缺陷，其估值應在1000億美元的基礎上打一個折扣，約至800-900億美元。

　　因而，從與亞馬遜和eBay的橫向對比來看，阿里1500億美元的外界估值中位數，明顯是被高估的。

　　再來對比一下國內的BAT三巨頭。騰訊年收入99.89億美元，凈利潤25.72億美元，市值1540億美元，對應的市盈率為59.88倍，市銷率為15.42倍;百度年收入52.77億美元，凈利潤17.11億美元，市值650億美元，對應的市盈率為32.73倍，市銷率為10.61倍。

　　如果阿里取1500億美元的估值中位數，則其對應的市盈率為41.76倍，市銷率為18.47倍。阿里的市盈率估值低於騰訊而高於百度，這個市盈率倍數基本符合三家的實際實力高差。阿里的市銷率估值較騰訊及百度皆高出不少，從市銷率角度而言，阿里的1500億美元估值同樣也有虛“胖”的成分。綜合而言，以百度及騰訊作為參照，阿里1300億美元的估值是較為合理的。

　　如果把阿里集團的公司治理缺陷對應的折扣算入，阿里在BAT坐標中的估值，大約在1000-1100億美元。

　　其實，估值折扣不僅體現在其公司治理結構的缺陷方面，還體現在其詳細財務數據的不透明。例如，阿里集團最重要的兩個電商平臺—淘寶與天貓，招股書均未詳細披露各自的營收數據，而是歸總到一個名為“中國商務”的項目下，令外界無法進一步分析其各自的詳細情況。這顯然會妨礙估值的精確度。

　　此外，支付寶作為上市體系之外的資產，與阿里集團產生如此廣泛的關聯交易，而支付寶的詳情卻並未在招股文件中得到足夠充分的披露，其基本財務狀況是怎樣的?支付寶與淘寶、天貓等之間的關聯交易是如何定價的?外界皆無從獲悉。

　　如此龐大而複雜的資產打包上市，公司治理存在缺陷、關聯交易紛繁複雜、財務數據透明度有所欠缺，外界對其估值因此難免陷入盲人摸象的境地。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=112177

萬字長文起底阿里“政治體系”，千億鐵軍如何煉成？

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0919/145878.html

9月19日，阿里巴巴集團將在美國紐交所上市，按最新披露的發行價(68美元/股)，市值達1748億美元。

在競爭殘酷的商業世界里，每一個大公司的成功都並非偶然。阿里巴巴已經是一個大公司，他們在短短十幾年內，從零開始，到年收入數百億、交易額數萬億元，創造了“淘寶”、“天貓”等知名品牌，從某種意義上來說，說它開創了中國真正的電子商務時代也不為過。

\研究阿里巴巴成長的案例，是一件很有意義的事。實際上，阿里巴巴並不是最早做電子商務的公司，在創業過程中，其資本或資源與許多競爭對手相比也並不雄厚。阿里巴巴的獨特性在於，它的企業文化和團隊建設，為它提供了超乎尋常的執行力，並由此構建了它在電子商務領域的長久競爭優勢。阿里巴巴創始人馬雲曾對比過他和百度創始人李彥宏、騰訊創始人馬化騰的區別，他認為，如果要把公司的技術水平再往前推進5公里，李彥宏更強;如果讓這個公司一下子再增加200個產品，馬化騰更強;但是如果要讓每家公司增加2萬人，這兩位都沒有自己牛。他說：“人要是超過5、6個你可以自己管，要是超過500、5000，就要靠組織、靠文化”，而“我只對人感興趣”。

①團隊組織是一家企業的肌體，而價值觀是一家企業的基因和血脈，它們決定了一個企業的性格、特質和生命力，是決定一個企業能走多遠的內在力量。

在阿里的團隊建設過程中，阿里巴巴通過頗具創新性的中西結合的管理體系，把員工組織在一起，並在此基礎上保持專註，形成統一方向。在這一過程中，阿里巴巴逐漸形成了一套屬於自己的價值觀和企業文化，作用於企業的肌體，並在發展的過程中得到貫徹與保持，阿里巴巴和馬雲的前瞻性思維也是通過價值觀的落實在組織機構中得到體現，實現了組織形態和業務發展的不斷創新。

從18人到2萬人：阿里巴巴帝國的成長

阿里巴巴的組織成長，有幾個關鍵的時間節點可作為參照：一是初成立時的“十八羅漢”，如今這些人中有七個進入了阿里巴巴的持股合夥人團隊;二是2003年“非典”時期，阿里巴巴分出了一個七個人的小團隊秘密開發淘寶網，2003年5月淘寶上線，此後阿里巴巴迎來了快速發展期;三是2007年11月，阿里巴巴港交所上市以後，其團隊規模以每年數千人的速度增加，迅速成長為一個20000人以上的巨型公司;四是2012年，阿里巴巴從港交所退市，實現私有化之後的幾年，阿里巴巴的企業規模又進入了緩慢增長期，期間他們進行了多次架構調整和機構變革，力圖創造出一種新的，適合互聯網時代的組織形態。

為了更好地分析歷年來阿里巴巴集團的員工總數變化趨勢，我們選取了美國電子商務巨頭，也是阿里巴巴的主要對手之一eBay作為對照系。2013年，eBay的總交易額達到了2,120億美元，營收160.8億美元，利潤28.56億美元;而阿里巴巴的交易額為2,480億美元,營收79.52億，凈利潤35.61億美元。二者規模處於同一量級。值得註意的是，2012年以後，阿里巴巴雖然集團人數增長不多，但進行了大量並購和戰略投資，由於沒有公開資料佐證，所以這些因並購而新進入阿里巴巴集團的員工人數並未統計在內。

阿里巴巴歷年員工人數變化：
 
\阿里巴巴與eBay歷年員工人數對比
 
\資料來源：兩公司歷年財報及公開資料整理，其中2003年及2014年初數字為估算。
1999年創立之後的4、5年時間，是阿里巴巴組織體系和團隊逐步成形的時期，阿里巴巴由18個人發展為數百人，CFO蔡崇信等人的加盟，給阿里巴巴帶來了正規化的管理方式和先進的管理理念。

在阿里巴巴成立時18人的全體大會上，馬雲說了兩點：第一，誰都不要向親戚朋友借錢;第二，誰都別指望將來成功了憑資歷做高官，“你們只能做個‘連長’、‘排長’，‘團級’以上幹部得另請高明”。因為阿里巴巴要“做一個八十年的企業，一個全球性的網站”。

②盡管目前回過頭來，當初的18人中，除了他本人以外，已有兩人做到了總監一級。但至少證明馬雲從一開始就是按照一個很大的格局去建設自己的團隊。

把問題消滅在總監層

在組織不斷壯大的過程中，阿里巴巴強調“客戶第一，員工第二，股東第三”，這也形象地顯示出阿里巴巴組織“金字塔”服務的原則。

從職位上來說，阿里巴巴組織的人才結構，分為員工、Manager(管理者)、Director(總監)、VP(副總裁)、CEO等幾個層次，每個層次有不同的分工。

阿里巴巴的管理者(Manager)責任非常重，馬雲在公開場合講話，都是很溫和的，但對管理者會罵人，也會說臟字，而且越往上會罵得更厲害，甚至拍桌子。他對管理者的要求是，阿里員工憑什麽相信這個阿里巴巴的文化，要靠管理者的言行，所以會讓所有管理者相信你的員工，相信他們的能力。員工為自己幹，Manager為別人幹。當Manager之前要告訴他，昨天個人成功就是你的成功，明天別人成功才是你的成功，你願不願意走這條路，你是不是承擔得起這個職責?員工的未來在哪里，三年以後幹嘛，他需要什麽樣的成長，什麽樣的機會?這些都是管理者的責任。阿里內部有一種說法：“三年才能成為阿里人”，到了三年了，他就應該要被調動;不調動，要給他另外的成長;五年阿里人，就必須帶新人了，這些都要靠Manager來落實。實際上每一次阿里員工主動離職，對他的管理者都是一個非常大的考驗，因為這個管理者會受到非常大的質疑，來自於他的夥伴，以及人力資源部門，Manager首先是做人。

Director的職責是獲取各種資源，協同協調來做事情。這就像導演，需要整合一大堆資源，到各處找優秀人才湊起來。如果一名Director不去協同，就是第一大失責。

Director是中間的脊梁，今天阿里的總監們，除了是產品的owner以外，還得整合起整個公司橫向的任何資源，應該知道誰有、誰沒有。

而對於副總裁來說，就要關心在自己負責的這個領域里面，我做了哪些系統改造，讓組織更加有效率?以前哪些問題要完善?而且副總裁一定要明白客戶的需求，永遠專註客戶。
而到CEO這一層而，則要想辦法進行組織文化建構，做決策。在阿里巴巴的權責體系內，Manager搞清事實，盡職做事，問題到了Director消滅一層，到VP level再消滅一層。集團要做的是一個決策，比如要不要進入新市場。

夢想驅動：團隊成長的核心動力

其實，組織體系的“金字塔”只是表象，真正使阿里巴巴團隊與眾不同，並奠定了其後發展基礎的，是兩大要素：高遠的目標和極強的使命感。一家公司要想做大，不管由誰來運營，都會碰到協同的問題、新老員工職責的問題。是否能夠有效解決這些問題，決定了這家公司的團隊到底是一個組織還是一個“團夥”。

即使是今天，中國不少企業也還是沒有組織意識，還停留在團夥意識、個體戶思想。但是阿里巴巴和馬雲從一開始就把格局做得很大，這也是其能取得快速發展的重要因素之一。但是組織的建立也有壞處，那就是會導致效率低、官僚主義。組織不能過硬，組織非常剛硬就是黑社會;組織太松散，又會失去其意義。所以什麽時候松，什麽時候緊，組織靠什麽團結起來，就是需要思考的問題。而阿里巴巴的成功之處，就是找到了完善這個組織的一整套制度和文化，這使得人數越來越多的阿里巴巴有著遠超多數競爭對手的執行力，變得更加強大。

另一方面，阿里巴巴在很早的時候就確立了企業的使命：“讓天下沒有難做的生意”，不但自馬雲以下真正相信、反複強調，還始終堅持到現在，這也是使阿里巴巴團隊具有強大戰鬥力的動力源之一。

要想形成組織，一定要有紀律，更重要的是一定要有明確的遠景目標，組織必須靠共同的使命團結起來。只有這樣才能讓組織中的一部分人短時間內做出犧牲，服從於團隊的整體利益。馬雲經常強調，每個阿里巴巴的員工一定要有夢想。在阿里巴巴的建構中，組織是由使命、機構和一批有夢想的人組成，這樣的結構雖然簡單，卻很清楚。從而具有很強的凝聚力。

2000年，當美國《商業周刊》的記者在杭州一個居民區住宅里找到阿里巴巴，看著里面黑壓壓坐著20多個人、地上還滿是床單時，曾經非常吃驚，但也正是從這時起，阿里巴巴非凡的凝聚力和艱苦奮鬥的名聲開始被海內外媒體所知。

“大道至簡”，阿里巴巴是一家運用使命、願景、價值觀來帶領隊伍的公司，這也使其在起點上就有了更高的標準。

因為信任所以簡單

如果說，夢想是使一個團隊區別於“團夥”的靈魂，那麽，不同的公司在如何保障團隊的夢想上，則體現出了高下之分。阿里巴巴的成功之處在於，它有一個非常強勢的文化來保證夢想的落地。實際上，阿里巴巴的人把這種強勢文化稱為“阿里味兒”，意為只要靠嗅覺就能知道這個人是不是真正的阿里人。

馬雲曾說過：“阿里文化是你的選擇，你選擇了這家公司，就要融入進去。這家公司發展到今天這個樣子，它的文化確實很強勢，不是文化來包容你，而是你去適應這個文化，並且進入這個文化以後去完善它，去豐富它。”

曾有分析者認為阿里巴巴的文化不夠包容。據統計，阿里巴巴2007到2008兩年里，員工的“生存率”是67%，“糾結率”達60%。而據《創業家》&I黑馬、黑馬營了解，目前，阿里巴巴的工號是員工總數的兩倍以上，意味著歷史上超過一半以上的阿里員工都已經離職了。但馬雲則表示這樣“挺好”：“那是我們招人招錯了，這些人本來就不應該進我們的公司，應該早就把他們fire掉，不fire掉他是我們的錯。”

據黑馬營了解，阿里巴巴的強勢團隊文化中，有來自四大方面的基因：第一是來源於傑克·韋爾奇等大師的西方管理理念，比如分析問題的結果導向，構成了阿里巴巴團隊建設的根基;其次是來源於互聯網的基因，如開放，民主，合作等，決定了阿里巴巴的作風;第三是來源於我黨在革命過程中形成的組織經驗，政委體制是其代表，即培養幹部、培養人才、建設文化的HR體系與思路;第四是道家的思想傳承，如太極理念，在駕馭整個團隊的情緒和狀態上起到了指導性的作用。

而在這些基因的基礎之上，阿里也形成了一些屬於自身的創造，其中影響力最大的是兩條：“因為信任所以簡單”和“平凡人做非凡事”。

“因為信任所以簡單”，這句話最早是支付寶的核心文化，也是支付寶這個產品的核心文化。這句話理解起來沒有什麽難度，但卻非常耐人尋味。日常在人際交往中，無論是管理公司、處理員工關系、業務合作夥伴關系，更多的時候遵循的是“因為簡單所以信任”。日常管理中，人們都喜歡非常嚴密細致的規定和標準化體系化的流程，喜歡信服那些規定得清清楚楚，明明白白，有具體條條框框的事情，但是對於不確定的，不夠了解的，複雜的事情，總是心存疑慮。而阿里巴巴卻強調因為信任所以簡單，他們的解釋是阿里開創的事業是沒有人做過的，我們不是因為什麽而相信，而只是因為相信而相信，相信不是一種態度，而是一種選擇。這就難怪有人說阿里是一種“阿里教”。
這一點在文化落實的過程中其實非常重要。比如內部管理，每年晉升只有那麽幾個名額，為什麽別人升職我不升?在阿里巴巴就要打消這一懷疑，要相信選擇，相信大家的摸索、探索、試錯是有價值的，持續的付出一定會有應有的收益。在阿里巴巴，每一個員工第一次入職的時候，會花一個月做脫產的培訓——“百年阿里”。在培訓中，會有老員工用自己的經歷來證明這些東西不是虛的。阿里員工要相信客戶，盡管世上肯定會有行賄的，有假冒的，有鉆系統漏洞的，包括買家也有差評師，但要相信骯臟的，負面的東西一定是少數，要相信你的戰友和夥伴，只有信任才能換來信任。

另外，阿里巴巴特別強調平凡人做非凡事。相當長的時間里，阿里巴巴很排斥所謂的“精英文化”，反而特別強調對普通人，對平凡人的尊重，但也要讓人不斷挑戰自己的極限。阿里巴巴基本上每年年尾的時候要制訂第二年的計劃和目標，大家坐在一起討論明年的目標，如果某員工說能實現50%的提升，上級就會讓他想辦法實現60%，夢想的指標做到了以後獎金也會非常豐厚。據了解，2012年雙11的成功就是在這種情況下催生出來的，讓這些平凡的人認為我有能力，有潛力，在這個大平臺可以做出一些非凡事，是阿里巴巴的傳統。

除了這兩條大原則外，還有幾個子文化深刻地體現了阿里的創業公司特征：武俠文化、螞蟻文化和“倒立看世界”。

阿里的日常文化中能看到很多武俠文化的印記，比如每一個高管都有一個來自於武俠小說的“花名”，會議室分別叫“光明頂”、“黑木崖”等等。阿里巴巴推崇的武俠情節是平凡的人只要勤練武功，愛學習，還有一點行俠仗義，就能成為大俠。另外淘寶的員工叫“小二”，也是來源於武俠文化，強調一種服務心態，而管理者的服務對象則變為員工。

螞蟻文化則講的是以小絆大，不怕苦，不怕累。 倒立看世界，則是換個視角想問題，這個世界會很不一樣。淘寶所有新員工入職培訓，有一項考察內容，就是要看倒立有沒有練好。

對一家現代企業來說，講究科學，講究理性，講究效率，把勝利放在最重要的地位，一般是每個企業在團隊建設中都會貫徹的，但是平等、信任，尊重每一個人的感受，讓每一個人發揮更大作用——這些就不是每一個公司都能做到的了。阿里巴巴的武俠文化、螞蟻文化、倒立看世界，對很多創業公司都會有很大借鑒意義。

六脈神劍：價值觀的考核、激勵與培訓

按照政治經濟學原理，生產力決定生產關系，生產關系的發展又反過來促進生產力的發展。其中生產關系就是組織形態和文化價值觀。在阿里巴巴的團隊建設中，確保其文化落地的，是其價值觀的指引，而阿里巴巴又建立了一整套考核、激勵和培訓系，保證價值觀的貫徹。馬雲曾經說過：“如果把使命作為我們的目的地，價值觀就是高速公路上的紅綠燈、雙黃線、斑馬線。而KPI則是里程表，這些遊戲規則，就是按照價值觀來制定的，否則我們就是一批烏合之眾。”

2001年的集團戰略工作會議上，阿里巴巴將其價值觀體系概括為“六脈神劍”，作為“制度化”建設提出，使之成為一個可以訴諸文字的"基本法"。並在之後的發展過程中逐漸完善。

阿里巴巴價值觀的六脈神劍體系：

 
\在“六脈神劍”當中，最上面的是“客戶第一”，阿里的文化價值觀以客戶為中心，這也是核心判斷標準，與使命有關。據了解，在阿里，每年2月份會有2個星期左右的時間，各個部門的負責人跟馬雲等人匯報，這一年幹了什麽，明年怎麽幹。馬雲從來沒有問過“你們賺多少錢”?從來問的都是“誰是你的客戶，你給客戶帶來什麽價值，為什麽別人不能給這個客戶帶來價值”，永遠是這三個問題。如果在給客戶帶來特別大價值但是短期內賺不到錢，和給客戶帶來價值稍小但是在短期內能賺很多錢之間，阿里巴巴永遠選擇前者。

六脈神劍的第二層，強調的是個體與環境的關系——團隊合作和擁抱變化。其實許多創業公司都強調這兩點，但是阿里的特點就在於說到做到。阿里巴巴的團隊合作強調共享共擔，平凡人做非凡事。積極融入團隊，樂於接受同事的幫助，配合團隊完成工作。團隊合作在阿里已經不再是老板要求的團隊合作，而是人和人互相之間隨時隨地會互相觸發發生的一種團隊合作。比如在淘寶團隊中，有一種項目叫“水簾洞項目”。就是白天日常工作之外，幾個員工自己商量的項目，利用晚上開始幹。弄好了之後跟老板商量，給一些運營資源，做一些測試。阿里巴巴的很多創新就是這樣出來的。擁抱變化也是如此，因為創業公司業務發展特別快，所以變化是必須的。而阻礙變化的最大困難不在於業務，而在於組織變得越來越缺乏彈性。而阿里巴巴從文化上就主動推進變化。比如他們有一個轉崗機制，只要員工在本崗位幹滿一年就可以轉崗，老板也不能阻攔。在2012年2月份，阿里曾經做過一次大輪崗，20多個VP級的高管，在沒有提前通知的情況下一夜之間全部換崗，形成的組織架構有一個說法叫“七劍”，即七個集團的子公司。但這一體系只運行一年時間不到，在2013年初，阿里巴巴進行了一次架構調整，忽然變成25個事業部。做任何一次這樣子的調整，涉及到的員工都是上萬。但是整個調整期基本上在一個月之內全部完成。而業務的銜接，基本上只有兩個星期，通知到人，交接的時間只有一個星期。而阿里經過好幾次的人事大變動，基本上整個變動完成不會超過一到兩個星期，全部要到崗，新到崗的人員，必須把所有的業務關系，匯報關系，戰略的制訂落實，最多只有一個星期交接，然後馬上進入工作狀態。在執行力這一塊，非常讓人驚訝。這個企業的效率是這麽多年一直持續訓練，持續細化的結果。

“六脈神劍”的第三層激情、誠信和敬業則是阿里巴巴對於員工行為方式的要求。其中誠信要求誠實正直，言行坦蕩，表里如一。阿里巴巴對於誠信的要求極為嚴格，任何員工收受賄賂或虛假報銷，哪怕只有幾十元，都會被開除，像這樣的例子有很多。激情則要求阿里員工樂觀向上，永不放棄，喜歡自己的工作，認同阿里巴巴企業文化;始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響並帶動同事和團隊;不斷設定更高的目標，今天的最好表現是明天的最低要求。而敬業則強調專業執著，精益求精，直到做到遵循但不拘泥於工作流程，化繁為簡，用較小的投入獲得較大的工作成果。

在阿里巴巴看來，核心價值觀念的傳承是非常重要的，不但能把創始人的東西繼承下來，化成職業經理人自己的東西，更要變成全體員工思維的習慣，變成血液的一部分。所謂核心價值觀的“六脈神劍”，支配阿里巴巴的一切行為，是公司DNA的重要部分。因此，在有關雇傭、培訓和績效評估的公司管理系統中，阿里巴巴都融入了這六個核心價值觀。當新員工加入阿里巴巴時，他們要在杭州總部參加為期兩周的入職培訓和團隊建設課程，該課程的重點集中於公司的遠景目標、使命和價值觀。而且，在定期的培訓課程、團隊建設訓練和公司活動中還要強化這些內容。在阿里巴巴，有一個全體員工都能夠自由發言的論壇，就叫“阿里味兒”，馬雲經常會在阿里味兒寫一些東西，所有員工都可以在下面點評。阿里味兒唯一的原則，就是不能刪帖。阿里巴巴盡量營造一種開放簡單的溝通氛圍，能夠有盡量多的信息分享。

而且阿里巴巴也將價值觀考核從更偏文化理念的傳道，落實到可承載、可量化評估，可以科學記錄評估，並且深度挖掘的體系。如今，阿里巴巴把這套價值觀考核體系做入了KPI系統，在整個體系里占了考核的50%，與員工的晉升、年終獎、整體公司評價，保證授予的期權掛鉤。阿里的文化與價值觀，看上去像一個抽象的東西，但是最後的落地，有一套最科學的方式來保證它的執行。值得註意的是，阿里巴巴的這套考核體系是遞進關系的，只有做到低級標準，才能進一步打分，而價值觀不合格的人，則基本在阿里不會再有發展前途。

價值觀考核內容及評價標準
 
考核項目 評價標準
價值觀考核
︵
總分
30
分
︶		 客戶第一 尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象 微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題 與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉 站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎上，最終達到客戶和公司都滿意 具有超前服務意識，防患於未然
分值5 1 2 3 4 5
團隊合作 積極融入團隊，樂於接受同事的幫助，配合團隊完成工作 決策前發表建設性意見，充分參與團隊討論；決策後無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持 積極主動分享業務知識和經驗；主動給予同事必要的幫助；善於利用團隊的力量解決問題和困難 善於和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現“對事不對人”的原則 有主人翁意識，積極正面地影響團隊，改善團隊士氣和氛圍
分值5 1 2 3 4 5
擁抱變化 適應公司的日常變化，不抱怨 面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合 對變化產生的困難和挫折，能自我調整，並正面影響和帶動同事 在工作中有前瞻意識，建立新方法、新思路

 		 創造變化，並帶來績效突破性地提高
分值5 1 2 3 4 5
誠信 誠實正直，言行一致，不受利益和壓力的影響 通過正確的渠道和流程，準確表達自己的觀點；表達批評意見的同時能提出相應建議，直言有諱 不傳播未經證實的消息，不背後不負責任地議論事和人，並能正面引導 勇於承認錯誤，敢於承擔責任；客觀反映問題，對損害公司利益的不誠信行為嚴厲制止 能持續一貫地執行以上標準

 
分值5 1 2 3 4 5
激情 喜歡自己的工作，認同阿里巴巴企業文化 熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失 以積極樂觀的心態面對日常工作，不斷自我激勵，努力提升業績 碰到困難和挫折的時候永不放棄 ，不斷尋求突破，並獲得成功 不斷設定更高的目標，今天的最好表現是明天的最低要求
分值5 1 2 3 4 5
敬業 上班時間只做與工作有關的事情；沒有因工作失職而造成的重複錯誤 今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程 持續學習，自我完善，做事情充分體現以結果為導向 能根據輕重緩急來正確安排工作優先級，做正確的事 遵循但不拘泥於工作流程，化繁為簡，用較小的投入獲得較大的工作成果
分值5 1 2 3 4 5

考核說明

① 員工自評或主管/經理考評必須以事實為依據，說明具體的實例;
② 如果不能達到1分的標準，允許以0分表示;
③ 只有達到較低分數的標準之後，才能得到更高的分數，必須對價值觀表達從低到高逐項判斷;
④ 小數點後可以出現0.5分;
⑤ 如果被評估員工某項分數為0分、0.5分或者達到4分(含)以上，經理必須註明事由。
(3)考核周期及程序
① 每季度考評一次，其中價值觀考核部分占員工綜合考評分的50%;
② 員工先按照30條價值考核細則進行自評，再由部門主管/經理進行評價;
③ 部門主管/經理將員工自評分與被評分進行對照，與員工進行績效面談，肯定好的工作表現，指出不足，指明改進方向。
在阿里巴巴內部，業務能力很強而價值觀不合的人被稱為“野狗”，業務能力不強而價值觀較合標準的人被稱為“小白兔”，“小白兔”會得到更多的機會成長，而“野狗”卻一定不能留下。

阿里巴巴的價值觀評價結果：
 
\另一方面，阿里巴巴非常鼓勵員工進行各種嘗試，盡管這會造成一定的資源浪費，但是阿里內部也有一個信用機制，如果某個員工提的項目失敗了，他的信用分會被降低，這就保障了資源不會被無限浪費。為了保證價值觀的落實，除了考核激勵和機制保障之外以外，阿里巴巴也非常重視培訓。大約2005年開始，阿里巴巴著力在公司內部逐漸打造了一整套的培訓體系，像"阿里黨校"、"阿里夜談"、"阿里課堂"，還有"百年大計"、"百年誠信"、 "百年阿里"，這里既有公司的發展理念、價值觀體系的培訓，也有對工作技能方面的培訓。阿里巴巴有兩套人才發展體系，一套體系是專家路線，程序員、工程師，某一個專業領域的人才;另一套體系就是搞M路線，即管理者路線，從M1到M10，把每一個層級的評判能力全部細分，它的能力表現是什麽，要達到什麽樣的層級，全部有一個細分的體系。這樣就實現了整個人力資源體系的科學化。

阿里的未來是圓的

對於每一個公司來說，也許介紹其組織體系架構都是團隊建設中最明晰的部分，但在阿里巴巴，這卻恰恰是最難以被描述的一個部分，這一方面是因為阿里巴巴的組織體系總是在變化，另一方面也是因為阿里巴巴正在構建一種面向未來的組織體系，而這一體系現在還很難說已經成形。

阿里巴巴曾提出過一個理念：互聯網公司必須是圓的。互聯網本身生產力是網狀經濟，它不是一個垂直經濟，最能促進網狀經濟發展的就是網狀、圓形的環境。這也與管理學大師德魯克的觀點不謀而合。德魯克在1988年就曾經預言，由於信息技術的普及，20年後的典型大企業，其管理層級將不及今天的一半，管理人員也不及今天的1/3。在這樣的企業中，工作將由跨部門的專家小組來完成，協調與控制將更多地依賴雇員的自律意識。而20多年後，阿里巴巴正在朝這樣的企業邁進。

正如前文所述，在2012年2月份，阿里曾經做過一次調整，形成的組織架構叫“七劍”，即七個集團的子公司。但這一體系只運行一年時間不到，在2013年初，馬雲通過郵件宣布,將阿里巴巴拆分為25個事業部(BU)。盡管後來的發展並不能說盡如人意，但是阿里通過分拆自己，可以說是其對“用互聯網思想管理公司”的一次探索。

在阿里巴巴集團擔任總參謀長的曾鳴，是架構調整的參與者之一。在他看來，對於阿里未來管理變革的構想，可以分為三個層面：第一，通過相對開放、緊密、互動的溝通，始終保持阿里對於自身使命願景和文化的強烈共識。第二，實現工作平臺的逐步成熟，最終找到一種互聯網的工作方法，承載高頻率的深度互動。第三，在這個過程中演化出不同的組織方式，比如內部員工可能會自由流動，可能會有人豎一個旗桿要做某件事，就招來了十幾個人，公司內部會有更多的小單元出來。曾鳴認為，做互聯網很重要的一點是需要對不確定性有高度的容忍度，敢於失控。

在阿里巴巴的發展藍圖中，未來是要運營這家企業，而不是管理這家企業，管理是自上而下，而運營是大家一起努力，讓整個系統轉起來，讓它越來越變成一個“自組織”，有自己的能量，有自己的協同方式。傳統自上而下的組織形式，它的特點是控制、命令，管理工具是做計劃、預算。今後會慢慢變成靠激發、鼓勵、指明方向、自下而上的方式，從所謂的整合資源變為資源聚合。就像太陽在銀河系，太陽又有自己的衛星體系，有一種內在的能量讓它們更好地運作。

這一點體現在組織上，就是阿里正從原來的金字塔結構變成一個更生態型的組織。從一個非常確定的世界走向一個網狀、不確定的世界。

2012年，淘寶曾開過一個三天的會，開會前時任淘寶CEO的三豐(姜鵬)說，希望開過三天會後，能知道淘寶三年之後在幹什麽?但開完會後，他說，現在我不知道淘寶三年之後會幹什麽了。

很多東西，理念上的認同並不難，但要真正做起來，還要一點一點向前摸索。

附註：
①2013年3月22日，在阿里巴巴舉行的華夏同學會第20次會議上，馬雲的演講。
本文由《創業家》&i黑馬記者張九陸根據黑馬營學員歷次參觀學習阿里巴巴的資料梳理而成。

 

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劉強東4000字長文：縱論O2O與電商的未來

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0601/149940.html

黑馬說：在O2O與電商風雲際會的關口，作為中國最大的B2C電商創始人，劉強東如何判斷大勢？

在近期為《富甲美國》再版所寫的序言中，劉強東闡述了自己對O2O發展的觀點，對大數據的思考，對“互聯網+”的認識，以及對電商未來的展望。在文中，劉強東將京東對比世界500強第一的沃爾瑪。他說，“只要你認為自己做的事情能給客戶帶來價值，你就堅定地走下去，不要回頭！”


\京東創始人劉強東


文 | 京東創始人  劉強東


我曾經說過，除非有一天，大家需要的所有商品都能直接3D打印出來，並傳送到家，否則零售商存在的意義，就是不斷提高效率，降低中間環節的費用，為消費者創造價值。這其實正是京東構建的自營電商體系所努力追求的。我們自建倉儲物流、減少中間環節，就是希望以更低成本、更低的損耗，為消費者帶來更低的價格、更大的價值。

當然，就像沃爾瑪曾遇到的來自“體系”方面的幹預一樣，京東這種效率的提升，一開始也受到了來自傳統經銷系統的壓力。而沃爾頓（沃爾瑪創始人）對類似批評的回擊，也給了在這個方向上探索的京東很大的鼓勵。他直言不諱地指出：我們只對顧客負責，只有顧客滿意了，你的飯碗才有保障，沒有人該對別人的生計負責。

同樣，正因為自信自己的商業模式是經過檢驗的、能為顧客創造價值的，京東才能坦然面對成長過程中諸如“傻大黑粗”、“資金鏈斷裂”等等誤解和質疑。有意思的是，考察沃爾瑪的崛起之路，我們發現，這種誤解和指責，有時候對一種新的零售模式是有利的，它讓沃爾瑪得以在沒人註意的情況下迅猛發展，一飛沖天，也讓京東在不被理解的情況下，打造了獨特的、他人難以超越的競爭優勢。

沃爾頓先生驕傲地說，還沒有任何一個競爭對手能夠以沃爾瑪這樣的效率經銷如此數量的商品，也不能把結構成本降低到像沃爾瑪這麽低……今天的京東也可以自豪地說，我們在庫管理的品種是傳統大型零售機構的將近100倍，我們將傳統的零售行業成本降低了50%。

大道至簡，殊途同歸，沃爾瑪的先行實踐給了我們更多的信心。但也正是基於對自身商業模式的信心，我甚至不像老沃爾頓那樣，花那麽大的精力去研究競爭對手。今天，我考慮更多的是，迅速壯大起來的京東，在保持我們引以為傲的高效，在電商行業以無遠弗屆的架勢打破區域限制，迅猛地擴展自己版圖的時候，我們怎樣繼續保持與顧客的親密距離，及時感知顧客訴求，滿足顧客的需要。

一如二十年前，年逾古稀的沃爾頓對自己的繼任者的提醒：當沃爾瑪達到千億美元銷售額的時候，是不是還能像它應該做到的那樣高效運營呢？是不是分成5家銷售額200億美元的公司會更好呢？

沃爾瑪的發展給了我們尋找答案的方向。在沃爾頓先生去世之前，沃爾瑪的銷售額剛剛突破400億美元，今天，其零售額已經超過了4700億美元（2014財政年度），在全球擁有超過10000家商場，管理著超過200萬的員工。

但足以告慰沃爾頓的是，沃爾瑪仍舊是全球運營效率最高的零售企業之一，在數十年間保持了持續的盈利，是名副其實的世界第一大零售商。

沃爾瑪突破了規模不經濟的魔咒，秘密也許在於，伴隨這一零售帝國崛起的核心理念，仍然是沃爾頓先生二十年前總結的：沃爾瑪能一直保持良好的勢頭，一定是因為不斷滿足了顧客的需求，經理層不斷地激勵、關心員工，團隊精神、家族情誼、踏實務實的敬業精神以及對零售事業澎湃的激情，在新的時代得以傳承和發展。

而上述理念不是沃爾頓憑空想出來的，“完全是我們自紐波特時期就一直在做的每一件事情催生的產物——它經過了20年的醞釀”，並最終在書中沈澱為零售業經營的六大方法與十大原則。

這些原則和方法看似簡單，卻有著無數的細節組成，擁有無比豐富的內涵，其最初也許成型於沃爾頓一次巡店思考所得，也可能誕生於沃爾瑪的一次促銷，一次偶然的商品陳列組合，一名店員的靈光閃現……被沃爾頓事無巨細地記錄在了隨身攜帶的小黃本上，而隨著沃爾瑪帝國的壯大，小黃本最終成為一部獨一無二的零售業寶典。

每個零售業的操盤者都知道，零售就是細節。今天，沃爾瑪的“小黃本”對包括京東在內的零售企業仍然具有極其重要的啟發意義。

也許有人會說，時移世易，互聯網等新技術的日新月異極大地改變了傳統零售的面貌，沃爾頓在美國小鎮積累的經驗，還能適應今天飛速變化的商業現實嗎？

我想說的是，商業零售是伴隨人類社會數千年演進的系統，有其自身規律，任何新興技術必須在遵循零售業客觀規律的前提下，才能真正發揮其應有的作用。今天炙手可熱的“互聯網+”，絕不意味著互聯網對包括零售在內的傳統產業的完全顛覆，而是要在工具意義上找到提升傳統行業效率的有效契合點。

即使有一天，所謂“奇點”來臨，我相信，人的因素仍然會在包括零售在內的服務領域，發揮不可替代的作用。正如沃爾瑪在商業零售中較早地擁抱了計算機等現代技術，但是老沃爾頓更加明白，“沒有整個系統中所有那些盡心盡力的員工和卡車司機，那些計算機、激光制導配送中心都是沒有用的”。

而且，由於沃爾頓先生一直致力於“確保變化是沃爾瑪文化中必不可少的一部分，有時甚至為了改變而改變”，加之，其創立的沃爾瑪在現代商業潮流下進行的龐大而精深的商業實踐，使得在此基礎上形成的沃爾頓抑或是沃爾瑪的商業思想，具有了足以燭照未來的洞察力。

以沃爾瑪的商業探索為觀照，考察今天中國電子商務乃至零售業發展的未來，也許能讓我們對整個行業發展多一份敬畏與冷靜，少一份改天換地的浮躁與虛妄。

我們可以通過沃爾瑪來看今天中國的農村電商。沃爾瑪崛起於二戰和朝鮮戰爭之後，大量的美國年輕人開始湧向城市尋找工作機會，但他們中的大多數，真正落腳的居住點往往在郊區，加上汽車的普及，美國州際公路網的形成，美國商業零售版圖開始發生變化，郊區小鎮顧客的強烈需求，使得沃爾瑪的誕生成為可能。

沃爾瑪發展之初曾經被指責為“美國小鎮商業之敵”，我認為這是一個偉大的批評，因為它顯示沃爾瑪參與並主導了美國小鎮的商業系統重構，並最終因為秉持讓社區居民生活更美好的理念，而在小鎮紮根壯大，並從美國小鎮走向了全世界。

任何偉大的商業實踐，必然順應了時代的發展。今天，中國的城鎮化進程正在加速，而在中國的電子商務領域，隨著城市市場競爭的逐漸飽和，電商下鄉成為熱點。各大電商的觸角開始伸展向基層縣鄉，乃至農村的田間地頭，未來必然也面臨著與當地商業系統的沖突與融合。當年的老沃爾頓先生，本身就是一個小鎮的居民，沒有人比他更了解自己的鄰居們需要什麽樣的零售服務。

中國的電商以什麽樣的姿態下鄉呢？我們這一代人，很多都是農村出來的，急於大刀闊斧地改變家鄉的面貌。但是居高臨下的反哺，情懷悠遠的鄉愁，一廂情願的改造，恐怕都解決不了問題。面對長期被市場忽視的“凍土”，需要我們真正俯下身去做細致入微的探察，以感同身受的責任感，去做耐心的基礎商業建設。

我還從沃爾頓先生的講述中，看到了對今天O2O實踐的啟發。在沃爾頓寫這本書的時候，沃爾瑪已經是一個覆蓋全美的超級零售巨無霸。但是沃爾頓卻說：“一名精明能幹的五金店主能把我們打得落花流水，只要他想好自己要怎麽做，並決心同沃爾瑪對抗到底。”這不是謙虛，因為，同樣以一個小店起家的沃爾頓明白，一家獨立經營的小店店主，如果能親自迎接每一位顧客，親自操作收銀機，讓每一個你所在社區的居民知道，你有多感謝他們，就建立了無可取代的競爭優勢，這是像沃爾瑪這樣的巨型商業系統無論怎麽效仿都做不到的。

沃爾頓先生描繪了一個小店消費的溫馨場景。我想，這樣的小店在生活節奏日益緊張的今天，對消費者還是有著致命的吸引力。最近，在電商領域有個說法，“得場景者得天下”。O2O的關鍵就是連接線上線下後的消費場景重塑。場景是立體的、多維的，這就意味著，在簡單的快捷、方便之外，必須設計更加有溫度、有情感的聯系。一段時間以來，京東開始嘗試在自營的配送體系上，嫁接更加豐富的附加服務。我相信，以自營體系為依托，連接著消費和供應的兩端，在探索O2O的嶄新場景上，我們有著先天的優勢，並走在正確的道路上。

還有，今天很多做互聯網商業探索的人，言必稱“大數據”，似乎唯有如此，才顯得有前瞻、有高度。但如果你讀過這本書就會發現，依靠大數據基礎，對上遊生產鏈條做柔性改造，乃至反向定制，沃爾瑪在上個世紀80年代就開始玩了。

彼時，沃爾瑪與寶潔聯手成立了一個合作團隊，以期建立一種全新的“供貨商—零售商關系”。基本合作模式就是通過計算機來共享信息。寶潔公司運用沃爾瑪的銷售和庫存等大數據，制定自己的生產和發貨計劃，效率大大提高，成本大大降低，從而沃爾瑪的銷售價格也大大降低，最終惠及消費者。

也許，以今天的眼光來看，當時這種反向定制，還是比較初級的，但這種合作更宏觀而現實的意義在於，制造商和零售商從彼此博弈的對抗性關系，轉變為共同致力於更好地服務消費者的夥伴關系。對於正在面臨轉型升級的中國制造業企業而言，我相信，這才是踏上互聯網快車道的正確姿勢。今天，沿著這樣的思路，京東在智能產業的開放性探索，希望能幫助到更多的制造業企業。

當然，對我來說，沃爾瑪最讓人尊敬的還是其已經自在於普通人的生活當中，成為人們生活方式的一個組成部分。當老沃爾頓如數家珍般地念叨，沃爾瑪為美國人的生活帶來了哪些改變、創造了哪些價值，也許道出了許多零售從業者的終極夢想，對致力於成為國民企業的京東而言，同樣有著莫大的鼓舞。

我希望京東的員工，或有誌於零售業的年輕人，可以將這本書作為認識零售業的入門著作，當然，你也可以走進身邊的一家沃爾瑪去好好觀察，潛心體會。

不瞞你說，零售業的秘密都在沃爾瑪的貨架上。\版權聲明：本文為劉強東為《富甲美國：沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓自傳》一書所做序言，該書由江蘇文藝出版社出版。i黑馬版權所有，如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。
 

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